Gjennomgang av administrasjonen

Gjennomgang av administrasjonen Lagt fram i styremøte 12.juni 2007 (sak 69/2007) Side 1

Innholdsfortegnelse 1.0 PROSESSEN FREM TIL FERDIGSTILLING AV SAKEN...4 2.0 ORGANISASJONSMESSIG STATUS FØR OMORGANISERING I 2004..4 Omorganisering av administrasjonen i 2004...4 Prosessen før omorganisering...6 3.0 ADMINISTRASJONEN ETTER OMORGANISERING I 2004...7 Organisasjonskartet for KHiO per 01.01.05...8 4.0 SAMMENLIGNING MED ANDRE UTDANNINGSINSTITUSJONER...8 Hovedfunn (norske)...8 Hovedfunn (nordiske), spesielt rettet mot å sammenligne med Fakultet for scenekunst...9 5.0 ELEKTRONISK SPØRREUNDERSØKELSE...9 Funn fakultetskoordinatorer...10 Funn Seksjonsledere...10 Forventning og rolleforståelse...10 Samhandling fremover...11 Funn Dekaner/studieledere...11 Forventning og rolleforståelse...11 Samhandling fremover...11 5.3 OPPSUMMERING FRA ELEKTRONISK UNDERSØKELSE...12 6.0 GJENNOMGANG AV SEKSJONENE...13 Organisasjonskart for KHIO per 01.03.07...13 6.1 BIBLIOTEK...14 Arkiv...15 6.2 BYGNINGSDRIFT, INNKJØP OG IT...15 IT...15 Drift...16 Renhold...16 6.3 STUDIER OG ETTERUTDANNING...17 Seksjonens utfordring ved etablering av ny organisasjon 04...17 Videre utfordringer...17 6.4 PERSONAL OG FORVALTNING...18 Utfordringer ved etableringen i 2004...18 Videre utfordringer...18 6.5 TEKNISK PRODUKSJON...19 Seksjonens utfordringer i 2004 (teknisk produksjon og it)...19 2007 Seksjon for Teknisk Produksjon....19 Status...19 Videre utfordringer...19 6.6 PLAN OG ØKONOMI...20 Utfordringer ved etablering av ny organisasjon i 2004...20 Løste oppgaver...20 Videre utfordringer...21 Side 2

6.7 KOMMUNIKASJON...22 6.8 ADMINISTRATIV BEMANNING PER ÅRSVERK PER 11/2004 og per 05/2007...23 7.0 ERFARING MED KVALITETSSIKRINGSARBEIDET...24 8.0 OPPSUMMERING...24 9.0 VEDLEGG...25 Side 3

1.0 PROSESSEN FREM TIL FERDIGSTILLING AV SAKEN Styret ba i oktober 2006 i forbindelse med behandlingen av styresak 76/06 som omhandlet opprettelse av en ny seksjon for drift og IT om følgende Direktøren bes legge fram forslag innen årets utløp til en gjennomgang av erfaringer med organisering av administrasjonen og kvalitetssikringsarbeidet. I styresak 09/07 gav de sin tilslutning til at dette arbeidet ble gjennomført våren/sommeren 2007. Blant annet diskusjon i styret om dimensjonering av administrasjonen var bakgrunnen for denne beslutningen. Som en del av datagrunnlaget for fremleggelse av styresaken har følgende aktiviteter blitt iverksatt: Gjennomføring av spørreundersøkelse hvor dekaner, studieledere, fakultetskoordinatorer og seksjonssjefer har deltatt. Gjennomføring av institusjonsbesøk ved sammenlignbare høgskoler, mht deres status og erfaringer. Innspill fra de respektive seksjonsledere knyttet til utfordringer etter omorganisering i 2004, løst oppgaver siden da, samt utfordringer per i dag. Materialet som framlegges i dette dokumentet er kanskje noe bredere enn forutsatt, men det er viktig å få fram sammenlignbar informasjon fra andre institusjoner så vel som interne innspill, som kan gi grunnlag for en bedret samhandling innad i KHiO. 2.0 ORGANISASJONSMESSIG STATUS FØR OMORGANISERING I 2004 Kunsthøgskolen i Oslo ble samorganisert i 1996 og tre av avdelingene ble samlokalisert i 2003. Inntil da hadde hver enkelt enhet i KHiO sin egen avdelingsadministrasjon som dekket de fleste fagområdene. Kun regnskap var knyttet til fellesadministrasjonen. Fellesadministrasjonen fungerte som en egen enhet som dekket en del sentrale funksjoner og koordinerte budsjettarbeid, regnskap og en del sentrale personalsaker. Administrasjonen fungerte i 2003 som fire enheter. Administrasjon for Akademiet SHKS med tildels atskilte funksjoner for kunstfag og design Administrasjon for scenefag med spesialkomponenter for det enkelte fag Fellesadministrasjon med sentrale og samorganiserende oppgaver med en liten stab Omorganisering av administrasjonen i 2004 Denne administrasjonsstrukturen fungerte godt for enkelte enheter og ikke fullt så godt for andre. Det var en overveid sannsynlighet for at det i nær fremtid ville komme endringer i fakultetsstrukturen ved KHiO. Det var derfor viktig at administrasjonen var rustet til å møte denne uansett hvor mange fakulteter det ville bli. Det var behov for en robust organisasjon. Side 4

Det var en viss usikkerhet om budsjettstyringen var tilfredsstillende og om det var tilstrekkelig handlingsrom innenfor de budsjettene som forelå. I tillegg til de interne utfordringene var det signaler om tildels vesentlige endringer i de sentrale pålegg og strukturer. Kvalitetsreformen hadde vi allerede sett begynnelsen av med omlegging av studieløp, studieplaner og grader. Dette var en stor utfordring i seg selv som krevde fleksibilitet. Ryssdalutvalgets utredning om ny universitetslov signaliserte nye tilknytningsformer og andre endringer som skulle gi oss større frihet, men også nye kontrollkrav. Kravet til god budsjettstyring økte og øker år for år. Selv om vi tilsynelatende skulle få større frihet under ny lov økte kravene til økonomistyring og kontroll. For å oppnå dette var det viktig med realistisk budsjettforståelse og styring. Grunnlaget for omorganiseringen var også de erfaringene som en gjorde etter samlokalisering av Statens teaterhøgskole, Statens balletthøgskole og Statens operahøgskole på Seilduken i 2003: De enkelte faggrupper arbeider ikke mye sammen, men løste oppgaver i hovedsak innenfor egen avdeling Fellesadministrasjonens anseelse i avdelingene var svært varierende og skepsisen til forslag som kom derifra var til tider vært stor. Budsjettkontrollen og budsjettkulturen innfor hver enkelt enhet var svært varierende og det synes til tider vanskelig å finne ut hva dette kom av Måten å lønne lærerne på, vekting av fag, personalets frihet og mange tilsvarende ting ble gjort på mange forskjellige måter i organisasjonen og det var til dels vanskelig å få den samlede oversikt over dette Fagsjefene i fellesadministrasjonen hadde ingen saksbehandlere i stab (unntak økonomi) og det var ikke lagt opp til et ansvar og samordning av funksjonene innenfor deres fagområder Det var ikke overlapping av funksjoner slik at ansatte ved en avdeling steppet inn på en annen avdeling ved behov. Dette var et eksempel på at det ikke var full oversikt over hvilke totale administrative ressurser en egentlig hadde Det var fra svært mange i administrasjonen et ønske om og en forventning om endring Det var et uttrykt ønske om en mer effektiv organisasjon fra det faglige personalet Administrasjonene fungerte isolert sett, men de var ikke tilpasset en samorganisert og til dels samlokalisert organisasjon. Intensjonene med omorganiseringen var å: Styrke administrasjonen Skape én administrasjon Styrke faggruppene Styrke budsjettstyringen på alle nivåer Øke servicegraden og effektiviteten Samordne kompetansen for å utnytte denne bedre Side 5

Sikre at studiestedene har det serviceapparatet og den fagkompetanse de har behov for Alle ansatte har ledere de rapporterer og forholder seg til Avklare og korrigere ansvarslinjene på tvers av organisasjonen Avskaffes skillet mellom fellesadministrasjonen og de enkelte avdelingene Åpne muligheten for arbeid på tvers av avdelingene Åpne muligheten for arbeid på tvers av faggruppene/seksjonene Kartlegge kompetansen Gi godt arbeidsmiljø Se til at alle ansatte arbeider med det de kan gjøre best Ikke gjøre endringer for endringen skyld Prosessen før omorganisering Følgende kriterier ble lagt til grunn for omorganisering i 2004: 1) Gjennomgang av alle tekniske og administrative fagområder. Disse ble definert til 15 områder. Arbeidsområdene/oppgavene knyttet til disse ble lokalisert. De oppgaver som syntes å ha en mest naturlig sammenheng eller tilhørighet, eller kunne fungere sammen ble forslått lagt inn i en felles enhet (seksjon). 2) Fordeling av arbeidsoppgaver mellom de enkelte enheter. Det ble i denne oversikten kun lagt inn hovedoppgaver innenfor områdene hoved- og støttefunksjoner. På bakgrunn av disse oppgavene ble også stillingstyper innplassert. 3) Beslutningsnivåene, seksjons og avdelingsnivået (fakultetsnivået) ble definert. 4) På bakgrunn av dette ble hovedlinjene i organisasjonsmodellen lagt, med følgende seksjoner: Plan økonomi og bygningsdrift Personal og forvaltning Studier- og etterutdanning Teknisk produksjon og IT 5) I januar 2004 ble det gjennomført kompetansekartlegging med samtale for alle som tilhørte kategorien teknisk administrativt ansatte. 6) Det ble avholdt orienteringsmøter i alle avdelinger. 7) Forslaget ble drøftet med organisasjonen i februar 2004 og det ble fattet et foreløpig vedtak i styret. 8) Det ble utarbeidet stillingsbeskrivelser for alle tekniske administrative stillinger. 9) I mars 2004 ble styret orientert og gav sin tilslutning til planene for organisering av administrasjonen. Side 6

10) Lederstillinger og koordinatorstillinger ble utlyst, noen internt og andre eksternt. 11) Alle ansatte hadde en samtale med direktøren for å sikre at de fikk uttale seg om hvor de ønsket å arbeide før de ble endelig innplassert i seksjoner. 12) I april 2004 var ny organisasjon på plass, før ny organisering av det faglige var endelig besluttet. 13) I forbindelse med det videre arbeidet ble det foretatt flere endringer. Særlig gjaldt det fakultetskoordinator og dennes organisatoriske tilknytning og ansvar. Dette skjedde som en del av drøftingene i styret. 3.0 ADMINISTRASJONEN ETTER OMORGANISERING I 2004 Side 7

Organisasjonskartet for KHiO per 01.01.05 4.0 SAMMENLIGNING MED ANDRE UTDANNINGSINSTITUSJONER Det viser seg at de andre høyskolene som vi har sammenlignet oss med ligger noen skritt foran i institusjonsbyggingen enn KHiO. Benchmarkingen er foretatt ved Musikkhøgskolen, Arkitekthøgskolen og Kunsthøgskolen i Bergen (KHiB). Det som skiller KHiO fra KHiB er at KHiO har Fakultet for scenekunst. Det har derfor vært nødvendig å besøke noen nordiske institusjoner. Det er foretatt besøk ved Teaterhögskolan i Helsingfors og gjennomført et telefonintervju med Statens teaterskole i København. Hovedfunn (norske) KHiO flere teknisk administrative ansatte enn de andre institusjonene De andre institusjonene har vesentlig færre timelærere enn KHiO Alle har en sentralisert administrasjon De andre institusjonene har fastlagte timeplaner ved semesterstart, som de forholder seg til, mens KHiO i større grad enn de andre endrer sine i løpet av studieåret Side 8

Alle institusjoner har større rapporteringskrav fra eksterne aktører enn tidligere for eksempel fra Kunnskapsdepartementet, Riksrevisjonen og NOKUT, som legger beslag på store administrative ressurser Alle har eller har hatt behov for å bemanne opp administrasjonen de seneste årene To av høyskolene har ett lokale, mens Bergen derimot har sin virksomhet i seks Dagens stramme arbeidsmarked, samt behov for spesialkompetanse knyttet til administrative systemer er en utfordring med henhold til å bevare nøkkelkompetanse på administrativt personell som SAP, Agresso, ITsystemer, planleggingssystem, kvalitetssystem og arkivsystem Felles for alle er at de nye systemer fører til merarbeid på kort sikt (2-3 år) Hovedfunn (nordiske), spesielt rettet mot å sammenligne med Fakultet for scenekunst. Teaterhögskolan i Helsingfors har flere teknisk administrative ansatte enn KHiO, mens København har like mange som KHiO Teaterhögskolan i Helsingfors er lokalisert ett sted, mens Statens teaterskole i København er lokalisert to forskjellige steder Teaterhøyskolene opplever økende grad av byråkratisering. Begge har en sentralisert administrasjon Begge har fastlagte studieplaner ved semesterstart Begge bruker timelærere på nivå med KHiO I 1997 ble Teaterskolen i København fusjonert med skolen for dans. Teaterhögskolan i Helsingfors står overfor en fusjon. 5.0 ELEKTRONISK SPØRREUNDERSØKELSE For å få frem synspunkter mellom fakultetene og administrasjonen ble det utarbeidet en spørreundersøkelse som dekaner, studieledere, fakultetskoordinatorer og seksjonsledere ble bedt om å svare på. Undersøkelsen ble inndelt i fire: Forventninger og rolleforståelse Vurdering av måloppnåelse Kvalitetssikring og avvikshåndtering Samhandling fremover Dekaner, studieledere og fakultetskoordinatorer svarte i forhold til hvordan de så på administrasjonen knyttet opp i mot de fire punktene, mens seksjonslederne svarte hvordan de så på fakultetene. Det ble invitert 3 dekaner, 16 studieledere, 3 fakultetskoordinatorer samt 7 seksjonsledere til å besvare undersøkelsen. Av disse svarte samtlige dekaner, Side 9

fakultetskoordinatorer og seksjonsledere, mens 10 av 16 studieledere. Med unntak av en har samtlige studieledere på Fakultet for scenekunst svart. Kun dekan har svart fra Fakultet for design, samt at dekan og en studieleder fra Fakultet for visuell kunst. Dette gir et ufullstendig totalbilde. Det er uheldig at når man får mulighet til å påvirke, så benyttes i varierende grad denne muligheten. Det er også overraskende at spørsmålene knyttet til hva som fungerer besvares veldig knapt, det utdypes kun, og gjerne med bred pensel hva som ikke fungerer. Dette gjelder først og fremst dekaner og studieledere, men det forekommer også i noen grad blant seksjonslederne. På overordnet nivå (avkrysningsdelen) finner vi følgende hovedfunn: Viljen til samarbeid er god Informasjonsflyt mellom administrasjon og fakultet må forbedres Effektivitet og respons må forbedres Mer aktiv bruk av rutiner gjennom kvalitetssystemet Når vi ser fritekstsvarene i sammenheng med avkrysningsdelen bærer dette preg av (på en del områder) at en del av seksjonene får liten score på bakgrunn av enkeltområder. Eksempler på dette er avlønning av timelærere/gjesteforelesere som nok gir seksjon for plan og økonomi en gjennomgående generell lav score, selv om fagområdet også omfatter for eksempel budsjettstyring, fakultetkoordinatorenes rolle og ekstern rapportering. Funn fakultetskoordinatorer Et interessant funn på respondentnivå er at fakultetskoordinator er den rollen som er mest positiv, konstruktiv og gjennomgående gir høyest score i undersøkelsen. Fakultetskoordinator forutsettes å være den rollen i KHiO som kjenner forholdet mellom administrasjonen og fakultetet inngående. Fritekstsvarene bærer i stor grad preg av dette. Funn Seksjonsledere Utover hovedfunnene nevnt over fremkommer det i fritekstsvarene fra seksjonslederne: Forventning og rolleforståelse Det fremheves at fakultetskoordinatorrollen bidrar til generell god kommunikasjonsflyt og samhandling. Det er en forventning om at fakultetene forholder seg til vedtatte rutiner og eksterne pålegg samtidig som de viser respekt for administrativ fagmyndighet. Seksjonslederne ser et behov for at man øker gjensidig rolleforståelse, spesielt knyttet til studieleder og dekans rolle. Det er en oppfatning hos seksjonsledere at fakultetene fokuserer lite på administrative spørsmål.. Samtidig savnes det tilbakemeldinger fra fakultetene. Det etterlyses derfor at man bedrer kommunikasjon mot dekan/studieleder, da det oppleves at dekaner og seksjonssjefer i litt for stor Side 10

grad blir flaskehalser i dag, samtidig som muntlighet i saksgang skaper uorden. Det etterlyses forståelse for at det er en sammenheng mellom hva fakultetene krever at administrasjonen skal utføre og hva som faktiske kreves av administrative ressurser. Samhandling fremover Tett oppfølging fra enkelte seksjoner knyttet til samhandling, noe som vil bli videreført og utviklet. Behov for flere møteplasser, det være seg formelle eller uformelle. Saksbehandling og samhandling mellom fakultet og seksjonene må bli bedre. Det har allerede i administrasjonen vært drøftet å opprette administrative ressursgrupper knyttet til fakultetene. Det er et ønske om å iverksette dette straks. Viljen til samarbeid er absolutt tilstede på fakultetsnivå. Funn Dekaner/studieledere Utover hovedfunnene nevnt over fremkommer det i fritekstsvarene frem følgende: Forventning og rolleforståelse Det er en forventning på fakultetene om at administrasjonen skal støtte og serve faglige, men det er ulik oppfatning om hva dette innebærer. Flere synes å forvente en direkte personlig oppfølging fra administrativ side, mens enkelte ønsker å få lagt administrative ressurser til fakultetet. Det synes som om det er liten kjennskap til alle rutinemessige og institusjonelle oppgaver administrasjonen utfører. Det er en rettmessig forventning til at administrasjonen skal kunne regelverk og håndtere dette på en profesjonell måte, og det savnes tydelighet når det gjelder grenseoppgang for eget administrativt arbeid kontra administrasjonens. Det pekes på at dekans og studieleders rolle er utydelig. Samhandling fremover Mer profesjonelle samhandlingsrutiner må utvikles Når det gjelder behov for å styrke samhandling og effektivitet er det spesielt problemstillinger knyttet til studieseksjonens oppgaver som det må sees nærmere på. Saksbehandling må bli grundigere Tettere kontakt/flere møteplasser med seksjonene ønskes Mer proaktive og prosessorienterte administrasjon Tydeligere ansvarsfordeling seksjonene i mellom. Opprettelse av en administrativ ressursgruppe. Avlønning av timelærere/gjesteforelesere må forbedres Side 11

5.3 OPPSUMMERING FRA ELEKTRONISK UNDERSØKELSE Vilje til samarbeid er absolutt tilstede fra både fakultet og seksjoner. Informasjonsflyten mellom fakultet og administrasjon og administrasjon og fakultet har stort forbedringspotensiale. Administrasjonens effektivitet på både rutineoppgaver og nye oppgaver har forbedringspotensiale Fakultetenes respons på rutineoppgaver og nye oppgaver har forbedringspotensiale Rutinene som ligger tilgjengelig i kvalitetssystemet benyttes i alt for liten grad av både administrasjonen og på fakultetene Det er et ønske om å styrke kontakten mellom fakultetene og administrasjonen for fremtiden Det er et ønske om å opprette administrativ ressursgruppe for hvert fakultet for å styrke samhandlingen mellom administrasjon og fakultet Det synes som om fakultetskoordinatorens rolle vil være særdeles viktig for utvikling av god samhandling mellom fakultet og administrasjon Den elektroniske undersøkelsen har gitt tilbakemeldinger på smått og stort. Dette vil benyttes i det videre arbeid med å forbedre administrasjonen. Side 12

6.0 GJENNOMGANG AV SEKSJONENE Organisasjonskart for KHIO per 01.03.07 Gjennomgang av seksjonene er gjort på bakgrunn av innspill fra seksjonssjefene. De oppgavene som løses på institusjonsnivået er også i hovedsak knyttet til seksjonene, men oppgaver som endringene i Universitet- og høgskoleloven som kom i 2005, har konsekvenser for KHiO som institusjon og disse oppgavene blir i all hovedsak håndtert av administrasjonen. De store utfordringene vi har i de stadig økende krav til rapporteringer har vi på alle fagområdene, men er i særdeleshet knyttet til plan og økonomi og studieseksjonen, og i tillegg direktøren. Her er det viktig spesielt å bemerke Riksrevisjonens stadig økte aktivitet, NOKUTs oppfølging av kvalitetsreformen og kvalitetssystemet og økte og altomfattende krav til Risikostyring. Forberedelsene til byggetrrinn 2 har vært en utfordring for de mange som har deltatt i dette arbeidet og krevd store ressurser. Utsetting av byggetrinn 2 har både store Side 13

konsekvenser for videre utvikling av KHiO og har representert en påkjenning for ansatte. Dokumentasjonsarbeidet i forbindelse med kvalitetssikringsarbeidet har involvert mange i administrasjonen og vært en tilleggsoppgave for de fleste ut over sitt daglige arbeid. Et økt antall studier krever økte ressurser til studieadministrative oppgaver og teknisk produksjon. Dette er spennende oppgaver som har vært håndtert med entusiasme, men bemanning er ikke økt i forbindelse med dette. Etter- og videreutdanning er et satsingsområde for departementet og for oss. Igangsettelse, organisering og drifting av dette gjøres i administrasjonene. INNSPILL FRA SEKSJONSLEDERNE 6.1 BIBLIOTEK Ved ny organisasjon i 2004 var stillingen Seksjon for bibliotek ikke opprettet. Et Bibliotekutvalg hadde koordinerende funksjon for bibliotekene. Seksjonssjef for bibliotek kom 1. august 2005 og seksjonene ble opprettet. Bibliotekutvalget ble lagt ned og erstattet av et fagråd for bibliotek, bestående av en representant fra hvert fakultet, en student, rektor og seksjonssjef. Saksarkivet ble lagt til seksjonen høsten 2005. De tre bibliotekene var drevet som tre separate enheter og utfordringen har vært å finne frem til felles løsninger og fremstå med et likeverdig tilbud til alle studenter og ansatte ved KHIO: Vi har i perioden fra 2005 og fram til i dag arbeidet med og gjennomført standardisering og samkjøring av følgende aktiviteter: Felles inter- og intranettsider Felles utlånstid på ulike dokumenttyper Felles erstatnings- og gebyrpolitikk Utvidet åpningstiden ved hjelp av studentvakter til kl 18.00 hver dag bortsett fra fredag Felles klassifikasjonssystem, hele samlingen i Design- og kunstfagbiblioteket er i ferd med å omklassifiseres til Dewey. (ferdig i 2009) Konvertert katalogene til felles katalogsystem Sett på felles innkjøpspolitikk og fått rabatter hos de store forhandlerne, opp til 20% Opprettet arbeidsgrupper på tvers av enhetene for å sikre lik praksis Innført månedlige seksjonsmøter for faglige diskusjoner og informasjon Ukentlig ledermøte for hovedbibliotekarene og sekjsonssjef Side 14

I perioden fra høsten 2007 til innflytting til nytt bibliotek skal vi gradvis over på felles merke- og alarmsystem for alle våre samlinger. Når felles katalogsystem er på plass og andre systemer for øvrig er likt, skal vi arbeide for å erstatte fravær ved rokering av personalet mellom bibliotekene. Seksjonen har ikke økt bemanningen siden omorganiseringen i 2004. Arkiv Arkivsituasjonen er under vurdering og vi skal ansette ny arkivleder. Fremover må vi finne en erstatning for Modulink og vi bør gå inn i Ephorte via Uninett, slik det fleste i UHR-sektoren har gjort. En overgang til elektronisk arkiv er et stort arbeid både strukturelt og pedagogisk, da det griper direkte inn i saksbehandlingsrutinene ved KHIO. Første fase blir en kartleggingsfase der vi ser på ressursbehovet for implementering av nytt arkiv- og saksbehandlingssystem og avlevering av eldre arkiv. Samme bemanning som ved omorganiseringen i 2004. 6.2 BYGNINGSDRIFT, INNKJØP OG IT IT I 2004 ble det opprettet en it-avdeling som overtok det økonomiske og driftsmessige ansvar for alt it-relatert utstyr på hele KHiO. Dette gjaldt også kopimaskiner. Utfordringene var store med omfattende opprydningsbehov i forhold til teknisk utstyr, ikke minst på lisenssiden. Omorganiseringen har også skapt spenninger og motsetninger (forholdet til Akademiet) som har vanskeliggjort arbeidet på IT-siden. Utvikling av rasjonelle faglige IT-verktøy har vært vanskelig. Beslutningen om etablering av medialabben (med de to dekanene på visuell kunst og design) har vært en positiv beslutning i den sammenhengen. Pga av spredt lokalisering, ressursknapphet og uenigheter om organisasjon har det vært vanskelig å utvikle dette så bra som ønskelig. Siden omorganiseringen i 20004 og frem til i dag har følgende aktiviteter blitt gjennomført: Samordning (sentralisering) og effektivisering av innkjøp Opprydning i teknisk utstyr og lisenser Utvikling av rasjonelle og faglige it-verktøy Etablering av medialab Spesifisering av utstyr inn mot byggetrinn 2 Samordning av telefoni og Internett Videre utfordringer er: Fakultetsfinansierte investeringer skaper følgekostnader. Disse følgekostnadene knyttet til drift og software faller i all hovedsak på ITseksjonen og er ikke budsjettert der. En riktig ressursallokering (budsjettering) Side 15

der ressurser til IT faktisk synliggjøres er en problemstilling som fortsatt gjenstår. Forsvarlig videreutvikling av it-området Utvikling av medialab Være i front når det gjelder it-bruk på kunstområdet Bidra til å styrke kunnskap og ferdigheter innen it for ansatte og studenter Ingen endring i bemanning siden omorganiseringen i 2004. Seksjonen er imidlertid ny, og leder for seksjonen ble ansatt 01. mars 2007. Drift Bygningsdrift er i hovedsak knytet til bygninger og budsjetteres i forhold til bygninger og i mindre grad til organisasjon. Sammenfall mellom organisasjon og bygning på Seilduken gjør det lettere å forholde seg til den nye organisasjonen. For fakultet for visuell kunst er dette vanskeligere. Så vidt gjelder St Olavs gt er det greit da Fakultet for visuell kunst er enebruker av lokalene. Når det gjelder Ullevålsveien er både fakultet for visuell kunst og fakultet for design brukere. Følgen er at det ikke er en klar bestiller. Brukerbehovene har dermed ikke et klart uttrykk og verken visuell kunst eller design har et klart eierforhold til lokalene som bruker. Dette kombinert med flytteperspektivet og nedtrapping av bemanning og reduksjon av ressurser har ført til at vedlikeholdsmessig status på Ullevålsveien er dårligere enn det den burde være. Siden omorganiseringen i 20004 og frem til i dag har følgende blitt gjennomført: Samordning av driftsavtaler Samordning av driftspersonalet Økning i bygningsmasse med reduksjon i driftspersonale Utfordring fremover: Opprettholde bygningsmessig standard frem til ferdigstillelse av BT2 Planlegging av BT2 Oppgradering av undervisningsutstyr Bedrede driftsavtaler På drift har det skjedd en reduksjon på 1,2 årsverk siden omorganiseringen i 2004, knyttet til effektiviseringstiltak. Renhold På renholdssiden har det vært naturlig avgang samt effektivisering (utnyttet markedet for renholdstjenester). Dette har ført til en reduksjon på 2 årsverk siden omorganiseringen i 2004. Side 16

6.3 STUDIER OG ETTERUTDANNING Seksjonens utfordring ved etablering av ny organisasjon 04 Utfordringen etter omorganisering var å samle medarbeiderne i en, samt identifisere oppgaveporteføljen. Samtidig skulle seksjonen håndtere de administrative rutinene knyttet til kvalitetsreformen. Følgende aktiviteter har blitt gjennomført siden omorganiseringen: Omlegging til MA/BA og utarbeidelse av nye studieplaner knyttet til dette Økt rapportering av studentdata. Utvikling av internt kvalitetssystem for utdanningene Forbedret informasjon om studiene og til studentene gjennom internett og intranett. Forbedret informasjon til studenter ved studiestart Forbedret rutiner for mottak av utvekslingsstudenter Etablert prosedyrer for godkjenning av utenlandske utdanninger Formalisering av søknadsbehandling, tatt i bruk dataverktøy i opptak Økt individuell oppfølging av studentene. Etablert studentkontrakter. Rutiner for timeplanlegging forbedret. Gjennomgått og forbedret rutiner i forbindelse med gjeste- og timelærere. Etablert system for elektronisk studentevaluering. Kompetanseheving. Administrering av det økte antall studier. KHiO+ etablert. Siden start med sommerkursene 2006 i ferd med å etablere et bredt tilbud. Videre utfordringer Seksjonen skal Fortsette å bygge den generelle studieadministrative kompetanse i studieseksjonen. Fortsette arbeidet med å etablere felles rutiner og ordninger i studieadministrative saker. Få etablert rutiner i kvalitetssystemet Følge opp NOKUTs merknader Arbeide for å få forståelse ved fakultetene for betydning av å overholde frister, hjelp til å rasjonalisere oppgaver, spesielt når det gjelder planlegging. Gjøre en god jobb for å bygge respekt for det studieadministrative arbeidet. Mer aktivt samarbeid med studielederne, de må sette av tid. Økt med1 studiekonsulent (1 årsverk) siden omorganiseringen i 2004. Side 17

6.4 PERSONAL OG FORVALTNING Utfordringer ved etableringen i 2004 Seksjonens utfordringer etter omorganiseringen i 2004 var knyttet til arbeidsfordeling internt i seksjonen og i KHiO for øvrig. Følgende har blitt gjort siden omorganiseringen: Etablering av helse-, miljø og sikkerhet som eget område - kompetanseoppbygging, Rutineutvikling, informasjon Rutineutvikling for ansettelsessaker Innføring av nye rutiner i forhold til ny organisering av KHiO Opplæring/informasjon til nye ledere Helse-, miljø og sikkerhet - organisering, ansvar, informasjon Rutiner for midlertidig ansettelser, kontrakter m.m. Samarbeidsrutiner og samhandling med øvrige seksjoner Tilpasning/justering av lokalt fastsatt avtaleverk og reglementer IA-avtale inngått AMU reetablert Retningslinjer for arbeidsplaner utarbeidet og godkjent Igangsatt arbeid med personalreglement Oppdatering av retningslinjer for faglige stillinger Videre utfordringer Jobbe videre med arbeidsfordeling internt i seksjonen Prioritere utvikling av lokalt fastsatt avtaleverk og reglementer Innføring av SAP! (ta i bruk også som personalsystem) (opplæring, endring og implementering av rutiner og arbeidsmåter) Bedre samarbeid personal og lønn + studieseksjonen/studieledere mht kontrakter Personalplaner for aller org. enheter! Bedre kjennskap til HMS-systemet i alle ledd av org.+ rutinegjennomgang Inngåelse, revisjon og implementering av lokale avtaler (tilpasning, Akan, fleksitid) Seksjonen har samme bemanning knyttet til personalrelatert arbeid som ved omorganiseringen i 2004. Side 18

6.5 TEKNISK PRODUKSJON Seksjonens utfordringer i 2004 (teknisk produksjon og it) Ved innflytting på Seilduken ble sceneknisk økt med 4 stillinger for å håndtere nybygget, og utfordringene var selvsagt knyttet til dette. Stillingene var finansiert (øremerket) gjennom økt bevilgning fra departementet. Andre utfordringer: Samle verkstedene på alle 3 fakultet i en seksjon. Skape et teknisk/faglig samhold på tvers av fagmiljøer. Etablere seksjonen som en resurs i fagmiljøet. Utarbeide bemanningsplan. Kartlegge de ulike verkstedene og deres tilbud. Kartlegge verkstedenes tekniske beskaffenhet. Øke tilbudet til studentene på tvers av studieretning og fakultet. Gi verkstedene budsjett for drift og videre utvikling. være synlig og tilgjengelig 2007 Seksjon for Teknisk Produksjon. Status Seksjonen er samlet. Oppgradering av verksteder igangsatt. Innføring av ny teknologi igangsatt. Avstanden mellom fakultetenes ønsker og seksjonens bemanning og tilgang. på økonomiske ressurser ikke i overensstemmelse. Seksjonen er etablert i alle fagmiljøer. Gjensidig respekt er etablert. Videre utfordringer Bidra til at administrasjonen fremstår enhetlig og sterk. Synliggjøre fellestjenestene i større grad. Oppgradering av ny teknologi. Synliggjøring av seksjonens tilbud. Styrke bemanningen. Styrke økonomien. Bidra til å redusere avstanden mellom ønske og tilbud. Skape større forståelse innad i de enkelte fakultetene for seksjonens knappe økonomiske og bemanningsmessige resurser. Utvikling av verkstedene i byggetrinn 2. Seksjonen har økt bemanning med 0,6 årsverk siden omorganiseringen i 2004 Side 19

6.6 PLAN OG ØKONOMI Utfordringer ved etablering av ny organisasjon i 2004 Ved etablering besto seksjonen av 3 faggrupper-/områder; koordinatorgruppen, driftog renhold, samt regnskap og lønn. Generelt var en av hovedutfordringene ved oppstarten å få seksjonen og de ulike faggruppene til å fungere godt sammen som en helhetlig enhet, herunder utvikle og etablere koordinatorrollen som et aktiv plankoordinerende bindeledd inn mot dekanen og fakultetene. Av mer konkrete faglige utfordringer nevnes; overgang til nytt regnskapsprinsipp med virkning fra regnskapsåret 2004 (nettobudsjetteringsordningen), behov for ny økonomi- og budsjettmodell, behov for tettere økonomistyring/-oppfølging, generelt utviklingsbehov knyttet til manglende eller dels ufullstendige rutiner, koordinerings-/samordningsbehov av driftsressurser på tvers av studiesteder. generelt behov for kompetanseutvikling/-oppbygging mht til stadig økende krav fra departement og andre offentlige institusjoner mht spesielt økonomiog innkjøpsområdet. Løste oppgaver Koordinatorrollen er nærmere definert og har funnet sin plass i organisasjonen. Budsjettmodellen er lagt om og det distribueres månedlige økonomistyringsrapporter til budsjettansvarlige ledere og saksbehandlere. Utviklet og tilført ny kompetanse gjennom bl.a. ansettelse av controller og arbeidet med oppfølging mål- og resultatstyring, Risikovurderinger er godt i gang. Opprettet felles driftsleder for hele KHiO, Personal- og driftsressursene er samordnet på tvers av studiestedene. Samordningen av driftsområdet er fullendt ved opprettelse av ny/egen seksjon for bygningsdrift, innkjøp og IT. På regnskapssiden er omleggingen til nettobudsjetteringsordningen gjennomført. Nye rutiner er i stor grad på plass og det er i perioden bl.a. utarbeidet; nye interne hovedregler for økonomiforvaltningen i KHiO, Nytt innkjøpsreglement, Nytt reglement for eksternfinansiert virksomhet. For øvrig er faktureringsmodulen i Agresso tatt i bruk og på lønnsområdet er SAP HR innført som nytt lønnssystem fra mars 2007. Side 20

Videre utfordringer Seksjonen er innenfor sine fagområder ofte en sisteledds-utfører av administrativ støtte ovenfor fakultetene. Dette gjelder bl.a. knyttet til lønn. En av hovedutfordringene knytter seg i den forbindelse spesielt til å: koordinere støtte-/arbeidsprosesser på tvers innad i administrasjonen Fortsette videreutviklingen av gode interne arbeidsrutiner og kompetanse. I forbindelse med overgang til SAP HR som nytt lønns- og personalsystem er koordineringsbehovet p.t. spesielt stort i forhold til lønns- og personalområdet. Dette fordrer en snarlig gjennomgang av hele lønnsprosessen og en mye tettere kobling mellom lønn og personalområdet (samt koordinering ift studieledere og saksbehandlere innen studieseksjonen). Generelt forventes det for øvrig også utfordringer mht stadig strengere eksterne krav, overgang til økt elektronisk saksbehandling elektronisk fakturabehandling e-handel egenregistrering av reiseregninger Seksjonen har samme bemanning som ved omorganiseringen i 2004. Side 21

6.7 KOMMUNIKASJON Kommunikasjonsrådgiver ble engasjert februar 2006. Dette engasjementet ble gjort om til fast stilling som kommunikasjonsleder februar 2007. I løpet av dette året har fokus vært på utvikling av intranett, som er et verktøy for å bedre kommunikasjonen internt i organisasjonen. Strategien har vært åpen informasjon til alle. Alle styrepapirer, vedtak, dokumenter, referat osv. legges ut på intranett, som bidrar til å gjøre systemet transparent. Det er også: utarbeidet en kommunikasjonsstrategi, som er overordnet, og ikke tiltaksorientert. Det er lagt betydelig energi i å profilere KHiO. I dag brukes Kunsthøgskolen som betegnelse i media, samt at logen er å finne på alle våre trykksaker. Det er også flere besøkende på forestillingene på Fakultet for scenekunst trolig på grunn av annonsering og større kjennskap til det som foregår på Seilduken. Videre er følgende gjort siden omorganiseringen i 2004: Internett bygget nytt og redesignet Felles nettside for hele KHiO etablert Intranett innført Jevnlige nyhetsbrev Ny felles studiebrosjyre Årbok Ulike publikasjoner Utfordringen fremover er å bedre KHiOs eksterne kommunikasjon blant annet ved å oppgradere internett. profilere fagene, studiene og de enkelte fakultet i sterkere grad. Fagene opplever også en større konkurranse fra andre utdanningsinstitusjoner nasjonalt og internasjonalt. Dette må internett speile blant annet med tekster på engelsk. Kommunikasjon har økt med ett årsverk (kommunikasjonsleder) siden omorganiseringen i 2004. Side 22

6.8 ADMINISTRATIV BEMANNING PER ÅRSVERK PER 11/2004 og per 05/2007 Administrative årsverk 11/04 Ø I A D R S IK EV F P B IT TP L RE TOTAL St. Olavsgate 1 1 2 2 6 1 Ullevålsveien 3 1 4 1 3,6 2 2 1 Seilduken 5 1 1 2 3 3 1 1 0 2 1 2 7 5+2 SUM 5 1 1 6 5 9 1 1 0 3 6,6 4 15 9 7,9 74,5 Administrative årsverk 05/07 Ø I A D R S IK EV F P B IT TP L RE TOTAL St. Olavs gate 1 1 2 2 1 6 1 Ullevålsveien 1,8 1 4 1 3,6 1 2 1 Seilduken 5 1 1 2 3 4 1 1 1,1 2 1 2 7,6 8+1 SUM 5 1 1 4,8 5 10 1 1 1,1 3 6,6 4 15,6 11 5,9 76,0 Tegnforklaring: RE=renhold, Ø=økonomi, I=informasjon, A=arkiv, D=drift, S=studiekonsulenter, IK=internasjonal koordinator, F=FOU, EV=etter og videreutdanning, P=personal, B=bibliotek, I=it, L=ledelse + koordinatorer Kommentar til tabellen: Administrasjonen har hatt økning med 0,6 årsverk teknisk produksjon, 2 årsverk på ledelse, 1 årsverk i studieseksjonen (studiekonsulent), samt 1,1 årsverk økning på FOU. Samtidig har det blitt redusert med 2 årsverk på renhold og 1,2 årsverk på drift. Tilleggskommentar Det kommer en ny person på regnskap per 01.07.07 Det kommer ny it-koordinator - antatt ansettelse per 01.09.07 Driftsstilling reduseres fra 80 % til 50 % per 01.08.07 Seksjonsleder bygningsdrift, innkjøp og it er finansiert av midler fra prosjektstilling byggetrinn 2 som ikke lenger er besatt. Side 23

7.0 ERFARING MED KVALITETSSIKRINGSARBEIDET En gjennomgående tendens er at mange kjenner til systemet, men i liten grad bruker det. Dette gjelder først og fremst de faglige, men også blant de administrative tilsatte er det for liten bruk av KS. Her må det derfor informeres og forankres langt bedre. For å få til en smidigere samhandling mellom fag og administrasjon og få utnyttet matriseorganisasjonen er det vesentlig at kvalitetssystemet benyttes. Erfaringen i utviklingen av kvalitetssystemet var at fag og administrasjon hadde stor nytte av å komme sammen for å diskutere felles utfordringer, men at enigheten man kom frem til i disse møtene ikke alltid ble videreført i det daglige arbeidet ved KHiO. Nyansatte ved KHiO blir introdusert til kvalitetssystemet og bruker dette aktivt, og gir det også gode skussmål. 8.0 OPPSUMMERING En gjennomgang av administrasjonen er foretatt med utgangpunkt i styrets bestilling. Den synliggjør hvilke oppgaver som har vært løst og hvilke utfordringer vi står overfor. Vi har sett på dimensjoneringen av administrasjonen siden omorganiseringen i 2004, andre norske og nordiske utda nninger og foretatt en spørreundersøkelse. Gjennomgangen av oppgaver viser at KHiO siden omorganiseringen har fått flere oppgaver gjennom økt antall studier og studieplaner, økt ekstern rapporteringer og institusjonsoppgaver. Dette er en utvikling alle andre institusjoner vi sammenligner oss med opplever. I Danmark pågår en stor debatt om denne samfunnsutviklingen. Antall timelærerårsverk på KHiO er høyere enn de vi har sammenlignet oss med og økningen har vært stor de senere år. Dette krever arbeidsintensiv planlegging og administrasjon. Fakultet for scenekunst trenger mer administrativ støtte og flere timelærere enn Fakultet for visuell kunst og design. Dette kom klart frem ved sammenligningen med Statens teaterskole i København og Teaterhögskolan i Helsingfors. Undersøkelsen viser at viljen til samarbeid mellom administrasjon og fakulteter er stor hos begge parter og innenfor en del av fagområdene løses dette også på en konstruktiv måte. Hos noen baseres dette på tradisjon og for andre har dette vært et systematisk arbeid. Likevel viser hovedfunnene at det er behov for å styrke samhandling mellom fakultetene og seksjonene, ikke minst på studieledernivå og saksbehandlernivå. Side 24

Det er behov for nye møteplasser hvor de praktiske problemene diskuteres og løses. Samhandlingen om timeplanarbeidet er et tilbakevendende tema i undersøkelsen og det er opplagt at dette må prioriteres i fremtiden. Arbeidet med å finne løsninger har allerede startet opp og et forslag til håndtering kan være å etablere tverrgående administrative ressursteam på hvert fakultet. Undersøkelsen avdekker mange spesifikke forhold. Dette er viktige data å ha med seg i det videre arbeidet med utvikling av administrasjonen. Når det gjelder kvalitetssikringssystemet har vi fortsatt en vei å gå for at dette skal bli et nyttig verktøy for kvalitetssikring av studiene. Når det gjelder de administrative støttefunksjonene er det mange rutiner som er utarbeidet. Vi må sikre at de rutiner som ligger der i dag benyttes. Dette har både teknisk administrative og faglige ansatte et ansvar for. KHiO må skape større bevissthet og forståelse for hvordan KS er ment å fungere. Nytt lønns- og personalsystem (SAP) ble innført i mars 2007 og rutinene rundt dette fungerer ikke godt nok. Dette er påpekt fra mange studieledere. Dette har vi stor forståelse for og vi må finne praktiske løsninger. Det arbeides nå intenst med å utvikle nye rutiner. Gjennomgangen av administrasjonen viser at det er mye som er gjort siden omorganiseringen i 2004 og at det er stor vilje fra alle i KHiO til å skape et godt samarbeidsklima. Det er likevel et stykke å gå før vi blir en tilstrekkelig profesjonell administrasjon. Gjennomgangen har gitt oss et godt utgangspunkt til å starte arbeidet med å videreutvikle administrasjonen. Det blir derfor viktig å lage en strategi for det videre arbeidet der det settes klare for mål for administrasjonens videre utvikling og kultur. 9.0 VEDLEGG Vedlegg 1 elektronisk undersøkelse, svar fra fakultetskoordinatorer. Vedlegg 2 elektronisk undersøkelse, svar fra dekaner og studieledere. Vedlegg 3 elektronisk undersøkelse, svar fra seksjonsledere. Disse vedleggene bør leses på skjerm Side 25