Avdeling for informatikk og e-læring, Høgskolen i Sør-Trøndelag Tor Atle Hjeltnes 06.01.2014 Lærestoffet er utviklet for faget LO502D/IINI3007/IDRI1004 Markedsorientert Produktutvikling 1. Resymé: I denne leksjonen skal vi ta for oss suksesskriterier for produktutvikling og markedslansering. Vi begynner også å se på viktigheten av en prosessmodell når man skal drive med produktutvikling. Vi ser nærmere på Coopers prosessmodell, Stag-Gate-modellen. Innhold 1.1. INNLEDNING... 2 1.2. INNOVASJONSBEGREPET... 2 1.3. SUKSESSKRITERIER VED PRODUKTUTVIKLING... 4 1.4. PRODUKTUTVIKLING I FASER... 7 1.4.1. Stage-gate-modellen... 8 1.5. DEN NYE PRODUKTPROSESSEN HANDLINGSPLANEN STAGE-GATE-PROSESSPLAN... 12 1.6. OPPSUMMERING... 16 Figurer Figur 1 - Skillet mellom produktutvikling og produktinnovasjon (Holt, 1977)... 3 Figur 2 - Stage-gate (Cooper, 1993)... 9 Figur 3 - Eksempel på en parallell stage-gate modell... 10 Figur 4 - Modell for produktutvikling i Telenor (GREI, 1997)... 11 Opphavsrett: Tor Atle Hjeltnes og Stiftelsen TISIP
2 1.1. Innledning Velkommen til den andre leksjonen i faget Markedsorientert produktutvikling. I første leksjon så vi på hvorfor man skal drive med produktutvikling, problemer og hindringer ved nye produkter, samt nøkkelaktiviteter i utviklingen av nye produkter. I denne leksjonen vil vi først si litt om innovasjonsbegrepet, for så å ta for oss ti kritiske suksesskriterier for produktutvikling som Cooper har funnet gjennom sine undersøkelser. Vi vil deretter se på den nye produkt prosessen og hva en overordnet handlingsplan for produktutvikling bør inneholde. Vi vil vi kort presentere en modell/et system vi mener egner seg godt for markedsorientert produktutvikling, Stage-Gate-modellen. I de påfølgende leksjonene vil vi gå nærmere inn i de forskjellige fasene i Stage-Gate-modellen. Pensum tilknyttet deler av denne leksjonen er en artikkel skrevet av Robert G. Cooper. Den er lagt ut slik at dere kan laste den ned. 1.2. Innovasjonsbegrepet Vi skal i dette punktet se på forskjellen mellom produktinnovasjon og produktutvikling. Det er mange måter å karakterisere en innovasjonsprosess på. En innovasjon kan betegnes som en enhver ide, praksis eller materiell størrelse som oppfattes som ny for den som bruker den (Johannessen et.al., 2000). Innovasjon vil si å skape noe radikalt nytt eller gjøre radikale endringer på eksisterende produkter, se figur 1. Innovasjon kan sees i lys av: 1. Et nytt produkt 2. En ny tjeneste 3. Nye markeder 4. Nye råvarer 5. Nye produksjonsmetoder 6. Nye måter å organisere på side 2 av 17
3 Produktutvikling Vedlikehold Produktinnovasjoner Vesentlige forbedringer Nye produkter Figur 1 - Skillet mellom produktutvikling og produktinnovasjon (Holt, 1977) Sammenhengen mellom produktutvikling og innovasjon er at produktutvikling innebærer hele utviklingsprosessen fra ide til produkt. Produktutvikling inneholder produktinnovasjon, samt at begrepet brukes om forbedringer av allerede eksisterende produkt i bedriftens portefølje. Ved å benytte denne definisjonen kan man kategorisere nyskapninger etter nyhetsgraden. Innen produktutvikling kan man skille på utvikling av produkter og utvikling av tjenester. Ofte viser det seg vanskelig å skille produkter og tjenester fra hverandre, da mange produkter er hybrider av både varer og tjenester. Det vil i dette faget ikke bli lagt vekt på forskjellen mellom varer og tjenester. Det eksisterer flere tolkninger av hva som er varer og hva som er tjenester, men når det senere i leksjonene benyttes begrep som produktutvikling og produktutviklingsprosess tenker vi på både varer og tjenester. Det som er helt avgjørende uansett som man utvikler et nytt produkt eller en ny tjeneste er at man dekker et behov hos kundene bedre enn konkurrentene. I dagens samfunn ser vi at tjenesteutvikling og leveranse av tjenester i det man satser mest på i den vestlige verden. Utvikling og ikke minst produksjon av produkter foregår i stor grad i lavkostland utenfor den vestlige verden. Denne trenden skal vi være klar over, men det forandrer ikke på det faktum at produktutvikling av fysiske produkter også er helt avgjørende for bedrifter som befinner seg i den vestlige verden. At det er mulig å lykkes med produktutvikling også i den vestlige verden er Apple og ikke minst de tre største statusbilmerkene i Tyskland et godt eksempel på. Det som er vesentlig med innovasjonsbegrepet er skillet mellom teknologi styrte produkter og markedsstyrte produkter (technology push vs. market pull). Technology push vil si å lage produkter basert på ny kunnskap og nye teknologier for deretter å finne en passende markedsplass for produktet. Market pull (markedsorientering) vil si å identifisere et behov i side 3 av 17
4 markedet for så å lage et nytt produkt som dekker disse behovene. Man vet da før man starter med å utvikle produktet at det er et ønske om dette i markedet. Det at det finnes et behov i markedet garanterer ikke at produktet blir en suksess. Det kan oppstå endringer i kundens behov, eller at det kommer andre produkter eller leverandører som dekker dette behovet. Man må holde nær kontakt med markedet gjennom hele produktutviklingen selv om man utvikler produktet med utgangspunkt i market pull. Uansett om man utvikler med utgangspunkt i technology push eller market pull er det viktig å ha inngående kjennskap til det markedet man ønsker å selge produktene til. 1.3. Suksesskriterier ved produktutvikling I første leksjon så vi litt på problemer og hindringer i utviklingen av nye produkter. Det er viktig å unngå problemene, men like viktig er det å kartlegge suksesskriteriene. Cooper har gjort flere omfattende studier, bl.a. den som vi også refererte til i første leksjon, med analyse av 203 nye produktutviklingsprosjekter (Cooper 1993). I disse undesøkelsene så man at etter lansering av produktene oppnådde noen produkter suksess, mens andre produkter feilet. Av disse studiene er det kommet frem at det eksisterer vesentlige forskjeller mellom de produktene som oppnår suksess og de som ikke lykkes i markedet. Nyere forskning viser at så mye som 46 % av ressursene (Cooper, 2012) går tapt som følge av misslykket produktutvikling. Cooper oppsummerer sine funn for å lykkes med produktutvikling i 10 hovedpunkter (rangert i prioritert rekkefølge): 1. Et overlegent differensiert produkt som gir merverdi for kunden Produktet har kvaliteter og en funksjonalitet som ikke finnes på konkurrerende produkter. Slike overlegne produkter har fem ganger suksessraten til produkter som ikke har denne egenskapen. Det som kjennetegner disse overlegne produktene er: de møter kundens behov bedre enn konkurrentenes produkter, de har en relativt sett høyere produktkvalitet, produktet løser et problem kunden har hatt med tidligere produkter, produktet reduserer kundens totale kostnader og produktet er først ute på markedet med sine spesifikasjoner. side 4 av 17
5 2. Et godt definert produkt før utviklingsfasen Før utviklingen starter har de suksessfulle produktene klare definerte attributter som kundebehov, krav og preferanser, samt et godt utviklet produktkonsept. Alt for mange produkter går fra idèutvikling rett til produksjon uten at man har gjort det nødvendige grunnarbeidet, og da spesielt i forhold til kunden og markedet. 3. Bygg produktet rundt kundens ønsker og behov Det er veldig viktig å gjennomføre grundige og omfattende undersøkelser blant kundene for å avdekke disses behov og ønsker. Dette må skje tidlig i utviklingsprosessen. Det høres kanskje selvsagt ut, men Coopers undersøkelser viser at mange bedrifter legger liten vekt på den markedsmessige siden av produktutviklingen. Det viser seg at de bedrifter som legger stor vekt på grundig gjennomføring av de markedsmessige aktivitetene i førutviklingsfasen har større suksessrate. 4. Kom tidlig opp med en entydig og tydelig produktdefinisjon Det er viktig at man tidlig og før selve utvilkingen av produktet kommer opp med en utvetydig definisjon av produktet. Det koster store ressurser og man mister mye tid om man ikke har gjort et godt grunnarbeid. 5. Planlegg og sett av ressurser til markedslanseringen Som vi skal komme nærmere inn på i neste leksjon har kvaliteten av utførelse i førutviklingsfasene stor innvirkning på produktets suksess i markedet. Essensielle aktiviteter er initiell vurdering, innledende markeds- og tekniske analyser, detaljerte markedsundersøkelser og finansielle studier. Alt dette er beskrevet nærmere i leksjon 3. Når man er ferdig med utviklingen er det ofte lite penger igjen til lansering av produktet i markedet. Det er viktig å tidlig sette av ressurser til markedslansering og markedsstrategiarbeid. 6. Bygg inn stop/kjør beslutningspunkt som en del av produktutviklingsprosessen Alt for mange prosjekter raser framover mot produksjons- og lanseringsstadiet uten at man stiller kritiske spørsmål til det som foregår. Dette gjør at man ikke ser behovet for side 5 av 17
6 endringer før det er for sent. Ved å benytte beslutningspunkter hvor man stiller kritiske spørsmål underveis kan man lettere se om man er på rett vei, eventuelt om man er i stand til å avvikle hele prosjektet før det har kostet for mye. Viktigheten av dette skal vi lære mer om i gjennomgangen av Stage-Gate-modellen (Cooper). 7. Organiser produktutviklingen rundt multifunksjonelle team Godt organiserte produktutviklingsprosjekter kjennetegnes ved at prosjektene er organisert som multifuksjonelle team, ledet av en sterk prosjektleder som har oversikt over hele prosjektet, som er engasjert og motivert, og som kan lede prosjeket fra start til slutt. Gjennom at teamene er multifunksjonelle er det mulig å få bedre oversikt samtidlig som man lettere kan jobbe med parallelle oppgaver. 8. Ta utgangspunkt i bedriftens kompetanseområde I suksessfulle bedrifter er det en sterk binding mellom prosjektenes behov og bedriftens ressurser og ferdigheter når det gjelder produktutvikling og produksjon. For at produktet skal lykkes i markedet må det være en sammenheng mellom prosjektets behov og bedriftens markedsapparat og de tilgjengelige ressurser og ferdigheter innen markedsføring og annonsering. Kort sagt kan man si at sjansene for å lykkes er størst når man gjøre noe man er flink til. 9. Tenk større og internasjonalt I dagens globale samfunn er det stadig viktigere å utvikle produkter som kan selges på det golbale markedet. Det vil si at vi må ta hensyn til internasjonale standarder og krav. Dette vil selvføgelig ikke gjelde for alle produkter, men det er likevel en trend det er fornuftig å merke seg. 10. Toppledelsens støtte underveis Støtte fra toppledelsen trenger ikke være avgjørende, men det er en stor fordel. De skal legge til rette for inovasjon og produktutvikling, ikke være en formynder som overtar hele prosessen. side 6 av 17
7 I sin undersøkelse av førutviklingsfasen og faktorer i ny produktutvikling fant Murphy og Kumar (1996) følgende faktorer som hadde sammenheng med suksessfulle produkter: Intern idégenerering. Det viste seg at ideer som kom fra egne ansatte hadde større forutsetninger for å bli et suksessfullt produkt enn ideer som kom utenfor bedriften. Viktigheten av de ansattes medvirkning i idégenereringsprosessen var basert på deres inngående kunnskap om bedriftens styrker og svakheter og evne til å finne ideer som passet overens med bedriftens målsetning og ressursbase. De ansatte har også kunnskap om markedet som øker sjansene for at prosjektene er basert på faktiske behov i markedet. Evaluering av foreslått prosjekt. En grundig evaluering av prosjektet før man går inn i utviklingsfasen har positiv innvirkning på suksessraten. Man undersøker om prosjektet samsvarer med bedriftens målsetning og dens styrke. Utarbeiding av forretningsplan. En forretningsplan som undersøker potensialet for økonomisk fortjeneste var også en viktig del av suksessen. Viktige områder i forretningsplanen er avdekking av markedsbehov for det aktuelle produktet. Som vi ser av de tre punktene over så stemmer de godt overens med de punktene Cooper har funnet i forhold til hva som er viktig for å lykkes med lansering og utvikling av nye produkter og tjenester. 1.4. Produktutvikling i faser Formelle prosesser for produktutvikling har vist seg å ha en positiv effekt på utfallet av et utviklingsprosjekt. Før en innovasjon blir til et akseptert produkt i markedet har den passert gjennom flere utviklingssteg/faser. De fleste produkter som når markedet og oppnår suksess har gjennomgått en formell strukturert prosess (Biemans, 1992). En implementering av en ny produktutviklingsprosess har i følge Cooper (2011) medført en høyere suksessrate for bedriftene, og en stor del av denne suksessen skyldes en markedsorientert produktutvikling. Ved å utvikle en modell for produktutviklingsprosessen forsøker Cooper å ta hensyn til de manglene som han avdekket i sine undersøkelser av forskjellige bedrifter. Resultatet av Coopers arbeide kjenner vi i dag som Stage-Gate-modellen. Her har han i større og mindre grad tatt hensyn til de suksesskriteriene vi har sett på tidligere i denne leksjonen. I dag side 7 av 17
8 benytter mellom 70 % til 85 % av de ledende bedriftene i USA Stage-Gate-modellen for å utvikle produkter og få de lansert på markedet (2011, AMR Research). 1.4.1. Stage-gate-modellen Som en utvidelse av en vanlig aktivitetsmodell kom stage-gate modellen. Den viktigste utvidelsen er innføring av evalueringspunkter/beslutningspunkt hvor hvert av stegene blir evaluert før man eventuelt bestemmer seg for å gå videre til neste steg eller å gå tilbake, se figur 2. En evaluering medfører at man har muligheten til å avbryte mislykkede prosjekter så tidlig som mulig og dermed unngå å bruke unødvendige ressurser. Det er vanlig å dele produktutviklingen inn i fire til sju faser/steg med tilsvarende antall evalueringer. I henhold til figur 2 har Cooper (1993) valgt å dele stage-gate modellen inn i seks faser, idégenerering, analyse, konseptutvikling, utviklingsarbeid, verifisering og kommersialisering. Hver fase (stage) er laget for å samle den informasjonen som er nødvendig for å gå videre i produktutviklingsprosjektet til neste fase. Hver fase er multifunksjonell. Det vil si at det ikke er en fase for FoU, en for markedsføring osv. Hver fase består av et sett med parallelle aktiviteter gjennomført av forskjellige personer fra forskjellige funksjonelle områder i bedriften. Det vi fokuserer på i markedsorientert produktutvikling er at marked som funksjon kommer inn som et viktig fokusområde i hver av de forskjellige fasene. Aktivitetene i hver fase gjennomføres for å samle informasjon og for å redusere risikoene før man eventuelt går videre til neste fase. Modellen er bygd opp slik at hver fase er mer kostnadskrevende en den foregående. Etter hver fase er det lagt inn evaluering (gates). Gjennom evalueringen blir det tatt stilling til om man skal gå videre til neste fase. Det er viktig at man samler all den informasjonen som er relevant og tilgjengelig i evalueringen av hver fase. I større bedrifter er det som regel en person med lederansvar som tar den endelige avgjørelsen om man skal gå videre til neste fase. Det er vanlig å sette opp en rekke kriterier i forbindelse med evalueringen av hver fase. Enkelte av kriteriene må være innfridd, mens andre bør være innfridd. side 8 av 17
9 IDE Analyse G a t e Evalueringspunkt Figur 2 - Stage-gate (Cooper, 1993) 1 Konsept Autvikling n a l y s e G a t e 2 Produkt K utvikling o n s e p t - u t v i k l i n g G a t e 3 Testing U og verifisering t v i k l i n g s - a r b e i d G a t e 4 G a t Kommer-sialisering e 5 PIR Først må man ha en ide som er grunnlaget for hele utviklingsprosessen. Man må vurdere de ideer som er fremkommet og bestemme om de er verdt å satse videre på. Formålet med analysen er å kartlegge prosjektets teknologiske og markedsmessige aspekter. Man tester om det er verdt å satse ressurser på å utvikle ideen videre. Dette innebærer vurdering av markedspotensial og mulighetene for å løse tekniske problemer. Formålet er å skaffe til veie best mulig beslutningsgrunnlag uten alt for store kostnader. I konseptutviklingen (build business case-fasen) utvikles forrentningsplanen hvor selve produktet bli definert. Man kartlegger behovet for produktet og hvilke forutsetninger bedriften har for å dekke dette behovet gitt den usikkerheten som eksisterer i teknologi og marked. Konseptet beskrives og designes og en handlingsplan for videre aktiviteter utformes. I denne fasen blir det besluttet om man skal ta prosjektet til utviklingsfasen som er den mest kostnads- og ressurskrevende fasen. Utviklingsfasen innebærer utvikling av et produkt i forhold til tekniske spesifikasjoner og kundens behov. Man utvikler markedsstrategier og plan for lansering av produktet. I testing og verifiseringsfasen skal produktet testes på bakgrunn av gitte krav til ytelse og funksjonalitet. Formålet er å avdekke feil og kvalitetsavvik som medfører behov for endringer. Til slutt tar man stilling til hvorvidt produktet skal kommersialiseres eller ikke. Hvis produktet skal kommersialiseres gjøres dette ut i fra en markedsplan som er blitt tilvirket underveis i de tidligere fasene i utviklingsprosessen. Innføring av stage-gate systemer har som vi har nevnt tidligere i mange bedrifter medført større suksessrate. Bedrifter har kunnet høste store fordeler av denne prosessen i form av kortere time to market, større fortjeneste og økt kundetilfredshet (Cooper, 93). En viktig endring som følge av denne modellen er økt fokus på marked. Time to market er den tiden side 9 av 17
10 det tar fra man kommer fram med ideen til et nytt produkt, til produktet er klart til lansering i markedet. En videre utvidelse av stage-gate modellen kommer med innføring av flere aktiviteter innen hvert steg (Cooper, 94). Modellen kalles multifunksjonell stage-gate modell eller 3. generasjons stage-gate modell hvor deltakere fra flere avdelinger involveres i større grad. Dette kalles også integrert produktutvikling. Parallell utførelse av aktiviteter er en viktig del av disse utvidede stage-gate prosessene. Hensikten med parallell utførelse er at man kan komprimere utviklingstiden uten at det går på bekostning av kvaliteten. Aktivitet A Aktivitet B IDE Steg 1 Steg 2 Steg 3 Steg 4 Aktivitet C Evalueringspunkt Figur 3 - Eksempel på en parallell stage-gate modell Cooper (1994 og 2012) påpeker at det er viktig å spare tid i starten. Time to market er et element som ofte er helt avgjørende for om produktet kan lykkes. Underveis i prosjektet kan det dukke opp konkurrerende produkter som medfører mindre markedsmuligheter og økt tidspress. Det er derfor essensielt å spare tid i starten og komme i gang med utviklingen så fort som mulig. På denne måten kan bedriften høste større deler av markedspotensialet. Det er viktig at tidsbesparelsen ikke går ut over kvaliteten, som den så ofte har en tendens til å gjøre. De kriterier som eksisterer i fasemodellene skissert i dette kapittelet er som sagt svært generelle. Det er derfor viktig for bedriften at de utformer egne spesifikke kriterier som gir mulighet til å utforme et realistisk beslutningsgrunnlag som må foreligge ved de ulike evalueringspunktene. Bedriften utvikler en spesifikk handlingsplan, eller en stage-gateprosessplan som skal lede bedriften gjennom de forskjellige fasene i stage-gate-modellen, punkt 6 i denne leksjonen. side 10 av 17
11 Som eksempel på en tilpasset stage-gate-modell kan vi se på Telenors samarbeid med Cooper. De har utviklet en modell for integrert produktutvikling. Modellen er basert på flere alternative prosessmodeller, men er i første omgang laget på bakgrunn av Coopers stage-gate prosessmodell. Telenors modell for produktutvikling presenteres i figur 4. Faseinndelingen er foretatt slik at den er mer tilpasset utvikling av tjenester og ikke rene produkter som opprinnelig var hensikten med stage-gate. Initiativ og analyse i linjeorg. Analyse Beslutning om prosjektoppstart Ja/Nei Konsept & Design Produktutviklingsprosessen (organisert som prosjekt) Ja/Nei Utvikling Fokusområde Marked Fokusområde Teknisk løsning Ja/Nei Fokusområde Administrativ IT-leveranse Fokusområde Strategi, Miljø, Økonomi og Risiko Produktledelse Idéprosess Faseevaluering Faseevaluering Linjeorg. overtar Lansering Figur 4 - Modell for produktutvikling i Telenor (GREI, 1997) For å sikre kontinuitet i prosjektet på tvers av fasene er det vesentlig at man har identifisert del-områder eller del-prosesser som gjennomsyrer hele utviklingsprosessen. Det kan være snakk om markedsmessige vurderinger, teknisk utvikling, produksjonsforhold, økonomiske betraktninger med mer. I Telenors modell innebefatter delprosessene marked, teknisk løsning, produksjon og SMØR (=strategi, miljø, økonomi og risiko). I Telenors modell for produktutvikling har man valgt å skille ut idéprosessen og analysen fra selve produktutviklingen. Dette gjøres da idéprosessen ikke vil være en del av et bestemt prosjekt, men vil pågå kontinuerlig i linjeorganisasjonen. Gjennom å legge analysefasen i linjen får man et klart skille mellom de innledende strategiske og forretningsmessige vurderinger og selve utviklingen i et eget prosjekt. I de senere år har også Telenor benyttet en modell der de også tar med analysefasen inn i prosjektet og hvor det kun er Idefasen/oppstartfasen som foregår i linjen. Overgangen mellom analysen og produktutviklingsprosessen er den mest kritiske i modellen (GREI, 1997). Slippes ideen videre etter analysefasen vil det være vanskelig å endre eller avbryte prosjektet. Har man først satt i gang et større utviklingsprosjekt skal det mye til før bedriften velger å stanse prosjektet. De etterfølgende side 11 av 17
12 faser gjennomføres som et eget prosjekt før linjeorganisasjonen overtar prosjektet etter lansering og resten av produktets livssyklus. Som vi har nevnt i forbindelse med stage-gate modellen er det også i Telenors modell innført beslutningspunkt. På denne måten gjøres det eksplisitt at man skal ha klare prestasjonsmål innen hver fase, samt at det er en kontinuerlig siling av prosjekter i bedriften. Videre kan man ved å trekke analysen inn i linjen få en bedre forankring i organisasjonen og større bevisstgjøring hos linjeorganisasjonen. Bedriften kan analysere et sett med flere ideer før man velger å videreføre en ide til et større prosjekt og man øker sjansene for at en større andel av gode ideer kan settes i gang. 1.5. Den nye produktprosessen handlingsplanen Stage-Gateprosessplan En god handlingsplan/stage-gate-prosessplan i kombinasjon med et stage-gate-system/modell kan være løsningen for mange bedrifter som har problemer med sin produktutvikling. Bedrifter som stadig møter større krav til hurtig produktutvikling og større inntjening er på jakt etter handlingsplaner, eller stage-gate-løsninger for å bedre kunne styre og kontrollere produktutviklingen. Målet for disse bedriftene er å lage utviklingsguider eller faste utviklingsmønster som kan lede bedriften gjennom en vellykket produktutviklingsprosess. I disse guidene er det viktig at man har inkludert de forskjellig faktorene som leder til suksess. Vi vil nå gå gjennom seks mål man bør og skal oppnå gjennom handlingsplanen for produktutvikling/stage-gate-prosessmodellen. Kvalitet i utførelsen Produktinnovasjon er en prosess som begynner med at man kommer opp med en ide som man tar videre til man forhåpentligvis ender opp med en suksessfull produktlansering. Vi så i første leksjon at dette ikke er en selvfølge. Flere av de aktivitetene som bør gjennomføres i produktutviklingsprosessen blir gjennomført lite tilfredsstillende eller er helt fraværende i mange bedrifter. Dette er svært alvorlig med tanke på at disse aktivitetene er svært avgjørende for at produktet skal bli vellykket. Løsningen på dette kan være at man blir mer systematisk og mer kvalitetsbevist i utviklingsprosessen. Gjennom handlingsplanen skal man: Sette fokus på ferdigstillelse og sikre at alle nøkkelaktiviteter som er viktige for side 12 av 17
13 suksess ved nye produkter blir gjennomført på en god måte. Sette fokus på kvalitet og sikre at utførelsen av aktivitetene blir gjennomført med mål om best mulig kvalitet i forhold til produktutviklingsprosessen, samt at man bygger inn kontroller og sjekkpunkter i denne prosessen. Sette fokus på det som faktisk er viktig slik at man lykkes med de aktiviteter som vanligvis er manglende i ny produktutvikling. Det dreier seg typisk om aktiviteter i førutviklingsfasen (neste leksjon) og markedsorienterte aktiviteter generelt. Bedre prioritering og et klarere fokus Produktutvikling i mange bedrifter lider under at man har for mange prosjekter på gang og for lite ressurser til hvert enkelt prosjekt. Grunnen til dette er at man i mange tilfeller ikke er flike nok til å evaluere prosjekter underveis, og avslutte de prosjektene som ikke har noen framtid. Det er ofte slik at bedriftene ikke har klare rutiner for evaluering, samt at den evalueringen som forgår ikke er grundig nok og ikke skjer tidlig nok i produktutviklingsprosessen. Gjennom å legge inn Go/Kill beslutningspunkter, kan man luke ut dårlige prosjekter og ressursene kan gis til de prosjektene som virker mest lovende, man oppnår bedre fokus. Vi skal senere se at hele stage-gate-modellen bygger på denne formen for evaluering etter faste steg. I hvert evalueringspunkt har man visse kriteria man benytter for å se om produktet er på riktig vei eller om man bør avslutte dette: 1. Virker prosjektet fortsatt lønnsomt i et økonomisk perspektiv? Vil prosjektet gi den ønskede avkastningen? 2. Har man gjennomført de foregående aktivitetene på en tilfredsstillende måte? 3. Har man holdt budsjettet og timeplanen for produktutviklingen så langt? 4. Hvilke tiltak og aktiviteter må man gjennomføre i neste fase i utviklingsprosjektet? Hva skal man evaluere prosjektet mot i neste evalueringspunkt? Evalueringspunktene blir en garanti for at man ikke går videre hvor man burde ha stoppet, samt at man bedre får kartlagt hva man må prestere i neste fase. Effektiv parallell prosess De ansvarlige for utvikling av nye produkter opplever ofte problemer når de fra toppledelsen blir oppfordret til å være svært effektive og ta en ide til et produkt på kortest mulig tid. Dette og det faktum at det samtidig blir forventet at produktet skal være feilfritt og med best mulig kvalitet gjør det hele svært side 13 av 17
14 vanskelig, da god kvalitet tar tid. En mulig løsning på dette problemet kan være at man gjennomfører produktutviklingen som en parallell prosess. Det vanlige tidligere (og delvis i dag) var at man gjennomførte produktutviklingen som en sekvensiell serie av aktiviteter, hvor en ny aktivitet startet etter at forgående var avsluttet. I en parallell prosess gjennomfører man flere aktiviteter samtidig. Dette kan skjer ved at forskjellige medlemmer av produktutviklingsgruppen samtidig jobber med forskjellige aktiviteter. Alle aktivitetene som gjennomføres skjer innenfor samme steg i Stage-Gate-modellen mellom to evalueringspunkter. En annen fordel med denne formen for produktutvikling er at man kan komme med innspill til hverandre underveis. Man får innspill fra de forskjellige funksjonene innen bedriften som er involvert i prosjektet. Multifunksjonelt teamsamarbeid Hele prosessen skal som nevnt over være multifunksjonell. Dette krever input og aktiv deltakelse fra mange forskjellige aktører innen de forskjellige funksjonene som finnes i bedriften. Kombinasjonen av en parallell prosess og multifunksjonelt teamsamarbeid gjør det nødvendig at man oppretter team/grupper. Handlingsplanen og stage-gate-modellen baserer seg på dette for at man skal lykkes med produktutviklingen. Kjennetegn ved slike team: 1. Multifunksjonalitet og teamdeltakere fra forskjellige funksjoner i bedriften som aktivt deltar der det er behov. 2. Teamet kan godt være organisert som en prosjektgruppe. Ofte er det en fordel at prosjektgruppen er bygd opp etter en matrisemodell hvor lederen av teamet kan hente inn personer fra de forskjellige funksjonene som står til dennes disposisjon. De utvalgte forholder seg ikke lenger til sin linje/funksjon mens de deltar i matrisegruppen. (mer i senere leksjon) 3. Lederen av teamet har fått tildelt beslutningsmakt av toppledelsen slik at denne kan jobbe slik han finner dette best for produktutviklingen (innen gitte rammer). 4. Teamstrukturen er flytende. Enkelte personer blir tatt ut av gruppen og andre blir tatt inn ettersom behovene melder seg i forhold til de forskjellige aktivitetene i de forskjellige fasene. En kjernegruppe i teamet er med fra start til slutt (fra ide til ferdig side 14 av 17
15 lansert produkt). Sterk markedsorientering Mangel på markedsorientering er et problem i mange produktutviklingsprosjekter. Dette er ofte årsaken til at produktutviklingen blir mislykket. Likevel er det ofte nettopp markedsrelaterte aktiviteter som blir oversett eller overfladisk behandlet i denne prosessen. Mange ledere snakker varmt om markedsorientering, mens det i praksis viser seg at de ikke tar denne oppgaven på alvor. Skal man lykkes i utviklingen er det helt avgjørende at markedsaktiviteter blir en integrert del av hele utviklingsprosessen (handlingsplanen). Følgende markedsaktiviteter bør være en integrert del av handlingsplanen: - Innledende markedsundersøkelser Tidlig, lite ressurskrevende undersøkelser for å finne ut om et marked er attraktivt, samt å finne ut om det er aksept for produktet i markedet. - Markedsundersøkelser for å finne brukerens behov og ønsker gjennomarbeidet spørreundersøkelse eller intervjuer med kundene for å kartlegge behov, ønsker, med mer. - Konkurranseanalyse en analyse av konkurrenter, deres produkter og faktorer som pris, kostnader, teknologi, strategier, med mer. - Konsept tester en ny test av produktet for å kartlegge sannsynligheten for aksept i markedet. Produktet er ennå ikke utviklet, men en modell eller lignende blir vist kundene for å få en tilbakemelding, og forslag til endringer/forbedringer. - Tilbakemelding fra kundene under selve utviklingen fortsette å teste konsepter og prototyper mot kundene så fort disse forligger. - Brukertester La kundene få tilgang til produktet eller prototyper slik at de kan teste ut disse i sitt rette element. Dette vil vise om produktet holder ønsket kvalitet og om det fortsatt er aksept for produktet. - Testmarkeder og prøvesalg en mindre lansering av produktet til en eller flere utvalgte grupper. På denne måten får man en siste tilbakemelding før produktet lanseres for fullt. - Markedslansering endelig lansering basert på markedsplanen, og underbygget av en tilstrekkelig mengde ressurser. side 15 av 17
16 Bedre forarbeid Om utviklingen av et nytt produkt blir en suksess eller fiasko blir i stor grad avgjort i de innledende fasene i produktutviklingsprosessen. Det er i hovedsak fasene før selve utviklingen av det fysiske produktet har blitt iverksatt. I denne førutviklingsfasen blir produktet definert og man kommer opp med planen for selve utviklingen. Det viser seg at svært lite ressurser blir benyttet i denne fasen i forhold til de påfølgende fasene. Dette medfører at svært mange bedrifter ikke gjør en god nok jobb i denne fasen. En god handlingsplan bør inneholde en del essensielle aktiviteter i denne førutviklingsfasen: - innledende beslutning om å sette av tid og penger til det utvalgte prosjektet - innledende teknisk analyse som tar for seg de tekniske mulighetene, samt mulige tekniske problemer og hindringer - innledende markedsanalyse som beskrevet i forrige punkt. - detaljert teknisk analyse som går grundigere inn på tekniske muligheter og hindringer - tilvirkningsanalyse som er teknisk arbeid for å kartlegger implikasjoner ved tilvirkningen, samt kapitalbehov og kostnader ved tilvirkningen. - detaljerte markedsstudier som kartlegger behov og ønsker hos brukerne, situasjonen i forhold til konkurrentene og konsepttester. - endelige analyser som tar for seg prosjektets finansielle muligheter og hindringer (risiko) - produktdefinisjon og forretningsplan som bygger på punktene over i forhold til det vi har avdekket i forhold til det tekniske, tilvirkningsmuligheter, markedsmulighetene og de finansielle analysene. - avgjørelsen om å ta prosjektet videre til utvikling. 1.6. Oppsummering Vi har nå vært litt inne på innovasjonsbegrepet. Produktutvikling kan være alt fra vedlikehold av et eksisterende produkt til utvikling av et helt nytt produkt. Hvis vi skal bruke uttrykket produktinnovasjon må det være snakk om vesentlige forbedringer av et eksisterende produkt eller utvikling av nye produkter. For å drive effektiv produktutvikling vil det være en fordel å strukturere dette arbeidet i en handlingsplan og en produktutviklingsmodell. Vi har valgt å sette fokus på Coopers Stage-Gate-(prosess)modell. Gjennom denne modellen er det mulig å side 16 av 17
17 utvikle en Stage-Gate-prosessmodell som bedriftene kan følge i sitt arbeide med å utvikle og lansere nye vinnende produkter. Stage-Gate-prosessen og handlingsplanen som beskriver denne vil hjelpe bedriftene til å sette fokus på områder som ofte i for liten grad blir satt i fokus i utviklingsarbeidet. Mangel på markedsorientering er et stort problem som vi vil i de påfølgende leksjonene vil se blir vektlagt i Coopers Stage-Gate-modell. Modellen deler produktutviklingen inn i faser/steg som hver blir evaluert før man bestemmer seg om man ønsker å gå videre til neste fase. I neste leksjon skal vi ta for oss førutviklingsprosessen i produktutviklingen og i henhold til Stage-Gate-modellen. Dette er en fase som ofte blir for lite vektlagt i produktutviklingsprosjekter. Det er særlig aspekter ved markedet som vanligvis ikke blir grundig nok behandlet i de innledende fasene av produktutviklingen. side 17 av 17