Strategisk økonomistyring HRS 6001 2. forelesning Strategisk kostnadsanalyse SCA Tor Tangenes / BI Sandvika / V03 tor.tangenes@bi.no 1 Hva var strategisk økonomistyring igjen? Strategic cost management (SCM) is an approach to management accounting which explicitly highlights strategic issues and concerns. It sets management accounting in a broad context in which financial information is used to develop superior strategies as a means of achieving sustainable competitive advantage. (R.M.S. Wilson 1997) Strategisk kostnadsanalyse (SCA) er på mange måter det viktigste verktøyet som benyttes i SCM. 2 1
Et strategisk problem Et foretak ønsker å forta en betydelig teknologisk investering for å redusere produksjonskostnadene og dermed bedre sin konkurransemessige posisjon. Den angjeldende teknologien har en antatt økonomisk levetid på fem år. Et sentralt spørsmål er åpenbart hvor lønnsom investeringen i ny teknologi er. Uten kunnskap om SCM er det nærliggende å løse det langsiktige beslutningsproblemet ved hjelp av en nåverdiberegning. E E [ NPV ] = KS 0 [ KS ] E[ KS ] E + 1+ r 2 +... + (1 + r) [ NPV ] 0 Akseptér prosjektet 1 5 3 Realinvesteringer og strategisk økonomistyring Balansert målstyring (BSC) Strategisk forankring Læring og innovasjon Strategiske mål Strategier Kritiske suksessfaktorer Interne prosesser Strategiske mål Strategier Kritiske suksessfaktorer Kunder Strategiske mål Strategier Kritiske suksessfaktorer Eiere Strategiske mål Strategier Kritiske suksessfaktorer Evaluering av strategier Måltall (ledende og laggede indikatorer) Måltall (ledende og laggede indikatorer) Måltall (ledende og laggede indikatorer) Måltall (ledende og laggede indikatorer) Fordelingsperspektivet SCA Input Ressurser Aktivitetskjede Output Generelle problemer med bruk av trad. NPV-analyse Strategisk ABM Kostnadsobjekter Valg av aktiviteter, prod.design, prod.- og kundemiks, distribusjon, Prosessperspektivet Realinvesterings -analyse (SCA) 5/6/2003 tor.tangenes@bi.no 4 2
I praksis byr nåverdiberegninger på mange problemer NPV-analyser tenderer til å stole på urealistiske forutsetninger om fullstendig rasjonalitet, tilstedeværende likevekt samt store evner til problemforståelse, -modellering og løsning. Mer konkret kan vi si at NPV-analysen i praksis ofte kan lide av følgende svakheter: a) Feilaktig relasjon. Sammenligner bedriften gitt investering i fremtiden med bedriften uten prosjekt. b) Urealistisk til c) Ignorerer delvis res d) Urealistisk beregning av av c) Fanger ikke opp konsekvenser for k d) Fanger ikke opp konsekvenser for k e) Fanger ikke opp konsekvenser for hele k f) Hva mer? 5 Realinvesteringer og avkastningskravet (1) Ofte beregnes avkastningskravet ved hjelp av kapitalverdimodellen, som sier at avkastningskravet er en lineær og positiv funksjon av ikke-diversifiserbar risiko (relevant risiko, markedsrisiko, kovariansrisiko) Markedsrisikoen måles ved beta, som skal fortelle hvor stor prosjektets markedsrisiko er relativt til markedsporteføljen. Problemene er er mange: Beta er et empirisk estimat Forklarer beta forventet avkastning korrekt? (eller korrekt nok?) Et konstant avkastningskrav beregnes og legges til grunn for hele prosjekthorisonten. Hva med skyggerenten til lønnsomme interne prosjekter, som ikke igangsetter pga. kapasitetsbegrensninger, eks. begrenset finansiering? 6 3
Realinvesteringer og avkastningskravet Diversifiserte eiere Udiversifiserte eiere Syststematisk risiko Usystematisk risiko Et hvert prosjekt har både systematisk og usystematisk risiko, eierne kan både være veldiversifiserte og udiversifiserte. Når kan CAPM brukes? 7 Hva skal fanges opp i prosjektbudsjettet (capital budget) Prosjektbudsjettet er grunnlaget for kontantstrømmene, som igjen er grunnlaget for nåverdien (NPV). Relevant kontantstrøm Hvilket integral skal vi beregne? Tid 8 4
Strategisk kostnadsanalyse (1) SCA Verdikjedeanalyse Kostnadsdriveranalyse Analyse av komparative fortrinn ABC Strategisk ABM 9 Verdikjedeanalyse (aktivitetskjede) Betrakter hele verdikjeden fra råvarer tom. sluttbruker Verdiskapning fra strategiske investeringer kan skje over alt i kjeden Forskjellig fra vakue-added analysis som ignorerer eksterne ledd i kjeden. Gir mulighet for nære relasjoner med eksterne ledd i kjeden og felles løsninger som kan skape store merverdier. Investeringsanalysen bør fange opp de langsiktige konsekvensene av realinvesteringen for hele verdikjeden. Tradisjonell NPV-analyse har en tendens til å ignorere slike forhold. 10 5
SCA Kostnadsdriveranalyse (1) I tradisjonelle økonomistyring antas det normalt at kostnadene er en funksjon av volumet. I SCM/SCA innser en at volumet kun forklarer deler av kostnadsdannelsen. Strukturelle og utøvende drivere forklarer ofte store deler av kostnadsdannelsen. Strukturelle drivere fanger opp årsaker til kostnader som følger av foretakets ulike strukturer. Utøvende drivere fanger opp at kostnadene også påvirkes av hvor effektivt de ulike aktivitetene utføres. 11 SCA Kostnadsdriveranalyse (2) Strukturelle drivere (mer er nødvendigvis ikke bedre) Skala: Hvor stor investering i R&D, produksjon og MF Ramme: Grad av vertikal integrasjon Erfaring: Hvor mange ganger før er dette gjort? Teknologi: Hva slags prosessteknologi er brukes gjennom hele verdikjeden? Kompleksitet: Vidde på produkt- og tjenestemiks Utøvende drivere (mer er alltid bedre) Involvering av ansatte Kaizen TQM-prosesser Utnyttelse av kapasitet Produksjonseffektivitet (JIT) Effektivt produktdesign Bedre relasjoner til leverandører og kunder 12 6
SCA Kostnadsdriveranalyse (3) Investeringsanalysen bør fange opp de langsiktige økonomiske konsekvensene av realinvesteringens påvirkning av ulike kostnadsdriverne. Tradisjonell NPV-analyse har en tendens til å ignorere slike forhold. 13 Analyse av komparative fortrinn (1) (Konkurrentanalyse) Iht Porter må et foretak velge mellom kostnadsledelse eller differensiering når det gjelder konkurranseposisjon i bransjen. Kostnadsledelse innebærer å kunne produsere til lavere kostnad enn konkurrentene og vil blant annet kunne oppnås ved: Skalafordeler Vellykkede JIT-prosjekter God kostnadsforståelse og kontroll Kostnadsminimering på ulike områder i kjeden Eksempler på kostnadsledere REMA 1000 Black & Decker Rainair 14 7
Analyse av komparative fortrinn (2) (Konkurrentanalyse) Differensiering innebærer produksjon av produkter/tjenester som oppfattes som unike i markedet. Differensiering kan oppnås gjennom: Merkelojalitet Kundeservice Fremragende produktdesign, produktegenskaper og/eller produktteknologi Godt forhandlernettverk Eksempler Jacobs Coca Cola Kjærsland Jaguar / Mercedes / BMW / Audi Hvor ligger IKEA? 15 Analyse av komparative fortrinn (3) (Konkurrentanalyse) Investeringsanalysen bør fange opp de langsiktige økonomiske konsekvenser av at realinvesteringens påvirkning av foretakets konkurranseposisjon. Tradisjonell NPV-analyse har en tendens til ikke å fange opp endringer i konkurranseposisjon. 16 8