FØLGEEVALUERING AV FELLES HELSE- OG SOSIALPLAN FOR BUSKERUD Arbeidsnotat nr 1: Fokus på organisering, relasjoner, dialog og samhandling Roald Lysø Niels Arvid Sletterød NORD-TRØNDELAGSFORSKNING STEINKJER 2000
Tittel Forfattere NTF-arbeidsnotat : 2000:1 : FØLGEEVALUERING AV FELLES HELSE- OG SOSIALPLAN FOR BUSKERUD. Arbeidsnotat nr 1 Fokus på organisering, relasjoner, dialog og samhandling : Roald Lysø Niels Arvid Sletterød ISSN : 1502 0762 Prosjektnummer : 1095 Prosjektnavn Oppdragsgiver Prosjektleder Prosjektrådgiver Medarbeider Layout/redigering Referat Emneord : Følgeevaluering av Felles Helse- og Sosialplan for Buskerud : Buskerud Fylkeskommune : Roald Lysø : Trond Kongsvik : Niels Arvid Sletterød Gunnar Nossum Dato : Februar 2000 Antall sider : 57 Pris : 75, Utgiver : I dette delproduktet i følgeevalueringen har vi satt fokus på roller, mandat, handlingsrom, oppgavefordeling og arbeidsformer i Administrativt samordningsråd, i sekretariatet og mellom samordningsråd og sekretariatet. : Evaluering, Organisering, Relasjoner, Dialog og samhandling : Nord-Trøndelagsforskning Serviceboks 2533, 7729 STEINKJER telefon 74 13 46 60 telefax 74 13 46 61
i FORORD Dette arbeidsnotatet er den første skriftlige rapporteringen fra følgeevalueringen av Felles helse- og sosialplan for Buskerud. Notatet er en kortfattet presentasjon av problematiseringer, oppsummeringer, og tilrådinger. Vi har valgt å bygge opp notatet ved først å presentere våre vurderinger og tilrådinger i del I, i del II presenterer vi følgeevaluering som metode og i del III våre teoretiske perspektiver og hovedfokus. Innholdet i de to siste delene danner viktige perspektiv og innfallsvinkler som vil bli fulgt opp i det videre arbeid. I dette arbeidet har vi hatt hovedfokus på organisasjonen, dvs. roller, mandat, handlingsrom, oppgavefordeling og arbeidsformer i Administrativt samordningsråd, i sekretariatet og mellom samordningsråd og sekretariatet. Sletterød har skrevet kapitlene 2, 4 og 5, mens Lysø har skrevet kapitlene 1 og 3. Siden april 1999 har NTF fulgt arbeidet med gjennomføringen av Felles helse- og sosialplan i Buskerud. NTFs arbeid har vært gjennomført som Dokumentstudier Deltakende observasjoner Konstruktiv og kritisk innspiller/medspiller i møtene til Administrativt samordningsråd og i møter med sekretariatet Løpende dialog med aktørene Data er samlet inn gjennom drøftingsmøter med samordningsrådet, sekretariatet, samt hyppige telefonsamtaler med både sekretariat og medlemmer i rådet, og dessuten gjennom en avgrenset spørreundersøkelse til rådets medlemmer. Den teoretiske presentasjonen er inkludert for å utvikle og presentere våre perspektiv, og er først og fremst tenkt som et bidrag for å utvikle kunnskap for praktisk handling. Så langt har arbeidet vært spennende og berikende. Vi takker sekretariat og medlemmene i Administrativt samordningsråd for samarbeidet så langt og lover at vi skal bestrebe oss på å være konstruktive og kritiske innspillere og medspillere i det videre arbeidet. Steinkjer februar 2000 Roald Lysø prosjektleder Niels Arvid Sletterød Seniorforsker
iii INNHOLD FORORD i INNHOLD iii FIGURLISTE v DEL I: VURDERINGER OG TILRÅDINGER 1 1. ORGANISASJONSVURDERING 3 1.1 Introduksjon 3 1.2 Behovet for formell styring og optimal drift av arbeidet med Felles helse- og sosialplan - samspill eller potensiell konflikt? 4 1.3 Sekretariatet som katalysator, utviklingsagent, saksbehandler og administrator det muliges kunst? 6 1.4 Koordinering og utvikling betinger handlingsrom og legitimitet 7 1.5 Deltakerrollen på de ulike arenaer 7 DEL II: DESIGN FOR FØLGEEVALUERINGEN 9 2. HVA ER OG INNEBÆRER FØLGEEVALUERING? 11 2.1 Evaluatorrollen bygger på dialog og likeverdighet 11 2.2 Evalueringskunnskap skal være konkret og handlingsorientert 12 2.3 Metodiske strategier 12 2.4 Følgeevaluering er intervenerende og dynamisk 14 2.5 Kunnskapsmessige betingelser for følgeevalueringen - bruk av dagbokskjema og dialogkonferanser 15 2.6 Følgeevaluering er fronetisk, hermeneutisk og kontekstuell 16 2.7 Fronetisk følge- og egenevaluering fokuserer spesielt på verdi- og maktspørsmål 17 DEL III: TEORETISKE PERSPEKTIV 19 3. OMSTILLINGS- OG ENDRINGSMOTIVER NOEN AKTUELLE UTVIKLINGSTREKK 21 3.1 Eksterne og interne betingelser 21 3.2 Flate strukturer 21 3.3 Nettverk 21 3.3.1 Teknologisk utvikling 22 3.4 Tradisjonell organisasjons- og ledelsestenking innen offentlig sektor 22 3.5 Betingelser for å lede og drive endringsprosesser 22 3.6 Selvoppfatning, motivasjon og kompetanse 23 3.6.1 Selvoppfatning som betingelse for individuell vekst og utvikling av virksomheter 23 3.6.2 Indre motivasjon som betingelse for bred medvirkning, læring og virksomhetsutvikling 24 side
iv 3.7 Mestring og mestringskompetanse 25 3.8 Lærende organisasjoner 26 3.9 Utfordringer for de som skal lede utviklingsprosjekter eller organisasjoner i endring 28 4. KOMMUNIKASJON OG PARTSRELASJONER 29 4.1.1 Dialogmodellen 29 4.1.2 Retorikkmodellen 30 4.2 Retoriske prosesser må styres 31 4.3 Betingelser for å etablere en effektiv utviklingsorganisasjon 34 5. SAMHANDLINGSBETINGELSER 35 5.1 Hvordan skape engasjement og innsats? 35 5.2 Hva er medvirkning? 35 5.3 Medvirkning i mobiliseringsprosjekt 37 5.4 Mobiliseringsmodellen 38 5.5 Medbestemmelse 39 5.6 Tillit og lagånd 41 5.7 Avslutning 42 LITTERATURLISTE 43 VEDLEGG 47
v FIGURLISTE Figur side 1.1: Sammenhengen mellom aktører i Felles helse- og sosialplan 3 2.1: Evalueringstype og metodiske implikasjoner 13 2.2: Følgeevaluering som dynamisk design 14 4.1: Dialogmodellen 30 4.2: Retorikkmodellen 31 4.3: Samhandlingsmodell 33 5.1: Medvirkningsmodellen 36 5.2: Medvirkning i livsløpet til et mobiliseringsprosjekt 37 5.3: Mobiliseringsmodellen 38 5.4: Typer utviklingssituasjoner 40 5.5: Deltakernes utviklingsopplevelser 41 5.6: Dynamisk perspektiv på tillit 42
1 DEL I: VURDERINGER OG TILRÅDINGER
3 1. ORGANISASJONSVURDERING 1.1 Introduksjon Følgende figur ble presentert og drøftet i Administrativt samordningsråd i en tidlig fase av NTFs evalueringsarbeid: Aktører NTF Aktørenes roller - Følgeevaluering - Oppsøkende virksomhet, observasjon, samtale, intervju - Fortløpende dialog, dvs kritisk konstruktiv observatør, innspiller, deltaker og medspiller Påvirkning fra omgivelsene Sluttrapport Statusrapport Statusrapport Statusrapport 1999 Sekretariatet - Saksbehandler - Pådriver og koordinator for helse- og sosialområdene i Buskerud 2000 2001 2002 2003 Buskerudrådet Adm. samord.- råd Faglige samarb.- råd - Ivareta utvikling og samordning -Drøfte saker av felles interesse - Foreslå utviklingsprosjekt -Rådgivende overfor kommuner og fylkeskommune -Drive arbeidet med utvikling av samarbeidet mellom forvaltningsnivåene. - Fremme saker for Buskerudrådet - Fremme forslag om nye prosjekt evt. vedta etter delegasjon - Videreutvikle faglig samarbeid mellom kommunenes og fylkeskommunens helse- og sosialtjenester. - Drøfte og foreslå løsninger - Foreslå prosjekter - Vurdere kompetanseoverføring mellom nivåene Opplegg for egenevaluering: erfaringsutveksling og -formidling, utvikling, læring Må avklares: Mandat Handlingsrom Tilrettelegging av/for samarbeid Informasjonsrutiner Prosjektfilosofi Konkrete samarbeidsarenaer Arenaer for handling og samhandling? PROSJEKTER Figur 1.1: Sammenhengen mellom aktører i Felles helse- og sosialplan Figuren viser vår oppfatning av sammenhengen mellom aktørene og de handlinger som sammen skal bidra til å realisere målsettingene i Felles helse- og sosialplan. Ut fra denne forståelsen av virkeligheten pekte vi på forhold som må avklares for å skape grunnlag for målrettet handling: Avklare aktørenes mandat Etablere og avklare aktørenes handlingsrom Tilrettelegge for samarbeid Avklare prosjektfilosofi Dette har vært tema i flere møter, uten at vi kan si at en har kommet fram til en entydig og omforent oppfatning av hva de enkelte punktene innebærer av muligheter eller begrensninger. I det følgende drøfter vi kort noen problemstillinger ut fra våre erfaringer og med bakgrunn i spørreundersøkelsen. Drøftingene under hvert punkt
4 munner ut i en konklusjon og/eller anbefaling til videre arbeid, ikke som forslag til vedtak. Vi understreker at vår rolle ikke er å lede eller være saksbehandlere for prosjektet, men å bidra til at aktørene i prosjektet får konstruktive innspill de selv må vurdere og ta beslutninger i forhold til. Noen ganger vil derfor tilrådingene kunne være konkrete og tiltaksorienterte, andre ganger vil de være problemorienterte og kreve at aktørene selv avklarer hva de mener før tiltak utformes. Følgende spissformulering skal vi ha i bakhodet når vi nå skal drøfte viktige sider ved prosessen med å implementere Felles Helse- og Sosialplan for Buskerud; Byråkratisering sikrer ikke utvikling - En byråkratisert utviklingsprosess blir aldri kreativt proaktiv og offensiv, men som regel opportunistisk reaktiv og defensiv. 1.2 Behovet for formell styring og optimal drift av arbeidet med Felles helse- og sosialplan - samspill eller potensiell konflikt? Etter vår vurdering har ikke administrativt samordningsråd funnet sin arbeidsform, og dette fører til at rådet til tider kan oppleves som å være i utakt med seg selv. På den ene side uttrykker rådet at en ønsker å gi sekretariatet vide fullmakter og stort handlingsrom. På den andre siden uttrykkes et behov for å styre, eller i det minste være sterkt delaktig i prioriteringer og innsatser. I møter og gjennom svar på spørreskjema etterspør flere av rådets medlemmer bedre saksforberedelse. Det er ønske om grundigere utredninger, presentasjoner av problemstillinger og alternativer. Noen relaterer saksforberedelse i forhold til rådet i lys av egen erfaring og praksis i byråkratiske forvaltningssytem og kan i gitte situasjoner tendere mot å være vel byråkratiske. Vi vil ikke uten videre karakterisere dette som unødvendig byråkratisk, men kanskje forstå det som uttrykk for en reell usikkerhet eller utrygghet i forhold til de forpliktelser en som rådsmedlem gjennom planens målsettinger har i forhold til kommuner og fylkeskommuner. Dette er uro som må dempes eller fjernes gjennom at rådets medlemmer får god nok informasjon og opplever delaktighet i de prinsipielle føringer og avgjørelser. Sekretariatet ønsker å være handlingsrettet i sitt arbeid, de er motiverte, utålmodige og ønsker stor handlingsfrihet. Her er det et naturlig spenningsforhold mellom samordningsråd og sekretariat som begge parter må ha høy bevissthet om. Forholdet mellom sekretariat og samordningsrådets medlemmer har i perioder vært preget av at en ikke har funnet den gode dialogen. Vi opplever det slik at det er ulike forventninger hos rådsmedlemmer og sekretariat og at dette gir seg utslag i usikkerhet om roller, mandat, handlingsrom og arbeidsmåter. Denne usikkerheten påvirker både møtene og arbeidet i sekretariatet. Både rådsmedlemmer og sekretariat uttrykker frustrasjon over situasjonen og ønsker å finne fram til løsninger på disse utfordringene.
5 Noe av forklaringen på den uttalte frustrasjonen kan også ligge i det faktum at arbeidet med Felles helse- og sosialplan enda ikke er kommet over i det vi kan kalle aksjonsfasen. Arbeidet både i rådet og i sekretariatet har i stor grad vært rettet mot organisasjonsmessige og indre strukturelle forhold samtidig som det uttrykkes klart at kommuner og fylkeskommune etterspør handling og resultater. Det er nå ansatt prosjektledere, og arbeidet med å realisere planen vil dermed gå over i en mer aksjonspreget fase. Arbeidet vil dermed bli mer konkret og handlingsrettet og det vil bli lettere å identifisere målsettinger, tiltak, utfordringer og behov for beslutninger. For at arbeidet skal bli dynamisk og resultatrettet er det en forutsetning at roller, mandat og handlingsrom er avklart innad i organisasjonen i forhold til rådene, sekretariatet og prosjektlederne. Vi observerer at prosjektledernes rolle i forhold til sekretariatet, og mandat i forhold til prosjektene ikke er beskrevet i plandokumentene. Fra vårt ståsted oppfatter vi det som naturlig at de i det daglige arbeidet er underlagt sekretariatsleder, men siden det er prosjektlederne som skal ha den daglige ledelsen og resultatansvaret for prosjektene vil det være nødvendig med en avklaring av prosjektledernes mandat. Det er grunn til å tro at også de enkelte prosjektlederne er motiverte, utålmodige og resultatsøkende personer som forutsetter og fortjener stort handlingsrom i sitt arbeid. Uklare mandater, roller og forventninger kan fort skape problemer. I arbeidet med å realisere planen skal det igangsettes flere ulike prosjekter. Det er viktig å være oppmerksom på at dersom en skal skape likeverdighet mellom prosjektene kan det være nødvendig med ulik tilnærming både mht. form, oppbygging og arbeidsmetoder. Ulike prosjekter vil kunne kreve ulik prosjektledelse. I prosjektets livsløp vil også prosjektlederrollen kunne endres og behovet for styring variere. Generelt sagt kan vi si at når rådet ønsker handling og resultater må det gi fullmakter og handlingsrom; skal sekretariat og prosjektledere få reelt handlingsrom må en nok i stor grad skape det selv gjennom det en gjør, dvs. ved å skape trygghet for at det som skjer er avklart, godt forberedt, gjennomtenkt og godt kommunisert. Selv om det er viktig med avklaringer og et forståelig og kommuniserbart rammeverk vil vi likevel advare mot en for detaljert beskrivelse eller en for sterk regelorientering. En bør konsentrere seg om de viktige og riktige tingene og la aktørene få lov til selv å prege og utvikle arbeidsmåten i samarbeid med andre. Dette gjelder både sekretariat og prosjektledere. Forslag til tiltak: Det byråkratiske rammeverket må avklares; kjerneoppgaver, sekundære og delegerte oppgaver, politiske og administrative oppgaver, ansvar, fullmakter, saksgang. Spesielt bør en avklare Administrativt samordningsråds styringsfunksjon og instruksjonsmyndighet i forhold til sekretariat, faglige samarbeidsråd og prosjekter i det daglige handlingsrettede arbeidet. Sagt på en annen måte; på hvilket detaljnivå skal eventuell
6 styring skje?. I forhold til svaret på dette spørsmålet vil det være naturlig å avklare interne og eksterne rapporteringsrutiner og -innhold i og mellom:. Administrativt samordningsråd og Arbeidsutvalget Faglige samarbeidsråd Styringsgrupper for prosjektene Sekretariat - leder og medarbeider Prosjektledere En slik øvelse vil kunne bidra både til synliggjøring av og økt bevissthet om hvilke områder som skaper utfordringer og hvilke behov det er for presiseringer og avklaringer. 1.3 Sekretariatet som katalysator, utviklingsagent, saksbehandler og administrator det muliges kunst? I følge Felles helse- og sosialplan skal sekretariatet være en pådriver og koordinator for samarbeidsprosesser innen helse- og sosialområdene i Buskerud. Dessuten skal sekretariatet forberede møter og saker for rådene og være et bindeledd mellom dem. I forbindelse med tilsettingen av sekretariatsleder sto det i utlysingen at denne i praksis skulle være administrativ leder for samarbeidsorganisasjonen. Hva menes i denne sammenheng med samarbeidsorganisasjonen? Hva denne ledelsen innebærer av oppgaver, frihet og ansvar var ikke nærmere definert. For sekretariatsmedarbeideren ble det i utlysingsteksten oppgitt at denne skulle være en "allround" saksbehandler. Vi oppfatter det slik at sekretariatet både skal ha en innovativ utviklerrolle, en byråkratisk planlegger-/saksbehandlerrolle og en administrativ (leder)rolle. Her er det viktig å være oppmerksom på muligheten for rollekonflikter. Det kan oppstå interrollekonflikter som skyldes at man forsøker å spille uforenelige roller samtidig, eller det oppstår intrarollekonflikter fordi man stilles overfor uforenelige forventninger til utøvelsen av en og samme rolle. Det vil med andre ord være vanskelig å kombinere rollene, og det kreves i alle fall at sekretariatet samlet sett innehar den kompetansen som er nødvendig for å fylle dem. Dersom sekretariatet skal kunne inneha en reell pådriver-/utviklerrolle i forhold til administrativt samordningsråd må dette være tydeliggjort, forstått og akseptert av rådets medlemmer. Sekretariatet bør etter vår vurdering foreta en intern fordeling av oppgaver og praktisk ansvar og å kommunisere denne fordelingen i organisasjonen. Også i rådsmøtene er det viktig å tydeliggjøre og integrere de ulike funksjonene/- rollene. Dette kan gjøres ved for eksempel å lage sekvensielle møter, der en skiller mellom de mer byråkratisk orienterte sakene og saker med et utviklingsperspektiv.
7 Forslag til tiltak: 1. Disse rollene bør beskrives, særlig med tanke på hvilke oppgaver som tilligger rollen og hvordan man best går fram for å løse dem. administrativ leder koordinator saksbehandler utviklingsagent/pådriver 2. Sekretariatet foretas en gjennomgang av oppgavefordeling; individuelle ansvarsområder og kollektive ansvarsområder. Denne gjennomgangen bør skje både i lys av de rollebeskrivelsene som er gjort. 3. Beskrive møtestruktur og saksbehandlingsrutiner i forhold til rådene. 1.4 Koordinering og utvikling betinger handlingsrom og legitimitet Det er viktig at både rådene, sekretariat og prosjektledere har god legitimitet og det handlingsrom som er nødvendig for å drive arbeidet framover. Både legitimitet og handlingsrom har en formell og en uformell side. Den formelle gis gjennom instrukser, beskrivelser, titler og mandater og kan etableres eller gis av en arbeidsgiver eller et beslutningsorgan, for eksempel administrativt samordningsråd. Jfr. punkt 5.3 og 5.4. Den uformelle er i stor grad knyttet til personen som menneske og bygges opp med utgangspunkt i personens praksis, dvs. på grunnlag av hvordan personens handlingskompetanse kommer til uttrykk faglig kompetanse, evnen til å anvende tilpassede metoder, evnen til å lytte og lære og evnen til kommunisere og å omgås andre. Slik legitimitet/handlingsrom er noe en får, ikke noe en har eller tar. Forslag til tiltak: For å sikre den uformelle legitimiteten og skape handlingsrom er det nødvendig å utvikle gode informasjons- og formidlingsrutiner mellom aktørene i organisasjonen, mellom organisasjonen, prosjektene og omgivelsene. Vi anbefaler at en samarbeider med fylkeskommunens informasjonsleder om den praktiske tilretteleggingen og gjennomføringen av dette; jfr. informasjonsstrategier i Buskerud fylkeskommune. 1.5 Deltakerrollen på de ulike arenaer Administrativt samordningsråd er sammensatt av administrative ledere fra Administrativt samordningsråd er sammensatt av administrative ledere fra fylkeskommune, kommune og fra fylkesmann, fylkeslege og fylkestrygdedirektør. I tillegg er de frivillige organisasjonene representert.
8 I Felles helse- og sosialplan omtales rådet som en spydspiss i utviklingen av samarbeidet mellom forvaltningsnivåene, og rådet har et selvstendig ansvar for å drive dette arbeidet framover. I dette kan en billedlig sagt si at rådet og dets medlemmer utgjør både spyd og spydkaster, dvs. at det må forventes både motivasjon og målrettet innsats. Vi mener derfor at rådets medlemmer med jevne mellomrom bør drøfte og avklare egne forventninger til hvordan de som samlet råd og som enkeltmedlemmer kan bidra til å nå planens målsettinger. De faglige samarbeidsrådene er satt sammen av representanter fra begge forvaltningsnivåer og fra brukerorganisasjonene. Også samarbeidsrådenes medlemmer bør foreta de samme rolle- og forventningsavklaringene som nevnt for administrativt samordningråd. Buskerudrådet er enda ikke i funksjon, men bør aktiviseres snarest slik at forventninger og roller kan avklares. Forslag til tiltak: 1. Arbeidet med å få etablert Buskerudrådet som øverste arena bør intensiveres. Dette er viktig for å bidra til legitimitet med å gjennomfør arbeidet med Felles helse- og sosialplan for Buskerud. Slik situasjonen nå er opererer Administrativt samordningsråd som om rådet har fått delegert alle fullmakter fra Buskerudrådet. 2. Administrativt samordningsråd bør avklare om rådets medlemmer har en forpliktelse til at de som individer har et selvstendig ansvar for oppfølging mellom møtene, eller om det er slik at jobben utføres som samlet råd i møte og at det videre arbeidet skal utføres av andre. Videre bør det drøftes hva som da blir konsekvensene av den ene eller andre konklusjonen. 3. Administrativt samordningsråd bør avklare hvilke oppgaver og hvilket handlingsrom rådet ønsker å gi AU? Skal AU ha et selvstendig ansvar for å være en pådriver eller oppfølger mellom møtene, eller skal AU f.eks. bare ha en tilretteleggerrolle i forhold til samordningsrådets møter og aktiviteter.
9 DEL II: DESIGN FOR FØLGEEVALUERINGEN
11 2. HVA ER OG INNEBÆRER FØLGEEVALUERING? 2.1 Evaluatorrollen bygger på dialog og likeverdighet Erfaringer fra andre utviklingsprosjekter tilsier at det er viktig å presisere tydelig hva som ligger i evaluatorrollen. Evaluator er ingen "besserwisser" som kan si hva som til enhver tid faktisk bør gjøres etc. (Arnesen 1993:23). Evaluator kan altså ikke avgjøre hvordan en aktør skal handle bedre enn aktøren selv. Det evaluator kan, og som er viktig i denne type evaluering, er å rette inn fokus, generere adekvate datasett og bidra med begreper, modeller og teorier (et forskningsfaglig blikk) som legger til rette for å øke aktørenes læring og sjølinnsikt. Men det er aktørene selv, og bare dem, som må utforme og være ansvarlig for valgene som blir gjort. Utviklingsorientert evaluering innebærer selvkritisk perspektiv der kunnskap utvikles i dialog med de som skal anvende denne, og evalueringen blir på den måten selv en del av forsøket. Begrunnelsen for en slik evalueringspraksis finnes blant annet i et perspektiv som ser forskningen som todelt, nemlig (Sandberg 1983:25-219): 1. en dialog/aksjonsdel underordnet handlingspraksis 2. en refleksjonsdel underordnet vitenskapelig praksis (forskningsfaglige perspektiv og kunnskapsutvikling). Evaluering bør derfor ideelt sett resultere i en intern selvkritisk dialog 1, slik at aktuelle aktører i Buskerudprosjektet kan endre handlingsmønster underveis i prosjektperioden. Selvkritisk dialog betinger at aktørene forstår at det finnes alternative virkelighetsopplevelser og virkelighetsforståelse, dvs. at virkelighetsoppfatning er en "sosial konstruksjon", og avhengig av vår til enhver tid rådende tanker og problemforståelse. En slik erkjennelse har betydning for hvordan dialogen med nøkkelaktører bør analyseres, eksempelvis mht. til hvordan og hvilke aktører som det er viktig å involvere i selvkritisk dialog når ulike saker settes på dagsorden. Dette er ofte et lite påaktet poeng og kan få dramatiske følger for utviklingen, ikke minst dersom de som jobber på feltet (i prosjektene) og de som styrer prosjektet 2 ikke inngår i selvkritiske dialogprosesser. 1 Selvkritisk dialog bør på den ene siden utvikles i samråd med Nord-Trøndelagsforskning (NTF), og på den annen side implementeres som konkret egenevalueringspraksis der deltakerne selv foretar løpende vurderinger av prosess og resultat. 2 I denne sammenheng menes sekretariatet og administrativt samordningsråd.
12 Evalueringen må derfor legge til rette for adekvate møteplasser der denne type læring og kunnskapsutvikling kan finne sted. De viktigste møteplasser eller arenaer for dette er; administrativt samordningsråd, dialogkonferanser 3 og prosjektledersamlinger. 2.2 Evalueringskunnskap skal være konkret og handlingsorientert Det var Cronbach (1963) som introduserte beslutningstaking som fokus for evaluering, dvs. at evaluering skulle bidra til å korrigere prosessforløp og utvikling, slik at man forbedret prosjekt eller forsøk underveis. Utviklingsorientert evaluering ble en legitim metode, og brakte en ny dimensjon inn i evaluering, som til da hadde dreid seg om måling av ferdige produkt i ettertid (Vislie 1987), dvs. å være genuint produkt eller resultatorientert. Patton (1986) lanserte tankegangen om å ansvarliggjøre brukerne ved å involvere disse i evalueringsprosessen, fordi evalueringen skal brukes som beslutningsstøtte både underveis, i og etter forsøksperioden. Wholey (1979) er en eksponent for det syn at evaluering må betraktes som et hjelpemiddel for organisasjoner i en intern lærings- og utviklingsprosess. Evaluator tillegges en ny rolle, nemlig veilederrollen (Vislie 1987). På bakgrunn av dette kan vi slutte at følgeevalueringen bør bidra til å etablere læringsprosesser som kan utvikle kunnskap som er: brukerorientert handlingsrettet og med kort vei fra kunnskap til handling utviklingsorientert sterkt læringsfokusert (individuell og organisasjonsmessig orientert) 2.3 Metodiske strategier Figur 2.1 viser de viktigste kjennetegn på et statisk, resultatorientert og et dynamisk, utviklingsorientert evalueringsopplegg. 3 NTF vil foreslå at dialogkonferanser blir den viktigste arena for å etablere læringsfellesskap mellom de ulike impliserte parter i Buskerud. Vi kommer detaljert tilbake til dette senere.
13 Figur 2.1: Evalueringstype og metodiske implikasjoner Figuren viser at de metodologiske strategier som ligger til grunn for følgeevalueringen i NTF sitt design for det meste ligger på høyre side i figuren, men det kan også være innslag av målinger slik det antydes i venstre side av modellen 4. Men slike målinger vil alltid bare være et supplement i utviklingsorientert evaluering (følgeevaluering).. NTF sitt utviklingsorienterte design innebærer at det skal foretas innspill underveis som skal bidra til resultat- og prosessutvikling, og som i praksis bør være ert forsøk på optimalisering av gjennomføringsbetingelsene. 4 NTF har allerede gjort en slik liten måling med spørreskjema til representantene i adm. Samordningsråd. Jfr. skjema i vedlegg.
14 2.4 Følgeevaluering er intervenerende og dynamisk Figur 2.2: Følgeevaluering som dynamisk design Denne figuren viser at følgeevaluering som forskningsstrategi primært er dynamisk, dvs. utviklingsorientert, og har fokus rettet mot å utvikle både produkt/resultat og prosess. Et viktig spørsmål som må avklares er hvilke konsekvenser følgeevalueringens dynamiske design har for: evaluator sine roller (NTF) evalueringens hovedfokus (Hva det er verdt å lete etter) kommunikasjon/samhandling med de andre endringsagentene i prosjektet (sekretariat, administrativt samordningsråd og prosjektlederne) Hvilke arenaer/møteplasser som er viktige for læring og utvikling Et dynamisk design som fokuserer produkter/resultater er rettet mot å kvalitetssikre kritiske betingelser for resultatutviklingen enten disse er knyttet til formelle og uformelle organisatoriske forhold, væremåter, verdier, ideologier, språk eller samarbeid, samhandling og kommunikasjon 5. Et dynamisk design som fokuserer proses- 5 På fagspråket benevnes disse tre forhold som strukturelle, kulturelle og interaksjonelle betingelser for prosess- og resultatutvikling.
15 sen, er også rettet mot å mot å kvalitetssikre kritiske betingelser for prosessutviklingen enten disse er knyttet til slike strukturelle, kulturelle og interaksjonelle forhold. Evaluatorrollen vil i forhold til å kvalitetssikre resultat- eller produktutviklingen enten være: Faglig, kritisk konstruktiv observatør og innspiller eller faglig og kritisk konstruktiv deltaker og medspiller eller en kombinasjon av begge. Denne form for dynamisk og utviklingsorientert evaluering, der evaluator kontinuerlig er i dialog med ulike aktører i prosjektet, benevner NTF som følgeevaluering. Følgeevaluering er altså systematisk regi av kunnskapsutvikling og læringsprosessen på de ulike arenaer, for de ulike aktører og er fokusert mot spesielle resultater og konsekvenser. Følgeevaluering vil derfor har betydning for: utøvelsen av evaluatorrollen kommunikasjonen og relasjonen mellom NTF og utviklingsagentene i prosjektet kunnskapsutviklingsprosessen (kommunikativ og dialogisk) brukerorienteringen av kunnskapen kunnskap for handling etablering og oppbygging av læringsarenaer og læringsaktiviteten relasjoner mellom de ulike aktører og læringsarenaene formidlingspraksis (både internt i prosjektet og til offentligheten, både egen formidling og NTF sin formidling) 2.5 Kunnskapsmessige betingelser for følgeevalueringen - bruk av dagbokskjema og dialogkonferanser Følgeevaluering må være basert på relevante teoretiske perspektiv (kunnskap/innsikt) og empiriske erfaringer (adekvate og relevante data) som bør ligge til grunn for utvikling av problemforståelse, arbeidsmetoder og målsettinger. Dette er de grunnleggende forutsetninger for at NTF skal kunne løse oppgaven som kritisk, konstruktiv observatør og innspiller og kritisk, konstruktiv deltaker og medspiller. For å utvikle adekvate data og ta vare på viktige erfaringer underveis i prosessen, er det viktig at det iverksettes en systematiske egenevaluering. Det vil i praksis si at man jevnlig diskuterer status, prosess og resultater i administrativt samordningsråd og på samlinger med prosjektlederne. For å ta vare på erfaringer og data etter hvert som de utvikles og produseres, bør sekretariatet, representantene i administrativt samordningsråd og prosjektlederne benytte det vi kan kalle dagbokskjema. Slike skjema er enkle hjelpemidler som kan nyttes etter møter i rådet, etter møter på andre arenaer og når viktige milepeler er nådd. Innholdet i et dagbokskjema kan variere over et vidt spekter tema. Det kan gå på å notere ned vurderinger, erfaringer/opplevelser, aktuell problematikk som man jobber med, prosessutvikling, resultatutvikling og realisering av egne forventninger. NTF vil utforme forslag til skjema og legge dette fram med det første. Skjemaet er tenkt sendt direkte til NTF, som fortløpende utvikler en integrert
16 dagbok og dermed prosesstatus for prosjektet. NTF skal være kritisk, konstruktiv innspiller og medspiller i prosessen, dette vil være et sett nøkkeldata for det. Slike data vil danne fundamentet for dialogkonferansene. De vil bygge på normen til professor Bjørn Gustavsen slik den er nedfelt i hans demokratisk dialog for bedriftsutvikling. NTF vil med det første lage en skisse for dialogkonferansenes omfang, varighet, innhold og prosess. Både dagbokskjema og opplegg for dialogkonferansene må diskuteres med administrativt samordningsråd. Følgeevalueringens fokus og tema må fortløpende utvikles i dialogisk kommunikasjon mellom ekspertene på feltet (de ulike utviklingsagenter) og forskerne. Følgeevaluering som strategi er aksjons- eller handlingsrettet, mao representerer et intervenerende opplegg. Det betyr at forskerne engasjerer seg i praktisk utviklingsarbeid med tanke på å forbedre den foreliggende realitet. Det intervenerende forsknings- og evalueringsopplegget er viktig fordi det setter selve utviklingsprosessen i fokus og vil dreie seg om å vurdere virkemidler og mål i forhold til ønskverdighet og realisme. 2.6 Følgeevaluering er fronetisk, hermeneutisk og kontekstuell Følgeevaluering er først og fremst rettet mot å være fronetisk (Flyvbjerg, 1991), dvs. være et viktig kunnskapsmessig fundament for praktisk handling, dvs. forankret i de studerte kontekster (administrativt samordningsråd, sekretariatet og prosjektene) og sikrer dermed en hermeneutisk forståelse av det studerte. Kombinert med det nevnte fokus på verdi- og maktforhold skaper denne strategi typisk eksterne interessenter i evalueringen (prosjektledere/faglige ledere og administrative ledere) som vil teste (sette prøve på) og problematisere kunnskapen på forskjellig vis. Fokus er rettet mot: 1. Kontekstuell forståelse, dvs. at de daglige praksiser og hendelser må forstås i den sammenheng og under de rammebetingelser som de utspilles (kommuner, råd og delprosjekt). 2. Mer på det dynamiske spørsmål hvordan enn på det strukturelle hvorfor. Resultater undersøkes og fortolkes alltid i forhold til prosessen som har skapt disse (de strukturelle, kulturelle og interaksjonelle gjennomføringsbetingelser) 3. Dialog. I motsetning til instrumentell rasjonalitet er den praktiske rasjonalitet (fronesis) basert på en sosialt betinget, intersubjektiv dialogisk "mellomfornuft" blant deltakerne i råd, sekretariat og delprosjekt. Dialogen skal altså bidra til utvikling av praksis, dvs samhandling, arbeidsformer og utviklingprosesser. Det skjer gjennom 6 fortløpende dialogiske konstellasjoner: Dialog med sekretariatet. Dialog med administrativt samordningsråd. Dialog med de ulike prosjektledere.
17 Dialogkonferansene (læringsfellesskapet). Dialog sekretariat - medlemmene i administrativt samordningsråd Dialog sekretariat - de lokale prosjektledere Bjørn Gustavsen (1988:231) hevder at det er blitt en sentral oppgave å definere og operasjonalisere dialogkriterier. Med det menes kriterier eller organisasjonsprinsipper for hvordan aktørene i bredt anlagte utviklingsprogrammer skal forholde seg til hverandre, dvs. samarbeide, lære og kommunisere. Hvilke dialogformer man bør starte med og hvilke som er mulige kan man bare finne ut gjennom dialog, dvs. gjennom å starte dialogprosesser og se hva som skjer (Gustavsen, 1988:233). Dialog og dialogmuligheter kan bare granskes gjennom dialog (Bachmaier 1988, gjengitt i Gustavsen op.cit.). 2.7 Fronetisk følge- og egenevaluering fokuserer spesielt på verdi- og maktspørsmål Egenevalueringen må i likhet med følgeevalueringen være fronetisk, dvs hermeneutisk (fortolkende og forstående) og skape en praktisk mellom- fornuft som basis for handling. Den må dessuten være kontekstuelt forankret, jevnfør forrige punkt 1, 2 og 3. Verdidimensjonen kan fokuseres ved hjelp av følgende enkle og praktisk orienterte verdirasjonelle spørsmål som kan og kanskje bør inngå i de nevnte dagbokskjema: Hvor er vi på vei hen? Hvilke resultater er oppnådd? Hvordan fungerer samhandlingen mellom aktørene? Hvordan virker arbeidsmetoden? Er de foreliggende erfaringer ønskelige? Hva bør gjøres? Maktdimensjonen er først og fremst knyttet til retoriske prosesser (forhandlinger rundt rettigheter og plikter), og kan fokuseres ved hjelp av følgende enkle og praktisk orienterte spørsmål. Kanskje bør slike spørsmål også innarbeides i dagbokskjemaet: Hvilke synspunkter/meninger vinner fram og hvilke taper? Hvilke fokus og perspektiv mistes av syne? Hvilke konsekvenser eller resultater overkommuniseres og hvilke underkommuniseres? Hva skaper undertrykkings- og underordningsrelasjoner mellom de ulike aktører, og hvordan gir dette seg utslag i prosessen og for resultatene? Hva er mulighetene for å endre eksisterende maktrelasjoner dersom ønskelig? Hvordan kan de endres? Hvilke maktrelasjoner er foreliggende prosjekt selv et produkt eller bærer av, og hvilke konsekvenser har det for de interne samhandlingsprosessene?
19 DEL III: TEORETISKE PERSPEKTIV
21 3. OMSTILLINGS- OG ENDRINGSMOTIVER NOEN AKTUELLE UTVIKLINGSTREKK 3.1 Eksterne og interne betingelser Både private og offentlige organisasjoner er påvirket av forhold som ligger utenfor organisasjonen og som de har liten eller ingen innflytelse over. Organisasjoner som ønsker å være proaktive, enkelt sagt være i forkant av utviklingen, har en utfordring i å være gode til å analysere utviklingstrekk, vurdere konsekvenser og foreta handlinger som opprettholder eller styrker konkurransekraft og overlevelsesevne. Andre organisasjoner er reaktive, de reagerer på endringer når de har oppstått og er tydelige, og endringene får preg av å være akutte og krisefokuserte. Endringene blir ofte store og gjennomgripende, men ikke nødvendigvis vellykkede. Det er ingen grunn til å anta at arbeidet med Felles helse- og sosialplan for Buskerud vil være uberørt av utviklingstrekk i kommuner, fylkesnivå eller på statlig og nasjonalt nivå. 3.2 Flate strukturer I økende grad ser vi at virksomheter som tidligere har hatt mange ledelsesnivåer avskaffer disse og vi får en organisasjonsutvikling som preges av færre ledelsesnivåer. Dette forsterkes av at de ansatte oppmuntres/frigjøres og læres opp til å ta selvstendige og ansvarsfylte jobber og oppgaver. Årsaken er bl.a. behovet for økt beslutnings- og omstillingshastighet, som gjør det nødvendig å styrke ansattes evne til å fatte egne beslutninger. Utviklingen påskyndes av at endringer i anvendelse av informasjonsteknologien fører til at det blir mindre behov for kommunikasjons- og kontrollfunksjoner fra mellomledere. 3.3 Nettverk Vi opplever at en utvikling som innebærer direkte kommunikasjon på tvers av enheter er økende, noe som fører til at tidligere kommandolinjer brytes eller får mindre betydning. Det resulterer i at det etableres teamstrukturer på tvers av organisatoriske og forvaltningsmessig enheter og grenser. Trender i retning av økt "outsourcing" av oppgaver som tradisjonelt har vært en del av virksomheten, "downsizing", dvs redusering av den enkelte enhets størrelse blir mer vanlig. Flere virksomheter inngår strategiske allianser, og vi vil oppleve at virksomheter på samme tid blir både kunder og samarbeidspartnere. En konsekvens er økt koordinering, mer informasjonsdeling og at det kan bli lettere å lage skreddersydde løsninger for ulike kunde-/brukergrupper. Samlet sett vil en oppleve en desentralisering av oppgaver til den enkelte operative enhet.
22 3.3.1 Teknologisk utvikling Både næringsliv og offentlig forvaltning påvirkes av den teknologiske utviklingen, både mht produkter og anvendelser. Særlig vil bruk av datastyring og informasjonsteknologi - i forhold til produksjon, produktutvikling, tjenesteyting, informasjon, kommunikasjon og opplæring - få forsterkede eller nye konsekvenser. Teknologien vil på enkelte områder gjøre enkelte arbeidstakergrupper overflødige mens det på andre områder skapes nye behov. Innen helsevesenet er det for eksempel et munnhell som sier at for hver ny teknologiske nyvinning får vi en ny helsekø. Økt bruk av ny teknologi vil også påvirke måten vi organiserer oss på. 3.4 Tradisjonell organisasjons- og ledelsestenking innen offentlig sektor Offentlige virksomheter er stort sett preget av hierarkisk (pyramidal) oppbygging og en styringsfilosofi som bygger på linje-stab-organisasjonen. Dette er gjort for å sikre effektivitet og skape forutsigbarhet. En har tradisjonelt vært opptatt av klare ansvarsforhold mellom toppledere, mellomledere, arbeidsledere og ansatte. De formelle maktforholdene er klare, kommandolinjene entydige. Stabsfunksjonene har i stor grad vært ansvarlige for å legge til rette for ledelsen, enten det gjelder driftsinformasjoner, personalspørsmål, opplæringsspørsmål eller utviklingsoppgaver. Dette er organisasjoner preget av at toppledere kan delegere oppgaver, men ikke ansvar. Sagt på en annen måte, organisasjonen er lederstyrt, ikke nødvendigvis ledet Selv om enkelte offentlige virksomheter i betydelig grad er blitt det en kan kalle mer organiske virksomheter som (fordi de er proaktive eller gjør det fordi de må) som er opptatt av å finne, nye organisasjonsformer som svarer til nye behov i marked eller omgivelser, er langt de fleste virksomhetene preget av en eller annen form av maskinperspektiv på menneske, organisasjon og ledelse. 3.5 Betingelser for å lede og drive endringsprosesser Organisasjoner består av individer som agerer alene og i samarbeid med andre, i grupper, avdelinger eller i team. Ledere og endringsagenter har behov for kunnskap om og forståelse for mekanismer som påvirker ansattes vilje og evne til å delta i og engasjere seg i endringsprosesser. Vi har erfaring for at de fleste mennesker som deltar i prosjekter eller endrings- og utviklingsprosesser har behov for å føle at de har oversikt over situasjonen, behov for en viss grad av trygghet, forutsigbarhet og identitet for at de i det hele tatt skal våge seg inn i krevende utviklingssituasjoner. Når disse behovene er oppfylt og menneskene opplever seg som trygge og i omgivelser som oppleves som stabile nok ser det ut til at tåleevnen i forhold til usikkerhet og utfordringer er større enn hos mennesker
23 som ikke opplever det slik. Vår erfaring tilsier at de fleste mennesker ønsker å arbeide i og for en organisasjon som karakteriseres i positive ordelag både i forhold til kvalitet, effektivitet og samfunnsnytte, og at de fleste er villige til å yte noe ekstra for det. Vi opplever også de fleste mennesker som både nysgjerrige og kreative når de får noe å strekke seg etter og får lov til å utnytte sine ressurser. Vi kan si at motstand mot forandring først og fremst er en reaksjon på måten man blir behandlet på, og at det i organisasjoner med relativt høyt nivå av angst og utrygghet skal svært lite til før forsvaret mobiliseres. Forsvaret mobiliseres når vi blir utsatt for vurdering istedenfor beskrivelse, kontroll i stedet for en løsningsorientert tilnærming, strategi i stedet for spontanitet og åpenhet, skråsikkerhet i stedet for en prøvende holdning og når vi føler oss underlegne. 3.6 Selvoppfatning, motivasjon og kompetanse 3.6.1 Selvoppfatning som betingelse for individuell vekst og utvikling av virksomheter Selvoppfatning som begrep omfatter vår bevisste oppfatning av oss selv, slik vi ser på oss selv i øyeblikket. Vår selvtillit og oppfatning av egen dyktighet på ulike områder, vil ha stor betydning for hva vi tiltrekkes av, er interessert i, og motivert for. Samspillet med andre er viktig for utviklingen fordi vår selvoppfatning utvikles samtidig som vi blir sosialisert og vokser oss inn i de sosiale system samfunnet består av, på ulike arenaer og i samhandling med andre. Når vi mottar og tolker reaksjoner på oss selv og vår atferd gjennom andre, utvikler vi også etter hvert vår egen vurderinger av oss selv som menneske i ulike situasjoner. I tillegg vurderer vi oss selv i forhold til normer og verdier i samfunnet/lokalmiljøet. På grunnlag av flere teorier og perspektiv kan en definere selvoppfatning som: alt det vi har av holdninger, viten og følelser overfor oss selv når vi erfarer oss selv, vurderer oss selv, og opplever oss selv. Det er altså snakk om den bevisste oppfatning vi har av oss selv, når vi vurderer oss selv som person (Lillemyr 1998). Med utgangspunkt i at vår selvoppfatning er en hovedkilde til motivasjon, blir utvikling av selvinnsikt og oppfatning av egen kompetanse av avgjørende betydning for læring.
24 3.6.2 Indre motivasjon som betingelse for bred medvirkning, læring og virksomhetsutvikling Deci og Ryan (1985, 1991) har i sin teori om indre motivasjon tatt utgangspunkt i en meget bredt anlagt oppfatning av begrepet læring. De mener det særlig er tre hovedgrupper av psykologiske behov som gir selve grunnlaget for indre motivasjon: behov for å være kompetent (kompetansebehov) behov for selvbestemmelse (selvaktualisering) behov for tilhørighet (sosialt og kulturelt) Deci og Ryan (1991) mener at det som fremmer en tilfredsstillelse av disse behovene, også vil fremme indre motivasjon. Dette kan formuleres i tre hovedprinsipper som sier at det er viktig at ledere og betydningsfulle (signifikante) andre: gir støtte til selvstendighet, valg av aktivitet, oppmuntring av initiativ (minske kravet om å utføre noe på en bestemt måte), vise at en har tro på at individet har (eller kan skaffe seg) tilstrekkelig kompetanse for oppgaven, klargjør konsekvenser av handlinger, klargjør forventninger, gir feedback, støtter individets følelse av selv å ha kontroll, bidrar til oversikt over oppgaven, på ulike måter viser at de er interesserte i det individet gjør, det han greier, og i personen som sådan. Det viser at en ønsker å involvere seg i personen, en "bryr seg om" ham. Ut fra dette blir det viktig, både i det daglige og i endringsprosesser, å legge til rette for "kontekster" eller sammenhenger som stimulerer deltakernes psykologiske behov slik at en kan bidra til å styrke deres indre motivasjon. Ellen Ramvi ved Rognlandsforskning (1999) har vist at slik motivasjon er basis for å utvikle lagånd, dvs at man opplever å bli respektert og anerkjent som kompetent utøver, og at man samtidig opplever å være en etterspurt deltaker på denne grunn i utviklings- og endringsprosesser. Også Sletterød sine funn korresponderer (Sletterød et. al 1996) med det som Ramvi har erfart mht anerkjennelse og deltakelse i utviklingsprosesser. Å være motivert, å ha motivasjon, oppfattes som en nokså nødvendig betingelse for læring. Av dette kan vi slutte at den indre motivasjonen er det som i sterkest grad vil knytte seg opp mot personlige interesser og preferanser og skape grunnlag for aktiviteter og handlinger som virker utviklende for individet og som styrker læringsprosessen.
25 Sist, men ikke minst er indre motivasjon viktig fordi den så lett kobles til oppfinnsomhet, fantasi og dermed til kreativitet - egenskaper som må anses som svært verdifulle i lærende organisasjoner og i forbindelse med omstillings- og endringsprosesser 6. 3.7 Mestring og mestringskompetanse Vi tar utgangspunkt i at omstilling og kontinuerlig endring alltid vil få følger for, stille krav til og/eller omfatte den menneskelige ressursen i virksomheten. Det handler om individet som individ og individet som medlem av en gruppe som skal eller må håndtere og leve med endringer og usikkerhet. Mestring bør betraktes som en dynamisk prosess. Det som regnes som mestring er hva personen gjør eller tenker når han/hun opplever psykologisk stress. Når individet opplever stress tyder det på at forholdet mellom individet og omgivelsene er i ubalanse eller forstyrret. Det er dette forholdet en ønsker at mestringen skal forandre. Tanker og reaksjoner på trusler, farer, eller overfor andre stressende situasjoner varierer fra individ til individ. Dette gjelder også hvordan individer oppfatter og opplever det som hender i en gitt situasjon. Det som ett individ opplever som utfordrende og stimulerende, kan for et annet oppleves som truende og farlig. Tolkningen av situasjonen påvirker naturligvis hva individet tenker og gjør videre, og dermed også hvordan individet forholder seg til seg selv og til omgivelsene. Begrepet mestringsstrategi er i større grad rettet mot individets atferd og tanker i den stressende situasjonen. Mestringsstrategier er spesifikke kognitive og atferdsmessige metoder individet bruker for å håndtere stress. Mestringsstil refererer til hvordan individet forholder seg til forskjellige typer mennesker, f. eks. mennesker med makt eller som er maktesløse, vennlige eller fiendtlige, kontrollerende eller tillatende, eller til bestemte typer av situasjoner. Mestringsstil kan betraktes som individets vanemessig atferd i stressende situasjoner og kan derfor karakteriseres som den måten individet foretrekker å forholde seg til informasjon om stressende situasjoner. I vår sammenheng kan vi ut fra dette utlede begrepet mestringskompetanse som kan defineres som summen av kunnskaper, ferdigheter, holdninger og vilje som individet må besitte for å kunne arbeide alene eller sammen med andre for å mestre og løse oppgaver i et komplekst og omskiftelig arbeidsliv. Dersom det ikke er samsvar mellom individets mestringskompetanse og de endringer eller oppgaver individet blir satt til å løse, eller det ikke er samsvar mellom endringene og indivitets behov for trygghet, forutsigbarhet, medvirkning eller innflytelse, vil denne ubalansen kunne føre til stress, negativ adferd, angst og mistrivsel. 6 Se Sletterød et. al 1996; Evaluering av Lønnsomt Nærvær, og tilhørende empirisk testing av de to teoretiske modellene til Sletterød; utviklingsmodellen og utviklings-pyramiden, samt de statistiske analyser av et spørreskjemamateriale som omfattet 660 ansatte i privat og offentlig sektor (faktoranalyser, indeksering og regresjon).
26 3.8 Lærende organisasjoner Ifølge Giddens (1996) - har det i løpet av noen år foregått en frigjøring av livs- og organisasjonsformer slik at disse er blitt mer komplekse. Det er dessuten lagt et større press på det enkelte individ, ikke bare i organisasjonssammenhenger, men for å kunne treffe de riktige valgene. Kravet om å kunne forandre, lære og utvikle er blitt sterkere og sterkere ut fra en forståelse av at verden omkring oss er uforutsigbar og i stadig endring. Det betyr at både individer og organisasjoner må kunne forholde seg til seg selv, kunne eksperimentere og være refleksive. Makten er ikke lenger plassert i toppen av virksomheten - og det stiller nye og utvidete krav til både ledere og medarbeidere. Etter vår vurdering stilles både ledere og organisasjonsmedlemmer overfor store utfordringer i forhold til tradisjonell tenking om hierarki, makt, linje-stabsforhold og styring, og det krever strategier for avlæring, refleksjon og relæring (omlæring) dersom en skal lykkes. (Jfr.. Lewins "Change Model" Lewin, 1947 samt Schein 1995). Schein (ibid.) presenterer det han kaller en videreutviklet modell, "Lewin's Change Modell Elaborated". Her presenteres og begrunnes tre prosesser i den såkalte "unfreeze"-fasen eller avlæringsfasen - som omfatter avkreftelse av våre forventninger og håp, akseptering av skyld eller uro for framtida, og å skape psykologisk trygghet eller overvinne engstelsen for å lære. Disse fasene mener han må gjennomleves for å skape et grunnlag for nye tilnærminger for å akseptere virkeligheten og utvikle vår erkjennelse om den. Deretter hevder han at det er behov for en kognitiv redefinisjon av virkeligheten, en refleksjonsfase, der en arbeider for å etablere nye standarder for hvordan vi bedømmer ulike forhold og sammenhenger. Luhmann (1993, 1998) hevder at det ikke er mulig for utenforstående konsulenter å presse en organisasjon til å lære - det kan den bare selv. Jevnfør det som ble skrevet i Kap. 2 om at evaluator ikke kan være noen besserwisser. Hans definisjon av at læring i en organisasjon er at det er en selvrefererende og selvreflekterende kommunikasjonsprosess som åpner for utallige ideer for å sette i gang læreprosesser - på en annen måte enn hvis man i sin praksis ensidig forsøker å skape enkeltkrets- og dobbeltkretslæring 7. Han hevder videre at det er prosessene og de valg som leder frem mot beslutningene som skal utsettes for læring. Igjen er det organisasjonen selv som vet hva som er viktig å gjøre til gjenstand for læring; for eksempel møtestrukturen, samspillet i organisasjonen, måten å håndtere feil på og lignende. I mange omorganiseringsprosesser har vi erfart at lederen blir oppfattet som den som kan igangsette og styre læreprosessene og stanse dem igjen. Dette er tydeligvis en "generell" oppfatning av makt og lederrolle i forbindelse med læring i organisasjoner. 7 Med enkeltkretslæring forstår vi ferdighetstrening og med dobbeltkretslæring forstår vi å lære seg å analysere grunnlaget for hva en gjør og bruke det som basis for ny organisasjonsmessig handlingsteori (Sletterød, Levin og Svarva, 1990:23).