ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE
ENDRING SOM NORMALTILSTAND ØKT INTERDEPENDENS INTERNASJONALISERING/GLOBALISERING HANDEL MIGRASJON TEKNOLOGISK ENDRINGSTAKT FRA EDB TIL IKT TIL AI «MOTERIKTIG» ENDRING SOM «DET MODERNE»
STADIG VIKTIGERE Å INITIERE ENDRING GJENNOMFØRE ENDRING STYRE ENDRING ENDRINGSLEDELSE
HVA ER ENDRING? ENDRING HAR FUNNET STED NÅR ET OBJEKT UTVISER FORSKJELLIGE TREKK PÅ TO ULIKE TIDSPUNKT SENTRALE BEGREPER: TID OBJEKT
MODELL FOR ENDRING INNHOLD OG OMFANG AV ENDRING ORGANI- SASJON ORGANI- SASJON TID TIDSPUNKT 1 TIDSPUNKT 2
ENDRING OG STABILITET ENDRING KREVER STABILITET FOR AT ENDRING SKAL SIES Å FUNNET STED, MÅ VI KUNNE UTVISE FORSKJELL MELLOM TO STABILE TILSTANDER MODELLEN ER MANGELFULL: PROSESS KONTEKST
PROSESS HVORDAN SKJER ENDRINGEN FRA EN TILSTAND TIL EN ANNEN HVILKE AKTØRER OG HANDLINGER DRIVER ENDRINGEN
MODELL FOR ENDRING INNHOLD OG OMFANG AV ENDRING ORGANI- SASJON PROSESS ORGANI- SASJON TID TIDSPUNKT 1 TIDSPUNKT 2
KONTEKST INNENFOR HVILKE RAMMER FINNER ENDRINGEN STED HVA KJENNETEGNER ORGANISASJONEN? HVA KJENNETEGNER OMGIVELSENE?
MODELL FOR ENDRING KONTEKST INNHOLD OG OMFANG AV ENDRING ORGANI- SASJON PROSESS ORGANI- SASJON TID TIDSPUNKT 1 TIDSPUNKT 2
DRIVKREFTER HVORFOR ENDRE? ORGANISASJON = STABILITET HVA ER DET SOM GJØR DET NØDVENDIG Å BEVEGE SEG BORT FRA DEN STABILE SITUASJONEN INDRE OG YTRE PRESS
MODELL FOR ENDRING KONTEKST INNHOLD OG OMFANG AV ENDRING DRIV- KREFTER ORGANI- SASJON PROSESS ORGANI- SASJON TID TIDSPUNKT 1 TIDSPUNKT 2
EN KONSEPTUELL MODELL DRIVKREFTER (HVORFOR?) INNHOLD (HVA?) OG OMFANG (HVOR MYE) STRATEGI/ LEDELSE PROSESS (HVORDAN?) KONTEKST (HVOR?)
DRIVKREFTER HVORFOR ENDRE?
FOKUS PÅ PLANLAGT ENDRING DREVET AV ET ØNSKE OM Å OPPNÅ NOE (FORBEDRING) LØSE ET PROBLEM ELLER UTNYTTE EN MULIGHET DREVET AV MÅLSETTINGER
PLANLAGT ENDRING DET LAGES EN ANALYSE DET SETTES NOEN MÅL (ØNSKER, KRAV) DET UTARBEIDES NOEN LØSNINGER DET DEFINERES NOEN VIRKEMIDLER VIRKEMIDLENE TAS I BRUK (IMPLEMENTERING) RESULTATER MÅLES OG VURDERES
LOGIKK PROBLEM/ MULIGHET MÅL/ KRAV LØSNING/ VIRKEMIDLER IVERK- SETTING MÅLING/ EVALUERING
UTFORDRING 1: ULIKE VIRKELIGHETSFORSTÅELSER ORGANISASJONER SOM SOSIALE SYSTEM BESTÅENDE AV MENNESKER ET MANGFOLD AV SYNSPUNKTER, OPPFATNINGER OG MENINGER
MANGFOLD MAN EKSPONERES FOR «ULIKE VIRKELIGHETER» ULIKE ARBEIDSSTEDER ULIKE JOBBER/OPPGAVER ULIKE NIVÅER MAN SER «VIRKELIGHETEN ULIKT» ULIK BAKGRUNN ULIKE PRIORITERINGER
FORTOLKNING DRIVKREFTER SLIK DE ER FORTOLKNING DRIVKREFTER SLIK DE OPPFATTES
UTFORDRING 2: ULIK VEKTLEGGING KAN VÆRE ENIGE I VIRKELIGHETSBESKRIVELSE MEN KAN LIKE ELLER MISLIKE DEN I ULIK GRAD DET SOM ER RIKTIG FOR ORGANISASJONEN TRENGER IKKE VÆRE GODT FOR DEN ENKELTE UENIGHET BASERT I INTERESSER
UTFORDRING 3: KAUSALITET GÅR PÅ VALG AV TILTAK UKLAR KAUSALITET IKKE: HVIS X, SÅ Y MEN: HVIS X, SÅ MULIGENS Y I TILLEGG ENDRES KAUSALE RELASJONER OVER TID
PLANLAGT ENDRING TAR UTGANGSPUNKT I «NOENS» OPPFATNING AV VIRKELIGHETEN TAR UTGANGSPUNKT I «NOENS» LØSNINGER TAR UTGANGSPUNKT I «NOENS» PREFERERTE VIRKEMIDLER
«NOEN» PLANLAGT ENDRING ALLTID DREVET AV ENDRINGSAGENTER DISSE ER IKKE «ALLE» JO STØRRE OG MER KOMPLEKS ORGANISASJON, JO MER OMFATTENDE ENDRING DESTO STØRRE SANNSYNLIGHET FOR AT «NOEN» IKKE REPRESENTERER «ALLE»
LOGIKK PROBLEM/ MULIGHET MÅL/ KRAV LØSNING/ VIRKEMIDLER IVERK- SETTING MÅLING/ EVALUERING «NOENS» ANALYSE «NOENS» ØNSKER «NOENS» KAUSALITET «NOENS» PLANER «NOENS» KRITERIER
INNHOLD OG OMFANG HVA OG HVOR MYE?
ENDRING KAN VÆRE SÅ MANGT «OMORGANISERING» (STRUKTUR) «OMFORDELING» (RESSURSER) NY TEKNOLOGI (MASKINER OG HARDWARE) NY KUNNSKAP (UTDANNING OG OPPLÆRING) «HOLDNINGSENDRING» (KULTUR)
DET ENDELIGE MÅLET ENDRE ATFERD: INDIVIDUELLE HANDLINGER SAMHANDLING I GRUPPER SAMHANDLIG MELLOM GRUPPER/ORGANISASJONER FOR Å ENDRE (FORBEDRE) RESULTAT: ØKONOMI (PRODUKTIVITET OG EFFEKTIVITET) KVANTITET KVALITET
ENDRINGENS INNHOLD STRATEGI OG STRUKTUR ENDRINGS- INITIATIV ATFERD RESULTAT KULTUR
FORMELLE ELEMENTER STRATEGI * MARKEDER, PRODUKTER, PRIS, MARKEDSFØRING, LOKALISERING STRUKTUR * ARBEIDSDELING/OPPGAVER * BESLUTNINGSMYNDIGHET PROSESSER * RUTINER OG PROSEDYRER
UFORMELLE ELEMENTER ORGANISASJONSKULTUR * GRUNNLEGGENDE VERDIER * NORMER FOR OPPTREDEN OG SAMHANDLING * SYMBOLER - RITUALER
INNHOLD OG TID FORMELLE ELEMENTER KAN ENDRES RASKT UFORMELLE ELEMENTER TRENGER TID FOR Å ENDRES * MAN MÅ LÆRE NYE VERDIER OG NORMER * SOSIALISERINGSPROSESS
HVA ER ENDRINGENS OMFANG? JUSTERING AV NOE MAN ALLEREDE DRIVER MED (FININNSTILLING) ET NYTT TILLEGG TIL DET MAN DRIVER MED (UTVIKLING) FORLATE NOE MAN HAR DREVET MED (AVVIKLING) NOE I STEDET FOR DET MAN DRIVER MED (BRUDD)
BEGGE TYPER ENDRING ORGANISASJONER GÅR GJENNOM ULIKE FASER OFTE KNYTTET TIL VEKST ORGANISASJONERS LIVSLØP PERIODER MED RELATIVT STABILITET (JUSTERING) KRISEPERIODER (BRUDD)
ENDRINGSKONTEKST HVOR SKJER ENDRING?
HVA ER RAMMEVILKÅRENE? HVA SLAGS TYPE ORGANISASJON BARNEHAGEN? INDRE KONTEKST HVA KJENNETEGNER BARNEHAGENS OMGIVELSER? YTRE KONTEKST
PROSESS HVORDAN?
Å FORSTÅ ENDRING DRIVKREFTER (HVORFOR) INNHOLD (HVA) ENDRINGSPROSESS OMFANG (HVOR MYE) KONTEKST (HVOR)
ENDRINGSPROSESSEN GÅR OVER TID BESTÅR AV MENNESKER SOM HANDLER OG SAMHANDLER OG AV MENNESKER SOM HAR ULIKE OPPFATNINGER (FORSTÅELSER) OG VERDIER
HISTORISK AVHENGIGHET ENDRING ER HENDELSER SOM FØLGER HVERANDRE I TID HENDELSER VIL OFTE HENGE SAMMEN OG PÅVIRKE HVERANDRE EN TIDLIG HENDELSE BEGRENSER/UTVIDER SENERE MULIGHETER HISTORIENS KLAMME HÅND
HVA ER GOD/DÅRLIG TID? TID OGSÅ SUBJEKTIVT VIL OPPFATTES PÅ ULIKE MÅTER FOR Å SKAPE BEVEGELSE MÅ DET OFTE ETABLERES EN FØLELSE AV NØDVENDIGHET OG KRISE DÅRLIG TID, MEN IKKE FOR DÅRLIG TID KAN SKAPES
OPPSLUTNING OG MOTSTAND PLANLAGT ENDRING = INITIATIV FRA EN ENDRINGSAGENT («NOEN») MENNESKER REAGERER ULIKT PÅ ENDRING MENNESKER HAR ULIKE BEVEGGRUNNER KAN VARIERE FRA AKTIV OPPSLUTNING TIL AKTIV MOTSTAND
VANLIGE REAKSJONER AKTIV OPPSLUTNING/ENGASJEMENT KJEMPEBRA! (PASSIV) AKSEPT OK, DA APATI OG LIKEGYLDIGHET BOHICA PASSIV MOTSTAND IKKE REGN MED MEG AKTIV MOTSTAND IKKE F.
MOTSTAND VS OPPSLUTNING OPPSLUTNING LIKE VANLIG SOM MOTSTAND MACHIAVELLI REFORMATOREN MÅ REGNE MED KAMP MED SINE MOTSTANDERE, OG KUN LUNKEN STØTTE FRA SINE TILHENGERE MOTKREFTER (OPPLEVES) OFTE STERKERE ENN OPPSLUTNING
DRIVKREFTER OG MOTKREFTER DRIVKREFTER ENDRING MOTKREFTER
MOTSTAND FØR ENDRINGEN IVERKSETTES - * DISKUSJON * ALLIANSEDANNELSE * HESTEHANDEL - BYTTE STØTTE * TREKKE INN EKSTERNE PARTER (MEDIA, POLITIKERE, SPESIALISTER)
MOTSTAND ETTER AT ENDRINGEN ER VEDTATT/IVERKSATT * TRENERING ( Dette tar lenger tid.. ) * JUSTERING ( Vi måtte tilpasse litt.. ) * HYKLING (Vi har jo gjort det! ) * SABOTASJE ( Dette vil vi ikke ) * LIKEGYLDIGHET ( Det går sikkert over )
HVORFOR MOTSTAND UENIGHET UT FRA ET FAGLIG STÅSTED (FORTOLKNING) MEN OGSÅ FORDI ENDRING BERØRER FLERE ANDRE ELEMENTER ORGANISASJONER SOM KOMPLEKSE SYSTEMER ENDRING I ETT ELEMENT SKAPER RINGVIRKNINGER I ANDRE ELEMENTER
1) FAGLIG UENIGHET ENDRING = USIKKERHET UKLART BEHOV FOR ENDRING ( Hvorfor?) UKLARE EFFEKTER AV ENDRING UKLARE KAUSALSAMMENHENGER (ENDRING EFFEKT) DERMED ULIKE OPPFATNINGER OG UENIGHET
2) FRYKT FOR DET UKJENTE HVA VIL SKJE MED MEG? USIKKERHET KNYTTET TIL: EGEN JOBB/OPPGAVE FAGLIG KOMPETANSE SOSIALT MILJØ MOTSTAND SOM RASJONELL REAKSJON FOR Å MINSKE ANGST
3) FØLELSEMESSIG TAP MENNESKER INVESTERER FØLELSER I ARBEIDSPLASSEN FRA FYSISKE LOKALER OG STEDER. VIA TEKNOLOGI. TIL OPPGAVER ARBEIDSPLASSEN SOM HJEMSTAVN MOTSTAND SOM SORGREAKSJON
4) SYMBOLSK ORDEN ENDRES ORGANISASJONER SOM SYMBOLSKE ENHETER (IKKE MINST FYSISK) ULIKE FORHOLD VISER ENS PLASS I SYSTEMET PLASSERING AV KONTOR, STØRRELSE, PRIVATLIV,. TITLER, UNIFORMER, DISTINKSJONER. DELTAKELSESRETTIGHETER,
5) REELLE MAKTFORHOLD ENDRES HIERARKIER ENDRES FYSISK PLASSERING I INFORMASJONSSTRØM ENDRES FORMELT UFORMELT VANSKELIGERE Å TA KONTAKT MED BESLUTNINGSTAKERE (AVSTAND)
6) SOSIALE BÅND BRYTES KOLLEGAER FELLESSKAP, VENNER FORMELL (OG FYSISK) ENDRING ENDRER KOLLEGIALE RELASJONER KAN MISTE KONTAKT MED VENNER KAN BLI TVUNGET TIL Å ARBEIDE MED FIENDER
7) PSYKOLOGISKE KONTRAKTER BRYTES UFORMELL KONTRAKT MELLOM FLERE MENNESKER UTVIKLET OVER TID HVERDAGSLÆRING KREVENDE ARBEID Å BYGGE OPP OG ETABLERE KONTRAKTENE MAN ØNSKER IKKE/ ORKER IKKE BEGYNNE EN GANG TIL
8) PERSONLIG TAP AV GODER DÅRLIGERE ARBEIDSPLASS (STØY, LYS, OG LIGNENDE) ENDREDE ARBEIDSFORHOLD OG BETINGELSER TAP AV PRIVATLIV
9) DOBBELTARBEID I ALLE FALL I EN PERIODE NYE ORDNINGER MÅ INNARBEIDES MENS GAMLE ORDNINGER MÅ AVVIKLES SKJER PARALLELLT EKSTRA RESSURSBELASTNING I EN (LANG) PERIODE
10) KRAV OM NYINVESTERINGER NYTT ARBEIDSSTED KREVER NY KUNNSKAP NYTT STED KREVER NY LOKALKUNNSKAP NYE RELASJONER MED KOLLEGER KREVER TILPASNING OFTE KREVENDE NYINVESTERINGER
EKSTERNE PARTER KUNDER, SAMARBEIDSPARTNERE OG ANDRE SETTER OFTE PRIS PÅ STABILITET OGSÅ EKSTERNE PARTER VIL BERØRES SLIK INTERNE PARTER BLIR (ANGST, TAP, OG LIGNENDE)
DEN POSITIVE MOTSTANDEN ET TEGN PÅ ENGASJEMENT EN PROSESS DER ULIKE SYNSPUNKTER BRYNES (RASJONALITET) KAN HINDRE DUMME ENDRINGSFORSØK TID OG ROM FOR REFLEKSJON LIKEVEL MOTSTAND ALLTID ET PROBLEM FOR ENDRINGSAGENTER
ENDRINGSAGENTENS PRIMÆRE OPPGAVE SKAPE OPPSLUTNING DEMPE MOTSTAND
DRIVKREFTER OG MOTKREFTER DRIVKREFTER ENDRING MOTKREFTER
ENDRING SANNSYNLIG ENDRING USANNSYNLIG AKTIV OPPSLUTNING «RIKTIG» «VIKTIG» «GOD» NØYTRAL «VANSKELIG Å SI» «MULIGENS» «BOHICA» AKTIV MOTSTAND «FEIL» «OVERFLØDIG» «DÅRLIG»
ENDRINGSLEDELSE STRATEGIER OG LEDERSTIL
ENDRINGSAGENTENS PRIMÆRE OPPGAVER LEGGE FORHOLD TIL RETTE FOR ENDRING GJENNOMFØRE ENDRING INSTITUSJONALISERE OG RUTINISERE DEN NYE TILSTANDEN
OPPTINING, ENDRING, NEDFRYSING OPPTINING ENDRING NEDFRYSING
OPPTINING SKAPE OPPSLUTNING OM ENDRING SKAPE EN FELLES AKSEPT FOR AT ENDRINGEN ER «VIKTIG»(«URGENCY») SKAPE EN FELLES AKSEPT FOR AT ENDRINGEN ER «RIKTIG» (KAUSALITET) SKAPE EN FELLES OPPFATNING AV AT ENDRINGEN ER «GOD» (ULIKE INTERESSER)
«VIKTIG» KONTINUERLIG ARGUMENTASJON OM HVORFOR ENDRING ER NØDVENDIG «BRING DRIVKREFTENE INN»: FORSKNING BRUKERE OPINIONSLEDERE TEGN BILDER AV HVA SOM KAN SKJE HVIS ENDRING IKKE FINNER STED
«RIKTIG» EKSPLISER KAUSALE MEKANISMER OG SAMMENHENGER (LØSNING VIRKEMIDDEL RESULTAT) «BRING LØSNINGENE INN»: FORSKNING HISTORIER OG EKSEMPLER
«GOD» VÆR KONKRET MED HENSYN TIL HVORDAN ULIKE GRUPPER BLIR PÅVIRKET AV ENDRING HVEM MÅ ENDRE SEG (MYE) HVEM SKAL IKKE ENDRE SEG SÆRLIG IKKE MAKSIMER ANGST! TENK PÅ KOMPENSASJONER FOR GRUPPER SOM «RAMMES»
KOMMUNIKATIV LEDELSE «VIKTIG, RIKTIG OG GOD» KOMMUNISERES KONTINUERLIG I MØTER MELLOM KOLLEGER OVER MATPAKKA PRIVAT DEN EFFEKTIVE ENDRINGSAGENT MENER SELV AT ENDRINGEN ER VIKTIG, RIKTIG OG GOD
TILBAKE TIL VIRKELIGHETEN MENNESKER LAR SEG IKKE OVERBEVISE ENDRINGSAGENTENE OPPFATTES SOM «SELGERE», «MANIPULATORER» OG «TROLLMENN» MAN ER OVERBEVIST, MEN UENIG: FORSKJELL KOLLEKTIV OG INDIVIDUELL RASJONALITET MAN ER OVERBEVIST, MEN REDD: HVA VIL SKJE MED MEG?
OPPTINING TO UTFALL 1. OPPTINING LYKKES MENNESKENE VIL ENDRE LEGGE TIL RETTE FOR ENDRING, STØTTE OG HJELP 2. OPPTINING MISLYKKES MENNESKENE VIL IKKE ENDRE TVINGE IGJENNOM ENDRING, BRUK AV HIERARKI OG INCENTIVER
GJENNOMFØRING
GJENNOMFØRING AV ENDRING ENDRINGER VIL VARIERE MED HENSYN PÅ MOTSTAND OG OPPSLUTNING DERMED ER DET OGSÅ BEHOV FOR FLERE ULIKE ENDRINGSSTRATEGIER
HVA MENES MED STRATEGI? 1. HVA ER FOKUS OG HOVEDMÅL FOR ENDRINGEN? 2. HVILKE TILTAK GIS STØRSTE VEKT? 3. HVORDAN SEKVENSIERES PROSESSEN? 4. HVORDAN ORGANISERES PROSESSEN? 5. HVORDAN ANVENDES EKSTERN BISTAND? 6. HVA ER LEDELSENS ROLLE?
TO HOVEDSTRATEGIER EN STRATEGI RETTET MOT Å OVERVINNE MOTSTAND STRATEGI «E» EN STRATEGI RETTET MOT Å SKAPE ENERGI OG TA BORT HINDERE STRATEGI «O»
DEN DEMOKRATISKE STRATEGIEN STRATEGI O
1) HOVEDMÅL: KONTINUERLIG UTVIKLING OG FORBEDRING UTVIKLE DET ENKELTE MENNESKE TIL Å SE FORBEDRINGSMULIGHETER UTVIKLE SAMARBEIDSEVNER FOR Å KUNNE FORETA TILPASNINGER SKAPE EN KULTUR ( KLIMA ) FOR INNOVASJON OG FORBEDRINGER INDIVIDUELL OG ORGANISATORISK LÆRING
LÆRING INDIVIDUELL: EVNE TIL KRITISK REFLEKSJON GJØR VI TINGENE RIKTIG? GJØR VI DE RIKTIGE TINGENE? ORGANISATORISK: INDIVIDER KAN OG TØR Å SETTE ORD PÅ KUNNSKAP KUNNSKAP SPRES I ORGANISASJONEN KUNNSKAP TAS I BRUK
FORUTSETTER AT DET SETTES AV TID TIL REFLEKSJON AT DET GIS ROM FOR Å PRØVE UT AT DET GIS ROM FOR Å FEILE AT DET EKSISTERER MANGE ARENAER DER MENNESKER KAN MØTES (SPREDNING) AT ORGANISASJONEN KAN EKSPERIMENTERE
2) TILTAK OG VIRKEMIDLER INDIVIDRETTET: UTDANNING/OPPLÆRING (KUNNSKAP) FERDIGHETSTRENING (MESTRING AV SITUASJONER, LYTTING, O.L.) GRUPPERETTET: SOSIALE FERDIGHETER (KOMMUNIKASJON, FELLES PROBLEMLØSNING, M.M.) FELLESSKAPSTILTAK (KURS, REISER, SEMINARER, RAFTING, PUBRUNDER, OSV.)
KULTURELL ENDRING HVA ER KULTUR: * GRUNNLEGGENDE BETRAKTNINGER - HVA ER VI? * VERDIER - HVA ER BRA/DÅRLIG? * UFORMELLE NORMER - HVORDAN OPPTRER VI?
3) SEKVENSIERING INKREMENTALISME EN RASJONELL PROSESS DER MAN SETTER MÅL, OG DERNEST BRUKER MANGE SMÅ SKRITT FOR Å KOMME DIT DE SMÅ SKRITTS METODE PRØVING OG FEILING
Inkrementell utvikling VISJON Måloppnåelse resultat resultat resultat resultat tid
4) ORGANISERING BOTTOM-UP BRED DELTAKELSE I HELE PROSESSEN, FRA KARTLEGGING AV PROBLEMER TIL IMPLEMENTERING AV LØSNING DYP DELTAKELSE MED DELEGERT ANSVAR STOR GRAD AV DELEGERING OG SELVSTYRE ( DELVIS SELVSTYRTE GRUPPER ) PROSJEKTORGANISERING
INDRE BELØNNINGER PERSONLIG UTVIKLING GJENNOM DELTAKELSE SKAPE EIERFORHOLD TIL ENDRING MOTIVASJON GJENOM SELVSTENDIGHET OG MULIGHET FOR Å PÅVIRKE EGEN SITUASJON PARELLELL UTVIKLING AV INDIVID OG ORGANISASJON
5) EKSTERN BISTAND PROSESSKONSULENTER PLANLEGGER PROSESSER PÅSER AT PROSESSENE GÅR SOM PLANLAGT SØRGER FOR ENERGI I PROSESSENE DELTAR MED EKSPERTRÅD PÅ FORESPØRSEL
6) LEDELSENS ROLLE DELEGASJON, LOKAL AUTONOMI STØTTENDE LEDELSE LEDER SOM «LÆRER» SE DEN ENKELTE TILFØRE RESSURSER OG ENERGI MÅL OG FORMIDLING AV HVOR VI ER «TILGIVENDE» (EKSPERIMENTERENDE) BINDELEDD - INFORMASJONSSPREDER
DEN HIERARKISKE STRATEGIEN STRATEGI E
1) HOVEDMÅL: FORBEDRE (ØKONOMISK) RESULTAT FOKUS PÅ KVANTITATIVE INDIKATORER (KOSTNADER PER TJENESTE, AKTIVITET, TIDSBRUK, OG LIGNENDE) HISTORISK FOKUS SAMMENLIGNE MED TIDLIGERE BENCHMARKING/BEST PRACTICE SAMMENLIGNE MED ANDRE
PRODUKSJONSFOKUS FORBEDRE PRODUKTIVITET (RASJONALISERING, PROSESSOPTIMALISERING, KOSTNADSREDUKSJONER, M.M.) FORBEDRE EFFEKTIVITET (ALLIANSER, OPPKJØP, SAMMENSLÅINGER, M.M.) FORBEDRE INNTJENING (LOGISTIKK, PRISSETTING, M..M)
2) TILTAK OG VIRKEMIDLER FORMELLE ELEMENTER STRATEGI * BRUKERGRUPPER, TJENESTER, (PRIS), MARKEDSFØRING, LOKALISERING STRUKTUR * ARBEIDSDELING/OPPGAVER * BESLUTNINGSMYNDIGHET PROSESSER * RUTINER OG PROSEDYRER
FORDELER MED Å ENDRE FORMELLE KAN VEDTAS ELEMENTER ENDRINGER KAN POTENSIELT SKJE RASKT ENDRINGENE ER SYNLIGE, OGSÅ FOR OMVERDENEN («HANDLEKRAFT»)
3) SEKVENSIERING: LINEÆR PROSESS ANALYSE MÅL OPERASJONALISERING STRATEGI-TIDSPLAN IVERKSETTING KONTROLL/EVALUERING
PLANER STÅR SENTRALT UTGANGSPUNKT: PROBLEMANALYSE (F.EKS. SWOT-ANALYSER) MÅL DEFINERES STRATEGI DELMÅL KLARGJØRES MILEPÆLER DEFINERES ANSVAR FORDELES ALTERNATIVE HANDLINGER UTREDES («HVIS A, SÅ B») EVALUERINGSPUNKTER FASTLEGGES
4) ORGANISERING: «TOP DOWN» LEDER/LEDERTEAM ANALYSERER SITUASJONEN (MULIGHETER OG TRUSLER) LEDER/LEDERTEAM UTARBEIDER LØSNINGER (HJULPET AV SPESIALISTER) LEDER/LEDERTEAM LAGER PLAN FOR GJENNOMFØRING BRUK AV MAKT FOR Å GJENNOMFØRE (TRUSLER OM STRAFF/LOVNAD OM BELØNNING)
BELØNNING OG STRAFF FOKUS PÅ FINANSIELLE INCITAMENTER PÅ GRUPPENIVÅ: DELFINANSIERING (HVIS..SÅ ) STYKKPRISER PÅ INDIVIDNIVÅ: SLUTTPAKKER OPPRYKK (ELLER IKKE) BEHOLDE LØNN (ELLER IKKE) I NY FUNKSJON ULIKE BONUSER (INDIVID OG GRUPPE)
5) EKSTERN BISTAND EKSPERTER ( DOKTORMODELLEN ) FAGLIGE BESTE LØSNINGER DELTAR IKKE I IVERKSETTING KAN GÅ INN SOM ENDRINGSLEDERE ( MANAGEMENT FOR HIRE )
6) LEDELSENS ROLLE KARTLEGG MOTSTAND OG STØTTE KARTLEGG MAKTBASER EGNE OG ANDRES KNYTT ALLIANSER IDENTIFISER SENTRALE «SLAGMARKER» DEFINER BROHOLDER OG SLAG SOM MÅ VINNES OVERVÅK PROSESSEN KONTINUERLIG VÆR VILLIG TIL Å ANVENDE PRESS OG TRUSLER
DIMENSJON STRATEGI O STRATEGI E FOKUS/MÅL LÆRING OG UTVIKLING AV INDIVIDER/GRUPPER RESULTATER AKTIVITET OG ØKONOMI TILTAK MENNESKER, KULTUR PROSESSER, STRUKTURER SEKVENSIERING ORGANISERING INKREMENTALISME OG EKSPERIMENTERING BOTTOM-UP, DELTAKELSE, INDRE BELØNNING PLANLEGGING, LINEARITET TOP-DOWN, LEDERTEAM, YTRE BELØNNING EKSTERN BISTAND EKSPERTKONSULENTER PROSESSKONSULENTER LEDELSENS ROLLE DELEGERENDE, STØTTENDE, VISJONÆR, EKSPERIMENTERENDE FORMELL AUTORITET, ALLIANSE, ORDRE, OVERVÅKENDE
HVILKEN STRATEGI ER BEST? AVHENGER AV SITUASJONEN BEGGE STRATEGIER/LEDERSTILER LIKE EFFEKTIVE EMPIRISK: FLERE ENDRINGER SKJER GJENNOM HIERARKISKE STRATEGIER
MÅL FOR ENDRING VELGE DEN BESTE ENDRINGSSTRATEGIEN I FORHOLD TIL: * DET PROBLEMET SOM SKAL LØSES (DRIVKREFTER OG OMFANG) * TILPASSET DEN TIDEN MAN HAR TIL RÅDIGHET * TILPASSET INNHOLDET I ENDRINGEN * MINIMERING AV MOTSTAND * DEN KONTEKSTEN MAN BEFINNER SEG I
DEN HIERARKISKE STRATEGIEN PASSER NÅR: * DÅRLIG TID * STOR UENIGHET * OMFATTENDE ENDRING * PROBLEMET KAN LØSES VED Å ENDRE FORMELLE ELEMENTER * AKSEPT FOR MAKTBRUK (INTERNT OG EKSTERNT)
DEN HIERARKISKE STRATEGIEN FORUTSETTER * RELATIVT KLARE PROBLEMER OG LØSNINGER * KONSENTRERT MAKT * AT LEDELSEN ER VILLIG TIL Å BRUKE MAKT
DEN DEMOKRATISKE STRATEGIEN PASSER NÅR: * MAN IKKE HAR STERKT TIDSPRESS * RELATIVT STOR GRAD AV ENIGHET * VED MINDRE ENDRINGER UTVIKLING (INKREMENTALISME) * PROBLEMET FORUTSETTER KULTURELLE ENDRINGER * NÅR ANSATTE ØNSKER OG KAN DELTA
DEN DEMOKRATISKE STRATEGIEN FORUTSETTER * UKLARE PROBLEMER OG LØSNINGER ( SLINGRINGSMONN ) * LEDIGE RESSURSER * AT LEDELSEN ER VILLIG TIL Å DELEGERE MAKT * AT MAN AKSEPTERER FEIL (EKSPERIMENTERING)
IDEALTYPER STRATEGI E STRATEGI O TOPPLEDELSE MAKTDREVET HARD DELTAKELSE SAMARBEID MYK
MULIG KOMBINASJON? HENTE DET BESTE FRA TO VERDENER? KOMBINASJON BLANDE ELEMENTER SEKVENSIERING ULIKE STRATEGIER I ULIKE FASER/PERIODER
KOMBINASJON BRED DELTAKELSE KOMBINERT MED TOP DOWN BÅDE STRUKTUR OG KULTURENDRING PROBLEMER: HYKLING SKINNDEMOKRATI «INKONSEKVENS»
SEKVENSIERING VANLIGST: STRATEGI O FØR STRATEGI E PROBLEM: TIDSAVHENGIGHET
KOMBINASJON = UKLARHET? KAN LEDE TIL: ENDRINGSTRØTTHET ENDRINGSKYNISME BEDRE Å VÆRE KLAR PÅ HVILKEN STRATEGI MAN VELGER HVORFOR DEN VELGES, OG HVORDAN DEN LEGGES OPP