Prosessperspektivet og modellering

Prosessperspektivet og modellering Jon Iden, mars 2012 Prosessperspektivet Jeg begynte med prosesser fordi jeg ønsket å gjøre den bedriften jeg jobbet i mer velfungerende. Jeg hadde i flere år opplevd at tradisjonelle omorganiseringer ikke hadde innvirkning på hvordan bedriften fungerte. Omorganiseringer fikk lite å si for hvordan vi arbeidet, alene og sammen. Det ble etter hvert klart for meg at den eneste måten jeg kunne få dette til på var å fokusere på det vi gjør, aktivitetene våre. Som avdelingsleder ble det også klart for meg at det ikke nyttet bare å se på de aktivitetene vi i utførte i vår egen avdeling; vi måtte se våre aktiviteter i sammenheng med andre avdelingers aktiviteter. Dette ledet meg fram til organisatoriske prosesser. Hva er en prosess? Siden denne første delen av prosess skolen har prosessmodellering som hovedtema, vil jeg innledningsvis drøfte hva prosess er. Organisatoriske prosesser er allestedsnærværende, og alle har en intuitiv forståelse av hva en prosess er. Men i praksis viser det seg at vi ofte har ulike syn på hva en prosess virkelig er og består av. (For ordens skyld: prosess er ikke det samme som funksjon eller prosjekt.) Bedrifter ikke er «født» med prosesser; prosesser oppstår over tid. Forutsetningen er repetisjon. Når en måte å arbeide på repeteres, vil prosessen gradvis etablere seg. Prosesser handler altså om å tillegge seg vaner. Vaner er nødvendige for å unngå å måtte reflektere over hvordan gjentagende oppgaver skal løses hver gang de oppstår. Dersom en bedrift, hver gang en oppgave oppstår, må analysere og vurdere hvordan oppgaven skal utføres, vil bedriften bryte sammen. Bedrifter er nødt for å tillegge seg vaner, faste mønstre som benyttes hver gang like saker oppstår. Ved gjentatte repetisjoner endrer modus seg fra kognitiv til automatisk; vi tenker ikke igjennom hvordan vi skal utføre oppgaven lenger, vi bare gjør det. Letingen etter alternativer stopper når vi har funnet en akseptabel måte å løse oppgaven på. En vane kan også være et resultat av begrensninger, for eksempel vår evne til å tenke nytt. Dette fører gjerne til at vi repeterer handlingen vi utførte sist i stedet for å vurdere om det finnes alternative måter å behandle saken på Prosess er altså en organisatorisk vane som er utviklet basert på læring. Individer har vaner, organisasjoner har prosesser. Dette er viktig i relasjon til prosessmodellering; det vi lager modeller av er etablerte vaner, både på bedriftsnivå og på individnivå. Vaner kan være vonde å venne. Prosess kan også sees som et konsept for organisatorisk orden, eller kontroll om du vil. Organisasjonsforskere, for eksempel Weber, definerer organisatorisk orden som en fastlagt beskrivelse av hvordan man skal handle. Organisatorisk orden henviser til at det er en stabil relasjon mellom saker som oppstår og de handlingene det forventes at de ansatte utfører. Organisatorisk orden gir svar på spørsmålet: hva gjør denne organisasjon i en situasjon som dette? Orden, (i dette tilfelle en definert prosess) øker sannsynligheten for at de ansatte responderer på en bestemt

situasjon med en bestemt handling. Prosesser strukturerer enkeltindividers adferd, og hvordan enkeltindivider forholder seg til hverandre. Prosesser er dermed en kilde til stabilitet i organisasjonen. Bedrifter ønsker orden og forutsigbarhet. Hvilke utfordringer og muligheter gir det for prosessmodelleringsarbeidet? Organisatoriske prosesser kan også sees på som organisatorisk hukommelse. Prosesser referer til mer enn handling. Det er altså forskjell på en prosess som utføres, og på beskrivelsen av prosessen. Vi kan for eksempel både si at innkjøpsprosessen vår i et bestemt tilfelle fungerte dårlig, og at vi har en god innkjøpsprosess. Vi bruker prosess både for å omtale konkret utførelse og generell praksis. Prosess er ikke bare handling; de er bedriftens lagrete og institusjonaliserte evner. Ta for eksempel et firma hvor alle ansatte arbeider mellom 08. og 16. I dette tidsrommet benytter bedriften en rekke prosesser. Fra fire om ettermiddagen til åtte om morgenen er bedriften inaktiv. Men prosessene forsvinner ikke kl. 16., og dukker på mystisk vis opp igjen neste dag. Prosessene forblir i bedriften forutsatt at de ansatte møter opp på jobb neste dag for å arbeide i samme kontekst som tidligere. Når arbeidsdagen begynner og arbeidsoppgavene strømmer på aktiveres prosessene på nytt. Dette leder oss til synet om at prosesser er varige. Dersom en person forlater bedriften forblir prosessen fortsatt i bedriften. Prosesser har altså liv i tillegg til sine medlemmer. Prosesser kan også formere seg, for eksempel ved at personer som bytter arbeidsplass tar med sine erfaringer inn i den nye bedriften; ved at konsulenter overfører praksis fra en bedrift til en annen, eller ved at bedrifter tar i bruk såkalte prosessbaserte referansemodeller slik som ITIL, SCOR, og etom. Forskning viser imidlertid at prosesser i én bedrift ikke så lett lar seg overføre til andre organisasjoner, selv ikke ved fusjoner og oppkjøp Prosesser har flere sentrale kjennetegn og formål: de er vaner som inneholder innarbeidete løsninger på gjentatte oppgaver; de skaper orden og stabilitet i bedriften, og kan sees på som en kilde til kontroll; de er varige og består selv om ansatte slutter; og de kan formere seg. Prosess som en verdikjede Jeg tror at det er nyttig å se prosess som en verdikjede, en strøm av aktiviteter som skaper verdi for en mottaker (ofte kalt kunde), i form av et produkt eller tjeneste. Ordet prosess innebærer en ide om at «noe» omformes til noe annet gjennom et sett av handlinger. Denne omformingen har en begynnelse og en slutt. Et sentralt perspektiv er helhet. I prosessperspektivet er vi opptatt av alt som inngår i verdikjeden, og at dette sees på under ett, både i forhold til kontroll og forbedring. I forhold til en funksjonelt oppdelt organisasjon betyr det at prosessen ikke kan avgrenses til det som skjer innenfor hver enkelt enhet. De aller fleste prosesser i en bedrift har sin begynnelse og slutt i forskjellige enheter; personer fra flere ulike enheter er involvert i verdikjeden. Mange vil si at nettopp denne egenskapen er sentral i prosesstenkingen. Men helhet er mer enn omfang. Helhet betyr at vi er opptatt av alt som inngår i å få utført de ulike aktivitetene. Her er det vanlig å inkludere mennesker, hjelpemidler som benyttes for å utføre aktivitetene, og regler som regulerer hvordan ting skal utføres. Dette reiser spørsmålet om hva vi skal modellere og beskrive; hva skal inngå i modellen. For min del er jeg opptatt av rollene (dvs. arbeidsfordelingen), relasjonene mellom rollene, ressursene som benyttes og reglene som regulerer aktivitetene. De fire R ene.

«All work is process work». Alt arbeidet som utføres i en bedrift, slik som innkjøp, produksjon, markedsføring, salg, distribusjon og kundeservice gjennomføres som prosesser. Prosesser omfatter ikke bare de trivielle, dagligdagse oppgavene i bedriften, men også strategiarbeid, beslutningstaking, utviklingsarbeid og innovasjon. Dermed deler man gjerne inn prosesser i ulike typer: Kjerneprosesser. Dette er prosesser for primæraktivitetene i verdikjeden, slik som innkjøp, produksjon, salg, kundeservice. De representerer de sentrale oppgavene i bedriften, oppgaver som bedriften må utføre for å oppfylle sitt mål. Kjerneprosessene er involvert i produksjonen av produkter og tjenester, og vil derfor normalt ha eksterne kunder. Støtteprosesser. Dette er prosesser som hovedsakelig har interne kunder, og som omhandler sekundæraktivitetene i verdikjeden slik som økonomi, IT og personal. Formålet med disse prosessene er å støtte kjerneprosessene. Det at støtteprosessene ikke selv tilfører bedriftens kunder verdier betyr ikke at disse prosessene dermed er mindre betydningsfulle for bedriften. Støtteprosessene kan både være kritiske og strategiske, og direkte avgjørende for at kjerneprosessene fungerer effektivt. (For eksempel IT i en finansinstitusjon) Ledelsesprosesser. Dette er prosesser som har som formål å styre kjerne og støtteprosessene, gjennom å måle, overvåke, og iverksette forbedringstiltak. Ledelsesprosessene skal sikre at kjerne og støtteprosessene når sine mål, og de krav som stilles av kundene. Prosessene har selv ikke eksterne kunder. Bedriftens ledelse har fremtredende roller i disse prosessene. Dette leder oss til en erkjennelse av at vi modellerer for ulike typer av oppgaver og ulike interessenter. Konsekvensen er at vi må kunne velge ulike tilnærminger i modelleringen, for eksempel i relasjon til detaljnivå, ut i fra hvem som skal bruke modellene og hva de skal brukes til. Prosesser som en konkurransefordel Et sentralt poeng i prosessperspektivet er at for en bedrift skal være konkurransedyktige må den utføre prosessene sine bedre enn det konkurrentene gjør. Mange ser på prosesser som en organisatorisk evne, på engelsk capability. I følge ressurs basert teori er velfungerende prosesser en viktig konkurransefordel. Mens den funksjonelle inndelingen på organisasjonskartet fører til at ledelsen blir opptatt av å lede enheter med samme kompetanse og like aktiviteter, gir prosesser ledelsen muligheten til å fokusere på den reelle verdiskapingen i bedriften i et helhetlig perspektiv. Det som gir konkurransefordel. Prosessledelse fører også automatisk til at fokus rettes mot kundene som betaler for verdiskapningen, og i hvilken grad bedriften klarer å tilfredsstille deres behov og krav. Når vi modellerer må vi altså være tydelige på hvem kunden til prosessen er, og hva i prosessen som gir verdi for kunden og for bedriften. Utvikling av prosessperspektivet Prosessperspektivet er ikke et statisk fagområde. Området har vært, og er i kontinuerlig utvikling. Vår forståelse av emnet endrer seg over tid, ikke minst på grunnlag av erfaringer som bedrifter har gjort og ny kunnskap som forskning har gitt oss. Noen mener at prosesstankegangen har vært med oss siden Fredrik Taylor utga boken «Principles of Scientific Management» i 1911. Et mer vanlig syn er at

prosesstankegangen fikk innpass i bedrifter gjennom kvalitetsbevegelsen på 1970 og 1980 tallet, basert på ideene til kvalitetsgurene, blant andre W. Edvards Deming, Joseph Juran og Philip Crosby. Men den store interessen kom først på begynnelsen av 1990 tallet, under begrepet Business Process Reengineering. BPR er beskrevet som en radikal tilnærming for kostnadsreduksjon og fornyelse. Hammer og Champy, for eksempel, fremhevet at prosesstankegangen handlet om ordene fundamental, radikal, dramatisk og prosess. Tenke fundamentalt nytt, søke radikale endringer for å oppnå dramatiske forbedringer. Hammer og Champy argumenterte i mot den kontinuerlig, gradvise forbedringstilnærmingen i kvalitetstankegangen, og var svært opptatte av å bruke moderne informasjonsteknologi for å gjennomføre radikale endringer. Den radikale tilnærming var den gang, og er fortsatt, utfordrende for de fleste bedrifter, og som en konsekvens forandret tilnærmingen seg mot en mer gradvis og mindre omfattende forbedringspraksis. Over tid fikk prosessorientering en ny dimensjon, prosessledelse, som altså vektlegger kontinuerlig styring og forbedring av prosessene, og ikke bare prosjekter for prosessforbedring. Den radikale tilnærmingen, slik den ble presentert i begynnelsen av 90 tallet, har altså myknet over tid. Dette har innvirkning på prosessmodellering; hvilke perspektiv skal vi velge; kontinuerlig forbedring, fornyelse eller ledelse? Hva er bedriftens forutsetninger og behov på dette området? Hvordan ser den prosessorienterte bedriften ut? De aller fleste bedrifter som etablerer prosessledelse innfører prosess som en dimensjon i tillegg til den funksjonelle. Ledere trenger ikke kaste organisasjonskartet selv om man skal bli prosessorientert. Det er viktig å bemerke følgende: en prosessorientert bedrift består ikke bare av prosesser. De fleste bedrifter har en hybrid struktur, som inkluderer flere strukturer: prosess, funksjon, marked og geografi (lokalisering). Alle disse dimensjonene må ledes. Få bedrifter har tatt steget fullt ut og fokuserer kun på prosessene sine. I de fleste bedriftene lever prosessene og de funksjonelle enhetene side om side. Prosessorientering medfører for mange bedrifter en matriseorganisering, der de etablerte funksjonene utgjør den ene dimensjonen i matrisen og prosessene den andre. Bedrifter lager imidlertid en ny type organisasjonskart, prosesskartet som viser prosessene i bedriften og hvordan disse henger sammen. I en prosessledet bedrift finner man også noen nye roller, først og fremst prosesseieren. Dette er en person, som har det daglige ansvaret for en prosess. En prosessledet bedrift vil derfor ha mange prosesseiere, én for hver prosess. Noen bedrifter etablerer også en egen stabsenhet som koordinerer prosessarbeidet, både for bedriften som helhet og den enkelte prosess. Denne enheten forvalter også kompetanse i de metoder og teknikker som bedriften bruker når prosesser forbedres. Det er også vanlig at denne enheten får ansvaret for å etablere løsninger som gjør at prosessers ytelse og resultater kan måles og at de rette personene, inklusiv ledelsen, får denne informasjonen. Enheten kan også forvalte prosessdokumentasjon og tekniske løsninger for dette. Spørsmål: hvem skal bestemme hvilken modelleringsteknikk bedriften skal bruke? Når det gjelder styring og rapportering har altså prosessorienterte bedrifter to dimensjoner, prosesser og funksjoner. Et sentralt spørsmål er selvfølgelig hvilken dimensjon, den funksjonelle eller prosessdimensjonen, som skal ha mest makt eller om de skal ha like stor makt. Min erfaring er at

norske bedrifter ikke er flinke til å diskutere dette. Bedrifter etablerer prosessledelse, men unnlater å ta stilling til maktforholdet mellom prosesser og funksjoner. Min forskning viser at det da er funksjonene som blir dominerende. Vi kan definere en prosessorientert bedrift som en organisasjon som er strukturert, organisert, ledet og målt rundt sine sentrale prosesser. (Bedrifter som ønsker å være prosessorienterte må etablere ansvar og tildele myndighet for prosessene. Nye roller, ansvarsområder, relasjoner og organisatoriske strukturer vil oppstå. Dette medfører gjerne en dreining i ledelsens fokus, fra den tradisjonelle hierarkiske tenkningen til fokus på ytelsen av de kryss funksjonelle prosessene og hvilke verdi disse leverer til kundene og hva de betyr for bedriften.) Hvordan etablerer man en prosessorientert bedrift? Det første man må gjøre er å etablere prinsipper for prosessledelse. Skal bedriften være en matriseorganisasjon eller skal prosessene overta for funksjonene? Hvordan skal makt og myndighet fordeles mellom prosesser og funksjoner? Deretter er det to tilnærminger, top down eller bottom up. Top down tilnærmingen går i korthet ut på at ledelsen definerer hvilke prosesser bedriften har, og etablerer eierskap til hver av disse. På grunnlag av dette utarbeides det et overordnet prosesskart. Dersom prosessene ikke er beskrevet fra tidligere, må bedriften definere og dokumentere hver prosess; hvor den begynner, hva den inneholder, hvor den slutter, og hvilke andre prosesser den har relasjoner til. Her er prosessmodellering sentralt. Bottom up tilnærmingen går i korthet ut på at bedriften velger ut én eller noen få prosesser, og definerer og dokumenter disse. Over tid vil flere og flere prosesser bli beskrevet og få prosesseiere. Til slutt har bedriften identifisert hvilke prosesser den har og beskrevet disse. Når dette er gjort utarbeides prosesskartet. Normalt vil bedriften og den enkelte prosess utvikle seg mot mer og mer prosessorientering over tid. Det finnes ulike modenhetsmodeller beskriver utviklingstrinnene mot mer prosessmodenhet. Prinsippet er at man beveger seg fra en situasjon der man ikke kjenner sine prosesser, via dokumenterte prosesser, til en situasjon der prosessene er kjente, de har prosesseiere, det er satt mål for ytelse, og prosessene forbedres dersom mål ikke nås eller nye behov og krav oppstår. For å etablere prosessledelse må det også etableres praksiser for hvordan ledelsen leder alle bedriftens prosesser på en enhetlig måte, og praksiser for hvordan den enkelte prosesseier leder sin prosess. Det må også etableres en sammenheng mellom de to nivåene. Ulike tilnærminger Bedrifter velger ulike tilnærming til prosessarbeid. Noen bedrifter benytter prosesser for å sikre kontroll med hvordan de arbeider. De er dermed opptatt av å standardisere praksis, skape forutsigbarhet. Organisatorisk orden og kontroll. Ofte kommer kravene fra omgivelsene, for eksempel kunder eller myndigheter. Dette er bedrifter som dokumenterer prosessene i kvalitetssystemer. Rent metodisk stopper disse bedriftene arbeidet med en prosess når den er kartlagt. Andre bedrifter er primært opptatt av forbedring. Dette er bedrifter som legger vekt på å analysere prosessen for å få utformet en bedre prosess; en prosess som er bedre i stand til å bidra til bedriftens forretningsmessige strategier og mål.

Hvilke tilnærming man velger, kontroll eller fornying, har betydning for prosessmodelleringsarbeidet, og hva man legger vekt på i modellen. I det siste har også andre tilnærminger dukket opp, slik som for eksempel Lean. Lean er en tilnærming til prosessarbeid som blant annet er opptatt av å fjerne alt i prosessen som ikke skaper verdi, det som er unødvendig, MUDA. Lean handler egentlig mest om læring, og kontinuerlig forbedring gjennom jevnlig å reflektere over hva i prosessen som kan fjernes og hva som kan forbedres. Lean har vist seg å være svært effektiv som forbedringsteknikk, men fokuset på detaljene kan medføre at helhetstankegangen, det å se prosessen under ett, forsvinner. En annen tilnærming er Six Sigma. Dette er en tilnærming til prosessarbeid som fokuserer på å redusere variasjon på sluttproduktet; variasjon i forhold til mål og standarder som er satt for resultatet av prosessen. Six Sigma er en metode og en samling av teknikker, og hovedformålet med Six Sigma prosjekter er å identifisere kilden til avvik. Six Sima er heller ikke nødvendigvis i tråd med helhetsperspektivet i prosesstankegangen.. Uansett tilnærming, har prosessmodeller en rolle. Modellering Når vi begynner arbeidet med en prosess i en bedrift finner vi ofte at prosessen ikke er formaliserte i den forstand at den er nedtegnet eller beskrevet. Den kan altså, som vi har drøftet, eksistere i form av opparbeidet praksis, gammel vane. Taus kunnskap. Skal prosessen underkastes en systematisk analyse, er det en forutsetning at den på en eller annen måte illustreres, at vi lager en modell av den. Hva er en modell? En modell er en grafisk representasjon av et fenomen. En prosessmodell er dermed en grafisk representasjon av en prosess. Men hvilke sider ved prosessen skal vi illustrere? Her kommer valg av modelleringsteknikk inn. Ulike teknikker legger vekt på ulike egenskaper ved prosessen. Hva trenger man for å lage modeller Vi trenger en modelleringsteknikk, et verktøy, og en arbeidsform (en metode) Hva brukes modeller til? Kartlegging (forståelse og erkjennelse), analyse, lage ny utgave, som grunnlag for kravspesifikasjon, for implementering, for opplæring, for kontroll, for revisjon, for ledelse.

Hva er en god modell? Vi snakker ofte om tre typer av kvalitet. Syntaktisk kvalitet: at modellen er korrekt i henhold til modelleringsteknikkens syntaks o Har man tegnet riktig? Brukt symbolene riktig? o Fokus her er på: teknikken og riktig bruk av den Semantisk kvalitet: at modellen inneholder alle begrep som er relevante og at disse er korrekt representert i henhold til prosessen o Er de viktigste sidene ved prosessen representert? o Er de viktigste sidene ved prosessen representert på riktig måte? o Gir modellen et riktig bilde av prosessen og dens viktigste karakteristika? o Fokus her er på at det er samsvar mellom modellen og prosessen som den skal vise Pragmatisk kvalitet: at modellen er forstått av de relevante aktørene / interessentene. o Er modellen lett å lese? Gir den en god oversikt? o Gir den oversikt over helheten? o Kan den enkelte se hva som er relevant for han elle henne? o Er modellen godt strukturert, er den oversiktlig, er den lett å følge? o Er bruken av tekst god? Bidrar bruken av tekst til å øke forståelsen for prosessen? o Er detaljeringsbehovet fornuftig i forhold til formålet? o Fokus her er på nytteverdi for de som er involvert og de som skal bruke modellen I mitt arbeid med prosesser har prosessmodeller en sentral rolle. Fra mitt ståsted er det ikke tilfeldig hvilken teknikk man velger for å modellere prosessene. Det er en rekke forhold som man bør tenke igjennom før man velger; en del av dette har jeg vært inne på her. En prosessmodell er først og fremst et kommunikasjonshjelpemiddel. Kommuniserer den ikke, er den ikke en god modell uansett om den tilfredsstiller syntaktisk eller semantisk kvalitet. For meg kommer pragmatisk kvalitet alltid først.