Hvordan skape en effektiv ledergruppe? Nordlandssykehuset 10. oktober 2013 Førsteamanuensis Henning Bang, PhD Psykologisk institutt, UiO henning.bang@psykologi.uio.no 1
Utgangspunkt 1 Ledergrupper er en underutnyttet arena for verdiskaping i organisasjonen 2
Utgangspunkt 2 Det er utfordrende for en ledergruppe å bli et high performance team 3
Et rammeverk for analyse av ledergruppers effektivitet Forutsetninger Prosesser Resultater 4
Hva slags resultater produserer en ledergruppe? 5
Ledergrupper skaper tre typer resultater Hackman, 2002; Wageman, Nunes, Burrus & Hackman, 2008
1. Merverdi for de og det ledergruppen er til for Kvaliteten på ledergruppens resultater møter eller overgår brukernes krav og forventninger Ledergruppens leverer resultater i tråd med sitt formål
2. Merverdi for ledergruppen Samarbeidsevne: Medlemmene samhandler på en slik måte at deres evne til å samarbeide fremover øker a. Sterk nok teamfølelse b. Gruppepsykologisk trygghet c. Hensiktsmessige normer
A. Teamfølelse Styrken på båndene som knytter medlemmene til hverandre og til gruppen Tiltrekning + Vi-følelse + Teamets interesser først Beal, Cohen, Bruke & McLendon, 2003; Mullen & Copper, 1994; Tekleab, Quigley & Tesluk, 2007 9
B. Gruppepsykologisk trygghet Relasjonene kjennes robuste nok til at man kan si ærlig og direkte hva man mener, være uenige, og vise usikkerhet og be om hjelp når det er nødvendig uten å frykte negative reaksjoner 10 Carmeli & Gittell, 2009; Carmeli, Tishler & Edmondson, 2012; Edmondson, 1999
C. Hensiktsmessige normer Felles normer som bidrar til at ledermøtene fungerer effektivt og ledergruppen når sine mål Eksempler Krav til forberedelser PC- og mobilbruk Psykisk tilstedeværelse Plapring utenfor møtet 11 Hackman, 2002
3. Merverdi for ledergruppens medlemmer Individuell tilfredshet: Arbeidet i ledergruppen bidrar til at det enkelte medlem får noe igjen for det a. Motivasjon b. Læring/utvikling
FORUTSETNINGER PROSESSER RESULTATER A. Merverdi for de som mottar ledergruppens resultater B. Merverdi for ledergruppen Teamfølelse Gruppepsykologisk trygghet Hensiktsmessige normer C. Merverdi for det enkelte medlem Motivasjon Læring 13
Kvaliteten på ledergruppens resultater - Refleksjon INDIVIDUELT: På en skala fra 1-10 hvor 1 står for elendig og 10 står for topp hvor fornøyd er du med resultatene ledergruppen din skaper? A. Merverdi for organisasjonen Saksresultater... B. Merverdi for ledergruppen Teamfølelse... Gruppepsykologisk trygghet.. Hensiktsmessige normer.. C. Merverdi for enkeltmedlemmene Motivasjon og trivsel.. Utvikling og læring I REFLEKSJONSGRUPPEN: En og en i fokus. Velg ut ETT AV PUNKTENE OVER som du mener ledergruppen din bør bli bedre på, og fortell refleksjonsgruppen hva konkret som kan forbedres 14
Utfordringen Hvordan skape en ledergruppe hvor det produseres viktige saksresultater, utvikles gode samarbeidsrelasjoner og hvor det føles meningsfylt og utviklende å være? (= en effektiv ledergruppe)
Fem kritiske forutsetninger for å fungere som en effektiv ledergruppe 16
1. Klart formål med ledergruppen Hackman, 2002; Locke & Latham, 1990; Wageman, Nunes, Burrus & Hackman 2008 17
Formålspørsmål Hvilken forskjell skal ledergruppen vår gjøre for Nordlandssykehuset? For vår avdeling? Hva skal ledergruppen vår produsere? Hva må ledergruppen vår drive med for at den skal bli en viktig arena for verdiskaping for Nordlandssykehuset? 18
Hva slags merverdi skal ledergruppen vår skape for organisasjonen vår? Ledergruppen Merverdi??? Verdiskapningsprosessen i Nordlandssykehuset 19
Formål i norske toppledergrupper 3. Konsultere, rådgi og støtte hverandre 4. Overvåke og følge opp ressursutnyttelse, lønnsomhet, beslutninger og fungering 2. Koordinere aktivitet og skape en helhetlig og samkjørt organisasjon 5. Iverksette og drive endrings- og utviklingsprosesser 1. Stake ut kursen, fatte beslutninger og gjøre strategiske veivalg til beste for helheten Bang & Nygård, 2009; Berger & Harr, 2013 20
På hvilke arenaer kan ledergruppen produsere resultater i tråd med formålet sitt? A. På ledermøtene B. Mellom ledermøtene Medlemmene imellom Ved utøvelse av egen lederrolle 21
Viktige oppgaver? Relevante for alle? Balansen strategiske/ operative 2. Riktige saker Balansen administrative/ kjernevirksomhet Balansen orienterings-/ diskusjons-/ beslutningssaker Hackman, 2002 22
3. Riktig sammensetning av mennesker Enkeltmedlemmene: Faglig, intellektuelt og mellommenneskelig Gruppen som helhet: God mix passe like og passe forskjellige Hackman, 2002; Peeters et al, 2007; Van Vianen & De Dreu, 2001 23
4. Passe størrelse The best meeting is a group of three, with one person sick and another out of town 24
Hva er optimal størrelse på en ledergruppe? Kommer an på formålet med ledergruppen Som diskusjonsorgan helst ikke over 6-7 personer Mueller, 2012; Steiner, 1972; Wheelan, 2009 25
5. Teamstøttende kontekst Befinner ledergruppen seg i en kontekst (incentivsystemer, organisasjonskultur og - struktur, marked, nasjonal kultur, etc.) som stimulerer til godt teamarbeid innad i ledergruppen? Hackman, 2002; Yeatts & Hyten, 1998 26
FORUTSETNINGER PROSESSER RESULTATER Klart formål Riktige saker Riktig sammensetting Passe størrelse Teamstøttende kontekst A. Merverdi for de som mottar ledergruppens resultater B. Merverdi for ledergruppen Teamfølelse Gruppepsykologisk trygghet Hensiktsmessige normer C. Merverdi for det enkelte medlem Motivasjon Læring 27
IDEER TIL LEDERGRUPPENS FORMÅL: Hva bør ledergruppen drive med for å være en viktig arena for verdiskaping både for Nordlandssykehuset og for det enkelte medlem av ledergruppen? 28
Fem kritiske prosesser 29
1. Klargjøre bestillingen Saksfremlegger formidler en klar og tydelig bestilling til ledermøtet - hva er problemstillingen eller spørsmålene det skal fokuseres på? -hva skal ledermøtet produsere i saken? - hvorfor skal ledergruppen bruke tid på denne saken?...og medlemmene ber om en klargjøring hvis bestillingen er utydelig 30
Bang et al, 2010 31
2. Fokusert kommunikasjon Holder Medlemmene medlemmene holder seg fokusert til saken og bestillingen når de tar ordet under ledermøtet? eller i stedet er det for mye å avspore avsporinger, fra saken egne eller kjepphester ri egne kjepphester og andre ting som man ikke bruker gir noen tid merverdi på? for saken 32
Bang et al, 2010 33
Tre klassiske avsporinger Hele gruppen hektes på noe kontroversielt, interessant eller spennende som ikke har med saken å gjøre To-tre personer diskuterer heftig noe som de andre gruppen ikke opplever som relevant for saken Enkeltpersoner i gruppen holder innlegg på siden av saken uttrykker seg omstendelig og detaljert uttrykker seg uklart Bang, 2010 34
Fire ulike diskusjonsforløp 1. Overfokusert 2. Avsporet I 3. Avsporet II 4. Adekvat fokusert Bang, 2009 35
3. Kommunikasjonskvalitet 36
Hvordan kan vi diskutere sakene på en måte som gjør at vi greier å utnytte våre ulike perspektiver og ender opp med en best mulig løsning på sakene vi behandler? 37
DIALOG Seriemonologer Debatt Amason, 2006; Bang & Midelfart 2010; Edmondson & Smith, 2006; Elinor & Gerard, 1998; Eisenhardt, Kahwajy & 38 Bourgeois, 2000; Isaacs, 1998; Jehn, 1995; Johnson, Johnson & Tjosvold, 2000; Schein, 1993; Svare, 2006
A. NYSGJERRIG LÆREHOLDNING Ingen av oss vet nok om saken, så vi trenger hverandres perspektiver for å fatte en god beslutning. Derfor blir jeg nysgjerrig når noen mener noe annet enn meg i ledergruppen. 39
B. ÅPEN OG RESPEKTFULL KOMMUNIKASJON Jeg sier åpent og tydelig fra om hva jeg mener, hva jeg er enig og uenig i, og jeg gjør det på en måte som viser at jeg opplever den andre som en verdig meningsytrer. 40
C. UTFORSKE HVERANDRES SYN Jeg stiller spørsmål og utforsker hva andre mener - særlig når de sier noen jeg ikke forstår, synes er dumt eller er uenig i slik at jeg er sikker på at jeg har forstått hva de mener. 41
D. BYGGE PÅ HVERANDRE Jeg lytter til hva andre sier og prøver å bygge videre på eller integrere meningene deres i eget syn. 42
Nysgjerrig læreholdning Åpen og respektfull kommunikasjon Dialog Utforske hverandres syn Bygge på hverandre Bang & Midelfart, 2010
Sammenhengen mellom dialog og teameffektivitet i 75 norske ledergrupper Bang & Midelfart, 2010 44
Kontinuerlig gruppelæring skjer når ledergruppen oppdager feil og kloke grep den gjør, og i tillegg korrigerer feilene og utnytter de kloke grepene Bang & Midelfart, 2012
Skap læringsarenaer og gjør det legitimt å kommentere på kommunikasjonen underveis i ledermøtet
Se etter feil og kloke grep Juster atferd eller rutiner Si hva du ser Analyser og diskuter hva dere ser Gruppepsykologisk trygghet
5. Effektiv teamledelse Lederen sørger for at betingelsene for effektiv teamfungering er på plass i ledergruppen 49 Hackman, 2002; Hackman & Wageman, 2005; Kozlowski & Ilgen, 2006
FORUTSETNINGER PROSESSER RESULTATER Klart formål Riktige saker Riktig sammensetting Passe størrelse Teamstøttende kontekst Klare bestillinger Fokusert kommunikasjon Kommunikasjonskvalitet - Dialog Kontinuerlig gruppelæring Ledelse av ledergruppen A. Merverdi for de som mottar ledergruppens resultater A. Organisasjonen B. Merverdi for ledergruppen Teamfølelse Gruppepsykologisk trygghet Hensiktsmessige normer C. Merverdi for medlemmene Motivasjon Læring 50
Refleksjoner rundt ledermøtenes fungering Hvordan synes du ledermøtene i din ledergruppe fungerer? a) Kvaliteten på forberedelser, sakspapirer og innledning av saken på møtet (klare bestillinger)? b) Kvaliteten på diskusjonen av saken (fokusert kommunikasjon og dialog)? c) Kvaliteten på oppsummering og konklusjon av saken? Individuelt: Bruk 5 min. hver for dere og identifiser 1-2 forhold du ser vil gjøre ledermøtene atskillig bedre. Refleksjonsgruppe: En og en i fokus. Hver deler analysen sin med refleksjonsgruppa. 51
Lykke til!
Timeplan 1030 Forelesning: Ledergruppens resultater 1130 Refleksjonsgruppe: Hvilke av våre resultater bør vi bli bedre på? 1200 Lunsj 1300 Forelesning: Forutsetninger for en effektiv ledergruppe 1330 Refleksjonsgruppe: Ideer til gode formål for ledergruppen vår 1400 Pause 1420 Forelesning: Prosesser i effektive ledergrupper 1500 Refleksjonsgrupper: Hvordan fungerer ledermøtene våre? 1540 Avslutning 53