Lean- fjern sløsing, skap verdier! Bergen Næringsråd Bergen, 3. juni 2015 Stein Byrkjeland, Marianne T. Fenger
Deloitte Norge Steinkjer Trondheim Florø Førde Sogndal 20 kontorer 1250 Nordhordland Bergen Fagernes Gran Gjøvik Hamar medarbeidere Haugesund Drammen Oslo Stavanger Lyngdal Grenland Grimstad Kristiansand Tønsbe rg Verdens største leverandør av profesjonelle tjenester innen rådgivning, revisjon og advokattjenester. 220 000 ansatte i 150 land. 2
Deloitte Bergen Steinkjer Trondheim Florø Førde Sogndal kontorer 150 Nordhordland Bergen Fagernes Gran Gjøvik Hamar medarbeidere Haugesund Stavanger Lyngdal Drammen Grenland Grimstad Kristiansand Oslo Tønsbe rg Rådgivning, Revisjon og Advokat Kunder innen alle bransjer privat og offentlig 3
Deloittes erfaring og tilnærming til Lean Lang erfaring med å støtte i innføring av Lean og skape en kultur for Kontinuerlig Forbedring. Våre konsulenter har erfaring fra både offentlig og privat sektor i alt fra tjenesteyting og saksbehandling til produksjon. Rammeverk for Kontinuerlig Forbedring Eget fag team 4
Agenda 1. Min Lean-reise Fra skepsis til overbevisning 2. Hva er Lean / Kontinuerlig Forbedring Historikk, grunnprinsipper og utvalgte verktøy 3. Lean-strategiverktøy Hvordan sikre involvering, prioritering og gjennomføring av en bedrifts strategi 4. Eksempler fra Norges beste Lean-bedrifter Hvilke resultater kan de vise til og hva har de gjort for å lykkes med Lean? 5
Min Lean-reise fra 2008 til evigheten.. Lean = livslang læring 2008 2012 2014 2030. Revisjon Rådgivning Advokat
2008: Mediehuset Fædrelandsvennen hadde store utfordringer i verdikjeden, kraftig fall i annonse- og opplagsinntekter Redaksjonen Skrive artikler Annonsepr. Lage annonser Desken Brekke om avisen Pressa Trykke avisen Distribusjon Distribuere avisene Kunde Hente avisen i postkassen
2008: Mitt første møte med Lean: Skeptisk, Lean passer ikke for oss Kun for japanere, passer ikke den norske kulturen Kun for fabrikker og bilproduksjon Tidsstudier, stoppeklokke og standardisering Rask nedbemanning, motstand fra fagforeningene Japanske fremmedord 8 Takt tid Heijunka SMED Gemba Sensei Mudi Muda Mura Hoshin Kanri
2010-2011: Hva om vi lager vår egen The Schibsted Way «Slik gjør vi det i Fædrelandsvennen»
Hva lærte jeg? Hva kunne vi blitt bedre på? Det handler ikke bare om innføring av Lean, men utvikling av ekte lærende organisasjoner Gå fra arbeid som effektiv utførelse til å se på arbeid som en læreprosess Gå fra noen få Lean-entusiaster i bedriften til at kontinuerlig forbedring blir normalen
2012: Oppstart av eget selskap
Grunntanken bak selskapet LEANovasjon Bidra til at våre kunder blir lærende organisasjoner som leverer gode resultater Skape nye blå hav innenfor LEAN
2014: LEANovasjon integrert i Deloitte Rammeverk for Kontinuerlig Forbedring Modenhetsanalyseverktøy Lean fag-team Simuleringspill, kurs og sertifiseringer 13
Deloitte er med i programkomiteen i LEAN Forum Norge Deloitte er medarrangør 14
Agenda 1. Min Lean-reise Fra skepsis til overbevisning 2. Hva er Lean / Kontinuerlig Forbedring Historikk, grunnprinsipper og utvalgte verktøy 3. Lean-strategiverktøy Hvordan sikre involvering, prioritering og gjennomføring av en bedrifts strategi 4. Eksempler fra Norges beste Lean-bedrifter Hvilke resultater kan de vise til og hva har de gjort for å lykkes med Lean? 15
Historikk LEAN i oppstartsbedrifter, IPR Ford samlebånd Problemer med kvalitet Arbeiderne=variabel kostnad Kundens behov ikke i fokus Studie i samarbeid med MIT og den amerikanske bilbransjen LEAN som begrep blir introdusert LEAN i norske produksjonsbedrifter 1900 1940 1970 1990 2000 2012 Toyota Production System LEAN i tjenesteytende virksomheter Taiichi Ohno avviste masseproduksjon og fastholdt at produktiviteten ble skapt gjennom flyt LEAN-bøker skrevet basert på studiet
Hva er Lean? «Vi ser på tidslinjen fra det øyeblikket kunden gir oss en ordre, til vi mottar betalingen. Vi korter ned på tidslinjen ved å redusere sløsing som ikke skaper merverdi» Taichi Ohno, Toyota Kunden bestiller Kunden bestiller Vi har mottatt betalingen Vi har mottatt betalingen
To grunnpillarer
De 5 grunnprinsippene i Lean 1 2 3 4 5 Spesifiser verdi fra kundens perspektiv Identifiser verdikjeden Eliminer sløsing og skap flyt Etterspørselsbasert produksjon Kontinuerlig forbedring Hvem er kunden og hva er deres behov? Kartlegg alle prosessene Hvilke aktiviteter gir verdi for kunden Hvilke gjør ikke det (sløsing)? Fjern/forenkle de aktivitetene som ikke trengs (sløsing) Jobb for at prosessene skjer med jevnlig hastighet Gjør oppgavene når de blir etterspurt av kunden Lever hva kunden vil ha, til avtalt tid i avtalt mengde og med den forventede kvaliteten Streb etter den perfekte prosessen Skap synlighet rundt måltall og jobb aktivt for kontinuerlig forbedring 19
8 former for sløsing Sløsing = de vi gjør som ikke skaper verdi for kunden 4. Venting 3. Unødvendig bevegelse 5. Overproduksjon Sløseri 6. For stort lager 2. Gjøre mer enn nødvendig 7. Omarbeiding (feil/avvik) 1. Unødvendig Transport 8. Uutnyttet kreativitet
Lean er en driftsstrategi som prioriterer flyteffektivitet i tillegg til tradisjonell ressurseffektivitet Ressurseffektivitet Anne Lokalt legekontor Mammografi og ultralyd Kreft avdelingen Cytologi Kreft avdelingen Flyteffektivitet Venting Venting Venting Venting Første møte 42 dager Diagnose Sara Ja, takk begge deler! Men vi må først starte med flyteffektivitet Første møte Diagnose Kilde: Dette er Lean av Niklas Modig 2 timer
Lean handler om utvikling av mennesker 22
RESULTATER Lean/Kontinuerlig Forbedring gir målbare resultater og varig endring Lean-prosjekt Økt produktivitet Redusert ledetid Økt kvalitet Økt bruker-tilfredshet Økt medarbeider-tilfredshet Kontinuerlig forbedring Organisasjonen har eierskap Tradisjonell utvikling etter prosjekt 23 TID
Læringshjulet Kontinuerlig Forbedring Vi handler ut fra hva resultatet forteller oss Vi planlegger arbeidet for å nå resultater Act Plan Study Do Vi studerer resultatet Arbeidet utføres som planlagt Fig 1.1.Shewhart/Demings styringssyklus 24
LEAN = 20 % synlige verktøy og arbeidsmetoder og 80% kultur Verktøy Verdistrømsanalyser Tavlemøter A3-ark Visualisering Rotårsaksanalyse Prioriteringsmatriser Arbeidsmetoder Kultur Kultur Respekt Åpenhet Nysgjerrighet Trygghet Tilgjengelighet Ansvarlighet Forankring Involvering 25
For å lykkes med Lean trenger vi gode verktøy 1. Verdistrømsanalyse, en-stykks flyt og spagettidiagram 2. Hoshin Kanri (strategiverktøy) 3. Lean-speilet (ståstedsanalyse) 4. Prioriteringsmatrise 5. A3 6. Tavlemøter 7. 5S 8. Standarder ett punkts leksjoner 9. Forbedringshjulet (PDSA / PDCA)
Agenda 1. Min Lean-reise Fra skepsis til overbevisning 2. Hva er Lean / Kontinuerlig Forbedring Historikk, grunnprinsipper og utvalgte verktøy 3. Lean-strategiverktøy Hvordan sikre involvering, prioritering og gjennomføring av en bedrifts strategi 4. Eksempler fra Norges beste Lean-bedrifter Hvilke resultater kan de vise til og hva har de gjort for å lykkes med Lean? 27
Hva er Hoshin Kanri (strategiverktøy)?
Hoshin Kanri er et verktøy for en dynamisk, involverende og kontinuerlig strategiprosess HO SHIN KAN RI Stjerne Kompasset / retningen mot stjerna Metode/fremgan gsmåte Gjennomføring
Omfattende strategidokumenter havner ofte bakerst i bokhylla. Hoshin Kanri skal sikre gjennomføringen av strategien
Retningen må settes av øverste ledelsen, men svaret på Sånn gjør vi det må komme nedenfra og opp
HOSHIN-prosessen består av 4 faser 1 4 2 3
Agenda 1. Min Lean-reise Fra skepsis til overbevisning 2. Hva er Lean / Kontinuerlig Forbedring Historikk, grunnprinsipper og utvalgte verktøy 3. Lean-strategiverktøy Hvordan sikre involvering, prioritering og gjennomføring av en bedrifts strategi 4. Eksempler fra Norges beste Lean-bedrifter Hvilke resultater kan de vise til og hva har de gjort for å lykkes med Lean? 33
Lean for alle bransjer: Industri, Olje og gass, Helse, Tjenesteyting, IT, Offentlig, Salg..
Lean-prisen: Ledende praksis innen Lean i Norge Jæger Automobil 2011 2012 Hydro AS Karmøy Kongserg Automotive -Raufoss Couplings Kriterier: Gode resultater Forbedringsarbeid med god strategisk forankring God involvering av ansatte og tillitsvalgte Fokus på flyt og kundeverdi 2013 Alcoa Mosjøen (årets leanvirksomhet) Westcon (årets leanprosjekt) 2014 FINN.no (årets leanvirksomhet) KLP Banken (årets leanprosjekt) Min erfaring: Lederforankring avsett nok tid på dette Langsiktighet ikke gi opp ved første hinder Tavlemøter involvering Synlighet rundt måltall riktige nøkkeltall, god økonomisk styring, lære av fakta 35
Resultater fra Fibo Trespo Norges ledende produsent av baderomspanel og andre laminatprodukter Vinner av Kompetanseprisen 2013 på Sørlandet Nominert til Norges beste Lean-bedrift
Lederforankring Leder Torfinn Knutsen
38
Takk for meg! Ta gjerne kontakt med oss i Deloitte for spørsmål Marianne T. Fenger mfenger@deloitte.no 480 35 102 39