Styrearbeid i SMB sektoren sett fra en Private Equity eierperspektiv «forskjell mellom kart og terreng i praksis» Nigel Wilson 23. Mai 2011 kl. 17:00 Styreakademiet
Innhold Private Equity Hvem er Altaria? Private Equity, en viktig bidragsyter for næringsutvikling og verdiskapning, men Aktivt eierskap i teori Aktivt eierskap i praksis SMB sektor Noen personlige erfaringer og læring 2
Private Equity «Risikokapitalinvesteringer gjennom aktivt eierskap i unoterte selskaper!» Såkorn Venture Ekspansjon Oppkjøp «Business Angels» - Familie investeringselskaper Offentlige fond Privat fond Kapitalbehov, risikoprofil og kompetansekrav til aktive eiere varierer enormt fra såkorn til oppkjøpsfase Derfor er mange PE investorer spesialisert med hensyn til investeringsfasen SMB sektoren er særlig representert i sen venture / ekspansjonsfase, men også i mindre oppkjøp 3
Hvem er Altaria? Eid av et privat investeringsselskap for Fossum familien Foinco Foinco har drevet med direkteinvesteringer i mer enn 20 år Etablerte Altaria Private Equity i 2006 Fokus på SMB sektoren Har investert i 6 porteføljeselskaper med omsetning fra MNOK 80 400 ( en solgt i 2009) Fokus på langsiktig utvikling av eksisterende portefølje Mindre faste rammevilkår enn tradisjonelle PE fond øke fleksibiliteten 4
Private Equity, en viktig bidragsyter for næringsutvikling og verdiskapning, men Sterk vekst i PE siste 10 år Norske aktive eierfond har investert totalt nesten NOK 60 milliarder 300 % verdiskapning 2000 2009 150 % omsetningsvekst i PE eide selskaper 2000 2009 48,000 personer ansatt i PE eide selskaper 105 aktive eierfond i Norge, forvaltet av 366 ansatte i 51 forvaltningsselskaper Investert i 691 bedrifter, 481 med hovedkontorer i Norge men.. bransjen har blitt beskyldt for grådighet, manglende verdiskapning og lite transparens 5 Kilde NVCA
Private Equity, en viktig bidragsyter for næringsutvikling og verdiskapning, men Når min sønn blir spurt om hva faren hans jobber med, var svaret.. Pirate Equity! 6
Aktivt eierskap i teori Aktivt eierskap har som mål å skape verdier i bedrifter gjennom samspillet mellom: Proaktiv utøvelse av eierrollen Eier agenda/ fokus Kompetanse Kunnskap og erfaring Kapital Profesjonelt styrearbeid hoved forum for aktivt eierskap 7
Aktivt eierskap i praksis SMB sektor Behov for kapital og kompetanse varierer veldig i de ulike faser av en bedriftsutvikling og fra bedrift til bedrift Suksessrikt aktivt eierskap dreier seg om å sikre et godt avstemt samspill mellom; Eiere, styre og ledelse Mål, strategi og kompetansebehov Risikostyring og realisasjon av potensialet Såkorn Venture Ekspansjon Oppkjøp Produkt / teknologi risiko Markeds / organisasjonsrisiko Finansiell / strategisk risiko Overgang fra gründer ledelse Utvikling av strukturkapital Internasjonalisering 8
Aktivt eierskap i praksis SMB sektor, forts. Utvikling av strukturkapital aktiv eier er viktig prosess rådgiver / tilrettelegger LEDELSESPROSESSER Mål / strategi / budsjett / rapportering Policy / retningslinjer Organisasjonsstruktur - roller / ansvar / kompetanse STØTTEPROSESSER Økonomi Styring & kontroll Finans Personale IT Innkjøp Logistikk Informasjon/ kommunikasjon Juridisk MARKEDS, SALGS- OG KUNDEPROSESSER PRODUKSJONS- / LEVERANSEPROSESSER BEDRIFTSKULTUR 9
Aktivt eierskap i praksis SMB sektor, forts. Aktivt eierskap i SMB sektor krever bred kompetanse og nettverk for å kunne hjelpe til der det trengs! Mye av verdiskapningen kommer gjennom hensiktsmessig utvikling av strukturkapital i takt med selskapets vekst og utvikling Mange av prosessene dreier seg om håndtering av endringer (mennesker!) 10
Noen personlige erfaringer og læring 1. All suksess og fiaskoer kan spores tilbake til enkelte menneskers holdninger og handlinger Vurdering av ledelse og management er undervurdert og underfokusert i styrerommet Det brukes for lite tid på planlegging av ledelsesutvikling og «transisjon» prosesser Generelt, er det et behov for et lederskifte - handler styret for sent Hvor bevisst er vi på det å virkelig forstå årsakene bak verdiskapning og handle deretter? 11
Noen personlige erfaringer og læring, forts. 2. Ikke alle kapitalkroner er like «The Good, the Bad and the Ugly» Viktig at aksjonærene og ledelsens verdier, agenda og kommunikasjon er avstemt og musikalsk - «gjensidig respekt» En av de raskeste måtene å ødelegge verdier Styret har en viktig rolle i avstemmingsprosessen «Alignment of Interests» 12
Noen personlige erfaringer og læring, forts. 3. God «Governance - eierstyring», bevissthet rundt forskjellige roller og ansvar er viktig for en sunn bedriftsutvikling og det tar tid Mange SMB selskaper har fortsatt gründer i organisasjonen som har vært eier, sittet i styret og samtidig hatt den daglige driften i virksomheten «Practice makes perfect» - være eksplisitt og bruke tid på innøving av ulike roller 13
Noen personlige erfaringer og læring, forts. 4. Ekspansjonsfasen er typisk preget av store endringer, ikke underestimer innsatsen og tålmodigheten nødvendig for å implementere en god strategi «sagt er ikke hørt, hørt er ikke forstått, forstått er ikke gjort, gjort er fortsatt ikke avgjørende» At man, når det i sannhet skal lykkes en å føre et menneske til et bestemt sted, først og fremst må passe på å finne ham der hvor han er og begynne der. Dette er hemmeligheten i all hjelpekunst» (Søren Kirkegaard) 14 Styret må ha en meget god relasjon / kommunikasjon med ledelsen og ha reell kontakt med bedriftens virksomhet kom ut av styrerommet lytte, observere, reflektere og anvende
Personlige erfaringer og læring, forts. 5. Regneark er et hjelpemiddel, ikke en erstatning for gode ledelses- og management prosesser. Spesielt rundt utvikling av strategi og strukturkapital i SMB bedrifter ikke ta «svaret» fra regnearket for gitt! undersøk / diskuter «rasjonale / argumentasjon / fakta bak viktige forutsetninger til beslutningsgrunnlag 15
Personlige erfaringer og læring, forts. 6. Forutsetninger for en vellykket internasjonalisering av norske produkter / tjenester er ofte undervurdert Norge er et lite privilegert særmarked i nordvest Europa Markeds- og konkurranseforholdene er ofte vesentlig mer krevende ute Store forskjeller mellom forretningskultur og praksis Betydelige konsekvenser for egne ledelsesprosesser Planlegge godt, bli kjent med markedet og kulturen Være eksplisitt rundt suksesskriterier overfor ledelsen ikke ta noe for gitt! 16