Januar 16 Forslag til ny struktur trafikkstyringssentralene og funksjonen Forhandlingutvalget Norsk Jernbaneforbund Norsk Jernbaneforbund, Møllergata 10, 0179 Oslo
Innholdsfortegnelse 1. Innledning... 3 2. Hva sier forskning om omstilling... 4 3. Robust og trygg trafikkstyring våre prinsipper... 5 3.1 Omorganisering som ett av flere viktige virkemidler... 5 4. Forslag til ny organisering... 6 5. Ny organisering i Trafikk- og markedsdivisjonen... 7 5.1 Organisering i 5 nye trafikkstyringssentraler... 7 5.1.1 Ny trafikkstyringssentral i Oslo... 7 5.1.2 Ny trafikkstyringssentral i Bergen... 8 5.1.3 Ny trafikkstyringssentral i Kristiansand... 8 5.1.4 Ny trafikkstyringssentral i Trondheim... 9 5.1.5 Ny trafikkstyringssentral i Narvik... 9 6.... 10 6.1 Rapport om endringer i funksjonen... 10 6.2 Organisering av funksjonen... 10 7. Forslag til gjennomføring... 11 7.1 Kristiansand toglederområde... 12 7.2 Stavanger toglederområde... 12 7.3 Bergen toglederområde... 12 7.4 Hamar toglederområde... 12 7.5 Drammen toglederområde... 13 7.6 Oslo toglederområde... 13 7.7 Trondheim toglederområde... 13 7.8 Narvik toglederområde... 13 7.9 Andre funksjoner... 13 8. Omstilling... 14 9. Referanser... 15 2
1. Innledning Jernbaneverket er i vekst. Det er ingen tvil om at trafikkstyringen skal håndtere en betydelig større togproduksjon i årene som kommer. Et stadig økt fokus på investeringer i dobbeltspor, ferdigstillelse av InterCitytriangelet og øvrig utbygging av infrastruktur vil føre til flere tog. Bedre rammebetingelser for godstransport skal bidra til overføring av godstrafikk fra vei til bane, og flere operatører vil i fremtiden kunne konkurrere om persontafikken. Kontinuerlig vedlikehold og økte budsjetter medfører økt behov for å optimalisere planleggingen av sportilgang og tilrettelegging for best mulig utnyttelse av sporkapasiteten. Parallelt med med dette foregår det også en modernisering av Jernbanen. Innføring av ny teknologi vil ha en stor betydning for utviklingen av Jernbanen. Det anskaffes et nytt felles system for trafikkstyring (TMS) som skal bidra til enhetlig utførelse av togfremføring og systemredundans, som igjen har forventet effekt på punktligheten. Nytt sikringsanlegg (ERTMS) skal fortløpende bygges ut i perioden fram til 2030, og som følge av dette avvikles suksessivt over 60 stasjoner som i dag er betjent med txp. Intensjonen er at fjernstyring av betjente stasjoner skal bidra til økt sikkerhetsnivå, mer fleksibel trafikkavvikling og bedre punktlighet. Innføring av ERTMS vil også medføre behov for arbeid i spor i utbyggingsperioden. NJF mener at spesielt innføring av TMS er det som vil ha mest innflytelse på enhetlig trafikkfremføring, ikke nødvendigvis strukturen eller organiseringen av trafikkstyringssentralene. Det er denne prosessen som sikrer lik prioritering, en moderne og helhetlig togfremføring, og som vil gi Trafikk og marked evnen til å håndtere fremtidig trafikkøkning. 3
2. Hva sier forskning om omstilling Forskning og praksis viser at det er mulig å organisere og gjennomføre omstillinger på måter som gjør at langt flere opplever endringene som positive, selv om det er mange faktorer som spiller inn i en omstillingsprosess. Det er en sammenheng mellom endringens art, demografiske forhold som kjønn og alder, bedriftens geografiske lokalisering og bedriftskulturen som kommer i tillegg til alt som har med selve endringsprosessen og individuelle variasjoner å gjøre, som forklarer hvorfor en omstilling krever at den enkelte virksomhet må velge tilnærmingsmåter tilpasset sine forutsetninger, sin egenart og sine behov for å forebygge og redusere negative arbeidsmiljøkonsekvenser av omstillingen. NJF har lagt til grunn kunnskap om hva som bidrar til å heve kvaliteten på prosessen. Vi mener dette er avgjørende for at Trafikk og marked skal nå sine mål og at ansatte ikke skal utsettes for helsebelastninger på grunn av måten omstillingen gjennomføres på. Denne kunnskapen er hentet fra blant annet fra et samarbeidsprosjekt mellom Arbeidstilsynet og Psykologisk institutt, NTNU. Prosjektet fikk navnet Sunne omstillingsprosesser. Målet med prosjektet var kompetanseutvikling for både forskerne og Arbeidstilsynet, for å kunne arbeide best mulig med konkret endringsarbeid i bedrifter og virksomheter. Vi har også benyttet litteratur og forskningsgrunnlag som brukes som pensum i fag som organisasjonspsykologi ved høyskoler i Norge. Omstilling øker konfliktnivået. I en oppsummering av forskning (Saksvik et al., 2007) ble det påpekt at i over halvparten av de studiene der man har evaluert endringer, når man ikke egne oppsatte mål. I samme artikkel trekkes det frem en rekke studier som viser at omstilling gjennomgående påvirket de ansatte i negativ retning. Forskning viser at en omstilling genererer økt usikkerhet blant de ansatte, da særlig med tanke på egen fremtid i jobben de har (Blau, 2003; Bordia, Hunt, Paulsen Tourish & Difonzo, 2004; Furnham, 1997; Nguyen & Kleiner, 2003). Det skapes ikke ny forståelse for virkeligheten før man har funnet sin plass i den nye organisasjonen. En rask avklaring vil kunne minske usikkerheten angående fremtiden og øke forutsigbarheten, som er et grunnleggende behov hos ansatte ved en omstilling. Økt jobbusikkerhet er en sannsynlig konsekvens av alle typer organisatoriske endring, noe som uvilkårlig følges av individuell motstand mot endringen. Worall og Cooper (1998) fant for eksempel at jobbusikkerhet resulterte i både lavere organisasjonstilknytning og lavere nivå av motivasjon og moral. Liknende resultater ble funnet av King (2000), nemlig at jobbusikkerhet har negative effekter på det å støtte organisatoriske mål og negativ effekt på arbeidskvalitet og har økt turnover som resultat. Jobbusikkerhet er en reaksjon som for eksempel skyldes tap av kontroll (Proctor og Dukakis, 2003), redusert rolleklarhet (Korunka, Scharitzer, Carayons & Sainfort, 2003), eller endring i relasjonene mellom ansatte når kollegaer blir sagt opp eller veletablerte nettverk mellom ansatte forsvinner (Kivimäki, Vathera, Elovainio, Pentti & Virtanen, 2003; Noel, 1998). Opplevelsen av jobbusikkerhet kan gi seg utslag i effekter som utbrenthet (Virtanen et al., 2005) uførepensjonering (Saksvik & Gustaffson, 2004), økt jobbpress og stress (Korunka et al., 2003) samt økt sykefravær (Nguyen & Kleiner, 2003). Arbeidstakere må være inneforstått med at omstilling ofte er nødvendige i dagens arbeidsliv. Arbeidsgivere og ledere må på sin side ta inn over seg at endringer er vanskelige å gjennomføre på en måte som ivaretar alle involverte, og at det er de ansattes opplevelser og reaksjoner som til syvende og sist blir avgjørende for utfallet. 4
3. Robust og trygg trafikkstyring våre prinsipper I gjennomgang av forslag til ny organisering av trafikkstyringssentralene og funksjonen fra ledelsen 4.1.2016 ble det lagt til grunn 3 trafikkstyringssentraler. NJF mener at forslaget ikke tilstrekkelig sikrer en god og robust trafikkstyring. En slik total omveltning av organisasjonen vil skape stor jobbusikkerhet, med de negative konsekvensene det vil medføre. Forslaget til beslutning presentert av Trafikk og marked har mange gode argumenter for en utvikling av organisasjonen. NJF har lagt til grunn mange av argumentene i denne rapporten, blant annet problemstillingen med enmannsbetjente sentraler, samling av spesialkompetanse og en kundefokusert organisasjon som befinner seg der hvor kunden er. Rapportene utgitt i henholdsvis 2012 og 2015 argumenterer for 3 sentraler som kan overta for hverandre ved eventuelle utilsiktede nedfall. I vårt forslag styrkes dette ytterligere. NJF har også lagt til grunn en nærhet til Infrastrukturdivisjonen og baneområdene i en fremtidig organisasjon. Vi mener at en nærhet til disse divisjonene er viktig for både beredskap og håndtering av avvikssituasjoner. NJF har også vurdert inndeling av områdene trafikkstyringssentralene har ansvaret for. En helhetlig trafikkstyring må også vurdere disse faktorene. For å ivareta både sikkerheten, effektiv drift og vedlikehold av de jernbanetekniske anleggene er det viktig at trafikkstyringssentralene er komplette sentraler. Med en samlokalisering av trafikkstyring, operativ legging, elkraftstyring og kunde- og trafikkinformasjon. Vi mener også at ansatte med nærhet til området de styrer øker lokalkunnskapen. Spesielt befaringer av ny infrastruktur etterhvert som dette bygges er viktig. Trafikk og marked legger også opp til at omstillingen skal foregå over en periode på seks år. Fra 8 sentraler til 5 sentraler i 2016, fra 5 til 4 sentraler i 2019, og fra 4 til 3 sentraler i 2022. Etter vår vurdering kan ikke Trafikk og marked lykkes med å sikre drift eller kompetanse ved å utføre en slik omorganisering med så store konsekvenser for de ansatte. Et av prinsippene vi har lagt til grunn har vært å unngå en total omveltning av organisasjonen. Forslaget vårt legger til grunn en struktur og omstilling som baseres på at vesentlig færre ansatte må pendle over lengre avstander, flytte eller rett og slett si opp sin stilling. NJF sitt forslag reduserer selve omstillingsperioden fra seks år, til ett år. Med god planlegging, veloverveid målsetting og et helhetlig blikk på organisering sikrer vi at målet kan oppnås på en mye kortere tid, og på en måte som sikrer at de ansatte blir trygge i prosessen. I motsetning til en revolusjonistisk omorganisering hvor omstillingen øker konfliktnivået, legger vi til grunn prinsipper som i stor grad reduserer de negative konsekvensene. Ved relativt små justeringer på det fremlagte forslaget sikres det at Trafikk og marked ivaretar kjernekompetanse som trengs for å forme en moderne organisasjon, og som kan ivareta utfordringene i trafikkveksten som kommer i fremtiden. 3.1 Omorganisering som ett av flere viktige virkemidler Det er argumentert for at omorganisering skal være et virkemiddel for å gjøre organisasjonen bedre i stand til å håndtere en større togproduksjon, flere aktører i sporet og økt vedlikeholdsaktivitet. NJF er enige i behovet for en moderne organisasjon som møter fremtidens utfordringer, men vi er ikke enige i at nødvendigheten av omstillingen ligger i forberedelse for innføring av ny teknologi. 5
4. Forslag til ny organisering Trafikk- og markedsdivisjonen etablerer 5 nye trafikkstyringssentraler i henholdsvis Øst, Sør, Vest, Midt og Nord. De 5 nye sentralene erstatter dagens 8 sentraler. Trafikkstyringssentralen i Øst etableres i Oslo med ansvar for trafikkstyring, legging samt elkraftstyring. Trafikkstyringssentralen i Sør etableres i Kristiansand med ansvar for trafikkstyring, legging, kunde- og trafikkinformasjon samt elkraftstyring. Trafikkstyringsentralen Vest etableres i Bergen med ansvar for trafikkstyring, legging, kunde- og trafikkinformasjon samt elkraftstyring. Trafikkstyringssentralen Midt etableres i Trondheim med ansvar for trafikkstyring, legging, kunde- og trafikkinformasjon samt elkraftstyring Trafikkstyringssentralen Nord etableres i Narvik med ansvar trafikkstyring, legging samt trafikk- og kundeinformasjon. Elkraftstyring vil tilhøre trafikkstyringssentralen i Trondheim. Hver og en av de 5 sentralene får også ansvar for ressurs- og bemanningsplanlegging samt rekruttering, og skal sikre optimal utnyttelse av ressursene. Trafikkstyringssentralen i Oslo skal ha et overordnet ansvar for prioritering av trafikkavviklingen på landsbasis. InterCity-trianglet skal styres fra ny sentral i Oslo. Det skal arbeides videre med hovedsentralens ansvar og grensesnitt mellom de øvrige 4 sentralene. Det etableres en reservesentral i Øst som skal benyttes som nasjonal reservesentral ved langtidsutfall av en eller flere trafikkstyringssentraler. Det legges opp til at reservesentralen skal kunne benyttes til opplæring og simulatortrening. Videre er sentralene i Bergen og Kristiansand reservesentraler for hverandre. Trafikkstyringssentralene Trondheim og Narvik er reservesentralen for hverandre. Det skal etableres simulatorer for trening også i trafikkstyringssentralene i Kristiansand, Bergen, Trondheim og Narvik. De 5 nye sentralene samt reservesentralen skal tilfredsstille kravene til sikring (security). Det skal arbeides videre med hva dette behovet innebærer. Operativ og taktisk legging legges til enheten. enheten skal ha fagansvaret for den samlede funksjonen, herunder både operativ og taktisk legging. legges til hver av de 5 sentralene. 6
5. Ny organisering i Trafikk- og markedsdivisjonen Trahikk og marked Stab Skole Trahikk Øst Trahikk Sør/Vest Trahikk Nord Kunde- og trahikkinformasjon Stasjoner og Eiendom Gods TSS Oslo TSS Bergen TSS Trondheim TSS Kristiansand TSS Narvik 5.1 Organisering i 5 nye trafikkstyringssentraler 5.1.1 Ny trafikkstyringssentral i Oslo Det etableres en ny sentral i Oslo med ansvar for trafikkstyring, operativ legging og elkraftstyring. Sentralen vil ha ansvar for strekningene som i dag tilhører sentralen i Oslo og deler av strekningene, som i dag tilhører sentralene i Drammen og Hamar. Unntak er Kongsberg Neslandsvatn på Sørlandsbanen, Rørosbanen og Solørbanen. TSS i Oslo skal ha totalansvaret for å styre InterCity-strekningene. Den nye sentralen ledes av en leder for trafikkstyringssentralen. Leder har ansvar for å gjennomføre. Leder har videre ansvar for å sikre riktig bemanning og gjennomføre opplæring. Leder rapporterer til trafikksjef Øst. TSS Oslo Trahikkstyring Reservesentral Elkraft 7
5.1.2 Ny trafikkstyringssentral i Bergen Det etableres en ny sentral i Bergen med ansvar for trafikkstyring, operativ legging, kunde- og trafikkinformasjon og elkraftstyring. TSS Bergen er i tillegg reservesentral for TSS Kristiansand. Den nye sentralen ledes av en leder for trafikkstyringssentralen. Leder har ansvar for å gjennomføre og har personalansvar for alle ansatte i sentralen. Leder har videre ansvar for å sikre riktig bemanning og gjennomføre opplæring. Leder rapporterer til trafikksjef Sør/Vest. TSS Bergen Trahikkstyring Kunde- og trahikkinformasjon Elkraft 5.1.3 Ny trafikkstyringssentral i Kristiansand Det etableres en ny sentral i Kristiansand med ansvar for trafikkstyring, operativ legging, elkraftstyring og kunde- og trafikkinformasjon. TSS Kristiansand får ansvaret for strekningene som i dag styres av sentralene i Kristiansand og Stavanger, frem til innkjør B Kongsberg. Den nye sentralen ledes av en leder for trafikkstyringssentralen. Leder har ansvar for å gjennomføre og leder har personalansvar for alle ansatte i sentralen. Leder har videre ansvar for å sikre riktig bemanning og gjennomføre opplæring. Leder fungerer også som OS Txp for trafikkstyrere i sitt område. Leder rapporterer til trafikksjef Sør/Vest. TSS Kristiansand Trahikkstyring Kunde- og trahikkinformasjon Elkraft 8
5.1.4 Ny trafikkstyringssentral i Trondheim Det etableres en ny sentral i Trondheim med ansvar trafikkstyring, operativ legging, elkraftstyring og kunde- og trafikkinformasjon. I tillegg får den nye sentralen ansvar for Rørosbanen til innkjør C Hamar, Solørbanen avgrenset mot innkjør C Kongsvinger, samt Nordlandsbanen avgrenset til innkjør B Steinkjer. Elkraftstyringen for trafikkstyringssentral Narvik vil bli ivaretatt av TSS Trondheim. Den nye sentralen ledes av en leder for trafikkstyringssentralen. Leder har ansvar for å gjennomføre og leder har personalansvar for alle ansatte i sentralen. Leder har videre ansvar for å sikre riktig bemanning og gjennomføre opplæring. Leder rapporterer til trafikksjef Nord. TSS Trondheim Trahikkstyring Kunde- og trahikkinformasjon Elkraft 5.1.5 Ny trafikkstyringssentral i Narvik Det etableres en ny sentral i Narvik med ansvar trafikkstyring og operativ legging og kunde- og trafikkinformasjon. I tillegg får TSS Narvik ansvar for Nordlandsbanen fra innkjør B Steinkjer til og med Bodø. Elkraftstyringen vil foregå fra trafikkstyringssentralen i Trondheim. Den nye sentralen ledes av en leder for trafikkstyringssentralen. Leder har ansvar for å gjennomføre og leder har personalansvar for alle ansatte i sentralen. Leder har videre ansvar for å sikre riktig bemanning og gjennomføre opplæring. Leder rapporterer til trafikksjef Nord. TSS Narvik Trahikkstyring Kunde- og trahikkinformasjon 9
6. 6.1 Rapport om endringer i funksjonen Etter utredningen Fremtidig struktur for trafikkstyring ble det nedsatt en arbeidsgruppe for å vurdere løsningsalternativer ved innføring av ny teknologi og endrede arbeidsformer for både operativ og taktisk legging. Arbeidsgruppen har gjennomgått og vurdert ulike alternativer for en hensiktsmessig og funksjonell organisering av funksjonene i Jernbaneverket. Arbeidsgruppen klarte ikke i fellesskap å konkludere med ett av de 3 alternativene. Blant annet beskrives det store utfordring med å se muligheten i å se effekt av ny teknologi så lenge det planlagte distribusjonssystemet FIDO ikke er i produksjon og endelig effekt av planverktøyene ikke er synliggjort i det daglige arbeidet. Flere av de funksjonene i planverktøyene som skulle gi en effekt er ennå ikke på plass. Noen av disse vil det ta lang tid å få utviklet. 6.2 Organisering av funksjonen NJF støtter deltagerne i arbeidsgruppen som konkluderte med at hensynet til en robust organisering og nær tilknytning til trafikkstyringssentralene både for taktisk og operativ legging er viktig og ivaretas best gjennom en samlokalisering. Alternativet gir at all legging i Jernbaneverket samles i en felles avdeling. Både taktisk og operativ legging vil skje fra kontorer lokalisert til de 5 fremtidige trafikksentralene, med en egen leder for hvert av kontorene. enheten skal ha fagansvaret for systemene BEST, TPS og FIDO, herunder ha ansvar for innhold funksjonalitet, simuleringsverktøy, innhenting av infrastruktur- og kjøredata, oppdatere systemene samt ha ansvaret for opplæring. NJF vurderer det som positivt at all legging samles i en felles avdeling. Dette vil gi en helhetlig organisering av miljøet, innebære en større grad av profesjonalisering av faget og en mer enhetlig planleggingspraksis. Leder Koordinator Sportilgang X-48 Kvalitetsrådgiver Administrator BEST/TPS/FIDO Oslo Kristiansand Bergen Trondheim Narvik Taktisk Taktisk Taktisk Taktisk Operativ Opertiv Operativ Operativ Operativ 10
7. Forslag til gjennomføring Forslag til beslutning av organisering av trafikkstyringssentralene og funksjon presentert av Trafikk og marked har vurdert at det er mest hensiktsmessig å organisere trafikkstyringssentralene i 3 sentraler. Dette forslaget vurderes som risikofylt. Tap av kjernekompetanse, lang omstillingsprosess og en omfattende omstillingsavtale som baseres på at de ansatte er villig til å flytte risikerer tapt kjernekompetanse, økt konfliktnivå, økt sykefravær, manglende motivasjon, uførepensjonering, økt jobbpress og stress og negativ effekt på de ansattes vilje til å nå organisatoriske mål. NJF sitt forslag til beslutning tilrettelegger organisasjonen for fremtiden. Planleggingen av fremtidig organisering kan starte umiddelbart, og vil ha én dato for gjennomføring. Det videre arbeidet vil ikke være avhengig av en omfattende omstillingsavtale som skaper unødig konflikt, frustasjon og jobbusikkerhet blant de ansatte. I motsetning vil det skapes en trygghet og forståelse for behovet for omorganiseringen. Motiverte ansatte er en forutsetning for at Trafikk og marked skal kunne nå sine mål for en moderne og trygg trafikkstyring. I NJF sitt forslaget sikres Trafikk og marked at kjernekompetanse (taus kunnskap) og ressurser er plassert i en robust organisasjon som er klar for innføring av TMS og utbygging av ERTMS. De ansatte er samlet på komplette trafikkstyringssentraler når teknologien innføres. Vi mener at det er innføring av denne teknologien som muliggjør endrede arbeidsprosesser, sømløs kommunikasjon og moderne trafikkstyring. Ved samlokalisering sikres også at opplæring gis effektivt og parallelt med operativ drift. Noen av grepene for nå målene kan gjøres raskt. Strekningsopplæring, overføring av kompetanse mellom ansatte i trafikkstyringssentalene som slås sammen kan starte i forkant. På relativt kort sikt løses sikkerhetsrisikoene med enmannsbetjente sentraler, og ved innføring av TMS får vi en lik prioritering av trafikkstyringen. De administrative grep som forslås innført i 2019 kan innføres med dagens teknologi. Trafikkstyringssentralen i Oslo kan benevnes som en hovedsentral med et overordnet ansvar for prioritering av trafikkavviklingen på landsbasis. Arbeidet med ansvar og grensesnittet mellom hovedsentral og mellom de 4 andre sentralene kan starte umiddelbart. Det skal innledes prosess med å anskaffe egnede lokaler til ny hovedsentral i Oslo samt reservesentral i Øst. Planlegging og utforming av ny sentral må starte opp i samarbeid med prosjektet som anskaffer nytt system. 2016: Beslutning fa2es 2019: Organiseringen gjennomføres 11
7.1 Kristiansand toglederområde Ansvaret for trafikkstyring, taktisk legging, operativ legging, elkraftstyring og Kunde- og trafikkinformasjon for Kristiansand toglederområde opprettholdes i Kristiansand. Togledere, taktiske leggere og operative leggere beholder sine oppgaver i Kristiansand. Elkraftstyringen består i TSS Kristiansand samtidig med trafikkstyring, taktisk legging og operativ legging. 7.2 Stavanger toglederområde Ansvaret for trafikkstyring, operativ legging og kunde- og trafikkinformasjon for Stavanger toglederområde flyttes fra Stavanger trafikkstyringssentral til Kristiansand trafikkstyringssentral. Togledere, operative leggere og toginformatører får sine oppgaver flyttet til Kristiansand. 7.3 Bergen toglederområde Trafikkstyring, taktisk legging, operativ legging, kunde- og trafikkinformasjon og elkraftstyring for Bergen toglederområde flyttes fra dagens trafikkstyringssentral til ny sentral i Bergen når nye lokaler er på plass. Togledere, taktiske leggere, operative leggere, elkraftoperatør og toginformatører får sine oppgaver flyttet til den nye sentralen. 7.4 Hamar toglederområde Trafikkstyring, operativ legging og kunde- og trafikkinformasjon for Hamar toglederområde flyttes fra Hamar trafikkstyringssentral. Trafikkstyring av strekningen Eidsvoll- Lillehammer flyttes til TSS Oslo. Operativ legging for strekningene flyttes til TSS Oslo. Kunde- og trafikkinformasjon flyttes til enheten Kunde- og trafikkinformasjon i Oslo. Strekningene Rørosbanen, Raumabanen, Dovrebanen fra Dombås til Hove samt Solørbanen flyttes til TSS Trondheim. Operativ legging til de to strekningene, samt Kunde- og trafikkinformasjon for strekningene flyttes til trafikkstyringssentralen i Trondheim. Togledere, taktiske leggere, operative leggere og toginformatører får sine oppgaver flyttet til henholdsvis Oslo og Trondheim. 12
7.5 Drammen toglederområde Trafikkstyring, operativ legging, elkraftoperatør og kunde- og trafikkinformasjon for Drammen toglederområde flyttes fra dagens trafikkstyringssentral til ny sentral i Øst. Flyttingen vil foregå i 2019 når ny sentral i Øst etableres med TMS. Togledere, operative leggere og elkraftoperatører er stasjoner i Drammen og får sine oppgaver flyttet til den nye sentralen i Oslo når ny sentral er etablert og TMS innføres. Toginformatørene flyttes på samme tidspunkt fra dagens sentral i Drammen og til enheten Kunde- og trafikkinformasjon i Oslo. 7.6 Oslo toglederområde Trafikkstyring, taktisk legging, operativ legging, elkrafstyringen og Kunde- og trafikkinformasjon for Oslo toglederområde flyttes fra dagens trafikkstyringssentral til ny sentral Oslo når ny sentral er klar og TMS innføres. Togledere, taktiske leggere, operative leggere, elkraftoperatører og toginformatører får sine oppgaver flyttet til den nye sentralen. 7.7 Trondheim toglederområde Trafikkstyring, taktisk legging, operativ legging, elkraftstyring og kunde- og trafikkinformasjon for Trondheim toglederområde etableres i dagens lokaler i ny trafikkstyringssentral i Trondheim. Togledere, taktisk leggere, operative leggere, elkraftoperatører og toginformatører får sine oppgaver i denne nye sentralen. 7.8 Narvik toglederområde Trafikkstyring, operativ legging og kunde- og trafikkinformasjon for Narvik toglederområde opprettholdes i dagens trafikkstyringssentral i Narvik. I tillegg får TSS Narvik ansvar for Nordlandsbanen fra innkjør B Steinkjer til og med Bodø. 7.9 Andre funksjoner En sikkerhetsrådgiver er stasjonert i Kristiansand, men rapporterer til seksjonssjef sikkerhet i Bergen. Stillingen opprettholdes i Kristiansand. 13
8. Omstilling Omstillingen som følger av opprettelsen av 5 nye sentraler reduserer totalt sett konsekvensene for de ansatte betraktelig. Allikevel må det legges til rette for gode ordninger for de som blir berørt. Det er viktig å sikre at det legges til rette for at den kompetansen og erfaringen den enkelte har, blir med i videre organisasjon. Det må legges til rette for turnusordninger, økonomiske kompensasjoner og praktiske løsninger som muliggjør pendling. Det må også tilbys andre løsninger. Konsekvensene for organisering av befatter ansatte som innehar rollen taktisk legger. Alle ansatte som befattes med omorganiseringen vil få muligheten til å flytte, alternativt inngå avtale om å pendle til det nye arbeidsstedet. Det skal legges til rette for gode ordninger som muliggjør dette. Det skal gjennomføres strekningsopplæring for ansatte som skal etableres i ny trafikkstyringssentral i Kristiansand. Det skal gjennomføres opplæring for ansatte i trafikkstyringssentral i Narvik som vil et utvidet trafikkområde. Likeledes gjennomføres opplæring av ansatte som skal styre Rørosbanen og Solørbanen fra trafikkstyringssentralen i Trondheim. Det nedsettes en arbeidsgruppe som skal jobbe med arbeidsmiljø i nye lokaler i trafikkstyringssentralen i Bergen. Det nedsettes en arbeidsgruppe som skal jobbe med arbeidsmiljø i nye lokaler i trafikkstyringssentralen i Oslo. Det nedsettes en arbeidsgruppe som skal jobbe med arbeidsmiljø i nye lokaler i trafikkstyringssentralen i Kristiansand. Tilsvarende involvering skal skje ved overtakelse av styring fra Hamar toglederområde til henholdsvis sentralene i Oslo og Trondheim. Det skal legges en helhetlig plan for opplæring i TMS parallelt med operativ drift som sikrer at alle ansatte er klare for nytt fjernstyringssystem i 2019. 14
9. Referanser: Blau, G. (2003). Testing for a four-dimensional structure of occupational commitment. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 76, 469-488. Bordia, P., Hunt, E., Paulsen, N., Tourish, D. & Difonzo, N. (2004). Uncertainty during organizational change: is it all about control? European Journal of Work and Organizational Psychology, 13, 345-365. Furnham, A. (1997). The psychology of behaviour at work. The individual in the organization. NY: Psychology Press King, J.E. (2000). White collar reactions to job insecurity and the role of the psychological contract: Implications for human resource management. Human Resource Management, 39, 79-91. Kivimäki, M., Vathera, J., Elovainio, M., Penti, J. & Virtanen, M. (2003). Human costs of organizational downsizing. Comparing helath trends between leavers and stayers. American Journal of Community Psychology, 32, 57-67. Korunka, C., Scharitzer, D., Carayons, P. & Sainfort, F. (2003). Employee strain and job satisfaction related to an implementation of quality in public service organization: a longitudinal study. Work & Stress, 17, 52-72. Nguyen, H. & B.H. Kleiner (2003). The effective management of mergers. Leadership & Organizational Development Journal, 24, 447-454. Noel, D. (1998). Layoff survivor sickness: What it is and what to do about it. I M.K. Gowing, J.D. Kraft & J.C. Quick (red.), The new organizational reality Downsizing, Restructuring and Revitalization. Washington DC: American Psychology Association. Proctor, T. & Dukakis, I. (2003). Change management: the role of internal communication and employee development. Corporate Communications, 8, 268-276. Saksvik, P. Ø., Tvedt, S. D., Nytrø, K., Buvik, M. P., Andersen, G. R., Andersen, T. K., and Torvatn, H. (2007). Developing criteria for healthy organizational change. Work and Stress. 21, 243 263. Saksvik, P.Ø. & Gustaffson, O. (2004). Early retirement from work. A longitudinalstudy of the impact of organizational change in a public enterprise. Policy and Practice in Health and Safety, 2, 43-55. Virtanen, M., Kivimäki, M., Joensuu, M., Virtanen, P.,Elovaino, M. & Vahtera, J. (2005). Temporary employement and health: a review. International Journal of Epidemiology, 34, 610-622. Worall, L. & Cooper, C.L. (1998). Quality of working life survey of managers changing experiences. London: Institute of Management. 15