FORVALTNING AV KOMMUNALE TJENESTEBYGG HOS RÅDMANNEN ELLER I EIENDOMSFORETAK?

FORVALTNING AV KOMMUNALE TJENESTEBYGG HOS RÅDMANNEN ELLER I EIENDOMSFORETAK? NOTAT UTARBEIDET FOR ALTA KOMMUNE

Innhold FORORD...3 1. KOMMUNEN SOM EIER, BRUKER OG FORVALTER...4 2. DAGENS ORGANISERING AV EIENDOMSFORVALTNING I KOMMUNENE...5 3. HUSLEIEFINANSIERT FORETAK FOR TJENESTEBYGGENE...6 HUSLEIE HVA INNGÅR?...6 VEDLIKEHOLD MED VEDLIKEHOLDSFOND...6 HUSLEIE SYNLIGGJØR HVA DET KOSTER Å HUSE KOMMUNENS VIRKSOMHET...7 HUSLEIE TVINGER FRAM KLARERE ANSVARSFORHOLD...7 SAMLET OVERSIKT OG DISPONERING AV KOMMUNENS EIENDOMMER...7 ENTEN ELLER UNNGÅ MELLOMLØSNINGER...8 4. HVORFOR LEGGES SÅ MANGE FORETAK NED?...8 POLITISK OVERSTYRING OG UMODEN KOMMUNEORGANISASJON...8 NØDVENDIG MED POLITISK STØTTE I MINST TO PERIODER...9 DÅRLIG FORBEREDT FORETAKSETABLERING...9 JO BEDRE EIENDOMSFORVALTNINGEN ER ORGANISERT FØR FORETAKSETABLERINGEN, JO LETTERE GÅR FORETAKSETABLERINGEN...9 GODT OG NÆRT SAMARBEID MELLOM RÅDMANNEN OG FORETAKET ER AVGJØRENDE...9 STYRE MED MANGLENDE POLITISK FORANKRING...9 5. SMÅ FORBEDRINGER ER OFTE BEDRE ENN STORE OMORGANISERINGER?...9 6. SAMMENLIGNING MED PRIVAT SEKTOR...10 7. TEMAHEFTE OM HVA SOM MÅ TIL FOR LYKKES MED EIENDOMSFORETAK...11 8. KS-VEILEDER OM EIEDOMSFORVALTNING OG VEDLIKEHOLD FOR RÅDMENN OG FOLKEVALGTE...11 9. OPPSUMMERING...11 2

Forord Undertegnede er av Alta kommune ved avdelingsleder John Suhr, bedt om å utarbeide et notat om organisering av kommunal eiendomsforvaltning generelt og om erfaringer med kommunale eiendomsforetak spesielt. Undertegnede har forfattet KS- veilederen Bedre eiendomsforvaltning og vedlikehold. En veileder for folekvalgte og rådmenn som kom ut i 2009. Undertegnede er engasjert av Norsk Kommunalteknisk Forening med å skrive et temahefte om hva som må til for lykkes med etablering av kommunale eiendomsforetak. Det er i denne sammenheng etablert et samarbeid med alle kommuner (18 kommuner) i Norge som har eiendomsforetak for sine tjenestebygg. Kartlegging av erfaringene i disse kommunene gir innblikk i hvilke utfordringer man står overfor og hvordan kommunen kan legge til rette for en vellykket etablering. Temaheftet vil foreligge på nyåret 2011. Bakgrunnen for temaheftet er blant annet at mange kommunale eiendomsforetak blir lagt ned etter kort tid. Å opprette foretak for så å legge etter kort tid er meningsløst og ressurssløsende. Undertegenede er sekretær for Norsk Kommunalteknisk Forening s nettverk for eiendomsforvaltere i Finnmark der mange av kommunene i fylke deltar. (Sør Varanger, Vadsø, Porsanger, Nordkapp, Hammerfest, Kautokeino, Karasjokk, Alta, Finnmark Fylkeskommune m.fl). Undertegnede er sekretær for flere tilsvarende nettverk i Norge med i alt 100 deltakende kommuner. Alta kommune utmerker seg i Finnmark og i landet for øvrig med en meget god eiendomsforvaltning. Dette er et godt utgangspunkt for også å lykkes med foretaksetablering. Det er imidlertid en ikke ubetydelig risiko for å mislykkes og miste den gode organisasjonen som Alta har i dag. Dette notatet tar ikke for seg eiendomsforvaltningen i Alta. Undertegende har fått i oppdrag å beskrive erfaringer med dagens organisering av eiendomsforvaltningen i kommunene og peke på utfordringene med foretaksetablering spesielt i og med at denne modellen nå vurderes i Alta. Kommunens eiendommer kan grovt sett deles i 3 porteføljer: 1) Tjenestebygg (skoler, barnehager, sykehjem, rådhus, idrettsanlegg, kulturhus, administrasjonsbygg m,m) 2) Boligene 3) Strategiske eiendommer (annen bebygd og ubebygd eiendom). Kjøp, salg og utvikling av eiendom for å ivareta sentrumsutvikling, boligbygging, næringsarealer, samt tomter som kommunen selv trenger til egen virksomhet. Porteføljene er forskjellige. Forvaltningen av dem kan organiseres på forskjellige måter. Dette notatet tar for seg forvaltningen av tjenestebyggene. Blommenholm den 4. oktober 2010 Fredrik Horjen 3

1. Kommunen som eier, bruker og forvalter Innbyggerne i kommunen eier, bruker og betaler gjennom skatten for kommunens eiendommer og bygninger (barnehager, skoler, idretts- og kulturhus, kirker, rådhus, friluftsområder, parker og torg, sykehjem, omsorgsboliger andre boliger, tomter for næringsformål, boligbygging, sentrumsutvikling osv). Ca 20% av kommunenes budsjett (drift pluss investering) går med til å huse den kommunale virksomheten. Innbyggerne velger kommunestyret til å forvalte skattpengene og ivareta deres interesser som eiere av kommunens eiendommer, brukere av eiendommene og mottakere av kommunale tjenester. Kommunestyret må ballansere mellom mange hensyn. Kommunestyret velger et formannskapet som blir det operativte eierorganet i kommunen. Formannskapet ansetter rådmannen til å administrere kommunens virksomhet herunder skaffe eiendommer og egnede lokaler til kommunens virksomhet. Rådmannen kan fordele forvaltningsoppgavene på mange måter i egen organisasjon. a. Kommunal eiendomsutvikling med kjøp og salg av eiendom for å ivareta næringsutvikling, sentrumsutvikling, boligbygging og skaffe tomter til kommunens virksomhet har sin naturlige plassering nær rådmannen og formannskapet som kommunens sentrale operative eierorgan. b. Boligporteføljen med utleie, vedlikehold, kjøp og salg av boliger osv, kan legges til eget boligkontor i kommunen. c. Tjenestebyggene utgjør den største bygningsmassen med alle skolene, barnehagene, omsorgsbygg, idrettsbygg osv. De skal bygges, bygges på, bygges om, rehabiliteres, vedlikeholdes, forsikres, renholdes, kjøpe energi og drive enøk, kildesorteres, møbleres m.m. Dette er nødvendige støttefunksjoner for å kunne drive den kommunale virksomheten. Rådmannen kan fordele disse oppgavene på mange måter i egen organisasjon. (A,B,C i tabell i neste kapittel). Kommunestyret kan imidlertid bestemme at rådmannen ikke skal ha forvaltningsansvaret for ulike eiendommer og legge dette til kommunale foretak, aksjeselskaper eller stiftelser. Boligene kan f.eks legges i foretak eller stiftelser. Ansvaret for forvaltningen av tjenestebyggene kan overføres til kommunale foretak eller aksjeselskap. Enkelteiendommer som f.eks bibliotek, kulturhus og lignende kan skilles ut i aksjeselskaper og eies av private og offentlige sammen. For kommunale aksjeselskap og foretak vil kommunestyret være øverste eierorgan og formannskapet vil fortsatt være det operative eierorganet som vil behandle årsberetning og tertial/kvartalsrapporter m.m. fra foretakets/selskapets styre. I det følgende blir det vist hvordan kommunene har organisert forvaltningen av sine tjenestebygg. 4

2. Dagens organisering av eiendomsforvaltning i kommunene. Tabellen til høyre er hentet fra NOU 2004:22 Velholdte bygninger gir mer til alle. Den viser hvordan ansvaret for tjenestebyggene er organisert. Det fremgår at de aller fleste kommuner (over 75%) hadde etablert en egen eiendomsforvaltningsenhet (etat, avdeling) innenfor den sentrale administrasjonen (C) på samme måte som Alta har i dag. Det fremgår videre at ca 5% av kommunene hadde opprettet foretak (D). Det er to kommuner som har opprettet AS (E) for sine tjenestebygg. Det er Røyken og Os kommune. Hovedbildet i 2010 er fremdeles det samme. Det har foregått en sentralisering av eiendomsforvaltningen i kommunene de siste 20 årene. Det innbærer at trolig flere kommuner har gått fra modell A og B til C. Siden 2004 har det også blitt opprettet en del nye foretak, men mange foretak er imidlertid også lagt ned i samme periode. Forvaltning av tjenestebygg er en stab/støttefunksjon Post C i tabellen Egen eiendomsforvaltningsenhet viser ikke hvor den sentrale eiendomsforvaltningsenheten er plassert i kommunen. Den kan være en avdeling i teknisk etat. Den kan være en etat på linje med øvrige etater, eller den kan være i stab under rådmannen. Å forsyne den kommunale virksomheten med tjenlige lokaler er en støttefunksjon tilsvarende kommunens økonomiavdeling, personalavdeling, IT-avdeling, sentral innkjøpsavdeling osv. Som avdeling på teknisk etat vil ressursene til eiendom måtte prioriteres opp mot den tekniske tjenesteproduksjonen (vann, avløp, vei osv). Det er ikke logisk. Som etat på linje med tjenesteproduksjonen (skole, helse,kultur osv) må eiendom prioriteres som del av alle tjenesteprodusentene. Det er heller ikke logisk. Forvaltningen av tjenestebyggene er å betrakte som en støttefunksjon for den øvrige kommunale virksomheten og har sin logiske og plassering i stab hos rådmannen. 5

3. Husleiefinansiert foretak for tjenestebyggene Kommunestyret kan vedta å opprette eiendomsforetak for tjenesterbyggene. Kommunestyret oppnevner da et styre for foretaket, og gir vedtekter og eventuell styreinstruks og samhandlingsregler mellom foretaket og kommunen. Foretaket inngår i kommunens samlede økonomi, og er en del av kommunen som juridisk person. Foretakets inntekter sikres ved at foretaket leier ut eiendommene til virksomhetene som betaler husleie basert på langsiktig leieavtaler. Foretaket beregner husleie for det enkelte bygg og sender samlet krav/faktura til kommunen etter avtalte terminer. Ved kommunalt eiendomsforetak overføres eiendommene til foretaket. Dette gjøres nomalt ved at eiendommene overtas til bokført verdi. Foretakene overtar kommunens lån, tar opp nye og betjener alle lån som knyttes til eiendommene. Betjening av lånene dekkes av husleien. Leiekontrakt er en naturlig konsekvens av at det opprettes et eiendomsforetak. For kommunale bygg er det normalt å beregne kostnadsdekkende leie, ikke markedsbasert ( hva markedet er villig til å betale). Husleie hva inngår? Følgende elementer inngår normalt i en kostnadsdekkende husleie 1. Kapitalkostnader (renter og avdrag på lån) 2. Utvendig vedlikehold (bygningsskall). 3. Teknisk drift og tilsyn med bygget 4. Eierforsikring 5. Øvrige forvaltningskostnader administrasjon osv. Følgende elementer kan inngå i husleien, eller det kan overlates til leietaker å administrere 6. Innvendig vedlikehold (overflater). 7. Vann og avløp og renovasjonsutgifter. 8. Energi 9. Renhold 10. Leietakerservice (post, budtjenester, flytte, sjaue, annen hjelp) Husleien må indeksreguleres for lønns og prisvekst. Vedlikehold med vedlikeholdsfond Det er vanlig at foretaket tar over de budsjettposter og kostnader kommunen har for tjenestebyggene ved overtakelsestidspunktet. Det vil si at foretaket også tar over vedlikeholdsbudsjettene som normalt er for lave. Med husleie blir imidlertid inntekten forutsigbar. Det gjør det mulig i større grad å jobbe langsiktig i forhold til den tidligere bevilgningsøkonomien, der man ofte får kutt i vedlikeholdet i løpet av året. Et virkemiddel som kan ha positiv effekt for vedlikeholdet er å utstyre foretaket med fond som kan brukes til vedlikehold, rehabilitering osv. Fondsavsetningene kan skje ved eventuelle 6

overskudd i driften ved at man f.eks klarer å redusere energikostnadene eller renholdskostnadene. Dette kan være betydelig motivasjonsfaktor dersom foretaket får disponere fondet. Som del av kommunens økonomi er foretaket utsatt for strykningsregelen. Det vil si at eventuelle overkudd fra driften som var tenkt brukt til vedlikehold eller satt av til fond blir strøket for å dekke opp underskudd i kommuneøkonomien. Erfaring viser at dersom dette praktiseres bidrar det til å en kortsiktig tankegang også i foretakets disposisjoner. Husleie synliggjør hva det koster å huse kommunens virksomhet Husleien er et uttykk for kommunens samlede kostnader med å huse kommunens virksomhet fordelt på det enkelte leieobjekt. Med husleie tvingtes kommunen til å omsette investeringer til økte driftskostnader i form av økt husleie. Det gjør det lettere å vurdere driftskonsekvens av en investering. Husleie tvinger fram klarere ansvarsforhold De fleste har egne erfaringer med leieforhold og med leiekontrakter som bestemmer gårdeieres og leietakers plikter og rettigheter. Denne erfaringen bør kommunen spille på i utvikling og fastsettelse av leiekontrakter mellom foretaket og virksomhetene. Gjennom kontrakten har man muligheten til å skape klare ansvarsforhold. Samlet oversikt og disponering av kommunens eiendommer Et argument som blir framhevet er at husleien kan brukes til å framtvinge en nøktern og optimal bruk av kommunens arealer. Forutsetningene for dette er at virksomhetene må kunne prioritere husleiekostnader mot øvrige kostnader og si opp å inngå nye leieavtaler etter eget behov. Det innebærer også at foretaket må bistå virksomhetene med å skaffe nye arealer og skaffe eventuelle nye leietakere til avgitte arealer. Praktisert riktig skal dette gi en rask og smidig behovstilfredsstillelse hos leietaker som får husleien regulert i henhold til nye behov. Risikoen er at arealer blir stående tomme. Det gir en lavere driftskostnad, men det er vanskelig å forstå for et lokalsamfunn at lokaler, for eksempel deler av en skole, låses av fordi man ikke finner nye leietakere. Styrken ved en samlet husleieforvaltning er at kommunens arealer kan bli sett mer i sammenheng på tvers av sektorer. Behov meldes inn og søkes løst ved omdisponering av eksisterende arealer og ved investeringer og salg. Det er en del eksempler fra kommuner som har oppnådd slike effekter, men det er kanskje flere eksempler på at man ikke oppnår den ønskede effekten. Dette avhenger av hvordan husleieordningen utformes og praktiseres og hvordan det lokale husleiemarkedet fungerer. For å ivareta den kommunale styringen og utnytte kompetansen bør foretaket forvalte all innleie til kommunen. 7

Enten eller unngå mellomløsninger Innføring av reell kostnadsdekkende husleie kommer overraskende på mange virksomheter som ikke er klar over hvor mye huskostnaden utgjør av driftsbudsjettet. Det har ført til avisoppslag og politiske diskusjoner for å få redusert husleien. Innføring av ordningen skaper økt bevissthet om kostnadene og ansvarsforholdene som igjen gir et grunnlag for en bedre areal- og eiendomsforvaltning. Motstand i mange kommuner har ført til at man har innført modifiserte mellomløsninger som ikke fungerer. 4. Hvorfor legges så mange foretak ned? Tabellen til høyre viser hvilke kommuner som har foretak i dag, og hvilke kommuner som har lagt ned sine foretak (i kursiv). Per september 2010 er det 18 kommunale eiendomsforetak i drift. Ni kommuner som har lagt ned sine foretak. Antall nedlagte foretak er meget høyt. Det er ikke foretatt noen systematisk kartlegging av årsakene til de mange nedleggelsene. Det er en rekke forhold som spiller inn. Jeg vil i det følgende peke på noen forhold Politisk overstyring og umoden kommuneorganisasjon De fleste foretak blir etablert etter et politisk initiativ og vedtak i kommunestyret basert på politiske målsettinger, ideer og forventninger til en foretaksetablering. Det kan være at man ser for seg en mer rasjonell og effekiv eiendomsdrift, det kan være at man ser for seg at man får mer ressurser til vedlikehold, eller det kan være at man ønsker å konkurranseutsette hele eller deler av eiendomsdriften. Det kan være at man ser for seg at foretaket vil gå med overskudd, og at kommunen vil kunne ta eierutbytte. Rådmannens oppgave er å utrede, foreslå og skape en realistisk forventning til hva kommunen vil oppnå med foretaksetablering. Å etablere et foretak krever en betydelig innsats administrativt. Det er mange berørte som skal høres og mange er skeptiske og vil kunne yte motstand mot en Eiendomsforetak Bergen nedlagt Drammen Drangedal Eidskog nedlagt Flora nedlagt Gildeskål Halden nedlagt Hammerfest Kongsberg Kongsvinger nedlagt Larvik Lillesand - nedlagt Malvik - nedlagt Molde Moss Nittedal Norddal Odda - nedlagt Oslo - Omsorgsbygg KF Oslo - Undervisningsbygg KF Sandes - nedlagt Stord Sørum Tønsberg Ulstein Vågan Ålesund foretaksetablering. Samarbeidsproblemer og motstand gjør det vanskelig for det nye foretaket å etablere seg. Disse problemene vil også fanges opp i det politiske miljøet og kan bli en så stor belastning politisk at man velger å legge ned. 8

Nødvendig med politisk støtte i minst to perioder Å etablere et eiendomsforetak tar tid og krever stabil politisk støtte i minst to perioder. Er det vanskelig å se for seg at man vil få langvarig politisk støtte bør det advares mot å opprette eiendomsforetak. Dårlig forberedt foretaksetablering En dårlig forberedt foretaksetablering skaper usikkerhet og frustrasjon i kommunen, i den nye forvaltningsorganisasjonen, hos brukerne av byggene som er blitt leietakere og i sentraladminstrasjonen. En god etablering krever at det gjennomføres en omfattende prosess som involverer brukere, leietakere, rådmann, sentraladministrasjon og politikere slik at alle vet hva man går til og har realistiske forventninger til det kommende foretaket. Jo bedre eiendomsforvaltningen er organisert før foretaksetableringen, jo lettere går foretaksetableringen En eiendomsforvaltning som ikke fungerer så godt i utgangspunktet har det ikke lettere som foretak. Det bør være mest mulig ro rundt eiendomsforvaltningen før man går til det skritt å legge eiendomsforvaltningen ut i et foretak. Godt og nært samarbeid mellom rådmannen og foretaket er avgjørende Det paradoksale med foretaksetablering er at behovet for samarbeid øker med foretaksetablering. For foretakene er kommunen bank, eier og eneste kunde/leietaker. Ved skifte av rådmann og foretaksleder må dette samarbeidet etableres på nytt. Flere foretak er blitt lagt ned på grunn av samarbeidsproblemer mellom foretaket og rådmannen. Styre med manglende politisk forankring Hvis man skal ha et politisk sammensatt styre må det være sentrale politikere med som fanger opp politiske signaler tidsnok og som evner å forsvare foretaket. 5. Små forbedringer er ofte bedre enn store omorganiseringer? Eiendomsforetaket i Sørum er blitt løftet fram som et vellykket eksempel i media den senere tid. Det spesielle med Sørum er at foretaket i stor grad har blitt utviklet innefra på initiativ fra eiendom som var eiendomsavdeling i teknisk etat i 1993, som ble til eiendomsavdeling i stab hos rådmannen i 1996, for så å bli eiendomsforetak i 2004. Daglig leder har vært leder hele tiden. Han har lagt stein på stein og har et sterkt eierskap til modellen og dagens 9

organisasjon. Foretaket i Sørum er også blant de beste i landet. Det har en egen økonomi som er finansiert av husleien. Overskudd blir lagt i egne fond som foretaket får beholde og som brukes til vedlikehold og investeringer. Foretaket har utviklet en profesjonell organisasjon som er en selvstendig økonomisk enhet, og som drives etter bedriftsøkonomiske prinsipper. Det er grunn til å merke seg at eiendomsforvaltningen i Sørum var plassert i stab hos rådmannen i 8 år før foretaket ble opprettet. Ved plassering i rådmannens stab vil rådmannen få en nærmere kontakt og forståelse for eiendomsforvaltningens betydning og bidra til å utvikle eiendom som støttefunksjon for kommunens virksomhet. Det kan være et fornuftig steg på veien til en mulig foretaksetablering. Kommuner som lykkes med sin eiendomsforvaltning enten de er foretak eller internt organisert kjennetegnes ved en tett og løpende kontakt mellom rådmannen og eiendomsforvaltningen. Listen over nedlagt foretak kunne vært adskillig kortere dersom kommunene hadde gått mer gradvis frem. Opprettelse av kommunale foretak er store prosesser som krever mye oppmerksomhet over lengre tid fra de involverte for å lykkes, også politisk. Det er viktig for prosessen og resultatet at de involverte har troen på at anstrengelsene fører til forbedringer og ikke det motsatte. Å etablere et eiendomsforetak tar normalt 2-5 år avhengig av hvor god eiendomsforvaltningen er i utgangspunktet. I tillegg må det regnes god tid til å forberede etableringen. Nittedal kommune brukte 1,5 år på å forberede sitt eiendomsforetak som startet 01.01.2010. Flere arbeidsgrupper med representanter fra hele kommunen ble opprettet med hvert sitt mandat. Flere stormøter ble arrangert. Nittedal fikk til et godt samarbeid med Sørum. Det ble arrangert møter på politisk nivå, rådmannsnivå, økonomisjefnivå, institusjonsledernivå (rektorer, sykehjemsbestyrere, barnehageledere), drift- og vedlikeholdsledere, renholdere og vaktmestere mfl fikk møte representanter fra Sørum. Dette bidro til å ufarliggjøre den kommende foretaksetableringen og skape en realistisk forventing til det som skulle skje i Nittedal. 6. Sammenligning med privat sektor I privat sektor fokuseres det i økende grad på organisasjonenes støttefunksjoner. Bedriftene definerer sin kjernevirksomhet og bestemmer hvilke støttefunksjoner som er nødvendig for å drive kjernevirksomheten. Å skaffe egnede lokaler er en støttefunksjon. Renhold, kjøp av energi, vaktmestertjeneste, møblering, post og budtjenester, print og kopiering, IT, kantinedrift, vaskeri, sentralkjøkken, vakt-tjenester, sentralbord m.m kan også være nødvendige støttefunksjoner for kjernevirksomheten. Dette feltet går under betegnelsen Facilities Management (FM). FM-enheten plasseres nær konsernledelsen. Det fører til økt fokus på støttefunksjonenes betydning, økonomi og organisering. Desentralisert ansvar med lite fokus og kompetanse gjør at støttefunksjonen ofte kan bli dårlig utført og at den blir kostbar. De fleste kommuner har, som viset tildigere, sentralisert sin eiendomforvaltning. Man har også etablert sentral styring av IT, innkjøp, personal, økonomi, sentralbord m.m. Kongsvinger kommune, som la ned sitt kommunale eiendomsforetak etter kort tid, har lagt eiendom tilbake i stab under rådmannen og utvidet ansvarsområdet til å omfatte kantinedrift, matproduksjon og vaskeri. Kongsvinger har med dette opprettet en eiendom og service-enhet 10

(Facility management-enhet). Det er grunn til å tro at flere kommuner vil se lokaler med tilhørende service i sammenheng i årene som kommer. 7. Temahefte om hva som må til for lykkes med eiendomsforetak Norsk Kommunalteknisk Forening er i ferd med å utarbeide et temahefte om Etablering av kommunale eiendomsforetak hva må til for å lykkes som vil foreligge ved årsskiftet 2010/20011. Temaheftet vil ta for seg hvilke finansielle og organisatoriske virkemidler som finnes og bør brukes for etablering av eiendomsforetak dvs: o Vedtekter for foretaket o Styreinstruks o Profesjonelt eller politisk sammensatt styre o Samhandlingsregler mellom kommunen, rådmannen og foretaket o Husleie hva bør inngå og hvordan bør den reguleres o Etablering av driftsfond og investeringsfond o Kjøp, salg og utvikling av eiendom o Byggherrefunksjonen o Regnskapsprinsipper o Annet 8. KS-veileder om eiedomsforvaltning og vedlikehold for rådmenn og folkevalgte God eiendomsforvaltning krever en tilstedeværende eier (formannskap og kommunestyre) som bryr seg om sine eiendommer og som fatter nødvendige beslutninger for å ivareta en god forvaltning og utvikling av eiendommene. God eiendomsforvaltning krever også en forvalter som gir nødvendig informasjon til sin eier og gjennomfører eierens beslutninger. Kommunikasjon og samspill mellom eier og forvalter er avgjørende for resultatet. KS ga våren 2009 ut veilederen Bedre eiendomsforvaltning og vedlikehold. En veileder for folkevalgte og rådmenn. Denne gir en kortfattet og illustrativ innføring i eiendomsforvaltning i kommunene og viser hvordan rådmannen i samarbeid med sin forvalter kan etablere gode rutiner for informasjon og dialog med formannskap og kommunestyret. 9. Oppsummering Forvaltning av tjenestebyggene i kommunen er en stab/støttefunksjon for kommunens virksomhet på linje med økonomi, personal, IT, sentralbord, sentral innkjøpsavdeling m.m. Plassert i stab hos rådmannen vil eiendom få den rette oppmerksomheten og nærhet til formannskapet og kommunestyret som kommunens eierorganer. Løpende kontakt mellom rådmannen og eiendomsforvaltningen setter rådmannen i stand til å ivareta forvaltning og utviklingen av kommunens eiendommer og rapportere til formannskap og kommuenstyret. God samhandling mellom rådmannen og eiendomsforvaltnigngen er også meget viktig for å lykkes med et eiendomsforetak. 11

Etablering av eiendomsforetak krever betydlig innsats og fokusering over flere år administrativt og politisk for å lykkes. 1-2 års forberedende planlegging anbefales med flere parallelle arbeidsgrupper med bred deltakelse. Det vil så ta 2-5 år å etablere fortaket med innføring av husleieordning og etablering av styringsordningen. Alta kommune har i dag en velfungerende eiendomsforvaltning som avdeling på teknisk sektor. Det er et godt utgangspunkt for å lykkes med foretak. Alta kommune bør imidlertid vurdere å løfte eiendomsforvaltningen opp til stab/støttefunksjon under rådmannen som et første overskuelig skritt. Det vil gjøre det lettere for rådmannen og kommunen for øvrig å bestemme om man vil gå videre med foretaksetablering. 12