Revisjonsrapport. Revisjon: Oppfølging styrevedtak

Transkript

1 Universitetet i Oslo Sentraladministrasjonen/Enhet for Internrevisjon/Lin Anett Haugsland Revisjonsrapport Revisjon: Oppfølging styrevedtak Distribuert til: Universitetsdirektøren Gjennomført av: Revisjonssjef Sveinung Svanberg Seniorrådgiver Lin Anett Haugsland Blindern, november 2013.

2 2 1. BAKGRUNN Mange styrevedtak inneholder oppdrag til administrasjonen om gjennomføring av vedtaket, eller å komme tilbake med en ny orientering til Styret på et senere tidspunkt. Ved en stor organisasjon som Universitetet i Oslo er det behov for å ha gode administrative rutiner som sikrer at ledelsen og Styret har mulighet til å følge opp vedtakene. Dersom vedtak ikke følges opp, er det risiko for at organisasjonen ikke beveger seg i den retning Styret ønsker, eller at organisasjonen ikke oppnår de effekter som var tiltenkt. På denne bakgrunn ble det besluttet å gjennomføre et revisjonsprosjekt hvor oppfølging av styrevedtak gjennomgås. Prosjektet inngår i internrevisjonens årsplan for FORMÅL Formålet med revisjonen er å se om: vedtak blir gjennomført saker som Styret har bedt om å få tilbake/har bedt om å bli holdt orientert om, kommer tilbake til Styret hva som er årsaken til eventuelle avvik (Revisjonen har også sett på hvilke rutiner Universitetet har for å sikre dette.) 3. OMFANG OG ANGREPSVINKEL FOR OPPDRAGET Revisjonen har tatt utgangspunkt i vedtak som er fattet av Styret i perioden Vedtak som omhandler IHR er ikke tatt med, da de vedtakene skal inngå i en egen revisjon. I perioden var det 81 vedtakssaker (godkjenning av dagsorden og av protokoll er ikke tatt med), av disse er 20 omfattet av revisjonen. Vedtakene som er gjennomgått ble tilfeldig valgt. Revisjonen er gjennomført ved gjennomgang av dokumenter og å innhente informasjon via spørreskjema, epost og intervjuer. Det er ikke foretatt en nærmere vurdering av innhold, relevans, eller effekt av vedtakene. Det er heller ikke foretatt en vurdering av rutiner for oppfølging av styresaker i den enkelte fagavdeling. Revisjonen er gjennomført i perioden mars - oktober Årsaken til at revisjonen tok så lang tid, er sykdom, og at en medarbeider, som arbeidet med saken sluttet før den var ferdigbehandlet.

3 3 4. BESKRIVELSE AV DAGENS RUTINER Styrets ansvar er beskrevet i Universitets og høyskoleloven: «Styret er det øverste organet ved institusjonen. Det har ansvar for at den faglige virksomheten holder høy kvalitet og for at institusjonene drives effektivt og i overensstemmelse med de lover, forskrifter og regler som gjelder, og de rammer og mål som gis av overordnet myndighet». Ved Universitetet i Oslo er rektor Styrets leder, og universitetsdirektøren er Styrets sekretær. Universitetsdirektøren er også «ansvarlig for iverksetting av de vedtak som treffes i institusjonens styringsorgan og for disponering av ressurser og eiendom i samsvar med de vedtak som er gjort av Styret». Fagavdelinger, ledelsen og styremedlemmer kan melde inn saker til styremøtene. Noen saker følger UiOs årshjul og presenteres for Styret hvert år til faste tider. Rutiner knyttet til innmelding av saker er beskrevet på uio.no under overskriften «saksinnmelding til universitetsdirektøren». I det daglige får universitetsdirektøren bistand fra sin stab til å gjennomføre de praktiske sidene av sekretærfunksjonen. Det er universitetsdirektørens lederassistent som har oversikt over sakene som skal behandles på de ulike ledermøtene inkludert styremøtet. Han samordner dette med utpekte koordinatorer i hver fagavdeling. Lederassistenten sørger for at sakene behandles i henhold til oppsatt saksgang. To ganger i året er det møte mellom koordinatorene og ass. universitetsdirektør for å få oversikt over saker som skal behandles i styret. Det praktiske i forbindelse med selve styremøtene har så langt blitt ivaretatt av en spesialrådgiver tilknyttet ledelsen. Når sakskart for styremøtet skal klargjøres, samordner lederassistenten og spesialrådgiveren oversiktene over saker som skal være med på sakslisten. Utkast til sakskart legges så frem for universitetsdirektøren til godkjenning. Spesialrådgiveren er også ansvarlig for å innhente saksdokumenter til sakene og å skrive protokoll fra styremøtet. I etterkant av hvert styremøte har ledelsen en intern debrifing. Her fordeles oppfølgingsansvaret mellom universitetsdirektør og ass. universitetsdirektør. Det føres ikke noe referat fra disse møtene. Det er universitetsdirektør, ass. universitetsdirektør og fagdirektører/saksbehandlere som er ansvarlige for oppfølgingen. Spesialrådgiver ferdigstiller protokollen og sender denne på sirkulasjon for godkjenning innen en uke fra styremøtet. Dette for at vedtaket skal formidles raskt ut i organisasjonen for å sikre en raskest mulig gjennomføring. Når protokollen er godkjent er spesialrådgiverens oppgaver ferdig.

4 4 5. REVISJONSFUNN Gjennomføring av vedtak Revisjonen har sett på 20 vedtak, noe som utgjør 25 % av alle vedtak gjort i perioden. Av disse finnes det dokumentasjon på at 18 har blitt gjennomført, se vedlegg 1. Det er ett tilfelle hvor vedtaket er blitt gjennomført, men vi kan ikke se at Styret har ikke blitt orientert som det ba om, og det er ett tilfelle hvor det ikke er funnet dokumentasjon på at vedtaket er fulgt opp. Vi kan heller ikke se at Styret har etterspurt disse sakene. Vedtaksformulering Det var noen ganger vanskelig å vurdere om vedtaket er gjennomført eller ikke, selv om det finnes dokumentasjon på at noe har skjedd. Dette skyldes utformingen av vedtaksteksten. I noen tilfeller er teksten lite konkret. For å se nærmere på dette ble vedtakene delt inn i fire kategorier avhengig av utformingen av teksten, og en vurdering av hvilke type tekst som gjør at det lett å følge opp vedtak. Vurderingen er basert på EYs dokument «God styreskikk», hvor de sier at planer bør inneholde følgende hovedelementer: Hvordan - Hvilke konkrete tiltak skal gjennomføres for å nå de fastsatte målene? Når - Hvilke tidsfrister er satt for gjennomføring av tiltak og måloppnåelse? Enkelt å følge opp Vanskelig å følge opp Kategori 1 Kategori 2 Kategori 3 Kategori 4 Konkrete vedtak med tidsfrist Konkrete vedtak Generelle tiltak «med de endringer som fremkom i møtet» Som figuren nedenfor viser er det få vedtak som er formulert på en slik måte at de svarer på begge spørsmålene det henvises til.

5 5 En beskrivelse av hvordan implementeringen skal være, eller hvordan det skal rapporteres tilbake til Styret er sjelden inkludert i vedtaket. Universitetsstyret skal fatte vedtak på overordnet nivå, men det vil ha en positiv effekt på gjennomføringen om de var mer konkret formulert og med klare tidsfrister. Det vil også være i tråd med god styreskikk. Ansvar for gjennomføring Ansvaret for gjennomføring ligger hos universitetsdirektøren. «Direktøren er ansvarlig for iverksetting av de vedtak som treffes i institusjonens styringsorganer,..» I praksis delegeres iverksettingen til fagdirektørene. Gjennomføringen av vedtakene diskuteres og følges opp i ledermøtene. De to sakene som ikke er fulgt i henhold til vedtaket, eies ikke av noen fagavdeling og de inngår ikke blant sakene i årshjulet som skal opp i Styret. Det kan tyde på at det er denne type enkeltsaker som ikke fanges opp av dagens rutiner og at det er særlig viktig å plassere ansvar for oppfølging av saker som faller utenfor de faste strukturene. Det utarbeides ikke noen samlet oversikt over status på gjennomføringen som fremlegges for ledelsen og Styret. En samlet oversikt over fremdrift på vedtatte planer og tiltak kunne være et nyttig verktøy for ledelsen, for å sikre at saker følges opp som planlagt. I Enhet for intern revisjon sin rapport om fullmakter, ansvar, roller og myndighet fra 2010 påpekes det at det er «uklart hvem fakultets- og museumsstyrene er ansvarlige overfor» og at «samtlige fakulteter og ved begge muséene opplevde vi usikkerhet mht hvilken myndighet fagavdelingen har». Siden oppfølging av vedtak delegeres til fagavdelingene, er det ikke utenkelig at begge disse funnene påvirker gjennomføringskraften til vedtak som også gjelder fakultet og museer. Det kan også føre til at vedtak krever en større grad av direkte involvering fra toppledelsen enn det som er hensiktsmessig. Oppfølging av endring i vedtaksteksten under møtet Når vedtakene inneholder formuleringer av typen «med de endringer som fremkom i møtet» er det ikke entydig hvem som har ansvar for å dokumentere de endringene som faktisk fremkommer i møtet. Det er en generell oppfatning av at dette dokumenteres ved at universitetsdirektøren, assisterende universitetsdirektør og fagdirektøren som er ansvarlig for saken gjør notater. Det er ikke funnet rutiner for hvordan endringer gjøres i dokumentene i etterkant av styremøte, med unntak av dokumenter som krever ny signatur og som derfor fremlegges til ledelsen på ny. Det er ikke kjent om Styret får ny versjonen tilsendt. Nye versjoner av dokumentet er ikke funnet i arkivsystemet Ephorte under arkivreferanse for det opprinnelige dokumentet. Det er en svakhet at denne type formulering brukes uten at det er entydige rutiner for hvordan man skal dokumentere hva endringene er. Da formuleringen brukes i 40 % av vedtakene kan det være nyttig å se på hvorfor bruken er så utbredt. Svakhetene ved bruk av denne type formuleringer er også tatt opp i Styrets egenevaluering, hvor det påpekes at man opplever at disse endringene ikke følges opp. Vi kan ikke se at det er gjort noe for å rette på dette.

6 6 6. ET EKSEMPEL: HANDLINGSPLAN FOR INNOVASJON, I 2012 ble «Handlingsplan for innovasjon» vedtatt som en oppfølging av «Strategi 2020», og som en del av innovasjonsåret Planen inneholdt 16 tiltak som fakultetene var ansvarlige for å gjennomføre. I tillegg til vedtaket av selve planen ble det også vedtatt at: «Styret forutsetter at fakultetene, museene og sentrene innarbeider mål og tiltak for innovasjon i egne planer». Gjennomføringen av innovasjonstiltakene skal rapporteres til ledelsen i virksomhetsrapporten. Innovasjon er også satt opp som et eget tiltak i årsplan med første milepælen I forbindelse med revisjonen er det sendt ut et spørreskjema til alle fakultetene for å få tilbakemelding på gjennomføringen av tiltakene. 6 av 8 fakultet har svart på skjema, de oppgir at 78 % av tiltakene i handlingsplanene er gjennomført eller er i gang, se vedlegg 2. Denne tilbakemeldingen avviker fra tilbakemeldingene gitt av Forskningsadministrativ avdeling som har hatt prosjektansvar for handlingsplanen. Forskningsadministrativ avdeling melder tilbake at det er dårlig fremdrift på arbeidet fordi: ansvaret for overordnet oppfølgingen av planen ikke er plassert hos noen med myndighet i organisasjonen det er ikke laget noen plan for gjennomføringen, med tydelige tiltak og tidsfrister innovasjonsbegrepet forstås ulikt i organisasjonen. Siden tiltakene er av en generell karakter, blir det vanskelig å vurdere om de er utført i henhold til Styrets hensikt. Riksrevisjonen har gjennomført en undersøkelse av handlingsplaner som statlig styringsmiddel. De konkluderte med at «Ulempen med sektorovergripende handlingsplaner er at ansvaret for iverksetting og oppfølging kan bli pulverisert» og at «I tillegg er det i flere tilfeller avsatt få ressurser til koordinering og oppfølging på departementsplan, noe som også kan bidra til svikt i implementeringen og oppfølgingen av planen». Det kan se ut som at disse svakhetene også gjør seg gjeldende i et UiO-perspektiv. 7. KONKLUSJON OG TILTAK Styrevedtak gjennomføres i stor grad, men vedtak som gjelder hele Universitetet er for generelt formulert. Det mangler rutiner for en mer systematisk oppfølging og tydelig plassering av ansvar for vedtak som gjelder hele Universitetet. EIR anbefaler at: det etableres rutiner som gjør det lettere for ledelsen og Styret å ha totaloversikt over status på gjennomføring av vedtak. Et forslag til tiltak er å utarbeide en statusoversikt over de vedtak som er gjort. Denne holdes oppdatert og sendes ut som en del av dokumentene til styremøtene, se vedlegg 3 det etableres rutiner som sikrer en felles forståelse, og en tryggere oppfølging av vedtak som inneholder formuleringen «med de endringsforslag som framkom i styremøtet» og lignende.

7 7 vedtakene utformes på en slik måte at det forenkler oppfølgingen. Som beskrevet i EYs dokument «God styreskikk» bør disse inneholde konkrete tiltak, konkrete tidsfrister og det må være tydelig hvem som har ansvar for gjennomføringen og hvilke myndighet som ligger i det. det arbeides videre med å tydeliggjøre fullmakter, roller, ansvar og myndighet i organisasjonen, noen som vil kunne bidra positivt til gjennomføring av Styrets vedtak. EIR ber om en tilbakemelding på rapportens anbefalinger og en plan for når tiltak skal være gjennomført. Frist for tilbakemelding: Sveinung Svanberg Revisjonssjef Lin Anett Haugsland Seniorrådgiver