En avdelingsleder to avdelinger. Sluttevaluering Dato: 03.06.03 Oppdragsgiver: Lederteam Stiftelsen Hvasser Utarbeidet av: Søren Lindstrøm Carl Olav Håheller Jensen Birgit Raknes Gro Kristiansen Vedlegg: Prosjektdokumentasjon Rapport prosjekt 2 avd 1 avd leder Side 1 av 10 06/2003
Innholdsfortegnelse 1.0. Innledning s.3 2.0. Målsetting s.4 3.0. Gjennomføring s.5 4.0. Oppnådde resultater s.6 5.0. Erfaringer s.6 5.1.Intervjugruppe s.7 5.2.Avdelingsleder s.7 5.3.Prosjektgruppen s.9 6.0. Konklusjon s.9 Rapport prosjekt 2 avd 1 avd leder Side 2 av 10 06/2003
1. Innledning. Prosjektbeskrivelse Bakgrunn for prosjektet Lederteam ønsker å utrede muligheten for at en avdelingsleder har avdelingslederansvar for to avdelinger. Mandat for prosjektet Bakgrunn: Finne hensiktsmessig erstatning i forbindelse med at en avdelingsleder fratrer sin stilling Forutsetning og rammer: Finne alternative løsninger innefor eget system og innenfor eksiterende rammer Forventet nytte: Ressursbesparelse og helhetlig ledelse Fremdrift Prosjektstart - generell informasjon til medarbeidere 23.01.03 og 27.01.03 - møte i arbeidsgruppa 04.02.03 - felles informasjon Sevika og Kjellenga 06.02.03 og 10.02.03 Oppfølging Prosjektavslutning - evaluering av prosjektet uke 24 Organisering Prosjektleder; Nestleder Arbeidsgruppe; Avdelingsledere og ledende miljøterapeuter på avdeling Sevika og avdeling Kjellenga Styringsgruppe; Lederteam Rapport prosjekt 2 avd 1 avd leder Side 3 av 10 06/2003
2. Målsetting Formål: Lederteam ønsker å utrede muligheten for at en avdelingsleder kan ha avdelingslederansvar for to avdelinger Mål: Legge til rette for at en avdelingsleder kan ha avdelingslederansvar for to avdelinger. Delmål: Utvikle systemer for en enhetlig ledelse som skal ivareta de faglige og administrative utfordringene i Stiftelsen Hvassers virksomhet, hvor en avdelingsleder skal ha avdelingslederansvar for to avdelinger Finne hensiktsmessige måter å utnytte ressursbesparelser i forbindelse med at en avdelingsleder skal ha avdelingslederansvar for to avdelinger Aktivitet 1 Utarbeide plan for felles møter, og gjennomføre felles møter, for systematisk utveksling av erfaringer og kunnskap avdelingene i mellom. Aktivitet 2 Finne fram til, og systematisere hvilke oppgaver som kan delegeres fra avdelingsleder til ledende miljøterapeut, og fra ledende miljøterapeut til miljøterapeut/miljøarbeider. Aktivitet 3 Utarbeide en plan for disposisjon av frigjorte midler gjennom ressursbesparelse Rapport prosjekt 2 avd 1 avd leder Side 4 av 10 06/2003
3. Gjennomføring Lederteam besluttet i januar 2003 å prøve ut muligheten for at en avdelingsleder kunne ha ansvar for 2 avdelinger, med bakgrunn i tilbakemeldinger og tidligere drøftinger om at en slik organisering kunne være hensiktsmessig for organisasjonen. Da avdelingsleder i Sevika sa opp sin stilling, besluttet lederteam å prøve ut denne type organisering på avdelingsnivå. Det ble besluttet å prosjektorganisere dette arbeidet ved at man etablerte en arbeidsgruppe bestående av prosjektleder, avdelingsleder, og to representanter fra hver avdeling, med lederteam som styringsgruppe. Arbeidsgruppen skulle bidra til å formulere målsettinger og planer for prosjektet. Videre skulle representanter fra hver avdeling være med på å fange opp viktige tilbakemeldinger fra miljøterapeuter og miljøarbeidere i prosjektperioden. Arbeidsgruppen skulle være et organ hvor disse tilbakemeldingene ble drøftet for å sikre en forsvarlig ivaretakelse av avdelingene. Gjennomføringen skulle ikke gå på bekostning av det faglige arbeidet på avdelingene. Arbeidsgruppen har hatt samarbeidsmøter ca hver 4 uke. Utfordringen har vært å kunne møtes i fht turnusplan. Arbeidsgruppens første oppgave var å formidle prosjektbeskrivelsen til avdelingene. Dette ble gjort ved å samle medarbeiderne på tvers av avdelingene i fht turnusplan. Deretter samlet arbeidsgruppen seg og bestemte seg for å innhente medarbeidernes forventninger knyttet til hvordan prosjektet kunne fremme eller hemme arbeidet i avdelingene. Arbeidsgruppen utarbeidet spørreskjemaer som ble utdelt til alle medarbeidere i de tu berørte avdelingene. Samt til avdelingsleder og lederteam. Deretter ble svarene bearbeidet og systematisert og dannet grunnlag for prosjektets målsettinger. På grunnlag av prosjektets målsettinger ble det utarbeidet en milepelsplan som igjen sa noe om hvordan målsettingene skulle nås. I prosjektperioden gjorde arbeidsgruppen noen justeringer i målformuleringen. Disse omhandlet punkter som vi så ikke berørte prosjektet, men som er oppgaver som organisasjonen skal jobbe med på et annet nivå. Disse var allerede nedfelt i organisasjonens handlingsplan. Videre valgte arbeidsgruppen å utsette arbeidet med å etablere felles fagdager og møter på tvers av avdelingene. Bakgrunnen for dette var at en så at avdelingen som hadde en ny avdelingsleder hadde andre behov. Jfr. milepælsplan. Arbeidsgruppen valgte gruppeintervju av utvalgte medarbeidere fra begge avdelinger som evalueringsverktøy. I tillegg ble det utarbeidet spørsmål til avdelingsleder. Arbeidet rundt en avdelingsleder to avdelinger startet i samarbeid med avtroppende avdelingsleder fra Sevika i midten av februar. Prosjektet ble planlagt avsluttet i medio juni, i form at en evaluering og prosjektrapport. Rapport prosjekt 2 avd 1 avd leder Side 5 av 10 06/2003
4. Oppnådde resultater I all hovedsak vil vi si at målene for prosjektet er nådd. Det som gjenstår er arbeidet i fht. å etablere felles møter og fagdager på avdelingene samt arbeidet med en hensiktsmessig delegering innenfor en slik organisering. Dette er oppgaver arbeidsgruppen har drøftet, men som påventes i forhold til at en avdeling er i en implementeringsfase av ny ledende miljøterapeut. 5. Erfaringer Under dette kapittelet har vi forsøkt å sammenfatte medarbeideres erfaringen, samt avdelingslederes erfaringer med prosjektet. Oppsummeringen av erfaringene er gjort via gruppeintervju med medarbeidere og individuelt intervju med avdelingsleder. Se kap.3.0 gjennomføring Erfaringene kommer fram via gruppeintervju hvor medarbeiderne har fått spørsmål knyttet til de sentrale temaene gjennom prosjektet. Avdelingsleder har deretter fått spørsmål som har en sammenheng med hva medarbeiderne har pekt på som viktige temaer. 5.1. Intervjugruppe 1. Har du gjennom prosjektet fått en større forståelse for organisasjonen som helhet? Intervjugruppen sier at prosjektet ikke i seg selv ikke vært et bidrag til å forstå organisasjonen bedre som helhet. De uttrykte at de i forkant av prosjektet opplevde at de hadde en forståelse for hvordan Stiftelsen Hvasser var organisert. Nestleders rolle har blitt klarere. 2. Bidro prosjektet til en større fagutvikling for deg som medarbeider? Intervjugruppen er noe delt på om prosjektet fram til nå har bidratt til en større fagutvikling. Noen mener det har bidratt til større faglig bevissthet, mens andre ikke opplever det særlig annerledes enn før prosjektet. Disse sier imidlertid at de har tro på en større fagutvikling gjennom det at de har en avdelingsleder fordelt på to avdelinger i framtiden. 3. Tenker du det er positivet at flere medarbeidere har samme leder, og på hvilke måte kan dette styrke medarbeiderne/avdelingene? Arbeidsgruppen har erfart at det er to typer erfaringer med prosjektperioden. Kjellenga har opplevd å måtte dele sin avdelingsleder med en annen avdeling, Sevika har opplevd et lederskifte samtidig som de har mistet en ledende miljøterapeut i prosjektperioden. I evalueringsgruppen er det et tydelig skille på representantene fra hver avdeling. Sevika er usikker på, eller kan vanskelig plassere effekten av en avdelingsleder i to avdelinger, da deres hovedfokus har vært på at de har fått en ny avdelingsleder. Rapport prosjekt 2 avd 1 avd leder Side 6 av 10 06/2003
4. Har du opplevd større samhandling avdelingene mellom gjennom at dere har felles avdelingsleder? I forhold til samhandling mellom avdelingene har ikke medarbeideren opplevd større utveksling av faglige tema. De kan tenke seg og har erfart at avdelingsleder kan levere føringer til avdelingene og gi erfaringer fra den ene avdeling til den andre. For at medarbeideren skal kunne gjøre det samme, må det kanskje til at de har konkrete møtepunkt i fht. dette. Noe som de ikke har hatt i prosjektperioden. 5. Har du opplevds større bevisst delegering fra avdelingsleder, og hvordan har dette eventuelt påvirket effektiviteten? Intervjugruppen var delt i forhold til erfaring om delegering av arbeidsoppgaver i prosjektperioden. Sevika har opplevd å heller bli fratatt en del ansvar som de forklarer med det faktum at de har hatt forhold som tilsier at avdelingsleder har måttet ta en slik prioritering. På Kjellenga har medarbeiderne blitt forespurt om å gå mer inn i f. Eks konkret arbeid knyttet til ungdommers familier. De opplever generelt en større ansvarsfordeling inn i avdelingen. 6. Har du i prosjektperioden merket en endring i at avdelingsleder må forholde seg mer profesjonelt i forhold til sin lederrolle, og på hvilke måte? Intervjugruppen opplever at avdelingsleder er mer inne og gir føringer etter å ha kartlagt hvordan avdelingen jobber. Det mellommenneskelige og den daglige praten er det blitt mindre av. Avdelingsleder har blitt mer oppgave og funksjonsorientert, kan til tider også har vist at hun har hatt hastverk og vært under tidspress. Kjellenga opplevde å ha hatt en god sosialkontakt med sin avdelingsleder og i avdelingsleder nye rolle allikevel opplever å ha en kontakt med henne. Sevika formidlet at de heller savnet dette, da de har fått en mer operativ leder som de ikke har en relasjon til i forkant. 7. Har prosjektet funnet hensiktsmessige måter å utnytte ressursbesparelser på? I forhold til at prosjektet vil munne ut i at hver avdeling vil få tilført en miljøarbeider/terapeut er avdelingene positive. Det gjenstår å drøfte hvilken rolle og hvordan en slik arbeidstidsordning vil være for avdelingene. Rapport prosjekt 2 avd 1 avd leder Side 7 av 10 06/2003
5.2. Avdelingsleder Hvordan har dine erfaringer/opplevelser vært under prosjektperioden; i forhold til delegering av oppgaver til administrasjonen/advelingene. 1a) delegering i forhold til administrasjonen: Har ikke delegert mer enn det jeg pleier, har selv tatt det viktigste som jeg ikke kan delegere, som fraværoversikt, ungdomsoversikt osv. Opplever ikke at de administrative oppgavene er så mye større ved rapportering fra to avdelinger. 1b) delegering i forhold til avdelingene: Delegering er for meg overføring av et mer helhetlig ansvar til medarbeidere eller ledende miljøterapeut. På Kjellenga har vi hatt et lengre samarbeid både med foreldre og barneverntjeneste, og hvor jeg etter hvert har overlatt kontakten med barneverntjeneste og familie til ledende miljøterapeut og miljøterapeuter/miljøarbeider. Dette dreier seg i stor grad om Kjellenga. I Sevika har vi hatt 2 inntak, hvor det har vært naturlig at jeg har hatt den oppstartende kontakten med barneverntjeneste. Når det gjelder ungdom som allerede bodde på Sevika før jeg begynte, så har det vært nødvendig med at jeg som avdelingsleder har hatt hovedkontakten, da de har vært misfornøyd med tilbakemeldinger fra avdelingen. Antar at Kjellenga er den avdelingen som har merket økt ansvar i saker etter at jeg tok over Sevika, da vi har hatt behov for å tydeliggjøre dette ytterligere. Jeg har registrert at ledende miljøterapeut på Sevika har hatt en del ansvar som ikke naturlig er overtatt av miljøterapeuter/miljøarbeidere på avdelingen. Dette har ført til at noe arbeid i forhold til MSMT, registrering av nye ungdommer har blitt liggende. Jeg tolker det dit hen at noen områder har ikke vært delegert fra før av på avdelingen, men var oppgaver ledende miljøterapeut utførte. Da han har vært fraværende har jeg tatt noe av disse oppgavene, og noe har blitt liggende til vi har fått fordelt disse. Det har vært vanskelig å delegere uten ledende miljøterapeut som mellomledd. Det at medarbeidere går turnus, gjør at kontinuiteten i delegeringen blir borte, og at jeg derfor ikke har utført en bevisst delegering 1. Samhandling mellom avdelingene: Jeg tror ikke at avdelingene har samhandlet mer i prosjektperioden enn før. Dette fordi behovene og situasjonene har vært forskjellig. Det at Sevika har fått meg som ny avdelingsleder, har gjort at jeg har prioritert min tilstedeværelse der. Videre har jeg måttet følge Sevika mer opp i forhold til at Sevika i store deler av prosjektperioden har vært uten ledende miljøterapeut. Dette har ført til at samhandling ikke har vært mitt fokus. Jeg har allikevel allerede kunnet trekke erfaringer mellom avdelingene ved å gi ideer for vellykkede intervensjoner på en avdeling til den andre. Jeg hadde en oppfatning i forkant av at dette kunne være vanskelig for avdelingene ved at jeg trakk frem positive erfaringer som kunne føre til at jeg formidlet en forfordeling av en avdeling. Her har jeg vært positivt overrasket over den ydmykhet og interesse medarbeiderne opplever for læring og at de har vært villige til å la seg sammenligne. 2. En mer profesjonell lederrolle. Rapport prosjekt 2 avd 1 avd leder Side 8 av 10 06/2003
Jeg har måttet vurdere behov, og har opplevd å måtte prioritere meget bevisst i denne perioden. Det at jeg har ledererfaring har vært til stor hjelp, da jeg i utfordrende perioden opplever å ha greid å handle profesjonelt i forhold til å fokusere på oppgaver og hva som må fungere. Jeg har måttet bortprioritere en del faktorer som er viktige, men som ikke har hatt rom i denne perioden. Jeg tenker da på å kunne ha brukt mer tid på å bli kjent med medarbeidere på Sevika. Mye har bestått i få oversikt over hva de forskjellige team arbeider med, og videre sørge for en kontinuitet. Sevika har også hatt en vanskelig periode med ungdommer på huset, og dette har nok påvirket mine valg av handlinger i forhold til at jeg har tenkt at det er viktig at ikke avdelingen opplever dette igjen. Jeg har derfor brukt mye tid til å kartlegge hva som har vært samhandling og kommunikasjon innad i avdelingen i tilknytning til disse spørsmål. Kjellenga har nok opplevd meg mer fraværende enn jeg hadde vært hvis Sevika hadde hatt ledende miljøterapeut da jeg overtok. I all sin helhet har jeg måttet være tydeligere, og mitt virke har vært å innhente oversikt og gi føringer på en mer profesjonell måte enn før for hvordan arbeide bør utøves. For de medarbeidere som kjenner meg tror jeg det har vært lettere å ta denne overgangen, enn medarbeidere som i samme prosess skal lære å kjenne meg som person og leder. 3. Hvilke viktige erfaringer har du gjort deg, som kan brukes av andre i framtiden? Å ha samlinger med alle medarbeidere på den nye avdelingen. Å gi oversikt på begge avdelingene på hvor avdelingsleder planlegger å være. Å prioritere hele dager på avdelinger, og kanskje flere dager etter hverandre på hver avdeling. Møte begge ledende miljøterapeuter sammen med visse mellomrom. Det at prosessen har vært prosjektorganisert har gjort at jeg har vært mer bevisst i forhold til erfaringer, og innhold i min lederrolle. At avdelingene på denne måten har vært i fokus for den øvrige ledelse, ser jeg på som en god ivaretakelse av medarbeiderne. Hvis lignende skal gjennomføres på andre avdelinger tror jeg det er viktig at den øvrige ledelse er med på å informere medarbeidere. 5.3. Prosjektgruppen. Prosjekt som arbeidsform er foreløpig en ny arbeidsform i Stiftelsen Hvasser. Prosjektet har hatt en enkel oppbygging med en prosjektgruppe som har vært ledet av prosjektleder og en styringsgruppe bestående av lederteam. Prosjektgruppen famlet noe i starten i forhold til å utarbeide målsetninger, men kom godt i gang etter å ha kommet fram til at det ville være nødvendig å kartlegge medarbeideres forventninger til prosjektet. Videre fant prosjektgruppen det hensiktsmessig å omformulere målsetningene i løpet av prosjektperioden. Dette fordi vi ble oppmerksomme på at vi beveget oss ut på områder som ikke hørte hjemme i prosjektet, men som heller var oppgaver Stiftelsen skulle ivareta gjennom andre fora. Rapport prosjekt 2 avd 1 avd leder Side 9 av 10 06/2003
Prosjektgruppen opplever å ha fått få spørsmål eller kommentarer knyttet til prosjektbeskrivelse, målformuleringer og milepælsplan fra styringsgruppen. Vi er usikre på om dette handler om at gruppen har fått full tillitt eller om det er et resultat av lite engasjement i prosjektet. Enkelte medarbeidere formidler at de i liten grad har vært en del av prosjektet. De er blitt formidlet at de mener de har fått være med på oppstart gjennom informasjon og kartlegging av forventninger, og til slutt evalueringen. Det er vanskelig å si om dette er et resultat av at avdelingsledere har gitt for lite og for dårlig informasjon om prosjektet, eller om medarbeidere har valgt å ha fokus et annet sted enn på prosjektet. 6. Konklusjon. Stiftelsen Hvasser ved lederteam ønsker å opprettholde organiseringen som er prøvet ut gjennom prosjektet En avdelingsleder - to avdelinger. Prosjektet har av ulike grunner ikke nådd alle målsetninger til nå. Det er imidlertid gitt greie begrunnelser for hvorfor disse målsetningene er nådd, og prosjektgruppen har gitt en redegjørelse på det videre arbeidet innefor disse områdene. Til tross for at ikke alle målsetningene er nådd, konkluderer både medarbeidere og avdelingsleder for de to avdelingene at dette er en organisering som en ser for seg vil kunne bli vellykket fram i tid. Det er fortsatt for tidlig å si hvorvidt prosjektet er så vellykket at dette skal bli en permanent ordning. Dette på grunn av det faktum at avdeling Sevika har vært igjennom store forandringer det siste halve året med skifte av både avdelingsleder og ledende miljøterapeut. Medarbeidere og avdelingsleder er slik vi ser det, avhengig av å bruke noe mer tid på å bli kjent med hverandre før en kan konkludere med en slik organiserings vellykkethet. Parallelt med avslutningen av dette prosjektet går avdeling Firing og avdeling Putten inn i en fase med tilsvarende organisering, altså en avdelingsleder som er ansvarlig for to avdelinger. Det er vesentlig at disse avdelingene tar med seg de erfaringene dette prosjektet har gjort til nå, og tar hensyn til eventuelle fallgruver ved når de skal etablere seg på samme måte so avdeling Kjellenga og avdeling Sevika. En forutsetning for å kunne si om organiseringen er vellykket er at det evalueres. Organiseringen av en avdelingsleder med avdelingslederansvar for to avdelingen må evalueres om ca et halvt år, altså ved årsskiftet for at vi skal få et tydeligere svar på prosjektets vellykkethet. Det vil være å anbefale at alle de fire avdelingene som har denne organiseringen er gjenstand for evaluering på dette tidspunktet. Prosjektgruppen Søren Lindstrøm Carl Olav Håheller Jensen Birgit Raknes Gro Kristiansen Rapport prosjekt 2 avd 1 avd leder Side 10 av 10 06/2003