ISCO Group Communication

ISCO Group Communication Nr. 1/03 Oslo, januar 2003 Kjære leser, Godt nytt år! 2002 ble et krevende år, og mange puster lettet ut over å ha kommet velberget over den første kneika. Hos oss har vi alle som én strammet beltet, og vi har kuttet kostnader som sjelden før. I spennende samspill med våre kunder har vi vunnet ny kunnskap og kompetanse, og vi har fått med oss på laget noen av de fremste yngre rekrutteringsrådgiverne og analytikerne i markedet. På dette vis har vi aktivt styrket vår markedsposisjon. Det er derfor med forsiktig optimisme vi møter det nye året, men også i håp om at norsk næringsliv gradvis tar et oppgjør med gamle idealer om å klare det meste selv. Vi minner om at en ny generasjon ledere, ikke minst kvinner, er i ferd med å tre frem, men bare sjelden er å finne i de etablerte nettverkene og i de lukkede styrerom. Og det er vårt håp at norske ledere i større grad våger å bevege seg på tvers av bransjer og vante skillelinjer. Vi erfarer at mangfold og meningsbrytning gir næring og vekst også til det gode lederskap, og vi ser vår rolle som konsulenter nettopp i dette lys. Vår skribent i Communication ved denne korsvei er dr. philos Eli Moen. Hun er tilknyttet det tyske Max-Planck instituttet og blant annet kjent for sine forskningsbidrag til Makt- og demokratiutredningens rapportserie i 2002. Som historiker og næringslivsforsker hevder Eli Moen med styrke at vår identitet her oppe på bjerget gjennom mange generasjoner primært har vært knyttet til selvråderetten. Vi trives best blant våre egne, og i et internasjonalt perspektiv opptrer vi fortsatt ofte som selvopptatte og selvgode. Som kulturfolk vil vi klare oss selv. Vi unngår å ta på borg og styrer unna usikre allianser der vi ikke får full kontroll. Som ledere omgir vi oss helst med våre likesinnede, ofte kortsiktig og ad hoc. Hard kost og klar tale, men også verdt å kaste seg over for den som ønsker å gå litt i dybden på nyåret. Å forstå er gjerne å tilgi. Men for å skape forandring må vi også gjennomskue de normer og verdier som styrer våre tanker og handlinger. Jeg håper artikkelen Vi alene vide blir kollektiv lesning i styrerom og lederteam, og at den vil gi næring til eierskap og lederskap når vi steg for steg skal bygge opp igjen konkurransekraft og verdiskapning. Vi ser frem til fortsatt godt samspill! Jens Petter Heyerdahl adm. direktør

ISCO Group Communication Nr. 1/2003 15. årgang VI ALENE VIDE Nettverksarbeid i informasjonsalderen og utfordringer for norske ledelsestradisjoner av dr. philos. Eli Moen forsker ved Max-Planck Institute ISCO Group IIC Partners Executive Search Worldwide

VI ALENE VIDE Nettverksarbeid i informasjonsalderen og utfordringer for norske ledelsestradisjoner Informasjonssamfunn og nettverksbedrifter Informasjonssamfunnet er, ifølge Manuel Castells 1, definert ved at alle former for menneskelig aktivitet baseres på informasjonsteknologi, er organisert i globale nettverk og er sentrert rundt informasjonsbearbeiding. Økonomien kjennetegnes ved at bedriftene maksimerer produktivitet, markedsverdi og i siste instans profitt gjennom å organisere i nettverk, anvende informasjonsteknologi og ved å skape produkter som i økende grad er basert på å bearbeide informasjon og symboler. Utgjør dette bildet en realitet eller er det en visjon for framtiden? At dette er tilstanden i deler av økonomien, sogar i den mest avanserte og sterkest voksende, er uomtvistelig. Informasjonssamfunnet er en virkelighet og det er ikke et kvalifiserende kriterium at alle samfunnssfærer eller sektorer deler dets karakteristika. Tvert om, det pekes nemlig på at et av informasjonssamfunnets dilemmaer er økende ekskludering av sosiale grupper og sektorer som ikke er i stand til å ta del i utviklingen. Hvor beredt er norsk næringsliv til å takle informasjonsøkonomiens utfordringer? Artikkelen drøfter dette spørsmålet ved å fokusere på sosiale og kulturelle dimensjoner ved norske ledelsestradisjoner. Den stiller spørsmålet om etablerte tankemønstre er med på å hindre en effektiv tilpasning til den nye økonomien. I den nye økonomien spiller nye organisasjonsformer en like viktig rolle som ny teknologi. Kompleksiteten i den nye teknologien er en drivkraft som utvikler nye former for nettverk. For å skape nye produkter og tjenester er bedriftene i dag avhengig av en rekke ulike teknologier. Ressursene som kreves er så enorme at det 1 En av verdens fremste forskere på informasjonssamfunnet. overgår hva den enkelte bedrift, selv globale selskap, kan mestre. Behovet for å kombinere ulike teknologier løses derfor gjennom bedriftsnettverk. Disse har på sin side fått et motsvar i bedriftsinterne organisasjonsformer. Beslutninger og iverksetting skjer i nettverk og ansatte roterer stadig mellom ulike typer jobber. Denne arbeidsformen forutsetter ikke bare evne til å bruke og bearbeide informasjon, men også evne til å lære. Arbeidskraft med evne til selvprogrammering ses som den viktigste kilden til produktivitet og konkurransedyktighet. Innen managementforskningen brukes begrepet lærende organisasjoner som et analytisk verktøy for denne type bedrifter. Typisk er verdens ledende selskaper innen IKT, som Dell, Cisco Systems og Nokia, organisert som nettverksbedrifter. Nokia-modellen kan brukes for å konkretisere et nettverksselskap. På 1990- tallet da Nokia fokuserte virksomheten, endret bedriften samtidig organisasjonsformen. De innførte en flat organisasjon med et beslutningshierarki bestående av kun tre nivåer: Prosjekt, divisjon og bedrift. Ansatte med en eller annen form for ekspertise ble aktivt inkludert i beslutningsprosessen uavhengig av formell posisjon. På den måten ble beslutningsnettverkene knyttet til enkeltsituasjoner. I dag har Nokia 15 000 såkalte frontlinere som daglig tar beslutninger på vegne av bedriften. I stedet for ledelse snakkes det i Nokia om å orkestrere kjernekompetanse innen forskning og utvikling. Orkestreringen gjelder også for nettverkene utenfor Nokia. Disse nettverkene omfatter også konkurrentene. For eksempel har Nokia ulike samarbeidsprosjekter med selskaper som Ericsson, Motorola, Intel, IBM, Microsoft og Toshiba. Tilsammen har Nokia samarbeid med én million utviklere verden over. Prosjekter som ser lovende ut og passerer en viss form for markedstest blir fulgt opp og støttet. De bedriftsinterne nettverkene orienterer seg i retning av de strategiene som toppledelsen årlig presenterer. Også de ISCO Group Communication Nr. 1/03 1

fem topplederne fungerer som et nettverk, et CEO-nettverk. Selv om nettverkenes rolle understrekes, må det tilføyes at CEOs rolle er viktig i den forstand at vedkommende personifiserer selskapets image. Nokias organisasjon er i konstant endring og de organisatoriske innovasjonene ses som like viktige som de teknologiske i den pågående kampen om å beholde det globale lederskapet. Det arbeides blant annet konstant med å finne en god balansegang mellom kontroll og frihet. Ren kontroll anses som destruktivt og et hinder for innovasjon 2. Utviklingen av mennesker og kultur ses derfor som den største utfordringen: Hvordan organisere for optimal ressursbruk? Nasjonale kulturer og nasjonale ledelse- og organisasjonsformer Internasjonal forskning har de siste par tiårene vært opptatt av, og vist sammenhengen mellom nasjonale institusjoner og variasjoner i kapitalistiske system verden over. En lærdom denne innsikten har gitt, er at noe universal standard eller best practice for ledelse og organisasjon ikke finnes. Ethvert system fungerer effektivt på sine egne premisser. Det er altså lite realistisk å forvente at man kan implantere deler fra et system inn i et annet og få det til å fungere effektivt. Samtidig er det åpenbart at egenskaper ved et nasjonalsystem kan spille en rolle i sammenheng med nye utfordringer og krav til tilpasning. Dette er ikke minst blitt aktualisert gjennom globaliseringen de siste ti årene. Et godt eksempel på dette er igjen Nokia og Finland. Nokias suksess beror i stor grad på at det er et finsk selskap. Egenskaper ved det finske systemet gjenspeiles i Nokia, og disse utgjør samtidig kjernen i selskapets styrke. Disse egenskapene omfatter fram for alt en stor evne til å samarbeide, samt å utveksle kunnskap og erfaringer. I finsk sammenheng er ikke dette noe nytt fenomen. Ett historisk opphav for denne 2 Et perspektiv i organisasjonsforskningen ser Japans nåværende økonomiske problem i relasjon til kontroll. formen for sosial organisering går tilbake til slutten av 1800-tallet, da sosiale bevegelser kombinerte politiske og økonomiske aspirasjoner i kampen for nasjonal selvstendighet. Finnene lærte å realisere egne interesser i samarbeid med andre. Av samme grunn er det heller ingen ideologisk motsetning mellom stat og samfunn i Finland. 3 Denne formen for holistisk tilnærming samt eksistensen av interaktive nettverk har også Manuel Castells nylig framhevet som selve krumtappen i den finske modellen. Med andre ord så treffer finske tradisjoner og kultur informasjonssamfunnets utfordringer godt. I tillegg står nordiske bedrifter generelt sett godt rustet på et annet felt, og det gjelder den sterke tradisjonen for bedriftsdemokrati. Det lovfestede prinsippet om samarbeidsutvalg og styrerepresentasjon har åpnet for samarbeidsformer og mer åpne relasjoner mellom ledelse og ansatte. Når det gjelder den norske kulturen spesielt kan man også tilføye enkle kommunikasjonsformer mellom ulike sosiale grupper. Samlet sett burde disse tradisjonene gjøre det lett å tilpasse seg visse deler av informasjonssamfunnets utfordringer. Det finnes også eksempler på norske bedrifter som har utnyttet og brukt disse tradisjonene på en konstruktiv måte med global suksess. Norske tradisjoner for ledelse: Styringsretten Vi alene vide Spørsmålet er i hvor stor grad norsk næringsliv har klart å kvitte seg med andre og eldre former for ledelse. Ledelsesform i denne sammenheng er ikke ment som en institusjonalisert modell eller skole, men som uttrykk for en tradisjon som har oppstått historisk og som er reprodusert i ulike former. Det dreier seg med andre ord om en mer grunnleggende form for sosial organisering. Den første tradisjonen refererer til det som i politikken har vært 3 Det eksisterer heller ikke noe ideologisk motsetning mellom stat og samfunn i de for tiden mest innovative økonomier i Østasia. ISCO Group Communication Nr. 1/03 2

omtalt som styringsretten og den andre tradisjonen til konsensusprinsippet. Styringsretten er nær beslektet med det eneveldige styresettet. Eneveldet ble avskaffet i Norge i 1814, men dets reminisenser lar seg fortsatt spore i den byråkratiske styreformen. En eneveldig form for styre har også sterke røtter i bondesamfunnets autoritetsstruktur. Selvråderetten og den selveiende bonde utgjorde de viktigste symboler i nasjonsbyggingsprosjektet på 1800-tallet. Som symboler har de også hatt en enorm betydning ved det at de bidrar til å gi enkeltindivider identitet og status. Når selvstendighet knyttes til identitet får det sosiale følger på grunn av identitetens normative aspekt. I deler av samfunnsforskning ses identitet som intet mindre enn en av de sterkeste kilder for sosial og politisk mobilisering. I Norge er identitet fortsatt sterkt knyttet til selvråderetten, jfr. argumentasjonen i EUspørsmålet. Frykt for tap av selvråderetten eller styringsretten slo også ut i den første etterkrigstiden da Arbeiderpartiet arbeidet med å utforme planøkonomien. Striden om styringsretten resulterte i den sterkeste politiske konflikten i landet etter annen verdenskrig og førte til at Arbeiderpartiet måtte modifisere sine planleggingsambisjoner. Kompromisset ble Prisloven av 1952. For utenforstående var norske næringslivslederes reaksjon den gang påfallende. Selv amerikanere, som var her i forbindelse med Marshallplanen, fant at bossism hadde et meget sterkt uttrykk i norsk næringsliv, og faktisk savnet sitt sidestykke i Vest-Europa. I sine rapporter skrev de at norske næringslivsledere hadde en psykopatologisk frykt for sosialisme. Ett annet påfallende trekk ved den norske bossism var at sjefen visste selv best hvordan han skulle drive sin virksomhet. Arbeiderne hadde bare å betjene maskinene. Selv om disse observasjonene ligger tilbake i tid, er det fortsatt grunn til å spørre hvor langt norsk næringskultur har beveget seg fra vi alene vide holdningene. I henhold til ferske studier har det ikke vært mye bevegelse. Ulike undersøkelser konkluderer nemlig med at norske ledere er selvopptatte og selvgode. Det pekes på at ledere ikke hører på andre enn seg selv og vet fortsatt best. Dessuten vet de nok. Vi alene vide -holdningene, eller å være seg selv nok som Ibsen uttrykte det, er problematiske uansett form for økonomisk regime. De fører til en form for blindhet som er det første steg mot den visse undergang, informasjonsalder eller ikke. Det finnes også eksempler i norsk historie på at denne form for blindhet har ført til lav inntjeningsevne, for ikke å snakke om hele industribransjers undergang. Risikoaversjon Et annet påfallende trekk ved styringsretten er eiers/leders hang til full kontroll. En effekt av dette er lite risikovillige bedrifter. Områder der dette kommer til uttrykk er strategier for vekst og former for finansiering. Norske bedrifter har gjennomgående lave vekstambisjoner, jfr. norsk bedriftsstruktur. For å bevare full kontroll har det vært viktig å unngå for stor fremmedkapital. Reinvestering har vært ansett som den mest fornuftige måten å utvide bedriften på. Dette har vært ansett som sunne og gode forretningsprinsipper og i samsvar med norske verdier: Ta ikke på borg. Bedriftene fikk bygge seg selv. En annen effekt av kontrollfaktoren er måten forretninger forstås på. Et dominerende trekk ved norske bedrifters konkurransestrategier er et ensidig finansfokus. Konkurranseevne forstås hovedsakelig som et kostnadsproblem. Tap av konkurranseevne blir følgelig møtt med forsøk på å kutte kostnader. Dette har igjen vært med på gi norsk industri en sterk prosessorientering og i relasjon til disse forholdene en sterk råvareorientering. Hvorfor bearbeide fisken når man tjener penger på å selge råvaren? Og selvfølgelig, utvikling av nye produkter innebærer en høy risiko. Det er med andre ord tryggest å drive med det kjente. Slike holdninger er med på underbygge konservatisme og norsk ledere er, fra aktører innen næringslivet selv, symptomatisk nok beskyldt for å være ISCO Group Communication Nr. 1/03 3

kortsynte. Det pekes på at de mangler evne til å tenke langsiktig og strategisk. De beskyldes for å være feige og at de ikke tør å satse på ferdigvarer. Norske ledere blir til stadighet møtt med påstander om at de mangler mot og evne til å skape nye produkter. I det som er kalt fordismens tidsalder med fokus på masseproduksjon fungerte det norske finansfokuset mer i overensstemmelse med spilleregler på internasjonale markeder. I den nye økonomien derimot er det helt andre strategier og spilleregler som dominerer: First mover advantages, teknologisk lederskap osv. Konkurranseevnen er med andre ord basert på offensive strategier, og bedrifter drives fram av konstant fornyelse. Disse offensive strategiene står i en klar motsetning til den norske tradisjonen. Sett i dette perspektivet mangler norske aktører et riktig innstilt kompass for å navigere i en ny virkelighet. Det gamle fungerer ikke lenger og ikke overraskende oppfattes den nye tiden som forvirrende. Forholdet til andre bedrifter Den sterke norske styringsretten påvirker også forholdet mellom bedrifter. Som nevnt er den finske økonomien karakterisert ved en høy grad av samarbeid og koordinering. I internasjonal forskning kalles dette for koordinerte og/eller kollaborative økonomiske systemer. Denne varianten finnes i Tyskland og den regnes mer allment som typisk for det europeiske kontinentet. I det norske systemet er det derimot lite koordinering og samarbeid mellom bedrifter. I den grad samarbeid oppstår er dette snarere ad hoc og knyttet til spesielle situasjoner enn i form av samarbeid i langvarige og forpliktende forhold. Dette forholdet kommer særlig fram i forbindelse med fusjoner. Normalt er slike operasjoner forbundet med usikkerhet og spenninger i og med at maktforhold, posisjoner, identitet osv. for en stund er uavklart. Likevel har fusjonsprosesser i Norge en tendens til å skape omfattende konflikter og et høyt støynivå. Svært mange fusjonsforsøk ender med negative utfall. Fra midten av 1960-tallet ble det gjort en rekke forsøk på å omstrukturere treforedlingsindustrien. Forsøkene fortsatte gjennom 1970-tallet uten noe resultat. Som aktørene selv uttrykte det, det var umulig å finne en felles løsning der alle ville være småkonger. Et annet og aktuelt eksempel er banknæringen. Omstrukturering av bankene har i årevis stått på agendaen og er fortsatt uavklart. Konsensusprinsippet En annen tradisjon som preger norsk ledelse er konsensusprinsippet. Så vel i offentlig forvaltning og styre som i private organisasjoner er det ett hensyn som er overordnet alle andre: Man må komme til enighet. Uansett hvilken løsning eller hvilket kompromiss som oppnås er det viktigste å vise konsensus utad. Generelt står konsensusnormen sterkt i de nordiske land, men i motsetning til Finland og Sverige der det også er sosial aksept for top-down beslutninger, er det i Norge liten toleranse for å finne løsninger som skjærer gjennom konfliktlinjer. Norske beslutningsprosesser kan derfor vare i det uendelige. Utredningen av en ny hovedflyplass ble påbegynt i andre halvdel av 1950-tallet. Den nye flyplassen ble åpnet i oktober 1998. Det er nærliggende å se det sterke konsensuskravet i Norge i lys av kvaliteten på sosiale relasjoner. Midt på 1960-tallet utførte den amerikanske forskeren Harry Eckstein en studie av den norske politiske kulturen. Han konkluderte med at i Norge, i motsetning til andre land, var kvaliteten på sosiale relasjoner noneconomical, det vil si at man omgås som om man er i familie med hverandre. Forutsetningen er selvfølgelig at man blir definert til å tilhøre en eller annen familie. Familieprinsippet innebærer en egalitær form for organisering og har flere implikasjoner. Det medfører blant annet sterke krav til identifisering og konformitet. Å skille seg ut enten i positiv eller negativ forstand er truende for den felles identiteten. Selv om prinsippet om selvråderetten står sterkt, er det innenfor denne form for organisering liten sosial aksept for personlig lederskap. Lederskap og beslutningstaking utøves derfor som ISCO Group Communication Nr. 1/03 4

principes inter pares. Når noen velges til lederstillinger skjer dette med en stor grad av omskrivninger slik at den egalitære balansen ikke forrykkes. Man kan være flink, men ikke på en slik måte at det truer andres selvbilde. Det gjelder å være flink på en ufarlig måte. Det er viktigere å demonstrere fellesskap med familien enn å markedsføre profesjonell dyktighet etter universelt aksepterte kriterier. Videre dreier vurdering av kolleger for opprykk seg mer om man er en av oss, enn profesjonelle kriterier. Å kjenne noen blir det definerende kriteriet i stedet for faglige kriterier. Å utvikle meritokrati innenfor slike normer er problematisk. For norsk økonomi og norske bedrifter representerer slike normer et problem. I internasjonale finanskretser ses et lite utviklet meritokrati som en ulempe ved det norske systemet. En annen fare ved konsensus-systemet er at det utvikler innavl. Nylig viste en undersøkelse at norske styrer mangler kreativitet, er preget av lite mangfold og åpenhet. Styrene fungerer mer som en rådgiver for ledelsen enn som en aktiv strategisk pådriver for å finne nye veier. Undersøkelsen viste videre at det var de samme personer som gikk igjen i en rekke styreverv. Norske styrer var dessuten kjennetegnet ved en lav grad av internasjonal representasjon. De samme forhold blir hevdet å gjelde ledelsen i norske bedrifter. Norske ledere tenker alt for likt og det er typisk få utlendinger i norske lederstillinger. dominerende tendenser og orienteringer. Selvfølgelig finnes det andre former for ledelse og virkelighetsforståelse i det norske næringsliv. Likevel, samlet sett framstår norske ledelsesformer som en antitype til dagens utfordringer og de gir et deprimerende bilde med hensyn på framtiden. Ikke desto mindre gjelder det å søke etter lyspunkter, og de finnes. Et nærliggende utgangspunkt er å starte med de tradisjoner der vi har konkurransemessige fortrinn: Videreutvikle flate organisasjonsformer, enkle omgangsformer og samarbeid, der dette finnes. Det demokratiske aspektet er ikke minst et sterkt pluss når det gjelder å utvikle corporate citizenship for bedrifter. I en omverden med stadig sterkere konkurranse representerer garantier om sosialt ansvar og etisk atferd et ubetinget konkurransemessig fortrinn. Denne formen for kredibilitet har også en sterk signalverdi overfor internasjonale finansmiljøene. Dette er ikke blitt minst viktig etter skandalene, særlig i USA, i den senere tid. Man kan også lære av andre. Men det er samtidig viktig å ha i mente at noe best practice eller noen universal løsning ikke finnes. Hva som er viktig, er å ha størst mulig innsikt i egen styrke og egne svakheter. Med andre ord øke bevisstheten om normer og verdier som styrer våre tanker og handlinger. Det vil si utdype forståelsen av norsk kultur. Det er det kultur i egentlig forstand handler om. * * * Konklusjon og perspektiver Denne artikkelen har lagt vekt på å tydeliggjøre forholdet mellom norske normer og verdier og norske former for ledelse. Som vist er det flere dimensjoner ved norske tradisjoner som harmonerer dårlig med de nye arbeidsformene: Maktkonsentrasjon, lite delegering, lite samarbeid, lite effektive beslutningsprosesser, samt lav evne til strategisk og langsiktig planlegging. Som en aktør uttrykte det: Det er som gift i den nye økonomien. Det må understrekes at beskrivelsen kun gir et bilde av ISCO Group Communication Nr. 1/03 5

Eli Moen er Dr. philos. og for tiden tilknyttet Max-Planck-Insitut für Gesellschaftsforschung i Tyskland. Hun er utdannet historiker, men har de siste årene arbeidet med tverrfaglige tilnærminger i sin forskning på globalisering og kapitalistiske systemer. For tiden forsker hun på globaliseringstilpasninger i Finland og Norge. Foreløpige resultater fra denne forskningen ble publisert i Makt- og demokratiutredningens rapportserie i 2002. Rapporten vakte en usedvanlig oppmerksomhet såvel i det politiske miljø som i næringslivskretser. I sin omtale av rapporten konkluderte blant andre Per Kleppe med at Norge bør foreta institusjonelle endringer som bringer landet i samsvar med dagens utfordringer: Her må mange hellige kuer slaktes!. Referanser: Castells, M. (2000), The information age: Economy, society and culture, 3. bind, Oxford. Castells, M. og P. Himanen (2002), The information society and the welfare state. The Finnish model, Oxford. Colbjørnsen, T. et al. (2001), Norske ledere i omskiftelige tider: AFFs lederundersøkelse, Bergen. Eckstein, H. (1966), Division and cohesion in a democracy. A study of Norway, Princeton. Hall, P. og D. Soskice (red.) (2001), Varieties of capitalism. The institutional foundations of comparative advantage, Oxford. Häikio, M. (2002), Nokia. The inside story, Helsinki. Moen, E. (1998), The decline of the Norwegian pulp and paper industry, 1950-1980. A study of a closed system in an open economy, Oslo. Moen, E. (2002), Globalisering og industripolitiske strategier. En sammenligning av Finland og Norge, Makt- og demokratiutredningen, rapport nr. 41, Oslo. ISCO Group Communication Nr. 1/03 6

ISCO Group Communication Tidligere publisert: 1989 Nr. 1/89 Siviløkonom Knut Isachsen: "Sikkerhetsnett for toppledere - noen grunnleggende betraktninger." 1990 Nr. 1/90 Siviløkonom Knut Isachsen: "Karriereplanlegging og arbeidsledighet." Nr. 2/90 Formann i Arbeidsretten, Stein Evju: "Lederens arbeidsrettslige stilling." Nr. 3/90 Dr. med. Jarl Jørstad: "Hva er styrke og hva er svakhet for ledere i dag?" 1991 Nr. 1/91 Aktuar Pål Lillevold: "Topplederes pensjonsordninger." Nr. 2/91 Professorene Øyvind Bøhren og Arne Jon Isachsen, Handelshøyskolen BI: "Forsker og forretningsmann: En verdiskapende allianse?" Nr. 3/91 Direktør Kåre Moe: "Tanker om eierskap og ledelse av norsk industri." Nr. 4/91 Siviløkonom Knut Isachsen: "Dominerende eierskap, hvordan utføre det i praksis." 1992 Nr. 1/92 Siviløkonom Stein H. Annexstad: "Om styrefunksjonen i norsk næringsliv og særlig om styreansvar." Nr. 2/92 Siviløkonom Knut Isachsen: "Arbeidsløs men ikke maktesløs - lederen uten arbeid." Nr. 3/92 Siviløkonom Stein H. Annexstad: "Innovasjon i etablert industri. Nye strategier - nytt lederskap." Nr. 4/92 Sivilingeniør Terje Mikalsen: "Tanker om Næringsliv og Lederskap etter 25 år med Norsk Data." 1993 Nr. 1/93 Professor Arne Jon Isachsen: "Fjorten dager i Baltikum." Nr. 2/93 Særtrykk av Digital's Nettverk 1/93 "Mangel på forutsetninger gir størst skaperkraft", intervju med Knut Isachsen. Nr. 3/93 Statsautorisert revisor Per Hanstad: "Tid for klargjøring av styrets ansvar?" Nr. 4/93 Avd.lederne Ragnhild Staff og Trond Alstad, LOOC: "Prosjekt Derekruttering i LOOC." 1994 Nr. 1/94 Professor Arne Jon Isachsen: "Utsiktene for norsk næringsliv." Nr. 2/94 Siviløkonom Knut Isachsen: "Mannens og kvinnens overgangsfaser." Nr. 3/94 Professor Arne Jon Isachsen: "Om Nasjonalbudsjettet for 1995." Nr. 4/94 Siviløkonom Fredrik Vogt Lorentzen: "Styrets kontrolloppgaver." 1995 Nr. 1/95 Professor Leif J. Braaten: "Erfaringer fra selvutviklingsgrupper for 300 ledere i norsk næringsliv (1980-1994)." Nr. 2/95 Direktør Kåre Moe: Styrearbeid i familiebedrifter Nr. 3/95 Sivilingeniør Terje Mikalsen: Lederskap i forandringssamfunnet

Tidligere publisert forts.: Nr. 4/95 Avdelingsdirektør Marit Sagen Åstvedt: Hva kan ledere lære av annerledeslivet 1996 Nr. 1/96 Siviløkonom Pål Raaum: Mestring av risiko - om forutsetninger for å møte uventede hendelser Nr. 2/96 Adm.direktør Jens Petter Heyerdahl: En bransje "unntatt offentlighet" Nr. 3/96 Mag.art. Flemming Hviid Nielsen og avd.dir. Marit Sagen Åstvedt: "Hvorfor duger ikke ledelseslitteraturen?" Nr. 4/96 Markedsdirektør Tore Gulli: "En utenlandsnordmann kommer hjem" 1997 Nr. 1/97 Professor Arne Jon Isachsen: Tre dager i Singapore Nr. 2/97 Vice VD Bjørn Elvestad: "Svensk bedriftskultur sett med norske øyne" Nr. 3/97 Siviløkonom Knut Isachsen: "Angstens ansikter" Nr. 4/97 Avdelingsdirektør Marit Sagen Åstvedt: Hva har du på nattbordet? om litteratur og ledelse 1998 Nr. 1/98 Organisasjonssosiolog Anne Grethe Solberg: "Norsk næringsliv inn i 2000-årene" Nr. 2/98 Professor Arne Jon Isachsen: Euroen kommer hva gjør landene i Norden? Nr. 3/98 Partner Christian Blaauw: Styrt gjennomtrekk som strategi 1999 Nr. 1/99 Sivilingeniør/siviløkonom Ketil A Wig: Etterkjøpsintegrasjon om manglende synergier og dårlig håndverk Nr. 2/99 Adm. direktør Gunnar Bjørkavåg: Knowledge Management vinnerne gjør noe med det 2000 Nr. 1/00 Adm. direktør Morten Woldsdal : Et godt omdømme 2001 Nr. 1/01 Professor Ivar Frønes: Fortellingenes tid Nr. 2/02 Direktør Ivar Amundsen Når lederskap går av hengslene 2002 Nr. 1/02 Arbeidslivsfilosof Ivars Jegers Möss och människor? ISCO Group Oslo, januar 2003