HEDMARK DISTRIKTSHØGSKOLE KONGSVINGER VÅR 92 EKSAMEN AD54 ARBEIDS- OG ORGANISASJONS- PSYKOLOGI

1 HEDMARK DISTRIKTSHØGSKOLE KONGSVINGER VÅR 92 EKSAMEN AD54 ARBEIDS- OG ORGANISASJONS- PSYKOLOGI LEVERT AV 9185548, 918515 OG 91852 FORORD: Vi har fått en kompleks verden. Gamle sannheter og verdier må revurderes. Det er slutt på den tiden da vi kunne skille mellom rett og galt. Idag kan noe være rett for forbrukeren, galt for selgeren, til skade for industrien, til nytte for landet og ødeleggende for miljøet. Likevel har vi et problemløsningsapparat fra den tida da søknaden kunne skrives på skjema, og svaret kunne finnes i en håndbok. I dag trenger vi enten Hakkespettboka eller problemløsende organisasjoner. INNLEDNING OG AVGRENSING Vi har valgt litt forskjellige ståsted i de tre oppgavene. I oppgave 1, står

vi med en fot i byråkratiet, og den andre i organisasjonsteorien. Selv om adhocrati og byråkrati er ulike, mener vi å påvise at de er komplementære, og utfyller hverandre.i oppgave 2,har vi ståsted som konsulenter med nær tilknytting til "vår" bedrift. Da vi har en del innsidekunnskap om bedriften, vil nok dette farge oppgava mer enn hvis vi valgte bare å være konsulenter. I oppgave 3, har vi tatt enda et skritt inn i HEAS. Her identifiserer vi oss med bedriften for på denne måten kunne komme med eksempler på tiltak. Vi har også vist til andre bedrifter, og vi har noen avsnitt med moralsk/etiske spørsmålstillinger som vi ser det naturlig å kople til problemområdet. Vi ville gjerne ha hatt med flere eksempler. Med en ramme på 12 sider har vi måttet skrive strammere enn vi som praktikere har som vane. Likeledes har vi få løpende litteraturhenvisninger. 2 Oppgave 1 KARAKTERISTISKE TREKK VED EN ADHOCRATISK ORGANISASJON OG LEDELSESFORM. BAKGRUNN AD-HOC = TIL DETTE/FOR TILFELLET. Beskrivelsen har gjerne vært brukt på grupper nedsatt i en organisasjon i den hensikt å få noe gjort innen en tidsramme. Intensjonen har vært å løse opp gruppen når gruppens mandat er oppfylt. Minzberg lanserte utrykket Ad-hocrati (Adhocracy) i sin bok Structures of infives i l983. Betegnelsen er godt beskrivende for oppbygningen og arbeidsmåte i en slik organisasjon. Bakgrunnen for å søke nye måter å organisere på, er behovet for å skape innovative miljøer, samt at velutdannede personer i dagens samfunn krever utfordringer og en viss frihet som en stimulans i arbeidssituasjonen. OPPBYGNING, STRUKTUR Med en adhocratisk gruppe forståes en tverrfaglig horisontalt sammensatt gruppe som går sammen for å løse et problem. En adhocratisk organisasjon består av flere slike grupper som er satt sammen etter det behov som er tilstede for å løse problemene på best mulig måte. Basis er en høy profesjonell kunnskap, som sammen med bevissthet omkring organisasjonsform og mål, skal virke som en stimulans for kreativitet og innovasjon. Det er nettopp i kunnskapsbedrifter, hvor det er behov for å løse komplekse oppgaver, "nytenkning" og raske omstillinger, at adhocratiet har vist seg å fungere best. Omkring de adhocratisk organiserte cellene i bedriften trengs et "støtteapparat" som yter service. Dette støtteapparatet vil ofte være tradisjonelt oppbygd, med form av et byråkrati-liknende system (stab). Størrelsene på disse to "systemene" i organisasjonen i forhold til hverandre, vil variere fra bedrift til bedrift. Måten å organisere seg på og å arbeide på i disse systemene er vidt forskjellig, og vil kunne være

grunnlag for motsetninger og konflikter. Likeens vil de to systemene tiltrekke seg forskjellige mennesketyper, som er med på å forme hele organisasjonen. MÅLSETNING: En viktig oppgave for ledelsen i organisasjonen blir å skape en felles forståelse hos de ansatte for hva som er målet, og hvordan de enkelte kan være med på å bidra til at målet nås. Medarbeiderne må bevisstgjøres bedriftens verdier og kultur, slik at bedriftskulturen styrer atferden i bedriften. Målet med virksomheten ligger lenger fremme enn den kortsiktige økonomiske gevinst. Spørsmålet må bli: Hva er meningen med innsatsen/arbeidet? (jfr. "Hva er meningen med livet"). KULTUR Den organisatoriske kulturen skal være integrert i tankegangen til den enkelte. Dette gir bedriften identitet/image/verdi- fellesskap. Den organisatoriske kunnskap eller kultur skal så kobles sammen med det som er forutsetningen og basis for å fremskaffe et produkt, nemlig den profesjonelle kunnskapen. Medlemmene i adhocratiske "celler" innehar alle en profesjonell kunnskap bygd på vitenskapelig bakgrunn, og den profesjonelle kultur er sterk. Tilhørigheten til faget kan derimot ofte være sterkere enn tilhørigheten til organisasjonen. KAOS: Arbeidet i en adhocratisk organisasjon vil til tider være preget av kaos. Dette kaoset er på sett og vis en nødvendighet for å nå intensjonene. Det finnes i følge moderne kaosforskning masse lovmessigheter også i et kaos. De enkelte ansatte vil reagere forskjellig på dette, og for noen kan kaos føre til angst og utrygghet. Forståelse av den organisatoriske kulturen skal være den stabilisatoren som motvirker dette. KOMMUNIKASJON: Kompetansen til å kommunisere er den mest kritiske ressursen i et adhocrati. Dette samspillet mellom mennesker skal sørge for informasjonsflyt, som er en forutsetning for å skape kunnskap. Dette kan gi spiren til mye kreativitet. Profesjonalitet bygger på vitenskapelig kunnskap, men erfaringsbakgrunnen kan ofte føre til intuisjon-reaksjoner.kommunikasjon er forutsetningen for at to hoder tenker bedre enn ett. Dårlig fungerende kommunikasjon gjør adhocratiet totalt mislykket. LEDELSESFORM: En adhocratisk organisasjonsform er vanskelig å "lede". Lederskapet er dobbelt, administrativt og innovativt. Medarbeiderne krever frihet og ansvar. Lederen må sette grenser, inspirere og motivere. De forskjellige profesjonene i en adhocratisk celle kan føre til motsetninger og turbulente situasjoner. I en mindre organisasjon kan toppledelsen selv delta i gruppen, i større miljøer er topplederen ikke aktivt med selv. Dennes oppgave blir da å sette sammen de riktige grupperingene, sørge for at disse fungerer, og bearbeide og styre informasjonsstrømmen strategisk slik det gagner gruppene og organisasjonen som helhet. Mye arbeid må legges i å bevisstgjøre 3

medarbeiderne den organisatoriske kompetanse slik skal være rammen og strategien for organisasjonen. Likeens må den interne "infrastrukturen" legges tilrette, muligheter for å finne kunnskap, bygge nettverk internt og eksternt. Organisasjonens grenser er flytende, det vanskeliggjør samordning og kontroll. Vurderinger og kommunikasjon har større betydning enn den formelle strukturen. DEN ENKELTE MEDARBEIDER: De profesjonelle medarbeiderne i gruppen gjennomlever forskjellige stadium i sin karriere. Man kan skille mellom "Junior", "Senior", "Selvstendig profesjonell" og "Kvalifisert rådgiver". Dette gir rom for mer stabilitet utover i karrieren, fordi man har sin trygghet i profesjonen, og etterhvert organisatorisk kunnskap og respekt/trygghet i miljøet.erfaring og modenhet vil i så måte være verdifullt, og en stabiliserende faktor i et ellers turbulent miljø. ADHOCRATI OG BYRÅKRATI: Mennesker er forskjellige. Noen søker trygghet primært, og vil finne seg vel tilrette i et byråkrati. Andre, og kanskje spesielt blant dagens stadig flere høyt utdannede mennesker, gir byråkratiet for små utfordringer. Behovet for den ro og stabilitet som byråkratiet kan tilby, overvinnes av behovet for utfordringer og et ønske om selv å være med å skape noe. Likevektsteorien sier en ansatt ønsker like mye eller mer tilbake fra organisasjonen, som det de føler de gir. I et adhocrati bør i tillegg motivasjonen ligge lenger fremme enn den rent personlig økonomiske. Det profesjonelle byråkrati kommer nærmest adhocrati, men også her finnes de fastsatte organisasjonskartene. Adhocratiet kan ikke organisere seg på samme måte - det å formelt organisere seg uformelt er et paradoks. Adhocratiet som en kreativ organisasjonsløsning kan ha behov for en formell struktur av støttende art ("stab"), men denne kan ikke være styrende. I adhocratiet er det kulturen som styrer og holder sammen. TYPISKE BYRÅKRATISKE KLIENTRELASJONER: *Begrensede ressurser investeres i å løse kundens behov *Klientkontakten er formell, upersonlig og tar tid (klassisk utsagn: "Typisk byråkratisk"). *Klienten blir tjenestemannens underordnete (hierarkisk). *Sektorbestemt arbeidsdeling i organisasjonen Disse påstandene (erkjennelsene) er typiske produkter av den kultur som utvikles i et byråkrati. Den byråkratiske kultur gjør det "bekvemt" for medarbeideren å gå inn i en rolle som gir grunnlag for ovennevnte påstander. Det er byråkratiet som løser problemet - på en programmert måte. Medarbeideren er forsåvidt en upersonlig brikke i prosedyren. *Høy grad av spesialisering (delmål). *Upersonlig og nøytralt (lik behandling) Adhocratiet tilstreber individuelle løsninger, gjerne hvor kunden er med, gjerne i ledende, avgjørende posisjon. 4

TYPISKE TREKK VED STYRINGSSYSTEMET I ET BYRÅKRATI 5 *Hierarkisk autoritets-struktur (ansvar og myndighet klart definert). *Regelstyring - kontroll (abstrakt regelverk/prosedyre). *Legal rasjonell autoritet: - "I henhold til" et eller annet har man en autoritet. I adhocratiet er det i mye større grad spillerom for uformell og karismatisk autoritet. PERSONALET I ET BYRÅKRATI *Rekruttering på basis av utdannelse. (eksamener). *Organisasjonen gir grunnlag for en karriere (ansiennitetsprinsippet). *Skille mellom organisatoriske ressurser og personlige ressurser. *Byråkratiet er effektivt (spesialisert), forutsigbart (programmering), upersonlig, hurtig (for hvem?) *Byråkratiet er en organisasjon som ikke kan korrigere sin atferd ved å lære av sine feil. I adhocratiet er det en flom av informasjon, endringer skjer plutselig, tilfeldig, indirekte, eventuelt og utydelig. Alt dette må adhocratiet analysere og vurdere til enhver tid, og ta konsekvensen av for å overleve. Med en statisk omverden ville byråkratiet fungere godt, oppgavene er kjente, delbare og sekvensielle. Ved stadige omskiftninger vil et adhocrati ha forutsetninger for å fungere best, da strukturen er bygd opp for å tåle dette. Byråkratiet skal fungere personuavhengig. I adhocratiet skal disse ressurser utnyttes bevisst sammen for å skape en så god plattform som mulig for gode løsninger. Man er meget person-/menneskeavhengig, til tider kan det oppstå diktatoriske tilstander. "Byråkratiske" prosedyrer kan i stadig større grad legges om til å bli behandlet elektronisk. Den muligheten finnes ikke for selve kjerneproduksjonen i et adhocrati. I en adhocratisk organisasjonsform er man tvunget til å være nærmere klienten og dennes problemer og behov. Sågar trekkes klienten inn i gruppen. På den måten stimuleres motivasjonen og ønsket om å levere et produkt klienten, og derigjennom også egen organisasjon, er tjent med. Det er vesentlig at man opplever klienten som hel person (en helhet) og ikke lager usammenhengende enkeltløsninger av problemkomplekset (sektorisering). (Jfr. holisme kontra reduksjonisme når det gjelder menneskesyn). Ved innblanding av flere profesjonelle grupper som bestyrer hver sine øyer i et byråkrati, kan nedsatt problemløsningsevne og pulverisering av ansvaret bli resultatet. KONKLUSJONER. Drøftingene i siste del av oppgaven gir nok et mer negativt inntrykk av byråkratiet enn fortjent. Den byråkratiske organiseringsform har helt klart også sine fortrinn.byråkratiet gir effektivt svar på forutbestemte spørsmål. For den enkelte (som ønsker det) gir det mer stabilitet og større trygghet. For organisasjonen gir den gode vilkår for styring og kontroll og kan fungere bra der det dreier seg om enkle problemstillinger.

6 Imidlertid er det slik idag at velutdannede yrkesaktive ønsker større utfordringer, ansvar og frihet. Adhocratiet vil kunne være med å tilfredsstille disse behovene. Videre er den adhocratiske organisasjonsform byråkratiet overlegent når det gjelder potensiale for å lykkes med innovative prosesser. Sentrale begrep er kaos og kommunikasjon. Gjennom indirekte "styring" av disse oppnås tilstander som gir grunnlag for å nå målene. For profesjonelle kunnskapsbedrifter med komplekse problemstillinger er dette en forutsetning for å overleve. Til slutt ønsker vi å påpeke at det kan være verdifullt å ta med seg adhocratiske ideer og verdinormer inn i byråkratisk fungerende organisasjoner for å bedre sluttproduktet. Byråkratiet skal også oppfylle mål. Må det innse at det må til adhocratiske løsninger for at det skal overleve (?) TIL ETTERTANKE: Den mest klassiske adhocoide tilstand må være menneskets forelskelse og reproduksjon (adhocofili?) Men hva skjer med årene? Byråkratiseres forholdet? Ender det ikke med formaliserte ekteskap, samboerkontrakter, særeie, besøksordninger og testamente? OPPGAVE 2 Innledning, avgrensing. Alle tre gruppemedlemmene jobber i virksomheter med stort kompetanseinnhold. Etter en vurdering, og fordi det virket som en spennende utfordring, valgte vi HEAS, Hedmark Energi A/S. Dette fordi driften og organisasjonen er mangesidig, bedriften arbeider i et jomfruelig marked, omstillinger har vært gjort, og vil fortsatt komme, og kompetansebehovet har, og vil fortsatt forandre seg. Vi har ikke i denne delen vurdert adhocratisk arbeidsform mot andre arbeidsformer. Denne diskusjonen mener vi er gjort i del 1. Vi har heller ikke vurdert om de tiltakene vi foreslår vil være gjennomførbare i HEAS, men vi har forstått at det er ønskelig med en mangesidig utvikling i en såpass stor bedrift. Av dette følger at vi ikke på noen måte tror vi har funnet svaret, vi har prøvd å stille spørsmål. Forenklet presentasjon av "vår" bedrift HEAS er en sammenslåing av 7 "gamle" kraftverk,og ble dannet i 1988. Det er i dag 360 tilsatte, delt på 3 divisjoner,-produksjon,-marked og -nett. Disse divisjonene deler på 2 staber, organisasjon og personal. Siden 1988 har det pågått en kontinuerlig forandringsprosess. HEAS er nå igang med sin tredje runde med omstilling. I følge onde tunger er resultatene av omstillingene at HEAS er blitt en organisasjon med mellomledere.

7 Hva skulle tilsi en økt grad av adhocratisering i HEAS HEAS har fått endrede betingelser og rammer, Stikkordsmessig vil vi nevne: -ENDREDE RAMMER I FINANSIERINGEN, KRAV OM FORRENTING AV KAPITALEN -ENDREDE RAMMER I ORGANISERINGEN,(ORGANISASJONSSTRUKTUREN) -FRI KONKURRANSE MELLOM DET SOM FØR VAR SAMARBEIDENDE BEDRIFTER -FUSJON AV FLERE BEDRIFTER INN I EN NY -MER MILJØBEVISSTHET HOS FOLK FLEST -ENERGIPRODUKSJON ER KNOW-HOW -MENNESKER MED KOMPETANSE TRENGER NYE UTFORDRINGER, OG VELGER OFTE UTFORDRINGER OG FRIHET I EN STIMULERENDE JOBB, FRAMFOR LØNN ALENE. -MÅLSETNINGEN FOR BEDRIFTEN TILSIER EN KONSTANT PRODUKTTILPASNING TIL MARKEDET, FRAMFOR EN MARKEDSTILPASNING TIL PRODUKTET. -NYE STRATEGIER: -KUNDEORIENTERING -SERVICETENKING -MARKEDSAVHENGIGHET -TOTALLEVERANSER Dette er utfordringer som en forvaltningsbedrift ikke er i stand til å løse fordi problemene er ikke gitt, løsningene blir ofte unike for hver gang og strategiutforming og problemløsning skjer samtidig. Nettopp slike komplekse strukturer som adhocratiet skal kunne løse. Mange av de utfordringer som enhver bedrift ser i dag, kan beskrives som strukturelle. Bedriften har ikke en organisasjon, et beslutningssystem, en ledelsesfilosofi, og en kultur, som gjør bedriften istand til å snu på 5- øringen, langt mindre være med å foreta utvikling med mål å forandre verden.mennesker som sitter i bedriftsledelsen og slåss mot økonomiske mørketall, og veier mennesker i utgifter,- kan ikke ventes å ha tid, overskudd eller evne til å pløye seg inn i nytenking, innovasjon og produktog markedsutvikling. Det blir å gå kjente spor. De vet du hvor fører.( om ikke til soria moria, så til akseptabelt aksjeutbytte) Et adhocrati medfører en annen kultur i en etablert organisasjon. En annen kultur, som vil representere uro, kompetansekonflikter, kanskje også personalkonflikter lederkonflikter og spørsmålstillinger til lederavgjørelser og bedriftens offisielle politikk. Men vi må også se hva vi kan få igjen av positive elementer ved å adhocratisere hele eller deler av bedriften. En kultur der mennesker er viktigere enn stillingsinstrukser. En kultur der en god ide er viktigere enn hvem som fant på den, og en kultur der hva du kan gjøre er viktigere enn hva du har gjort. HEAS forvalter masse verdier,-bygninger, kraftverk med fallrettigheter og magasiner,linjer og installasjoner. Men HEAS innehar også masse kompetanse på energi, og denne kompetansen er dels synlig, men oftest usynlig når du ikke trenger den. Vi må få kompetansen fram i lyset, både den tekniske/ profesjonelle, den organisatoriske og endringskompetansen. Men enda viktigere,- det må være den enkelte oppgaven som styrer arbeidet,ikke bare hvilken kompetanse medarbeiderne har. Når denne kompetansen ikke finnes inne i organisasjonene, må den hentes fra andre steder, enten som en allianse, eller som en tjeneste. Vi går på denne måten vekk ifra et byråkrati med sitt egenverdi og vi går

forbi en strømlinjeformet organisasjon laget av siviløkonomer utfra en økonomisk analyse. Vi går til en modell der selgeren og kjøperen i fellesskap bygger opp en organisasjon spesielt for denne handelen,- et adhocrati. 8 Hva foreslår vi så å gjøre? Hvilke forutsetninger må være til stede for at adhocratiseringsideen skal fungere For å ta det verste først,-hindringsfaktorene. Disse er: 1:styre og bedriftsforsamling. Et adhocratisk bedriftsmønster vil fjerne strategisk og reel makt fra disse og ut til de operative enhetene.heas er eid av kommuner og fylkeskommuner og derfor politisk styrt. Å få inovative krefter inn i styret er en forutsetning for å overleve i et fritt energimarked. For ett adhocratisk styringssystem, vil styret trekke grenser, lage spilleregler, gi ifra seg myndighet, og bruke energi på å ta pulsen på organisasjonen og omverdenen. 2: Ledere på regionnivå. Et adhocrati vil virke truende på deres revir.de vil fratas makt, ettersom styringen skjer i samarbeid med kunde, eller i kontakt med oppgaven.i et adhocratisk system, må disse fungere som sponsorer og mentorer. De må videre bruke sin energi dels inn i sin organisasjon for å motivere, styre og kontrollere, -dels må de se ut av organisasjonen og ta ansvar for kundekontakt og markedskontakt. De må også fungere som organisasjonsmuldvarper, de som ser de underjordiske veiene som fører dem dit de vil i organisasjonen. 3:Mellomledere med koordinerings- og budsjetteringsansvar. Disse vil vite at et målbevisst adhocrati vil marsjere tvers igjennom blomsterbedet deres. Disse vil derfor tidlig være ute med piggtråd.selv om det er nevnt over at det finnes for mange mellomledere i HEAS, vil vi ikke ta stilling til det her. I en adhocratisk arbeidende organisasjon, vil ledere på alle plan bli vurdert for hvilke resultater de gjør sammen med sine medarbeidere. For å få til et fruktbart adhocratisk arbeidsklima, vil disse mellomlederne føle en trygghet til å tørre å gjøre noe med alle de gode idèene de helt sikkert har,- videre må de pålegges å være informatører både horisontalt og vertikalt i organisasjonen, og de må styrke sin organisatoriske kompetanse slik at de er med og smører/gjødsler informasjonsflyten. 4:Andre ansatte med trang til klare linjer og begrensede arbeidsområder. For disse vil et adhocrati virke som uforståelig kaos og planløshet 5:Vi antar at den største hindringsfaktoren er bedriftskulturen(e). Her representert gjennom følgende utsagn:" Å gjøre jobben sin, er å ikke gjøre andres jobb"."trygging av arbeidsplassene er ledelsens ansvar"." Vi yter ikke mer uten bedre lønn, og å gjøre en annen jobb enn i dag, er å yte noe mer". AKSEPT FRA TOPPEN Ved en adhocratisering av HEAS vil vi måtte ta hensyn til hindringsfaktorene, men vi kan ikke la oss lamme. Vi forutsier en aksept i styre og i toppledelsen, vi forutsetter videre at mennesker i organisasjonen

ser mulighetene framfor hindringene, og at vi kan etablere "celler" med entusiaster. TRYGGHET Neste trinn er etablering av trygghet. Det strategiske spørsmålet vil være om en skal satse med små grupper, eller om en skal "fristille" hele organisasjonen. Vi ser det formålstjenlig å starte med "øyer/celler" i organisasjonen. Hvor det skal startes er menneskeavhengig og oppgaveavhengig : Forutsetninger for at et adhocrati skal fungere bedre enn et byråkrati eller teknokrati: -høy profesjonell kompetanse i organisasjonen -høy organisasjonskompetanse hos deltakerne -høy kommunikasjonskompetanse hos deltakerne -høy profesjonell og administrativ kompetanse hos lederne -høy gruppesamhold -høy vilje til utvikling -samlende organisasjonskultur HVA KAN ADHOCRATISERES? I første rekke mener vi at markedsdivisjonen hos HEAS skulle kunne adhocratiseres. Vi kan tenke oss en modell der den personen som har den første kundekontakten etablerer et adhocrati med sikte på å løse kundens behov. Kundekontakten trekker da inn den kompetansen han trenger i forhold til pris/ økonomi, opplæring, Enøk / optimalisering, tekniske løsninger, allianser med andre leverandører og service/ kundeoppfølging. Her blir kundekontakten lederen for en organisasjon som kun har som oppgave å løse kundens behov med en akseptabel inntjening for HEAS. Vår oppfatning er at en montør og en økonomimedarbeider i et slikt adhocrati, vil oppleve en helt annen sammenheng mellom sitt eget arbeid og HEAS sin bedriftidè. Vi tror videre på en viss adhocratisering innenfor nettdivisjonen og produksjonsdivisjonen. Adhocratiseringen vil være å komme inn hos leverandører og kunder, knytte allianser med supplerende leverandører, utnytte nisjemarkeder, komme inn i utdannings- og forskningsinstitusjoner og være lydhøre for trender og idèer i samfunnet. Det ligger i adhocratiets natur at det ikke kan planlegges for mye, det handler om å ta hensyn til de "gyldne øyeblikk". 9 AVSLUTNING FOR DEL 2, VISJON ELLER VIRKELIGHET? For den som bare har hammer som redskap, vil et hvert problem være spiker. Vi må vokte oss vel for å tro at adhocratiet er noe sesam-sesam for HEAS. Adhocratiske løsninger kan være brukbare, der man har motiverte medarbeidere med profesjonell og organisatorisk kompetanse, og med ledere som er modne nok til ikke bestandig å ha den hele og fulle oversikt. Løsningene vi har funnet for HEAS vil i denne sammenheng bare være eksempler. Adhocratiet vil være et virkemiddel i en kontinuerlig forandringsprosess.

HVILKE SAMMENHENGER SER VI MELLOM ADHOCKRATI OG STRATEGISK PERSONALLEDELSE. 10 Et energiverk har fra den spede begynnelse i Laustol Bruk i 1885 og frem til idag, vært et eldorado for teknikk og ingeniørkunst; vannkraftutbygging og overføring av elkraft.kunden har ikke hatt noen innflytelse hverken på produktet eller priser.de har heller ikke kunnet velge leverandør av disse tjenester/produkter. Det overordnede mål for bransjen har vært leveringssikkerhet og kvalitet (ohms lov og CosQ).Hele kulturen har bygget på lover og forskrifter.etter den nye energiloven som trådde i kraft den 1.jan. 1992 har kundene endelig fått sine fulle rettigheter. Vi har i oppgave 2 argumentert for adhocratiske løsninger i forhold til en del av HEAS sine utfordringer. Adhocratiske løsninger forutsetter mer vekt på personalet, og mindre på teknikken. Hvilke følger vil dette få for personalledelsen i en bedrift generelt, og HEAS spesielt? PERSONALET TIL TOPPS! Strategisk personalledelse dreier seg om å ta hensyn til personalressursen i organisasjonen når ledelsen treffer avgjørelser. Videre er strategisk personalledelse et redskap til å måle hvilken kompetanse som finnes i organisasjonen. Alle nye tanker om bedriftsledelse og organisering må være forankret i toppen, dersom det skal være mulig å få dette gjennomført. Odd Norhaug skriver i sin bok side 32: "Med strategisk personalledelse skal her forestås en systematisk,langsiktig planlegging, belønning og utvikling av bedriftens menneskelige ressurser ut fra bedriftens overordnede mål og strategier". Videre sier gjesteforeleser Gustavson følgende om S.P.L:. -handler om menneskelige ressurser i omstilling -kompetanse gir konkurransefordeler -personellet er en ressurs som må vedlikeholdes -personalutvikling skal sees som en investering -en oppløsning av formelle kompetansekrav -å få en fleksibel innovativ bemanning av bedriften -personalets betydning for nettverksoppbygging -personalet utgjør en sentral del av produkt og bedriftens image. PERSONALETS PLASS I ET ADHOCRATI Dette gjør at bedrifter i dag tar med sitt personalets kompetanse når årsmeldinger skrives. Vi har beveget oss fra ansatte til medarbeidere. H.Mintzberg og A.McHugh beskriver i sin bok Strategy formation in an Adhocracy Administrative Science Quarlerly i 1985, adhockratiet å være velegnet for å fremskaffe nyvinninger.organisasjonen fungerer fleksibelt med utstrakt samarbeid over faggrenser.samarbeidet vil skifte alt etter hvilke oppgaver som skal løses.ofte anvendes matriseorganisasjon eller andre former for prosjektorganisering. Det operative nivået er enten ikkeeksisterende,eller en utenforstående del av bedriften,f,eks. et datterselskap.den innovative organisasjonen skal først og fremst finne på noe nytt og kan derfor ikke anvende regler,rutiner eller andre former for standardisering.ikke kan heller sjefene fortelle folk hva de skal gjøre.gjensidige tilpasninger er den koordineringsformen som fungerer best i den innovative organisasjonen.norsk Data på 70-tallet er et norsk eksempel på denne organisasjonsform.

Alle bedrifter som skal ha en mulighet til å overleve og videreutvikle seg må ha sin egen personalidè.hva er så en personalidè? Karl Erik Sveiby og Anders Risling har beskrevet dette i sin bok ;Kunskaps-føretaget;side 57. "Personalidèen er et større begrep en personalpolitikk,da personer i en kunnskapsbedrift har en større innvirkning på lønnsomhet og videreutvikling av bedriften." HVOR ER MULIGHETENE? I et adhockrati ser vi muligheten til å videreutvikle tilsatte slik at de selv kan bli profesjonelle,ta med seg sin basiskunnskap og tillegge seg moderne kunnskap slik at de kan framskaffe nye produkter. Et eksempel har vi fra Trio Wing i Moss. De har gått over fra stålnøkler til plastbrikker og moderne låsesystemer,med de samme tilsatte ispedd proffer utenfra.hvordan gjorde de dette? De tok sine tilsatte med i et Adhockrati og lot de være med og utvikle og markedsføre et helt nytt produkt, som bygget på et kjent begrep, låser og låsesystemer. Den adhockatiske organisasjonsformen må ikke bare gi den enkelte muligheten til å utvikle seg fritt, men også sette krav til den enkelte. HVA KAN VI GJØRE I HEAS? Hvordan vi konkret kunne tenke oss strategisk personalutvikling i HEAS: Vi kan tenke oss å gjøre proffene til partnere (lage egne selskaper), lære dem til at dette er deres egen bedrift,og at de må ta det totale ansvar for sine egne handlinger.støtte opp om deres sosiale liv og oppfordre hver enkelt til å knytte riktige personlige kontakter;sitt eget personlig nettverk.bedriften vil betale kontingenter og abonnement til klubber og foreninger som er aktuelle. Det er et mål at våre folk kommer inn i andre bransjer enn der de er idag, det nye vil for eksempel være : industriforbundet, treforedlingsindustrien, smelteverk, hotellkjeder, aviser,etc. Vi må legge forholdene slik tilrette at våre folk kommer inn i styrer ved betydelige norske bedrifter.videre må vi utvikle samarbeidet med et stort oljeselskap,slik at vi kan tilby totalpakker av energi.(jamfør oppgave to). Vi ønsker å tilrettelegge det slik for våre proffer at de får anledning til å hospitere hos andre eller forelese på høyskoler i inn eller utland.det må avsettes tid til videreutvikling.(faglærer Kurt Homme fortalte at han brukte tre mnd. i året på å fornye seg eller etterfylle sine batterier.) Vi har også av gjesteforeleser Gustavson lært i S.P.L. at det å tilsette personell av en bestemt profesjon kan koste 500.000 kr. Likeledes at når nøkkelfolk slutter, tar de ofte med seg kundemassen. Vi må ha en bevisst holdning til dette. En videreutvikling her vil innebære en S.P.L. som bygger videre på det tradisjonelle mønster i personalpolitikken som f.eks. kan ha denne plattformen: -personalplanlegging -rekruttering og introduksjon -opplæring og utvikling 11

-ledelse og samarbeidsformer -organisasjonsutvikling -lønnsforhold og lønnssystemer -informasjon Det må legges opp rutiner for mere rotasjoner internt for personellet både mellom de forskjellige avdelinger men også geografisk.i vår bedrift( i oppgave to) er dette fullt mulig. Fram til idag har det vært vanlig at tilsatte blir forfremmet til de når sitt inkompetansenivå.i et Adhockrati må det bli større mulighet å forfremme personell bortover på samme nivå før de går oppover i en karrierestige(jamfør fig 4.5 c. i boka til Odd Norhaug M.L.F. side 86). 12 BRUK RESSURSENE! I adhockratiet vil overgangen fra et aktiv arbeidsliv til pensjonisttilværelsen kunne gjøres mere smidig enn det som har hvert vanlig til nå. Ingen ville klare å sitte i lederposisjoner til "the bitter end". I vår bedrift skal nå adm.dir. pensjoneres. Han vil kunne være en glimrende ambassadør og lobbyist,den beste døråpner vi kunne tenke oss.vi har ikke råd til å miste hans kompetanse,nettverk eller hans bekjentskaper på topplan i alle politiske partier.han kunne også i en periode ta med seg våre yngre ledere rundt til sine kontakter slik at disse blir holdt varme. KULTUREN ELLER MANGEL PÅ SÅDAN. Hvor i vår bedrift vil vi få de største utfordringene i vår S.P.L.sammen med et adhockrati? Det er mye som taler for at konflikten vil starte mellom de som er innenfor i adhockratiet og arbeidstakerorganisasjonene til de som er utenfor. Det vil bli en kjempeoppgave å skape forståelse hos organisasjonene for at alle er like mye verdt som mennesker, men at noen er likere som fagpersoner for bedriften og at vi er helt avhengige av disse for å skaffe varige og trygge arbeidsplasser på sikt. I et adhockrati vil det vokse fram en egen kultur eller subkultur, denne må vi verne om. Det er kulturen i et adhockrati som gjør at det kan fungere slik som vi ønsker. Denne kulturen vil se på framtiden med forventning og spenning og ikke tro at omstilling er noe som går over. MENNESKER PÅ TRANSFER? Når bedriften gjør seg avhengig av enkeltpersoners kunnskap, kompetanse, nettverk og løsninger, gjør bedriften seg samtidig sårbar hvis denne personen velger å gå over til "fienden". Her får vi også inn et etisk/moralsk aspekt; hvis din arbeidsgiver har brukt millioner på å dyktiggjøre deg, kan denne arbeidsgiveren nekte deg å starte hos et konkurrerende firma? Eller: er en slik måte å tenke på, en fortsettelse av husmannssystemet? Vår mening er at ingen firma kan nekte mennesker å slutte i firmaet, men systemer, løsninger og delløsninger som personen laget mens han var i firmaet, må være firmaets eiendom. Derimot er den profesjonelles kompetanse, hans evne, vilje og metode til å løse komplekse problemer, hans egen. Forsvaret har løst problemet med jagerflyvere med 4 års plikttjeneste. Etter denne dag har du jobbet inn for utdanningskostnadene, og er fri mann. Andre bransjer lager avtaler om at den profesjonelle ikke skal jobbe i beslektede firmaer. Andre profesjonelle organisasjoner, f.eks. advokatkontor, har som policy at advokatfullmektigen skal ut av firmaet for å starte sitt eget.

Konklusjonen må bli at slike problemstillinger må drøftes i bedriften. 13 Hvor ligger så mulighetene? Mulighetene ligger i grenseområdet mellom Adhockratiet og serviceapparatet.personell som beveger seg her vil gli mere og mere over mot Adhockratiet etter hvert som de ser muligheten til å utvikle seg(mennesket har bestandig hatt trang til selvutvikling).noen proffer vil kanskje også innse at de vil passe bedre i støtteapparatet. AVSLUTNING Vi har i oppgave 1 sett på sammenhengen mellom byråkratiet og adhocratiet, og vi var ikke fremmede for at disse organisasjonene var komplementære, at de utfylte hverandre. I oppgave 2 så vi på hva som skulle til for å få til en ashocratisk kultur i HEAS, utfra de utfordringene HEAS står overfor. Oppgave 3 drøftet aspekter i personalledelsen. Her reserverer fi oss mot et adhocratisk anarki, og understreker viktigheten av å personalet med i den strategiske planleggingen. Vårt ideal av et adhocrati har vært en organisasjon der den ytre formelle strukturen vil erstattes av en indre organisatorisk kompetanse for å orientere seg mot en oppgave, mot omverden og mot arbeidskamerater.en slik definisjon på adhocrati er, etter vår mening, like mye en måte å tenke på som en organisasjonsform. En organisasjonsform som passer dem som er uvillig til å tilpasse seg et byråkrati, men heller vil leve et yrkesliv som svinger, og om nødvendig skriver kontrakt med djevelen hvis det er nødvendig. Ikke alle ønsker å gå så langt, derfor må det være lov å spørre seg om et adhocrati nødvendigvis lager et bedre arbeidsmiljø for de fleste, eller for de få. Hvem tjener på et adhocrati, og hvem taper? Vi tror at vi alle taper hvis vi ikke er villige til å revurdere våre holdninger til utradisjonelle løsninger. Vårt eksempel, HEAS, har de siste 5 år gjennomført EDB støtte til administrative og økonomiske systemer for flere millioner, uten at noen gevinst er tatt ut. Den dagen HEAS går på en smell, blir valget enten oppsigelse eller nye løsninger, annen bruk av personale, andre markeder, andre tjenester. Til syvende og sist handler dette om å gi oss flere begreper når vi skal beskrive vår kompliserte verden.et adhocrati kan være både himmel og helvete, akkurat som et byråkrati, et teknokrati, et dameselskap eller et ekteskap. Like mye som i et ekteskap handler det om å ta ansvar.