Sluttrapport - Forbedret ressursbruk. Styringsgruppas tilråding

Sluttrapport - Forbedret ressursbruk Styringsgruppas tilråding 1

Innhold SAMMENDRAG... 4 1. BAKGRUNN OG FORMÅL... 11 1.1. FORANALYSEN... 11 1.1.1 Ledelse, arbeidsgiverpolitikk og lederstruktur... 12 1.1.2 Styring... 12 1.1.3 Tjenestestruktur... 12 1.1.4 Forenkling og forbedring av arbeidsprosesser... 13 1.1.5 Kvalitet og struktur innenfor pleie og omsorg... 13 1.1.6 Kvalitet og struktur innenfor oppvekstområdet... 13 1.1.7 Bygg og eiendom... 13 1.1.8 Omdømme og kvalitet... 14 1.2 KONKRETISERINGSFASEN... 14 1.2.1 Innledning... 14 1.2.2 Organisering... 14 1.2.3 Mandater for delprosjektene... 15 2. OMSTILLING OG / ELLER DRIFTSTILPASNING?... 19 3. OMSTILLINGSSTRATEGI FOR HAMMERFEST KOMMUNE... 20 3.1. FORUTSETNINGER OG PRINSIPPER FOR OMSTILLINGSARBEIDET... 20 3.2. UTVIKLING AV LEDELSE OG LEDELSESFORM... 20 3.2.1. Dagens ledelse og ledelsesform... 20 3.2.2. Forslag til fremtidig ledelse og ledelsesform... 21 3.2.3. Forslag til lederstruktur... 22 3.2.4. Program for lederutvikling... 23 3.2.5. Konsekvenser... 24 3.3. UTVIKLING AV LEDER- OG TJENESTESTRUKTUR... 24 3.3.1. Dagens leder- og tjenestestruktur... 24 3.3.2. Alternative modeller... 25 3.3.3. Anbefalt modell for fremtidig leder- og tjenestestruktur... 26 3.3.4. Konsekvenser... 27 3.4. UTVIKLING AV STAB OG STØTTE... 28 3.4.1. Dagens stabs- og støttefunksjoner.... 28 3.4.2. Kartlagte arbeidsprosesser... 30 3.4.3. Fremtidig organisering av stab og støtte... 31 3.4.4. Fremtidig arbeidsprosesser... 32 3.4.5. Konsekvenser... 33 3.5. UTVIKLING AV LEDELSE OG STYRING... 33 3.5.1. Dagens ledelse og styring... 33 3.5.2. Balansert resultatmåling (BRM) som fremtidig system for ledelse og styring... 34 3.5.3. Konsekvenser... 37 3.6. UTVIKLING AV SAMARBEID OM BRUKERE MED TILPASSEDE BEHOV... 37 3.6.1. Innledning... 37 3.6.2. Dagens organisering og arbeidsmåte... 38 3.6.3. Fremtidig organisering og arbeidsmåte... 38 3.6.4. Konsekvenser... 42 2

4. DRIFTSTILPASNINGER... 43 4.1. SKOLE, SFO OG BARNEHAGE... 43 4.1.1. Kvaløya... 44 4.1.2. Sørøya og Seiland... 47 4.1.3. Anbefalt modell for fremtidige strukturer... 47 4.1.4. Økonomiske konsekvenser... 48 4.2. PLEIE OG OMSORG... 49 4.2.1. Dagens organisering... 49 4.2.2. Tjenestebehov og tildeling av tjenester... 49 4.2.3. Forslag til endringer innenfor pleie- og omsorg... 51 4.3. BYGG OG EIENDOM... 54 4.3.1. Dagens organisering... 54 4.3.2. Prinsipper for fremtidig forvaltning... 55 4.3.3. Forslag til fremtidig organisering av bygg- og eiendomsforvaltningen... 55 4.3.4. Konsekvenser... 58 4.3.5. Forslag til avhending av bygg... 59 4.3.6. Delprosjektgruppas anbefaling... 59 5. OMDØMMEBYGGING... 60 6. ØKONOMISKE KONSEKVENSER SOM FØLGE AV DELPROSJEKT-GRUPPENES ANBEFALINGER... 63 7. FORELØPIG PROSJEKTPLAN FOR GJENNOMFØRING... 65 7.1. INNLEDNING... 65 7.2. FASEINNDELING... 65 7.3. SKISSE TIL INTERN ORGANISERING AV GJENNOMFØRINGSFASEN... 66 7.4. STYRINGSGRUPPE/ORGANISERING... 66 7.5. MULIGE DELPROSJEKTER... 66 7.6. MULIGE MILEPÆLER... 67 8. STYRINGSGRUPPAS VURDERING OG TILRÅDING... 68 3

Sammendrag Hammerfest kommune har gjennom prosjektet Forbedret ressursbruk satt fokus på videreutvikling av kommunens økonomi og organisasjon. I fase 1 av prosjektet ble det utarbeidet en strategisk analyse (foranalyse) som hadde som hovedformål å avdekke mulige forbedringsområder. Analysen ble utarbeidet på grunnlag av intervjuer med politiske og administrative ledere, tillitsvalgte og nøkkelressurser for øvrig. I tillegg ble det utarbeidet en analyse av kostradata basert på regnskapsåret 2007 og for perioden 2002-2007. Opprinnelig var dette et prosjekt med fokus på å identifisere og iverksette økonomiske tiltak som i sum skulle gi kommunen en forutsigbar og sunn kommuneøkonomi. Den strategiske analysen viste at kommunens hovedutfordringer i like stor grad var knyttet til organisasjonsmessige forhold som ledelse og lederstruktur, myndiggjøring og ansvarliggjøring, mål- og resultatstyring og kultur/ verdier/holdninger. 5 hovedutfordringer ble vektlagt av styringsgruppen: Ledelse; en ledelse som tar ansvar for at vedtatte rammer disponeres til effektiv produksjon av de tjenester som ligger i vedtak og/eller lovverk, og innenfor fastsatte kvalitetsmål og tildelte ressurser, personellmessig og økonomisk Styring; en ledelse som prioriterer de områder man trenger å være dyktigst på, konkretisere hva man ønsker å oppnå av kvalitet og kvantitet, måle om man er på riktig vei, iverksette korrigerende tiltak, og få frem konsekvenser når målene ikke nås Lederstruktur; en leder- og organisasjonsstruktur som ivaretar behovet for helhet, kvalitet og effektivitet Forbedring og forenkling av arbeidsprosesser; riktige arbeidsprosesser ut fra politiske og administrative vedtak, og videre at man får mest mulig kvalitet og ressursbruk ut av de arbeidsprosessene som da faktisk skal gjennomføres. Omdømme og kvalitet; at Hammerfest kommune - lokalt og regionalt - fremstår som en kompetent og profesjonell organisasjon med kvalitativt gode tjenester. Kommunen har selv beregnet sitt økonomiske omstillingsbehov til 40 mill kr, og har forutsatt at 20 mill kr skal dekkes inn i 2009 og 20 mill kr i 2010. Med bakgrunn i den strategiske analysen vedtok kommunestyret at følgende 9 delprosjekter skulle inngå i videreføringen av foranalysen: 1. Ledelse, arbeidsgiverpolitikk og lederstruktur 2. Framtidig system for planlegging og styring 3. Fremtidig tjenestestruktur, inkl. tjenestenivå 4. Administrative stab- og støtteprosesser, inkl. endret organisering 5. Samordning av rutiner og prosesser mellom virksomhetsområder som betjener samme brukere/brukergrupper 6. Framtidig struktur, kvalitet og tjenestenivå for pleie- og omsorgstjenestene 7. Framtidig struktur, kvalitet og tjenestenivå for skoler, SFO og eventuelt barnehager 8. Forvaltning, drift og vedlikehold av bygg og eiendommer 9. Omdømme, rekruttering og livsfasepolitikk 4

Dette dokumentet er sluttrapporten fra konkretiseringsfasen av prosjektet. Sluttrapporten er utarbeidet med bakgrunn i de anbefalinger som delprosjektgruppene har fremmet i sine sluttrapporter, med tillegg av de endringer og/eller justeringer styringsgruppa har funnet det riktig å gjøre. I rapporten er inntatt hovedkonklusjonene fra de enkelte delprosjektgruppene råd og anbefalinger. For mer detaljer henvises det derfor til de enkelte delprosjektgruppenes rapporter. Disse er tilgjengelige på www.hammerfest.kommune.no eller i kommunens servicetorg. Sluttrapporten sendes nå på høring før den skal behandles og vedtas politisk. Den videre behandling av sluttrapporten vil være: Nr Hva Tidspunkt 1 Høringsperiode Uke 47-48 2 Informasjonsmøter Leder i styringsgruppa og prosjektleder orienterer om forslaget fra styringsgruppa 3 Styringsgruppa Behandling av innkomne høringsuttalelser Innstilling til politisk behandling 12.11.08 02.12.08 11.30 16.00 4 Vedtak i kommunestyret 17.12.08 5 Styringsgruppa Strategi for gjennomføring og videre arbeid Uke 2-09 Styringsgruppas vurderinger og tilråding: 1. Styringsgruppa støtter konsulentens vurdering av hovedutfordringer slik disse fremkommer av kapittel 1 og 2 i denne rapporten. I videreutviklingen av Hammerfest kommune som organisasjon må derfor omstilling vektlegges i vesentlig grad. Styringsgruppa tilrår at følgende forutsetninger og prinsipper legges til grunn for kommunens videre omstilling: Utvikle en organisasjonskultur som vektlegger felles holdninger og verdier Innbyggere og brukere skal være i sentrum for all kommunal virksomhet Klar politisk og administrativ styring av kommunens virksomhet Tjenesteproduksjonen overfor innbyggere og brukere organiseres i organisatoriske enheter, med vekt på nærhet til brukere og sammenheng i tjenestene Tydelig organisering og myndighet Hensiktsmessighet i antall ledd mellom toppledelse og utførende ledd. Optimal bruk av informasjons- og kommunikasjonsteknologi (IKT) Virksomhetsstyring basert på rammebudsjettering, målstyring, resultatkrav og måling 5

Sunn økonomi i løpet av økonomiplanperioden Kontroll på resultater - ikke på aktiviteter Optimal frihet - i prosessen fram til målene - for enheter og enkeltmedarbeidere, med tilhørende ansvar for måloppnåelse 2. Delprosjekt 1 ledelse, arbeidsgiverpolitikk og lederstruktur kapittel 3.2 2.1 Styringsgruppa støtter de prinsipper og retningslinjer som delprosjektet legger til grunn for utvikling av ledelse og ledelsesform slik dette fremkommer av kapittel 3.2.2 i denne rapporten. 2.2 Styringsgruppa legger til grunn en annen lederstruktur i sin tilråding enn det delprosjektgruppe 1 foreslår i kapittel 3.2.3 i denne rapporten. Styringsgruppas tilråding fremkommer i punkt 11 nedenfor. 2.3 Styringsgruppa støtter delprosjektgruppas forslag om hovedinnhold i program for lederutvikling slik dette fremkommer i kapittel 3.2.4 i denne rapporten. 3. Delprosjekt 3 fremtidig leder- og tjenestestruktur kapittel 3.4 3.1 Styringsgruppa støtter i hovedsak delprosjektets forslag til tjenestestruktur slik denne fremkommer i kapittel 3.4.3 i denne rapporten. Følgende endringer tilrås: Foreslåtte virksomhetsområder IKT og Informasjons- og servicekontor under tjenesteområde Samfunn/Utvikling flyttes til stab/støtte slik delprosjekt 4 foreslår, jfr. punkt 5.2 nedenfor. Dersom Elvetun skole opphører som eget virksomhetsområde, jfr. anbefaling fra delprosjekt 7, samt kapittel 4.1.3 i denne rapporten og punkt 7.1 7.2 i styringsgruppas tilråding, forutsettes tjenesteområdet Barn/Unge endret tilsvarende. 3.2 Styringsgruppa legger til grunn en annen lederstruktur når det gjelder stab, støtte og strategisk ledelse enn den som delprosjekt 2 foreslår i kapittel 3.4.3 i denne rapporten. Styringsgruppas tilråding fremkommer i punkt 11 nedenfor. 4. Delprosjekt 4 fremtidige stabs- og støttefunksjoner kapittel 3.5 4.1 Styringsgruppa støtter delprosjektets forslag til prinsipper for og organisering av - stabs- og støttefunksjoner slik dette fremkommer i kapittel 3.4.3 i denne rapporten. 4.2 For å tydeliggjøre nye prinsipper for ledelse og ledelsesform, tilrår styringsgruppa at stillingsbetegnelsen assisterende rådmann opphører, men at funksjonen ivaretas slik dette fremkommer i styringsgruppas tilråding i punkt 11 nedenfor. 5. Delprosjekt 2 fremtidig system for planlegging og styring kapittel 3.3 5.1 Styringsgruppa støtter de prinsipper og retningslinjer som delprosjektet legger til grunn for utvikling av system for planlegging og styring slik dette fremkommer av kapittel 3.5.2 i denne rapporten. 6. Delprosjekt 5 samarbeid om brukere med tilpassede behov kapittel 3.6 6.1 Styringsgruppa støtter delprosjektets forslag til organisering av samarbeidsteam slik dette frem kommer i kapittel 3.6.3 i denne rapporten. 6

6.2 Styringsgruppa støtter delprosjektets forslag til omdisponering av pedagogisk stilling til helsesøsterstilling 6.3 Styringsgruppa støtter delprosjektets forslag om opprettholdelse av stillingen som konsulent for barn og unge innen psykiatritjenesten. 7. Delprosjekt 7 skole, SFO og barnehage kapittel 4.1 7.1 Styringsgruppa støtter delprosjektets vurdering av mulig modell for fremtidig struktur slik denne beskrives i kapittel 4.1.3 i denne rapporten. 7.2 Før endelig vedtak om eventuell endring av skolestruktur fattes, tilrår styringsgruppen at arbeidet videreføres der det legges vekt på kvalitetssikring av investeringsmessige konsekvenser, samfunnsmessige konsekvenser, konsekvenser for foreldre og elever med videre. Sluttrapport fra denne videreføringen forutsettes sendt på høring i tråd med gjeldende lover og retningslinjer som beskrevet i kapittel 4.1 i denne rapporten. 8. Delprosjekt 6 pleie og omsorgbehov kapittel 4.2 8.1 Styringsgruppa støtter delprosjektgruppas forslag til tiltak vedrørende omdisponering og reduksjon av driftsnivå, men tilrår at delprosjektgruppas arbeid videreføres gjennom en ytterligere konkretisering av de tiltak som delprosjektgruppa foreslår. 8.2 I tillegg tilrår styringsgruppa at det samtidig foretas en total gjennomgang av pleie og omsorgsområdet. Det er et mål at fremtidig driftsnivå reduseres med inntil 7,5 mill kr uten at dette skal redusere dagens kvalitetsnivå i vesentlig grad. 8.3 Styringsgruppa støtter delprosjektgruppas forslag til prinsipp for endret organisering av kjøkkendriften. Det videre arbeidet organiseres og gjennomføres som et prosjekt slik dette fremkommer i kapittel 7 i denne rapporten. 9. Delprosjekt 8 forvalting, drift, vedlikehold og utvikling av bygg og eiendommer kapittel 4.3 9.1 Styringsgruppa støtter delprosjektgruppas forslag til prinsipper om - og fremtidig organisering av - forvaltning, drift, vedlikehold og utvikling av bygg og eiendommer, slik dette fremkommer i kapittel 4.3.6 i denne rapporten. 9.2 Styringsgruppa støtter delprosjektets forslag til avhending av bygg og eiendommer, men forutsetter at det snarest legges frem sak for kommunestyret når takst m.v. er foretatt. 9.3 Styringsgruppa tilrår at det utarbeides en strategisk plan for prinsipper om inndekning av vedlikeholdsetterslep og økning av virksomhetsområdenes interne vedlikehold før det tas endelig stilling til finansiering. 9.4 Styringsgruppa tilrår at styret sammensettes av representanter fra folkevalgte (posisjon og opposisjon), administrasjonen og tillitsvalgte. 9.5 Styringsgruppa støtter delprosjektgruppas forslag om utredning om nytt bade-/svømmeanlegg. Rådmannen legger frem sak for kommunestyret om mandat med videre for en slik utredning. 10. Delprosjekt 9 omdømmebygging kapittel 5 10.1 Styringsgruppa støtter delprosjektgruppas forslag til prinsipper om og modell for fremtidig omdømmebygging slik dette fremkommer i kapittel 5 i denne rapporten. 7

11. Styringsgruppas tilråding om fremtidig leder- og tjenestestruktur 11.1 Styringsgruppa tilrår at kommunens strategiske ledelse (toppledergruppe) utgjøres av rådmann og 3 sektorledere/kommunalsjefer. 11.2 Funksjonen assisterende rådmann ivaretas av sektorledere/kommunalsjefer. 11.3 Det opprettes en ny sentral utviklingsenhet. Ledelse, oppgaver/funksjoner, grunnbemanning og prinsipper for samarbeid med fagstaber fastsettes som en del av gjennomføringsprosjektet 11.4 Endelig organisering og ledelse av støtteenheten Administrasjon fastsettes som del av gjennomføringsprosjektet. 8

11.5 Det opprettes 3 tjenesteområder med inndeling av virksomhetsområder som vist ovenfor. Hvert tjenesteområde forutsettes å ha egne fagstaber. Endelig fordeling av organisering, ledelse, oppgaver og funksjoner fastsettes som en del av gjennomføringsprosjektet. 11.6 Forvaltning, drift, vedlikehold og utvikling av bygg/eiendommer organiseres som kommunalt foretak (KF). Endelig organisering, ledelse, oppgaver og funksjoner fastsettes som en del av gjennomføringsprosjektet. 12. Styringsgruppas tilråding vedrørende fristilling, omplassering og nedbemanning: 12.1 Styringsgruppa tilrår at det utarbeides retningslinjer for fristilling, omplassering og nedbemanning av personell, og at gjeldende regelverk benyttes som minimumskrav for å ivareta de ansattes rettigheter. 12.2 Styringsgruppa forutsetter at nedbemanning og omplassering av personell skal gjennomføres uten oppsigelser. 12.3 Styringsgruppa tilrår at en økning i bemanningen av felles ekstravaktsentral i størst mulig grad gjøres med omplassering av ansatte, og finansieres gjennom reduksjon av utgifter til overtid og vikarbruk. 13. Styringsgruppas tilråding vedrørende videreføring av omstillingsarbeidet: 13.1 Styringsgruppa tilrår at omstillingsarbeidet videreføres i tråd med de prinsipper som fremkommer i kapittel 7 i denne rapporten. 13.2 Detaljert prosjektplan utarbeides etter kommunestyrets vedtak, og godkjennes i styringsgruppemøte i uke 2 / 2009. 14. Økonomiske konsekvenser av styringsgruppas tilråding: ØKONOMISK GEVINST 2009 2010 2011 2012 Delprosjekt 2: Redusert ressursbruk 500 000 1 700 000 1 700 000 1 700 000 Delprosjekt 3: 4 færre sektorledere, samt 1 000 000 3 000 000 3 000 000 3 000 000 assisterende rådmann 13 færre virksomhetsledere 3 000 000 7 000 000 7 000 000 7 000 000 6 færre stabsledere 1 000 000 3 000 000 3 000 000 3 000 000 Effekt av vaktsentral 2 500 000 5 000 000 5 000 000 5 000 000 Delprosjekt 4: Innkjøp u/500 000 kr 150 000 702 000 1 663 000 2 894 000 Annonse 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000 Faktura 350 000 350 000 350 000 350 000 Postmottak 150 000 150 000 150 000 150 000 Sykefraværsprosess 50 000 50 000 50 000 50 000 Tilsettingsprosess 50 000 50 000 50 000 50 000 Barnehageopptak 50 000 50 000 50 000 50 000 efaktura 100 000 125 000 150 000 150 000 Biladministrasjon 100 000 150 000 200 000 200 000 Kopimaskiner og skrivere 250 000 250 000 250 000 250 000 Delprosjekt 5 Omgjøring av lærerstilling til helsesøster 500 000 500 000 500 000 500 000 9

ØKONOMISK GEVINST 2009 2010 2011 2012 Delprosjekt 6 PU reduksjon nattvakt 850 000 850 000 850 000 850 000 Overføring av bruker PU til 850 000 850 000 850 000 850 000 hjemmetjenesten Reduksjon dagtilbud PU 600 000 600 000 600 000 600 000 Reduksjon aftenvakt kjøkken 200 000 200 000 200 000 200 000 Delprosjekt 7 Elvetun skole 0 0 694 000 1 526 000 Forsøl skole 493 000 1 084 000 1 084 000 1 084 000 Daltun skole 257 000 566 000 566 000 566 000 Reduserte kapitalutgifter som følge av redusert 0 750 000 740 000 730 000 investeringsbehov Delprosjekt 8 Redusert FDV som følge av avhending bygg 3 000 000 4 500 000 4 500 000 4 500 000 Administrative stillinger 500 000 1 500 000 1 500 000 1 500 000 Annet: Redusert driftsnivå pleie og omsog 2 500 000 5 000 000 7 500 000 7 500 000 SUM BRUTTO DRIFTSRED 20 000 000 38 977 000 43 207 000 45 270 000 OMDISPONERINGER 2009 2010 2011 2012 Delprosjekt 3: 5 av 11 virksomhetslederstillinger omdisponeres til styrking av drift/stab 1 000 000 3 000 000 3 000 000 3 000 000 3 av 6 stabslederstillinger omdisponeres til styrking av drift/stab 500 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000 Leder av støtteenheten Administrasjon 500 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000 Delprosjekt 5 Omgjøring av lærerstilling til 500 000 500 000 500 000 500 000 helsesøster Videreføring av stillings som 500 000 500 000 500 000 500 000 konsulent for barn og unge innen psykiatri Delprosjekt 6 PU reduksjon nattvakt, omdisponeres til hjemmetjeneste 850 000 850 000 850 000 850 000 Overføring av bruker PU til hjemmetjenesten, omdisponeres til aktivitør og praktisk bistand 850 000 850 000 850 000 850 000 Delprosjekt 8 Redusert FDV som følge av avhending bygg, benyttes til etterslep vedlikehold 3 000 000 4 500 000 4 500 000 4 500 000 Økt internt vedlikehold til virksomhetene 3 500 000 3 500 000 3 500 000 3 500 000 Annet Omstillingskostnader 10 % av totaleffekt 2 500 000 2 000 000 0 0 SUM OMDISPONERINGER 13 700 000 17 700 000 15 700 000 15 700 000 SUM NETTO DRIFTSREDUKSJON 6 300 000 21 277 000 27 507 000 29 570 000 10

1. Bakgrunn og formål 1.1. Foranalysen Prosjektet hadde opprinnelig som formål og raskest mulig, identifisere og iverksette økonomiske forbedringstiltak som i sum utgjorde 40 mill kroner. Foranalysen viste at kommunens utfordringer i like stor grad var knyttet til organisasjonsmessige forhold som ledelse og lederstruktur, myndiggjøring og ansvarliggjøring, mål- og resultatstyring og kultur/ verdier/holdninger. Til grunn for foranalysen ble LEAN-modellen benyttet. Modellen har som hovedprinsipp at man i produksjon av varer og tjenester skal eliminere aktiviteter som ikke skaper verdi, og at man innenfor aktiviteter som anses nødvendige, gjennomfører arbeidsprosessene med lavest mulig ressursbruk, lavest mulig risiko og samtidig høyest mulig kvalitet/verdi for kunden/brukeren. Figuren nedenfor illustrerer valgt modell: Innsats faktorer Kjerneaktiviteter Støtteaktiviteter Resultat Modellen synliggjør hvilke strategiske virkemidler kommuneorganisasjonen har, og hvordan disse virker sammen for å oppnå gode resultater. Modellen består av 4 områder: Innsatsfaktorer IKT, inventar, utstyr, bygg, hjelpemidler o.s.v. Kjerneaktiviteter primæroppgaver kommunen skal dekke i sin tjenesteproduksjon Støtteaktiviteter prosesser som skal støtte opp under kjerneaktivitetene, bl.a. ledelse, kultur, styringssystemer, kompetanse o.s.v. Resultater - brukerfornøydhet, medarbeidertilfredshet, lavt sykefravær, godt omdømme, vellykket utvikling av lokalsamfunnet, god styring og økonomisk handlefrihet I analysen av Hammerfest kommune ble modellen benyttet som en ramme for å komme frem til et godt og objektivt statusbilde av Hammerfest kommune, og på bakgrunn av dette, konkretisere og prioritere de områder som var viktigst å videreutvikle. I foranalysen la styringsgruppen vekt på 5 hovedutfordringer / forbedringsområder: Ledelse, arbeidsgiverpolitikk og lederstruktur. Å gjøre kommunens ledere bedre i stand til å ta ansvar for at vedtatte rammer skal disponeres til effektiv produksjon av tjenester som ligger i vedtak og/eller lovverk, og innenfor fastsatte kvalitetsmål og tildelte ressurser, personellmessig og økonomisk. Styring Å gjøre kommunens ledelse bedre i stand til å prioritere de områder man må være dyktigst på, konkretisere hva man faktisk ønsker å oppnå av kvalitet og kvantitet, underveis måle om man er på riktig vei, iverksette korrigerende tiltak, samt å få frem hvilke konsekvenser det vil ha når målene ikke nås 11

Tjenestestruktur. Å bidra til en leder- og tjenestestruktur som ivaretar behovet for helhet, kvalitet og effektivitet, samt myndiggjøring og ansvarliggjøring av ledere og ansatte Forbedring og forenkling av arbeidsprosesser Å bidra til at arbeidsprosesser gjennomføres riktig ut fra politiske og administrative vedtak, og at man får mest mulig kvalitet og ressursbruk ut av de arbeidsprosessene som skal gjennomføres. Omdømme og kvalitet Å bidra til at Hammerfest kommune - lokalt og regionalt - fremstår som en kompetent og profesjonell organisasjon med kvalitativt gode tjenester. Nedenfor omtales hovedutfordringene som kom frem i foranalysen nærmere. 1.1.1 Ledelse, arbeidsgiverpolitikk og lederstruktur Gjennom intervjuene kom det frem flere momenter (små og store) som har med forbedring av ledelse og arbeidsgiverpolitikk å gjøre. Blant annet Mangel på strategisk ledelse Lederstruktur som oppleves mindre helhetlig og som bidrar til sektortenking Lite tid til ledelse og utvikling, mye tid til drift og saksbehandling Varierende praktisering og etterlevelse av visjon og verdier, heller ingen felles arenaer hvor kultur, holdninger, samarbeid og samhandling diskuteres Negativ omtale av kommunen blant ansatte og ledere 1.1.2 Styring Intervjuene avdekket et betydelig potensial i å forbedre og videreutvikle kommunens system for mål- og resultatstyring, blant annet Å etablere et styringssystem hvor politisk og administrativ ledelse gjøres i stand til å prioritere oppgaver/områder man trenger å utvikle seg på/bli bedre på Å konkretisere hvilke resultater man faktisk ønsker å oppnå, og hvilke krav dette stiller til kommunens ledelse Å fange opp hvordan brukere og ansatte opplever dagens situasjon, og innarbeide dette i fremtidige prioriteringer og resultatmål Å følge opp de resultater som nås, og videre iverksette korrigerende tiltak innenfor de områder hvor ønskede resultater ikke nås Å etablere felles arenaer mellom politisk og administrativ ledelse hvor strategier, mål og resultatkrav er hovedtema 1.1.3 Tjenestestruktur Formelt har kommunen i dag en administrativ trenivåmodell med rådmann, sektorledere og virksomhetsledere som myndighetsnivåer. I intervjuene kom det frem flere viktige momenter som tydeliggjorde at kommunens tjenestestruktur også måtte gjennomgås, blant annet: Lederstruktur som oppleves mindre helhetlig og som bidrar til sektortenking Virksomhetsledere som opplever ansvarliggjøring og myndiggjøring og gir tilbakemeldinger om positive resultater og effekter av dette. 12

Virksomhetsledere som ikke opplever ansvarliggjøring og myndiggjøring og som gir motsatte tilbakemeldinger Flere virksomhetsledere som ønsker mer ansvarliggjøring og myndiggjøring Varierende opplevelser av nærhet, tilgjengelighet, støtte og oppfølging mellom ansatte og ledere, og mellom de ulike ledernivåene Relativ høy ressursbruk innenfor flere tjenesteområder 1.1.4 Forenkling og forbedring av arbeidsprosesser Kostraanalysen viste at kommunen har høy ressursbruk innenfor flere områder. I tillegg kom det frem i intervjuene at kommunen hadde et stort potensial i å forbedre arbeidsprosesser. Dette potensialet dreide seg både om redusert ressursbruk, tydelig, hensiktsmessig og effektiv fordeling av ansvar og oppgaver mellom sentrale stabs-/støttefunksjoner og virksomhetsområdene, og mellom virksomhetsområdene. Konkret ble følgende påpekt: Forenkling og forbedring av arbeidsprosesser mellom sentrale stab- og støttefunksjoner og de enkelte virksomhetsområdene (for eksempel servicetorg, økonomi, personal, post/sak/arkiv, IKT o.s.v.) Forenkling og forbedring av arbeidsprosesser mellom virksomhetsområder som betjener samme brukere/brukergrupper (som eksempel nevnes brukere med sammensatte behov) Forenkling og forbedring av arbeidsprosesser mellom vaktmester- og vedlikeholdsfunksjoner og virksomhetsområdene. 1.1.5 Kvalitet og struktur innenfor pleie og omsorg Selv om kostratallene ikke viste spesielle høye kostnader til verken hjemmetjenesten eller institusjonstjenesten, viste de at kommunen har en relativ høy dekningsgrad når det gjelder institusjonstjenester, og lav dekningsgrad når det gjelder hjemmetjenester. Dette kunne tyde på at kommunen hadde for liten differensiering når det gjelder tjenestetilbudet til brukerne. Intervjuene bekreftet også dette. I tillegg kom det også frem behov for å utrede organisering og arbeidsmåte i forhold til ressurskrevende brukere samt alternative modeller for fremtidig kjøkkendrift. 1.1.6 Kvalitet og struktur innenfor oppvekstområdet Kostraanalysen viste at kommunen har en noe høy ressursbruk innenfor oppvekstområdet. Gjennom intervjuene kom det også frem at det var behov for å vurdere dagens skolestruktur, både ut fra økonomiske og kvalitative hensyn. 1.1.7 Bygg og eiendom Gjennom foranalysen kom det også frem behov for å vurdere bygg- og eiendomsområdet. Kommunens har store bygg- og eiendomsmasser, i tillegg til at disse vil øke fremover. Dette vil påføre kommunen betydelige økte drifts- og vedlikeholdsutgifter i nær fremtid. Det var også til dels store uklarheter knyttet til drift av Hammerfest Eiendom KF I tillegg kom det frem til dels stor misnøye knyttet til samarbeid og samhandling mellom vaktmester- og vedlikeholdsfunksjonene og virksomhetsområdene 13

1.1.8 Omdømme og kvalitet Gjennom kartleggingsarbeidet kom det også frem at kommunen hadde til dels store utfordringer knyttet til omdømme og kvalitet. Blant annet: ledere og ansatte som omtalte kommunen negativt, internt og ute blant brukere og innbyggere manglende strategi for bygging av omdømme ikke dyktig nok til selv å bruke media i å bygge positivt omdømme ansatte og ledere som selv ikke var bevisst nok på hvordan de skaper omdømme gjennom egne handlinger og omtale av kommunen utfordringer knyttet til rekruttering av nytilsatte og ivaretakelse av eksisterende tilsatte 1.2 Konkretiseringsfasen 1.2.1 Innledning Med bakgrunn i funn og resultater fra foranalysen, vedtok kommunestyret å videreføre omstillingsarbeidet med i alt 9 delprosjekter. Organisering, arbeidsmåte og mandater fremkommer nedenfor. Konkretiseringsfasen har pågått siden slutten av august og helt frem til nå. Arbeidet har vært svært omfattende og ressurskrevende. Alle delprosjekter, samt styringsgruppen, har vært bemannet med folkevalgte, administrative ledere, tillitsvalgte og ansatte for øvrig. Styringsgruppen er imponert både over den arbeidsviljen og arbeidsinnsatsen som alle har vist i prosessen, og like viktig, over kvaliteten i dokumentasjonen fra de enkelte delprosjektgruppene. Dette vitner om høy kompetanse, sterkt engasjement og et felles ønske om å delta i utviklingen av organisasjonen Hammerfest kommune. Dette dokumentet, Styringsgruppas tilråding, er sluttrapporten fra konkretiseringsfasen, og er utarbeidet med bakgrunn i de råd og anbefalinger som er kommet fra delprosjektgruppene. Der det har vært grunnlag for det har styringsgruppa gjort visse endringer. Sluttrapporten inneholder kun hovedmomentene fra de enkelte delprosjektrapportene. Rapportene fra de enkelte delprosjektene er tilgjengelige på kommunens hjemmeside www.hammerfest.kommune.no og på servicekontoret. 1.2.2 Organisering Prosjektet har vært organisert som vist nedenfor. Styringsgruppe Oppdragsgiver Kommunestyret Prosjektansvarlig Rådmann Prosjektleder JTP Delprosjekt 1 Delprosjekt 2 Delprosjekt 3 Delprosjekt 4 Delprosjekt 5 Delprosjekt 6 Delprosjekt 7 Delprosjekt 8 Delprosjekt 9 14

Omstillingsarbeidet har vært omfattende, både ressursmessig og i forhold til de tema som prosjektet omhandlet. Det har derfor vært viktig med politisk forankring av arbeidet. Kommunestyret har hatt rollen som oppdragsgiver. Det utøvende ansvaret (prosjektansvarlig) har vært lagt til rådmann. Prosjektansvarligs ansvar har vårt å sørge for at prosjektet er gjennomført i tråd med oppdragsgivers forutsetninger. Prosjektet har også hatt opprettet en egen styringsgruppe, under ledelse av ordfører. Styringsgruppen har vært sammensatt av representanter fra folkevalgte, administrativ ledelse og de hovedtillitsvalgte. Styringsgruppa rolle har vært å opptre som et rådgivende organ for prosjektansvarlig / prosjektleder. Styringsgruppa har behandlet og godkjent de enkelte delprosjektrapportene, i tillegg til å gi sin tilråding overfor politiske organer. Prosjektet har vært ledet av ekstern prosjektleder. J Tharaldsen Prosessutvikling v/ daglig leder Jahn Tharaldsen har innehatt denne rollen. Prosjektleders ansvar har vært å gjennomføre prosjektet i tråd med vedtatt fremdriftsplan, og at prosjektet leverer resultater i tråd med vedtatte mål og mandater. Prosjektleder har utarbeidet sluttrapport fra prosjektet. De 9 delprosjektene har vært ledet av egne delprosjektledere. Delprosjektene har vært sammensatt av representanter for politisk ledelse, administrativ ledelse, tillitsvalgte og ansatte. Hovedaktiviteter i prosjektgjennomføringen har vært: Startsamling startsamling med opplæring i prosjektarbeid og utarbeidelse av delprosjektplaner for hvert enkelt delprosjekt Fellesmøter ca hver 14. dag har prosjektgruppene, styringsgruppa og prosjektleder rapportert status i arbeidet, drøftet overlapping og problemstillinger Styringsgruppemøter - etter hvert fellesmøte har styringsgruppa hatt møter for å fange opp spørsmål som er aktuelle etter fellesmøtet, og gitt råd og veiledning tilbake til delprosjektgruppene Arbeidsmøter i delprosjektgruppene mellom hvert fellesmøte har de enkelte delprosjektgruppene hatt møter med prosjektleder og drøftet spesifikke problemstillinger som gruppene har ønsket veiledning på Delprosjektgruppemøter de enkelte delprosjektgruppene har hatt jevnlige arbeidssamlinger og arbeidet med konkrete oppgaver i forhold til mandatene Erfaringsinnhenting delprosjektgruppene har hentet erfaringer fra andre kommuner gjennom internett, telefonisk kontakt og besøk 1.2.3 Mandater for delprosjektene Nedenfor fremkommer mandatene som de enkelte delprosjektgruppene har arbeidet etter. Delprosjekt 1 Ledelse, arbeidsgiverpolitikk og lederstruktur 1. Videreutvikle kommunens arbeidsgiverpolitikk for å møte de utfordringer som er kartlagt i analysen av kommunen 2. Utarbeide forslag til tiltak for hvordan arbeidsgiverpolitikken skal omsettes til handling og konkrete resultater (for eksempel medarbeiderstolthet, bedriftskultur, vi-følelse, tilhørighet m.m.). 15

3. Vurdere hvordan ledelse praktiseres i kommunen i dag, og fremme forslag til hvordan den kan videreutvikles. 4. Videreutvikle prinsipper for ledelse og drift av tjenesteytende enheter og støttefunksjoner, og tilrå opplegg for implementering 5. Utarbeide forslag til leder- og ledelsesutviklingsprogram som vektlegger å utvikle de forbedringsområder som det pekes på i analysen, herunder ledelse i team/lederteam og ledelse i egne enheter. 6. Vurdere om det bør igangsettes spesielle leder- og ledelsesutviklingstiltak før eller samtidig med iverksetting av de tiltak som vil bli foreslått i prosjektet. 7. Basert på vurderingene i punkt 3 og 4, skal delprosjektet også foreslå alternative modeller for lederstruktur. For hver modell skal økonomiske gevinster konkretiseres, i tillegg til at konsekvenser for brukere og ansatte skal utredes. Delprosjekt 2 Planlegging og styring 1. Videreutvikle arbeidet med BRM som nytt styringssystem 2. BRM skal legges opp som et mål-, ramme- og verdibasert system, og bygges opp omkring et årshjul. 3. Systemet utvikles for bruk både i politisk og administrativ styring og for resultatvurdering, og det legges særlig vekt på kvalitet og ressursbruk. 4. Delprosjektet skal utarbeide nytt årshjul, samt anbefale hvilke politiske og administrative prosesser som skal gjennomføres i tilknytning til de ulike elementene årshjulet skal bestå av. 5. Delprosjektet skal utarbeide maler for de ulike styringsdokumentene som vil bli benyttet som en del av kommunens styringssystem (bl.a. kommuneplan, økonomiplan, årsmelding, kvartals-/tertialrapport osv.) 6. Systemet skal videreutvikles med sikte på optimal bruk av IKT. 7. Delprosjektet skal synliggjøre økonomiske gevinster i form av bedre styring og oppfølging av virksomhetsområdene. 8. Dersom det anses hensiktsmessig, skal delprosjektet også foreslå endringer i kommunens delegeringsreglement. Delprosjekt 3 Tjenestestruktur og tjenestenivå 1. Gi forslag til organisering av kommunens tjenesteproduksjon overfor innbyggere og brukere av tjenester, - herunder hvilke oppgaver som skal ligge i den enkelte organisatoriske enhet. 2. Vurdere de tjenester som gis i dag, og om de samme tjenester skal ytes i framtiden. 3. Vurdere omfang og kvalitetsnivå på kommunens tjenester, og om gruppa finner grunn til det fremme forslag om endringer i kvalitet/ytelse og ressursbruk. 4. Utforme forslag til hvordan kommunens samlede administrasjon og tjenesteproduksjonen skal ledes (toppledelse og ledelse av de enkelte enheter). 5. Utarbeide retningslinjer for ledelse og drift av tjenesteytende enheter (i tett samarbeid med delprosjekt 1) 6. Prosjektgruppen skal konkretisere økonomiske gevinster og konsekvenser for brukere og ansatte for hver modell som utredes. Delprosjekt 4 Stab og støtte 1. Delprosjektet skal definere hva som er kommunens stabs og støttefunksjoner, inklusive oppgaver og aktiviteter. 2. Delprosjektet skal kartlegge hvordan dagens arbeidsprosesser utføres med hensyn til ressursbruk, kvalitet og risiko, samt foreslå hvordan fremtidige arbeidsprosesser skal samordnes og forenkles. 3. Med bakgrunn i denne kartleggingen skal delprosjektet anbefale hvordan stabs og støttefunksjonene skal organiseres og ledes, inklusive fordeling av oppgaver, ansvar og ressurser mellom sentrale enheter og virksomhetsområdene. 16

4. Delprosjektet skal konkretisere hvilke økonomiske og kvalitative gevinster som kan realiseres som følge av nye arbeidsprosesser og ny organisering og ledelse av disse. 5. Delprosjektet skal konkretisere hvilke konsekvenser endringer medfører for ansatte i stabs/støttefunksjonene og brukere av stabs/ støttefunksjonene (interne og eksterne). Delprosjekt 5 Samarbeid om brukere med tilpassede behov 1. Delprosjektet skal Identifisere hvilke brukergruppe dette gjelder, hvilke tjenester disse ytes, hvem som samarbeider for å yte disse tjenestene og hvordan dagens arbeidsprosesser gjennomføres. 2. Delprosjektet skal utarbeide forslag til opplegg for samarbeid og samhandling mellom kommunens ulike organisatoriske enheter, andre kommuner og samarbeidsparter, hvor flere enheter har likeartede oppgaver eller flere enheter har oppgaver/ansvar knyttet til samme bruker/innbygger eller gruppe av brukere/innbyggere. 3. Delprosjektet skal utarbeide felles på-tvers arbeidsprosesser for de tjenestene som skal ytes. 4. Delprosjektet skal konkretisere økonomiske konsekvenser for nye og endrede på-tversarbeidsprosesser, samt utrede hvilke konsekvenser dette får for ansatte og brukere Delprosjekt 6 Pleie og omsorg 1. Delprosjektet skal kartlegge dagens praksis med hensyn til tildeling av sykehjemsplasser og andre tjenester. Kartleggingen skal ta utgangspunkt i omsorgstrappa og ha fokus på: Hvordan ser omsorgstrappa ut, og hvordan brukes den i fordelingen mellom sykehjemsplasser og øvrige tjenestenivåer Hva kjennetegner brukerne og tjenesteytingen? Er kommunen raus eller gjerrig med tildeling av sykehjemsplasser? Er nåløyet for å få sykehjemsplass passe stort? 2. Delprosjektet skal konkretisere forbedringstiltak når det gjelder: Ledelse, organisering og ressursutnytting Fordeling mellom sykehjemsplasser og øvrige tjenestenivåer 3. Delprosjektet skal konkretiseres økonomiske og kvalitative gevinster som følge av endret organisering og ledelse, og endret praksis når det gjelder fordeling av sykehjemsplasser og øvrige tjenestenivåer 4. Delprosjektet skal konkretiser konsekvenser for brukere og ansatte Delprosjekt 7 Skole, SFO og barnehage 1. Delprosjektet skal utrede og gi tilrådinger om framtidige alternativer for skoletilbudet i Hammerfest kommune 2. Delprosjektet skal vurdere mulige konsekvenser for faglig-pedagogisk kvalitet på tjenestetilbudene og konsekvenser for fagmiljøet for de ulike alternativene som utredes 3. Delprosjektet skal utarbeide kalkyler som viser økonomiske konsekvenser av alternativene, herunder økonomiske konsekvenser av bygningsmessige tiltak, bygningsdrift, alternativ bruk av evt. fristilte bygninger og evt. andre forhold av betydning 4. Delprosjektet skal synliggjøre hvordan ulike alternativer ivaretar lovpålagte forpliktelser overfor alle barn 5. For de ulike modellene som utredes, skal delprosjektet også synliggjøre konsekvenser for barnehagetilbudet i kommunen, og foreslå endringer i dette. Delprosjekt 8 Forvaltning, drift og vedlikehold av bygg og eiendommer 1. Delprosjektet skal utrede og gi tilrådning om prinsipper og organisering rundt forvaltning drift og vedlikehold av bygg og eiendommer 2. Delprosjektet skal foreslå ulike prismodeller for de tjenester som skal inngå i virksomheten. 17

3. Delprosjektet skal utrede dagens kapasitetsutnytting og fremme forslag til avhending av bygg og eiendommer 4. Delprosjektet skal konkretisere økonomiske konsekvenser av de ulike forslagene som utredes. 5. Delprosjektet skal utrede konsekvenser for brukerne. 6. Delprosjektet skal, i nært samarbeid med virksomhetsledere og andre brukere, foreslå fremtidige rutiner og arbeidsprosesser for kommunikasjon og dialog mellom virksomheten og de ulike virksomhetsområdene/ brukerne av bygg og eiendommer. Delprosjekt 9 Omdømme 1. Delprosjektet skal utrede og gi forslag til hvordan kommunen kan videreutvikle kontakt, dialog og service og forbedret omdømme overfor borgere og mottakere av kommunens tjenester og andre. 2. Som en del av omdømmedelprosjektet (mandat pkt.1) skal delprosjektet utarbeide forslag til informasjons- og kommunikasjonsstrategi for kommunen for perioden 2009-2012 som understøtter de målsettinger og føringer som ligger i omstillingsprosjektet. 3. Med utgangspunkt i gjeldende dokument Arbeidsgiverpolitiske retningslinjer og eksisterende dokument om rekruttering/stabilisering, skal delprosjektet vurdere gjeldende strategier, og om mulig foreslå endringer. 18

2. Omstilling og / eller driftstilpasning? Som skrevet innledningsvis hadde prosjektet opprinnelig som formål og raskest mulig, identifisere og iverksette økonomiske forbedringstiltak som i sum utgjorde 40 mill kr. Også som tidligere skrevet viste foranalysen at kommunens hovedutfordringer i like stor grad omhandlet kulturelle forhold som ledelse, styring, verdier og holdninger, samarbeid og samhandling. Figuren nedenfor illustrerer dette: Hovedutfordringene er like stor grad rettet mot de 80 % av isfjellet man aldri ser, og som ligger under havflaten (organisasjonskulturen) som de 20 % av isfjellet man ser og som ligger over havflaten (organisasjonsstrukturen). For at Hammerfest kommune skal lykkes med sitt utviklingsarbeid, har det vært nødvendig og tatt tak i både organisasjonskulturen og i organisasjonsstrukturen. Prosjektet har derfor blitt mer et omstillingsprosjekt enn et driftstilpasningsprosjekt som opprinnelig forutsatt. Dette gjenspeiles også i oppbyggingen av sluttrapporten: Kapittel 3 omhandles de overordnede og helhetlige tiltak og forbedringsområder som foreslås gjennomført. Tema som omhandles er ledelse og ledelsesform, ledelses- og tjenestestruktur, styring og samarbeid og samhandling. Kapitlet berører hele kommuneorganisasjonen. Kapitlet er derfor benevnt som Omstillingsstrategi for Hammerfest kommune. I kapittel 4 omhandles konkrete grep som foreslås gjennomført innefor enkeltområder, og som i stor grad omhandler driftstilpasninger. Nærmere bestemt skolestruktur, pleie og omsorg og forvaltning, drift, vedlikehold og utvikling av bygg og eiendommer. Kapitlet er derfor kalt for Driftstilpasninger. Som det fremgår av rapporten oppnås kvalitative og økonomiske gevinster i hovedsak som resultat av omstillingsstrategien. 19

3. Omstillingsstrategi for Hammerfest kommune 3.1. Forutsetninger og prinsipper for omstillingsarbeidet Følgende forutsetninger og prinsipper legges til grunn for kommunens videre omstillingsarbeid - det man søker å oppnå med organisasjonen Hammerfest kommune: Utvikle en organisasjonskultur som vektlegger felles holdninger og verdier Innbyggere og brukere skal være i sentrum for all kommunal virksomhet Klar politisk og administrativ styring av kommunens virksomhet Tjenesteproduksjonen overfor innbyggere og brukere organiseres i organisatoriske enheter, med vekt på nærhet til brukere og sammenheng i tjenestene Tydelig organisering og myndighet Hensiktsmessighet i antall ledd mellom toppledelse og utførende ledd. Optimal bruk av informasjons- og kommunikasjonsteknologi (IKT) Virksomhetsstyring basert på rammebudsjettering, målstyring, resultatkrav og måling Sunn økonomi i løpet av økonomiplanperioden Kontroll på resultater - ikke på aktiviteter Optimal frihet - i prosessen fram til målene - for enheter og enkeltmedarbeidere, med tilhørende ansvar for måloppnåelse 3.2. Utvikling av ledelse og ledelsesform Delprosjektgruppe 1 har hatt hovedfokus på utvikling av ledelse og ledelsesform. I dette kapitlet fremkommer hovedpunktene og de anbefalinger delprosjektgruppen har gjort. Nærmere detaljer fremkommer i delprosjektgruppens rapport. Styringsgruppens vurderinger og eventuelle forslag til endringer fremkommer i kapittel 8 i denne rapporten. 3.2.1. Dagens ledelse og ledelsesform Dagens lederstruktur er organisert som 3 myndighetsnivåer med rådmann, sektorledere og virksomhetsledere. Kommunen har i dag to ledergrupper: Toppledergruppen (rådmann, assistrende rådmann, 4 stabsledere (plan- og utvikling, økonomi, personal og IT) og 7 sektorledere (blir 6 fra 2009)). Utgjør i dag 13 personer Stor ledergruppe består av alle deltakerne i toppledergruppen, i tillegg til alle virksomhets- og avdelingsledere, totalt 55 deltakere. Dagens modell forutsetter at sektorlederne skal bruke relativt store deler (ca. 50 %) av sin arbeidstid til sektorovergripende arbeid for rådmann, i alt ca 3,5 årsverk. 20

Kommunens arbeidsgiverpolitiske retningslinjer ble vedtatt 2006. Følgende prinsipper er vedtatt for kommunens ledelse: Tilretteleggende ledelse Myndiggjorte medarbeidere Omgivelsesorientering Medvirkning og samarbeid Følgende styrker og svakheter karakteriserer dagens ledelse og ledelsesform (fremkommet i foranalysen og de kartlegginger delprosjektgruppen har gjort): Dagens styrker Virksomhetsledere opplever nærhet til sektorleder Stor ledergruppe, involvering av virksomhetsleder-/stabsledernivået Solid fagkunnskap i toppledelsen Utstrakt delegasjon I praksis bruker sektorledere det meste av sin kapasitet til sektorarbeid; det innebærer stort fokus på fag og faglig utviklingsarbeid Dagens svakheter Manglende kultur for ledelse Mangel på strategisk ledelse Ulik praktisering/etterlevelse av visjon og verdier Lite helhetlig toppledelse, som bidrar til sektortenkning Mangel på felles arenaer for diskusjon om kultur, holdninger og samarbeid For stor toppledergruppe Lite tid til ledelse, mye tid til drift og saksbehandling Ulik praktisering av delegasjon Relaterte tjenester spredt i flere sektorer, manglende koordinering. Ansvar pulveriseres mellom rådmann- /sektorleder-/stab- og virksomhetsledernivå Lite integrasjon; felles rutiner, holdninger og kultur 3.2.2. Forslag til fremtidig ledelse og ledelsesform Delprosjektgruppe 1 har avgrenset sitt arbeid og ikke gått i dybden i kommunens arbeidsgiverpolitiske retningslinjer. Eksisterende arbeidsgiverpolitiske retningslinjer er vedtatt så sent som 2006, etter en forutgående prosess. Retningslinjene i seg selv oppleves ikke som utfordringen for Hammerfest kommune, det er heller å sørge for integrasjon av retningslinjene. Følgende prinsipper og kriterier for ledelse foreslås: Som leder i Hammerfest kommune forventes det at du: setter brukernes behov i sentrum og skaper resultater fastsetter mål og skaper entusiasme for målene viser respektfull atferd overfor brukere og medarbeidere har åpen kommunikasjon, er utviklingsorientert, tydelig og inkluderende utvikler, ansvarliggjør og synliggjør medarbeidere og kollegaer er lojal mot fattede vedtak og etiske retningslinjer Delprosjektgruppe 1 mener videre at Hammerfest kommune må rendyrke, definere og tydeliggjøre lederrollene i organisasjonen. 21

Det bør derfor vektlegges følgende: Redusert antall sektorer Redusert dimensjon på toppledergruppen Redusert antall virksomheter Redusert antall stabsenheter Rendyrket lederrolle skal vektlegges fordi: Det vil bidra til større helhetstenkning samtidig som god kunnskap om tjenesteproduksjonen sikres i toppledelsen. Det vil bidra til en mindre toppledergruppe en toppledelse som lettere kan utvikles til et velfungerende lederteam. Det vil bidra til at det settes fokus på tidsressurser til videreutvikling av tjenesteproduksjonen og organisasjonen Det vil bidra til tilstrekkelig koordinering mellom linje (sektorene), og mellom stab - sektor Det vil bidra til at lederspennet holdes på et forsvarlig nivå 3.2.3. Forslag til lederstruktur Med bakgrunn i vurderingene som delprosjektgruppen har gjort i forhold til fremtidig ledelse og ledelsesform, foreslås følgende fremtidige organisering av ledernivåene: Sentral adm. Strategisk ledelse Rådmann Ass. rådmann Ass. rådmann Økonomi Kommuneadvokat Post/Arkiv Sektorleder Barn og unge Sektorleder Samfunn og utvikling Sektorleder Helse og pleie Sektorleder Drifts og utbygging Lønn/Personal IKT Barne og unge Samfunn og utvikling Helse og Pleie Drifts og utbygging 6 enheter: Barnehage 1. Radioen/Håja 2. Breidablikk/ Rypefjord 3. Elvetun 4. Nissenskogen 5. Reindalen 6. Mylingen 1 enhet: Barn og ungetjenesten PPT Barnevernet Helsesøster Utekontakt 8 enheter: Skole og SFO enheter 1. Elvetun/ Akkarfjord 2. Reindalen 3. Forsøl/ Kårhamn + barnehage 4. Baksalen 5. Fjordtun/Daltun 6. Fuglenes 7. Breilia 8. VO senter/ Innvandrertj. 1 enhet: Ungdom og Fritid Kulturskolen Ungdoms-tjenesten 1 enhet: Plan og næring 1 enhet: Arktisk kultursenter Kino 1 enhet: Informasjon og Service Bibliotek Servicekontoret Informasjonsleder 1 enhet: Hjemmetjenesten 1 enhet: Hammerfest Pensjonærhjem 1 enhet: Kjøkken servicetjeneste 1 enhet: Tjenester for funksjonshemmede/ Skaidiveien omsorgsbolig 1 enhet: Psykiatritjenesten 1 enhet: Rypefjord Sykehjem 1 enhet: Alderspensjonatet/ bokollektiv 1 enhet: Helsetjensten (Lege/fysio) 1 enhet: Kommunalteknisk drift Vei og verksted Vann og avløp 1 enhet: Brann og beredskap 1 enhet: Park/Idrett/miljø 1 enhet: Bygg/eiendomsdrift Vaktmester og vedlikehold Renhold 1 enhet: Byggesak/oppmåling Totalt 16 enheter Totalt 3 enheter Totalt 8 enheter Totalt 5 enheter Fagstab Fagstab Fagstab Fagstab Barnehage Skole Prosjektenhet Allmenn kultur Ekstravaktsentralen NAV PLO Byggeprosjekt Forvaltning eiendom Delprosjektgruppe 1 kommenterer selv at modellen gir føringer på hvordan fremtidig organisering kan være, men at fordeling av oppgaver og funksjoner må arbeides videre med. 22

Imidlertid tydeliggjør modellen prinsipper for de ulike ledernivåer i kommunen: Toppledergruppen. Skal bestå av rådmann, assisterende rådmann og 4 sektorledere Skal drive overordnet strategisk ledelse og utvikling av kommunen, være samlokalisert med rådmannen, og ha sitt hovedvirke og fokus på overordnede og sektorovergripende forhold. Stor ledergruppe Stor ledergruppe består av toppledergruppen, virksomhetsledere og stabsledere. Skal ha fokus på utvikling av ledelse, fag og tjenesteproduksjon Virksomhetsledere Virksomhetslederrollen rendyrkes som lederrolle. Skal ta del i den strategiske ledelsen gjennom styrket deltakelse i stor ledergruppe. Skal drive utviklingsarbeid i egen virksomhet og delta i fagnettverk for å bedre tjenestene til brukerne. Skal implementere visjon, mål og verdier i egne virksomheter, etterleve lovverk, rutiner, og retningslinjer for det daglige virke. Skal være en dyktig og tydelig personalleder 3.2.4. Program for lederutvikling Det er behov for å skille mellom ledere som gruppe, for ledere som ledere i egne virksomheter og for ledere som enkeltindivider. Toppledere. Toppledergruppen vil få en ny form og nytt innhold i ny struktur. Bygging av et velfungerende topplederteam er en prosess som må gå over tid, og det innebærer et stort fokus på kulturbygging. Fokuset for toppledergruppen bør være å gjennomføre nødvendige prosesser for å etablere relasjoner, og derav et fundament for kultur. Annet kompetansebehov bør komme i andre rekke, og vurderes over tid og i større sammenhenger. Virksomhetsledere. Innenfor virksomhetsledergruppen er det i dag stor variasjon i formell og uformell kompetanse. Lederkompetansen for denne gruppen må utvikles samlet og individuelt. Virksomhetsledergruppen bør ha et fast opplæringsprogram på systemer og rutiner som gjelder for ledere i kommunen, eksempelvis bruk av felles applikasjoner (eksempelvis Arena, Unique, intranett) og sentrale rutiner/rutinebeskrivelser (eksempelvis fraværsregistrering, reglementer, rapporteringssystemer). Det er i dag stort sprik i grunnleggende kunnskaper om rutiner og systemer, og en form for frivillighet knyttet til krav om å tilegne seg denne kompetansen. Et obligatorisk opplæringsprogram vil sikre at alle får denne kunnskapen. Stor ledergruppe som forum anbefales en vesentlig større møtehyppighet enn i dag, som en del av prosessen med å bygge lederkultur og etablering av strategisk ledergruppe. Denne møteplassen kan også nyttes til faglig påfyll, hvor man i stor grad kan bruke kompetansen som finnes i organisasjonen. 23