Nr. 3 Mars 2010 www.nslf.no Hvordan utvikler vi en bedre skole sammen? Dosent Knut Roald: Kvalitetsvurdering som organisasjonslæring. Pilotprosjekt KS og BI: Kunnskapsbasert dialog mellom administrasjon og kommunestyre. Bruk av fargekort til bevisstgjøring av kommunikasjon og samhandling.
Skolelederen Nr. 3 2010 26. årgang Utgiver: Norsk Skolelederforbund Lakkegata 21, 0187 Oslo Tlf: 24 10 19 00 - Fax: 24 10 19 10 E-post: nslf@nslf.no www.nslf.no Norsk Skolelederforbund er medlem av Yrkesorganisasjonenes s entralforbund. Ansvarlig redaktør: Tormod Smedstad tlf. 24 10 19 16 E-post: tsm@nslf.no Sats og trykk: Merkur-Trykk AS Tlf: 23 33 92 00 Godkjent opplag 2. halvår 2009: 5934 eks. ISSN 082-2062. Signerte artikler avspeiler ikke nødvendigvis forbundets mening, og står for forfatterens egen regning. Annonser: Lars-Kristian Berg Brugata 14, 6. etg 0186 Oslo Tlf: 22 17 35 23 Fax: 23 16 34 31 E-post: lakrismedia@ventelo.net Utgivelsesplan 2010 nr materialfrist utgivelse 1 11.01 22.01 2 08.02 18.02 3 09.03 19.03 4 14.04 26.04 5 11.05 25.05 6 08.06 18.06 7 23.08 02.09 8 28.09 11.10 9 27.10 08.11 10 25.11 07.12 INNHOLD Leder...4 Tegneserie Hvordan utvikler vi en bedre skole sammen?...5 Et kollektiv orientert personale og en god skoleorganisasjon understøtter god undervisning og et godt sosialt miljø som igjen understøtter god læring hos elevene, sier professor Eirik Irgens. Kvalitetsvurdering som organisasjonslæring...8 Ved deregulering og ansvarliggjøring skaper en økt kraft og det lokale nivået kan virke bedre sammen i et deregulert system, sier dosent Knut Roald fra Høgskulen i Sogn og Fjordane. Forventninger og uforutsigbarhet...10 Professor Stefan Hopmann er skeptisk til en skole som blir styrt av flyktige forventninger. Jo mer skolen tilpasser seg de flyktige forventningene, dess mer fragmenterer den sin egen virksomhet i kortsiktige tilpasninger. Styring av utdanning...12 KS Buskerud, Telemark og Vestfold (KS-BTV) har startet opp et utviklings- og etterutdanningsprogram i samarbeid med Handelshøyskolen BI. Programmet har fått navnet Styring av utdanning og er rettet mot kommunenes og fylkeskommunenes toppledelse. Frafall eller bortvalg?...14 Det er et faktum at det ikke bare er snakk om et frafall i den videregående skolen, men i høyeste grad også om et bortvalg, skriver rektor Ole Ledahl i dette innlegget. Humor på alvor...16 Fargerikt fellesskap...18 Elevene skal lære hele tida, og vi skal sørge for at de kommer opp og fram. Derfor er vi i personalet avhengige av å samhandle og snakke samme språk. Vi må ha fokus på å være konstruktive og profesjonelle, sier rektor Gry Sjødin Neander. Spørrespalten: Ny IA-avtale...20 På forbundssiden...22 Skolelederen 3-10 3
Forbunds L E D E R E N Vel ett år er gått siden GNIST-partnerskapet lanserte kampanjen Har du det i deg. Hovedhensikten var å rekruttere nye lærere til lærerutdanningene, men i tillegg var et viktig mål å heve lærerens og skolens status. Kampanjen ble beskrevet som en suksess. God økning i antall søkere, og i tillegg en solid økning i antall mannlige søkere, bekrefter det. I disse dager lanseres oppfølgeren Har du det i deg akt 2. Nytt liv blåses i GNISTEN; håpet er at læreryrket kommer høyt opp på listen over populære studier. Vi trenger ansvarsbevisste, entusiastiske og faglig godt kvalifiserte lærere med god relasjonell kompetanse. Det er viktig at budskapet som nå formidles til potensielle søkere, blant annet gjennom en ny kampanje, gir et realistisk bilde av hva læreryrket krever. Minst like viktig er det å få frem de gode historiene. Læreryrket er utfordrende og krevende, men det er også spennende og givende. Norsk skole har svært mange meget dyktige og engasjerte lærere som hver dag strekker seg langt for å sikre barn og unge et godt skoleløp. I større grad enn vi har erfart de siste årene bør suksesshistoriene fra norsk skole formidles tydelig! Under GNIST-paraplyen er det initiert og videreutviklet viktige områder for utvikling av norsk skole. I tillegg til det sentrale partnerskapet er det opprettet 6 regionale GNIST-partnerskap som følger opp sentrale initiativ og utvikler og tilpasser tiltak til lokale forhold. Utdanningsdirektoratets direktør kaller kommuner og fylkeskommuners økende fokus på kvalitet i oppvekst og utdanning for en rådmannsvekkelse. Et spennende tiltak, som kanskje er et resultat av en slik vekkelse, er skoleeierskolen som BI og KS i Vestfold, Telemark og Buskerud i samarbeid startet opp denne våren. Målet er at kommuner og fylkeskommuner skal lykkes bedre som skoleeiere. NSLF hilser slike tiltak velkommen; godt kvalifiserte skoleeiere er avgjørende for at skolenes ledere skal lykkes! Programmet er omtalt senere i dette bladet. De tre tv-seriene, som i beste sendetid har tatt det norske folk med inn i klasserommet, ser også ut til å ha positiv effekt på lærerens status. Seriene har nok bidratt til å illustrere lærerens og lederens hverdag på godt og vondt. Tidsbrukutvalget la frem sin rapport før jul og slo der fast ikke veldig overraskende at lærerne og lederne har mange og komplekse oppgaver som ikke er direkte relatert til kjerneoppgavene. Utvalget gir råd om at skolen må få flere voksne, både med pedagogisk kompetanse og annen kompetanse, hvis den skal løse alle utfordringer og oppgaver som i dag adresseres dit. Følgende utsagn fra kunnskapsministeren oppsummerer dagens situasjon ganske klart: Vi kan ikke ha en skole som skal ordne opp i alt og være postkasse for alt vi forsømmer ellers i samfunnet. NSLF støtter dette og håper i tiden fremover å se gode råd og intensjoner omsatt i praksis! Dersom tidsbrukutvalgets forslag til tiltak realiseres, vil det uten tvil kunne gi alle skolens ansatte en bedre arbeidssituasjon. I neste omgang vil det forhåpentligvis også føre til mer læring for elevene. Utvalgets rapport viser at kompetanseutvikling er ett av de områdene lærerne ønsker mer av. I dag er det en krevende øvelse for rektorer å legge godt til rette for dette uten at det går ut over elevenes læringstilbud. Tidsbrukutvalget berører i liten grad endring av inndeling av lærernes arbeidsår, men påpeker at det er behov for å se på det komprimerte arbeidsåret. NSLF har forventninger om at sentrale myndigheter følger opp dette rådet! Mats & Margrete Per-Erik Pettersen/T. Smedstad 4 Skolelederen 3-10
Hvordan utvikler vi en bedre skole sammen? Fra individuell til kollektiv praksis Tre fornøyde deltakere fra Bodø på den årlige konferansen Ledelse og kvalitet i skolen som ble arrangert av NTNU i samarbeid med Høgskolene i Bodø, Sør-Trøndelag, Nord-Trøndelag og Volda. Fra v Tore Tverbakk, rektor Alstad skole, Gudny Hegge, rektor Løding skole og Heidi Torbergsen, inspektør Aspåsen skole. Det følger tre artikler i dette bladet som er resymé av foredrag på denne konferansen. Tekst og foto: Tormod Smedstad Professor Eirik Irgens brukte bilder fra fotballens verden da han skulle illustrere nødvendigheten av lagspill og kollektiv samhandling. Det nytter ikke for et fotballag å kjøpe verdens beste individuelle fotballspillere hvis en ikke får det til å fungere sammen som et lag. Gode enkeltspillere er nødvendig, men ikke en tilstrekkelig forutsetning for å skape et godt lag. Mediene skriver om at kvalitetssikringen svikter i skolen, at det mangler rutiner mot mobbing og at skolen er uten system for å sikre ansattes arbeidsmiljø. Dette er systematisk svikt og kan ikke håndteres av enkeltlærere alene. Gode enkeltlærere er nødvendig, men ikke en tilstrekkelig forutsetning for å løse slike problemer. Eksempelet mobbing For at skolen skal lykkes med deltakelse i et program, regner en med at 80 % av personalet må slutte seg til. Det må være et tilstrekkelig stort engasjement i personalet. Det nytter ikke at en retter en rekke tiltak mot elevene hvis ikke skolen Skolelederen 3-10 5
også utvikler seg som organisasjon. Det er ikke nok å fokusere på den enkelte læreren i sitt klasserom det kreves kollektiv satsing på skolenivå. I en studie utført av Senter for adferdsforskning (Universitetet i Stavanger) pekes det på at en kollektiv satsing er viktig for at den enkelte lærer skal utvikle seg som leder og autoritet i klassen. Autoriteten er nemlig avhengig av at skolen har et felles sett av standarder. Det viser seg for øvrig at skoler med et godt samarbeid i personalet har mindre mobbing. Spenningsforhold Irgens har gjennomført en undersøkelse av innføring av ny arbeidstidsavtale etter tariffoppgjøret 2006 (SFS2213). Det er en utviklingsavtale som forplikter partene til å finne gode lokale løsninger. Irgens intervjuet 6 ledere og 5 tillitsvalgte fra 2 videregående og 2 grunnskoler. Han har også foretatt en dokumentgjennomgang. Hovedfunn i undersøkelsen var at skolene slites i tre spenningsforhold: Spenningsforholdet mellom utvikling og drift, spenningsforholdet mellom individuell og kollektiv praksis og spenningsforholdet mellom det legale og legitime (for eksempel hva som er lov og hva man som rektor får lov til av sine lærere.) Det må være rom for både kollektiv og individuell utvikling og kollektive og individuelle driftsoppgaver. Ser en på arbeidstiden kan den deles inn i timeplanlagt arbeid/undervisning og avtalt tilstedeværelse. Avtalt tilstedeværelse kan bestå av både individuelt og kollektivt arbeid. Ofte er det en sterk argumentasjon for å skjerme lærerne fra det kollektive arbeidet. Logikken er slik: den gode lærer sørger for god læring hos Et kollektiv orientert personale og en god skoleorganisasjon understøtter god undervisning og et godt sosialt miljø som igjen understøtter god læring hos elevene, sier Eirik Irgens. Han er professor på Høgskolen i Nord-Trøndelag. elevene og må derfor ha fokus på egen undervisning og skjermes for arbeid som ikke er direkte elevrettet. En alternativ argumentasjon kan være slik, påpekte Irgens: Et kollektiv orientert personale og en god skoleorganisasjon understøtter god undervisning og et godt sosialt miljø som igjen understøtter god læring hos elevene. Følger man den første logikken, blir kollektiv tid gjenstående tid etter at man har gjennomført timeplanlagt undervisning og individuelt arbeid. Ser man det fra andre kanten, blir kollektiv forpliktelse avtalt før individuell tid. Forskningen viser at det kan være god grunn til å vektlegge kollektiv tid. Kollektivt orienterte skoler er best i alt; det er mer planlegging, mer evaluering og bedre elevresultater. Det rapporteres til og med at den totale arbeidsmengde for den enkelte lærer har gått ned etter at man har utviklet kollektive arbeidsmetoder. Hvis man bare har fokus på individuelle arbeidsoppgaver, skjer det ingen utvikling. Skolen må også forholde seg til forskjellige typer press: et globalt press, et politisk press og press fra skoleeiere. Irgens framhevet at det var viktig å møte dette presset med en kollektiv autonomi: Hvordan skal vi mestre dette? Frihet og forpliktelse En undersøkelse (Rutter m.fl. 1979) viste at de beste skolene hadde en etos de hadde bestemt seg for hva det var viktig å være enige om sammen. Det var en bevissthet rundt viktigheten av at noe skulle være sentralt og felles. Alle trenger ikke å være enige om alt, men en skole må finne ut hva det er viktig at man som kollegium er enig om. Videre kan det være veldig uheldig om de som underviser i samme klasse følger forskjellige prinsipper i viktige saker: hva må teamet/trinnet være enige om? De fleste situasjoner vil likevel være opp til den enkelte å bestemme. Skolen må diskutere og sortere de viktige områdene som krever enighet. Den må ikke basere seg på en stilltiende maktbalanse; hvis ledelsen er romslig, skal nok vi være fleksible. Likeledes må en diskutere hvilke oppgaver som krever samarbeid og hvilke som ikke gjør det. Skolelederens viktigste rolle er å være konstruktør konstruktør av den gode skole, sa Irgens. I dette ligger det også støtte til den enkelte lærer i det løpende arbeidet og å legge til rette for den enkelte lærers pedagogiske og faglige utvikling. Effektive møter er også en viktig utfordring. Skole info consensus - enkel vei til god informasjon! Skole Barnehage Pleie og omsorg Skoler trenger en plattform med kjerneverdier og en virksomhetsidé; hva ønsker vi å stå for og hva ønsker vi å være? Den må utvikle et godt handlingsrom og bestemme seg for retningen den skal bevege seg i ut i fra et framtidsbilde. Hvilke strategiske og operative mål skal man velge? Hvilke utviklingsmål tror vi på? n 6 Skolelederen 3-10
Prøv Norgeslån du også! Ditt lokale bibliotek har vokst. Norgeslån er en gigantisk utvidelse av ditt bibliotektilbud. I tillegg til å låne det som finnes på ditt bibliotek, kan du med Norgeslån bestille lån fra andre bibliotek over hele landet! Du velger også fritt hvilket bibliotek du ønsker å få det bestilte materialet sendt til. Norgeslån sørger for så kortreiste lån som mulig. Dette betyr kortere ventetid for deg (og lavere utgifter for bibliotekene). Norgeslån krever at du har nasjonalt lånekort. Om du ikke har det allerede, så gå på biblioteket og be om å få et. Med nasjonalt lånekort i hånd, er du klar til å ta i bruk Norgeslån. Prøv det selv fra: http://www.samsok.no For mer informasjon om Norgeslån, se http://www.bibliofil.no/norgeslan levert av B i b l i o t e k - S y s t e m e r AS. P o s t b o k s 2 0 9 3, 3 2 5 5 L a r v i k Te l e f o n : 3 3 11 6 8 0 0. Te l e f a k s : 3 3 11 6 8 2 2. I n t e r n e t t : h t t p : / / b i b l i o f i l. n o E - p o s t : f i r m a p o s t @ b i b l i o f i l. n o Skolelederen 3-10 7
Kvalitetsvurdering som organisasjonslæring Gir ansvarsstyring styrking eller svekking av samarbeidet mellom skole- og kommune-nivå? Tekst og foto: Tormod Smedstad Hvordan ser kvalitetsvurderingsarbeidet ut om ti år? spurte dosent Knut Roald fra Høgskulen i Sogn og Fjordane. Han var en av flere som belyste temaet accountability på konferansen Ledelse og kvalitet i skolen. Han pekte på at England nå debatterer reduksjon av testene og at det er en tendens til å fokusere mer på lærernes profesjonalitet. Roald viste også til at staten diskuterer sitt eget system med nasjonalt tilsyn og at Utdanningsdirektoratet nå bygger om sin organisasjon for å skape sterkere sammenheng mellom vurderings- og utviklingsarbeid. Kommunalt handlingsrom? Finnes det reelt et kommunalt handlingsrom, eller er desentraliseringsretorikken i Kunnskapsløftet en transformert form for sterkere nasjonal styring? Hva vil det si at det er tydelig ledelse på den enkelte skole? Dette er eksempel på spørsmål som Roald har vært opptatt av i sin forskning han er blant annet en av forskerne i prosjektet ASAP ( Achieving School Accountability in Practice ). Vi har hatt et hierarkisk styringssystem med rom for profesjonelt skjønn. Det finnes en optimistisk og en pessimistisk versjon av accountability/ansvarsstyring. Ved deregulering og ansvarliggjøring skaper en økt kraft og det lokale nivået kan virke bedre sammen i et deregulert system. Roald har i sitt forskingsarbeid funnet gode eksempel på dette. Ansvarsstyring kan imidlertid også føre til vakuum mellom forvaltningsnivåene og samspillet i skoleutvikling kan bli dårligere enn før, forklarte Roald. Det er tydelig at noen (fylkes-)kommuner har utviklet et sterkere og mer fruktbart samspill mellom nivåene. Eksempler på de som har fått dette til kan være Sogn og Fjordane og Oslo. Andre steder står det dårlig til. Det er viktig at accountability-forståelsen er basert på profesjonens skjønn og knytter seg til det som er sentralt i profesjonen. Ansvarslogikken må forstås i forhold til grupper ikke individuelt. De kommunene og skolene som får til kvalitetsvurdering har i hovedsak organisasjonsog gruppefokus i sitt kvalitets-arbeid. Begreper som former tanke og handling Roald finner i sitt forskingsarbeid at ledere i kommunen og ledere på skolen tenker forskjellig om begrepspar som informasjon vs kunnskap, medbestemmelse vs medskapning, forvaltningsledelse vs utviklingsledelse og kvalitetssystem vs kvalitetsarbeid. Det er forskjell på ideen om å medskape og medbestemme, informasjon er noe annet enn kunnskap. Dette fører igjen til at kvalitetsarbeidet kan bli lagt opp på svært ulike måter. Det å legge ut informasjon om nasjonale prøver gjør i seg selv ingen bedre. Det skjer lite om du bare samler informasjon og lager rangeringstabeller det er viktigere å skape kommunale samhandlingsprosesser der en finner ut hvilken kunnskap man kan få ut av den informasjonen som de ulike vurderingsverktøyene gir oss. Etter- og videreutdanning i skoleledelse 30 studiepoeng Master i skoleledelse 120 studiepoeng Et praksisnært studium som utvikler din lederkompetanse, og gir støtte i skolehverdagen. Nettbasert med samlinger. Søknadsfrist: 15. mai 2010. Oppstart høsten 2010. NTNU VIDERE Telefon 73 59 89 47/73 55 10 90 E-post: videre@adm.ntnu.no Studiet er et samarbeid mellom Høgskolen i Bodø, Høgskolen i Nord-Trøndelag, Høgskolen i Sør-Trøndelag, Høgskolen i Volda og NTNU Jobbnorge.no http://skoleledelse.no 8 Skolelederen 3-10
Ved deregulering og ansvarliggjøring skaper en økt kraft og det lokale nivået kan virke bedre sammen i et deregulert system, sier dosent Knut Roald fra Høgskulen i Sogn og Fjordane. Kunnskapsutviklende møter I følge Peter Senge er en lærende organisasjon en organisasjon der deltakerne kontinuerlig utvikler evnen til å skape resultat, ekspansive tankesett, kollektive ambisjoner, og der en hele tida lærer mer om å lære sammen. Etter Roalds mening krever skolens kompleksitet løsninger som bare kan skapes gjennom et åpent, tillitsfullt og kreativt kollegialt samarbeid. Det er behov for å erstatte formell saksbehandling med mer dynamiske arbeidsformer på både skole- og kommunenivå. Man kan ikke saksbehandle en skole til endring, det er måten vi arbeider med kvalitetsutvikling på som er viktig. Overgangene fra erfaring og informasjon til kunnskap, innsikt og ny handling er utfordrende. I kunnskaps-utviklende møter deltar alle i en prosess med sine forberedte synspunkter. Den lærende må være aktiv! Bruk gjerne rekkeframlegging for å samle og videreutvikle kunnskap, det er viktig at vi fanger hverandres synspunkt fremfor å føre kontrære diskusjoner, påpekte Roald. Det er viktigere å bygge på positive erfaringer enn å peke på hva som er galt. Store plenumsmøter fungerer ofte dårlig, gruppe- og teamnivået er ofte mer egnede diskusjonsfora. Legg fram punkter fra hver gruppe og finn ut hvilke tiltak som skal prioriteres. Etter Roalds mening vil tydelig ledelse innebære en evne til å legge opp prosess-steg som gjør at du bruker alle folka rundt deg. Det må utvikles en vurderingskultur som angår hele skolen. Samhandling Man kan ikke bare ansvarliggjøre individet det må være en felleskapsdimensjon i det kvalitetsarbeidet man gjør. Spranget til innsikt og ny handling går gjennom kollektive samarbeidsprosesser der en bearbeider informasjon til ny kunnskap i hele organisasjonen. Nøkkelen til gode samhandlingsprosesser er en indre styrt accountability-tilnærming. Det må skapes samhandlingsarenaer mellom alle plan: politikk, administrasjon og profesjon. Her må det arbeides både med kvalitative og kvantitative kvalitetsvurderingsspørsmål. De største utfordringene skoleverket står overfor krever at kommuner og skoler lokalt evner å utvikle egne analyser og nye veier å gå. Det er noen viktige forhold som må ligge til grunn for kvalitetsutviklingen, blant annet at en må være god på intern vurdering for å dra full nytte av ekstern vurdering. Det må være bredde i vurderingsarbeidet slik at mange sider ved skolen blir undersøkt både kvalitativt og kvantitativt. Systemisk arbeid Det er viktig å huske på at data ikke er vurdering. Det er bearbeidingen i etterkant som er den avgjørende vurderingen. I vurderingsarbeidet kan en heller ikke betrakte foreldre og elever som objekt eller kunder de må være aktive deltakere. Man må gripe forskjellen mellom usystematisk/systematisk og systemisk arbeid. Det at det er en direkte linje mellom en feil og det å rette på feilen gjelder bare i enkle kausale forhold. Det hjelper for eksempel ikke bare å kjøpe nye mattebøker fordi en skole er dårlig i matematikk. Komplekse forhold er alltid systemisk av natur, sa Knut Roald. Han gikk videre inn på nøklene til systemisk arbeid. Dette må være arbeid som initieres og videreutvikles lokalt. Videre må aktører forstås i nett; det er overlapping av folk matematikklærere og norsklærere, politikere og fagfolk. Roald oppfordret for eksempel rektorer til å ha medarbeidersamtaler med et klasseteam sammen. En må se sammenhenger i organisasjonen når en drøfter saksforhold. Det er viktig å ta utgangspunkt i profesjonsgruppa; forståelse og ny praksis skapes ikke fra topp eller bunn, men av fagfolka midt i hierarkiet (middle out = lærerne). Roald viste til Deweys Learning by inquiry man må samles rundt problemstillinger, ikke rundt instrumentelt orienterte forslag ut fra saksbehandlings-logikken. n. Alle stemmer er like viktige! ReSound modex er vårt nye hørselstekniske hjelpemiddel. Med god lydkvalitet og ergonomisk utforming gir modex det beste utgangspunktet for aktiv læring. Brukervennlig grip-og-tal knapp, høytlesingsfunksjon og ingen ytre antenner er noen av egenskapene modex tilbyr. modex-studentmikrofoner er et svært godt alternativ når alle skal bli hørt. GN ReSound AS, telefon 22 47 75 30, info@gnresound.nowww.gnresound.no, www.resoundmodex.no Skolelederen 3-10 9
Forventninger og Ansvarsstyring fra politiske prosesser og beslutninger til det pedagogiske arbeidet i skolen. Tekst og foto: Tormod Smedstad I hele Europa snakker man om at skolesystemet er i krise. Alle sammenlikner seg med andre og finner ut at de er under forventet standard. Like sikkert er skoleledelse kjernen til forbedring til å gjøre alle skoler gode. Standardbehandlingen er, i følge OECD (2008: Improving School Leadership), at skolene må få mer autonomi, at en kvalifiserer skoleledelsen og viser fram de gode eksemplene. Da er det meningen at vi skal se store forbedringer over tid. Problemet med denne teorien er at det ikke finnes et eneste historisk belegg for at den virker, slo professor Stefan Hopmann fast på konferansen Ledelse og kvalitet. Vi kan kun se eksempler på kortvarig suksess. Forskningen viser Talis-rapporten (2008) viser at Norge har en lærerstand som er svært tilfreds med det man gjør, og at det er gode relasjoner mellom lærer og elev. Studien viser også at en særlig utfordring for norsk skole ligger i en svakt utviklet oppfølgingskultur. Møller, Prøitz og Aasen (2009) sier i sin underveisrapport om evaluering av Kunnskapsløftet at respondenter på alle nivå gir uttrykk for at de er underlagt et hierarkisk implementeringsregime med liten grad av åpenhet for lokale initiativ. Videre funn er at skoleeiere i stor grad er enige i at resultatmålinger er viktig for utviklingen av skolen, men det har i liten grad ført til handlinger som hadde betydning for skolens praksis. Forbindelseslinjene mellom styringsnivåene er ikke gode. En annen undersøkelse fra Agderforskning Stefan Hopmann er professor i pedagogikk ved Universitetet i Wien. (2009) peker på at jo lengre vekk man er fra den daglige undervisning, jo mer positivt vurderer man nasjonalt kvalitetsvurderingssystem. Dagens system oppleves som en flom av undersøkelser som medfører økt arbeidsbelastning. Hvis man skal utvikle en testtradisjon som forener Kunnskapsløftet som utdannings- og læreplantradisjon, innebærer det at de indikasjonene som brukes som referanseramme for utdanningspolitiske beslutninger, også kan brukes som beslutningsgrunnlag for lærernes fagundervisning (Dale og Øzerk 2009). Omstilling fra input til output Et sentralt problem er altså en oppfølgingskultur med manglende samsvar mellom nivåene. Det er for lang avstand mellom politikere og praksis. Til tross for at det skal være økt autonomi ser det ut til at skoleledelsen har fått mindre handlingsrom. Den praktiske betydningen ser ut til å være at det blir lagt opp til mer teaching to the test altså et system der en satser på kortvarige gevinster. Hopmann tok et tilbakeblikk: I gamle dager var det ingen evaluering av læreplan og ingen kontroll underveis. I hele Europa var det slik inntil 90-tallet. Input kom ikke direkte fra politikerne. Det var erfarne og profesjonelle lærere som overveiet læreplanen. Skolen ble drevet av profesjonelle. Det var ikke et målt utbytte som var det viktigste poenget. Nå dreier det seg om forventninger. Ikke hva elevene faktisk kan, det er forventninger i forhold til nasjonale prøver, PISA osv. Vi har beveget oss fra et institusjonsmanagement til forventningsmanagement. Hvor mange forvaltningsrutiner forsvant når de nye testene kom? Hvor mange avlastninger kom med nye styringsregler? Kan dere treffe flere beslutninger nå enn før? Dette var noen av spørsmålene Hopmann stilte forsamlingen av skoleledere. Etter hans mening innfører man et nytt system uten å fjerne det gamle ( double whamming ). Man skal oppnå målsettinger fra det nye med styringssystemer fra det gamle. Det 10 Skolelederen 3-10
uforutsigbarhet gamle institusjonelle systemet var preget av helhet, stabilitet og at det var internt og langsiktig. Forventningsstyring preges av det fragmentariske, forandringer og at det er eksternt og kortsiktig. Forventninger forandrer seg hele tiden gjennom mediepåvirkning og politiske diskurser; hva skal skolen satse på i dag Du må vise hele tiden at du er på gang. Forventningspraksis er ikke bygget på praksis i skolen den er bygget på hva som for tiden spiller en rolle i det offentlige rom. Dette har vi ingen styring på! Kortsiktige behov Det å ha gode testresultater betyr ikke nødvendigvis at man har et bedre klima på skolen, eller en bedre utvikling i skoleprestasjonene for den enkelte elev eller en sikrere overgang til videre skoleslag. Jo mer skolen tilpasser seg de flyktige forventningene, dess mer fragmenterer den sin egen virksomhet i kortsiktige tilpasninger. Nøkkelen til nasjonal suksess innenfor dette systemet, det å heve testresultatene, er egentlig utenfor skolens kontroll: i høyden er det 10 15 % av variasjonene i testresultatene som kan forklares med skolens bidrag. Resten skyldes primært sosioøkonomiske forhold og utenforliggende læringsressurser, påpekte Hopmann. Etter Hopmanns mening står skolen ikke bare i fare for å fortrenge langsiktige målsettinger og stabile læringsmiljø, men også å sette politisk utbytte foran de undervisningsmessige behov. Et eksempel er at man flytter ressurser fra kostnadskrevende grupper, som trenger mye hjelp, til middelgruppene der det er lettere å oppnå raske resultater og forbedringer på testene. En ting til: å oppnå en 1,7 % forbedring på en test kan like gjerne bety at den/de som ødela testresultatet forrige gang var syk denne gangen. Lokale forventninger Kontrollmetodene står ofte i veien for det de er ment å kontrollere. Et kvalitetssikringssystem må vise respekt for det faktum at forventningsstyring bare virker ordentlig hvis det frigjøres fra de krav og det hierarki som tidligere styringssystemer hadde, forklarte Hopmann. Muligheten det har til å lykkes ligger i at hvert nivå får sin autonomi med sine egne sett av forventninger. Forventninger på de forskjellige nivåene er ikke overordnet hverandre, men blir respektert som uttrykk for forventninger på dette nivå. DELTIDSSTUDIER FRILUFTSLIV Del 1: Ett år, 30 studiepoeng. Avsluttende eksamen. Del 2: Bygger på del 1. Ett år - 30 sp. www.nih.no/friluftsliv En skoleleders forventninger bør være en god læringsutvikling for den enkelte elev og fornøyde foreldre ikke de nasjonale testresultatene, sa Hopmann. Involver hele skolesamfunnet i å prioritere langsiktige mål og se bort i fra resultatene på nasjonale tester: de er verken din fortjeneste eller din feil! Konklusjon Hvis du spør hvordan du skal trekke en linje fra de politiske prosesser og beslutninger til det pedagogiske arbeidet i klasserommet, da har du etter Hopmanns mening misforstått. Det finnes ikke noen lineær forbindelse mellom disse. Spørsmålet bør heller være hvordan du kan skjerme undervisningsarbeidet i alle fall delvis fra de uforutsigbare bivirkningene av de politiske og administrative styringssystemer. n KROPPSØVING Del 1: Aktivitetslære, ett år - 30 sp. Del 2: Treningslære, bevegelseslære og idrett og samfunn, ett år - 30 sp. Det finnes en ordning med gratis studie plass, spør din rektor. www.nih.no/kroppsoving Søknadsfrist for studiene: Fortløpende frem til 1. mai 2010 Brosjyre og informasjon: Kvelds- og helgeundervisning tilpasset deg som allerede er i jobb eller studerer! www.nih.no Norges idrettshøgskole Senter for etter- og videreutdanning P.b. 4014 US., 0806 Oslo. Tlf: 23 26 20 00. E-post: friluftsliv@nih.no eller kroppsoving@nih.no Skolelederen 3-10 11
Glade samarbeidspartnere i pilotprosjektet Styring av utdanning som er rettet mot skoleeierne. Fra v Morten Fjeldstad direktør BI, Anne-Karin Iversen og Erling Barlindhaug begge rådgivere i KS og Heidi Behring Hansen regionsjef BI. Styring av utdanning Pilotprosjekt rettet mot skoleeiere med fokus på kunnskaps- og forskningsbasert dialog mellom administrasjon og kommunestyre. Tekst og foto: Tormod Smedstad KS Buskerud, Telemark og Vestfold (KS-BTV) har startet opp et utviklings- og etterutdanningsprogram i samarbeid med Handelshøyskolen BI. Programmet har fått navnet Styring av utdanning og er rettet mot kommunenes og fylkeskommunenes toppledelse. Her skal det settes fokus på kunnskapsog forskningsbasert dialog mellom administrasjon og kommunestyre som grunnleggende kvalitetsverktøy. Programmet består av fire to-dagers samlinger, og deltakerne på etterutdanningsprogrammet skal etterpå delta i to utviklingsverksteder sammen med lokalpolitikere fra kommunestyrer eller fylkesting med ansvar for skolepolitikk. Det har vært stor interesse for å delta i etterutdanningsprogrammet, forteller Anne-Karin Iversen som er rådgiver i KS- BTV. 27 kommuner og alle 3 fylkeskommunene er representert, og det er nærmere 70 deltakere på kurset. Faglig tyngde Erling Barlindhaug, som også er rådgiver i KS i nevnte region, forteller at det har vært drøyt to års forarbeid til dette programmet. Det var han som fikk ideen: I forbindelse med Kunnskapsløftet har det vært god skolering av skolelederne. Det er en viktig gruppe, men det har vært lite videreutdanning på skolesjef- eller kommunalsjefnivået. Dessuten viser forskningen at dialogen mellom politisk nivå og administrasjon har fungert dårlig mange steder. Skole må gjøres forståelig for politikerne, og vi må legge til rette for en kunnskaps- og forskningsbasert dialog. Det er rådmannen og hans stab som har ansvaret for kvalitet i dialogen. Dette programmet er derfor rettet mot (fylkes-)kommunens toppledelse uansett nivåorganisering. Barlindhaug forteller at de i planleggingsfasen har vært veldig opptatt av at programmet skal ha faglig tyngde. De har vært i kontakt med forskjellige fagmiljøer, men det var til slutt BI som gikk seirende ut av anbudskonkurransen. Innhold Det er blant annet tre professorer fra BI innenfor ulike utdannings- og samfunnsvitenskaplige områder som skal formidle fagkunnskapen. Første samling tok for seg styringsbegrepene. Professor Rune Sørensen (BI) foreleste om styringsutfordringer i stat og kommune med utgangspunkt i samfunnsoppdraget. Førsteamanuensis Hans Bonesrønning fra NTNU tok andre dag blant annet for seg at norsk skole er gode på ressursbruk, men laber på resultat. Forbedring av skolen er et spørsmål om forbedring av skolens kvalitet. På andre samling, som avvikles i april, vil en se på internasjonal styring av utdanning. Professor Kjell A. Eliassen (BI) drøfter hvordan fremtidens skole i Norge vil bli påvirket av internasjonale trender. Tema på tredje samling er nasjonal styring av utdanning, og på fjerde samling er lokal styring på agendaen. De to siste samlingene ledes av professor Johan From (BI). På alle samlinger vil det foregå gruppearbeid og plenumsdiskusjoner med utgangspunkt i dagens tema. Utviklingsverksteder Det er altså i de to utviklingsverkstedene for aktive skoleeiere at dialogen mellom politikere og administrasjon skal settes i system. Her skal temaet politisk styring og faglig ledelse eller politisk ledelse og faglig styring? settes på dagsorden. Rollefordeling mellom politikere og administrasjon 12 Skolelederen 3-10