MAGMA 0215 FAGARTIKLER 47 «HVOR DER INGEN KAMP ER, KAN DER HELLER INGEN SEIER KOMME» R ledelses- og medarbeiderutvikling som skaper resultater THERESE S. KINAL er spesialist i grensesnittet mellom strategi, organisasjon og ledelse i Deloitte Consulting og fokuserer spesielt på strategisk endring og endringsledelse som sikrer konkrete resultater og vedvarende effekt. Hun har ledet krevende strategiimplementerings-, ledelsesutviklingsog endrings programmer i over 20 virksomheter og har konsulent- og ledererfaring fra små og store organisasjoner i flere land. SAMMENDRAG Denne artikkelen stiller spørsmålstegn ved hvordan mange virksomheter praktiserer og investerer i ledelses- og medarbeiderutvikling. Til tross for årevis av forskning om læring og utvikling kastes det bort milliarder av penger på tiltak som vi «vet» har minimal effekt, og deltakere, beslutningstakere og konsulenter er frustrert. Hoveddelen av artikkelen omhandler problemet med tradisjonell lederutvikling, skiftet fra leder- til ledelsesutvikling, hva som kreves av dagens og fremtidens ledere, og utvikling og atferdsendring basert på reell erfaringsbasert læring, ikke caser og øvelser. Til slutt beskrives en tverrfaglig tilnærming som øker samhandling, engasjement og resultatoppnåelse ved å bruke virksomhetens reelle utfordringer og muligheter til å utvikle ledere og medarbeidere, og over tid også endre organisasjonskultur. Denne tilnærmingen er forskningsbasert samtidig som den har blitt implementert med meget gode resultater i flere norske og utenlandske virksomheter. På sitt beste er leder- og medarbeiderutvikling et underholdende avbrekk i en travel hverdag, på sitt verste er det en frustrerende prosess som får deg til å stirre irritert ned i bordet mens en foredragsholder plaprer i vei om de mest selvfølgelige og banale tema. I ingen av tilfellene utvikler det deg. Satt på spissen? Kanskje, men det er slik mange ansatte og virksomheter opplever det og i de aller fleste tilfeller er jeg helt enig. Hvert år investerer norske virksomheter store summer i å utvikle sine ansatte, og hvert år sitter mange av oss igjen med en følelse av at ingenting egentlig har endret seg. Allerede i 1879 skrev Bjørnstjerne Bjørnson gullkornet: «Hvor der ingen kamp er, kan der heller ingen seier komme.» Selv om Bjørnson nok ikke snakket om leder- og medarbeiderutvikling, er sitatet meget relevant. Man kan ty til årevis med forskning,1 eller 1. Blant annet Fitts og Posner 1967, Foy 1972, Kolb 1984, Lombardo og Eichinger 1996.
48 FAGARTIKLER MAGMA 0215 FIGUR 1 Lederutviklingens inverse 70:20:10-modell. Formell læring 70% Formell læring 10% Hvordan virksomheter investerer i læring Hvordan mennesker faktisk lærer Uformell læring fra kolleger og nettverk 20% Uformell læring fra kolleger og nettverk 20% Arbeidspraksis 10% Arbeidspraksis 70% man kan se på sin egen erfaring. Tenk tilbake på de opplevelsene som du har lært mest av i livet de som virkelig har definert deg som person. Var det motbakke? Var det usikkerhet? Ble dine forutinntatte tanker og holdninger utfordret? Tradisjonell leder- og medarbeiderutvikling er ikke nok til å endre hvordan vi tenker og handler. Ei er nye strukturer og prosesser. Atferdsendring skjer ved å kombinere kognitive, atferdsmessige og emosjonelle komponenter. For å utvikle oss må vi gjennom en utforskende reise der kunnskap skapes gjennom handling og «transformasjon av erfaring» (Action Learning Foy 1972, Experiential Learning Kolb 1984). Dette krever konkrete erfaringer, refleksjon, konseptualisering og kontinuerlig eksperimentering. Med andre ord, vi lærer mest ved å få ansvar for krevende oppgaver, ta tak i de vanskelige diskusjonene, løse problemer og konflikter, og være med på utvikling og implementering av løsninger. La oss nå sammenligne dette med hvordan de fleste virksomheter utvikler sine ansatte. Selv om klasseromsundervisning (fysisk og nettbasert) oppfattes å være den minst effektive læringsformen,2 rapporterer over 50 prosent av virksomheter at de fremdeles bruker det.3 Blant årsakene til hvorfor det har lite effekt, er problemer med å identifisere og tilrettelegge for den enkeltes opplæringsbehov, problemer med overføring inn i jobbsammenheng samt at når man prøver å utvikle ferdigheter brått, kan det ofte skape mer stress enn læring. Morgan McCall og hans kolleger i Center for Creative Leadership blir ofte kreditert for opprinnelsen av 70:20:10-modellen, som sier at vi lærer 70 prosent av arbeidspraksis, 20 prosent av uformell læring og 10 prosent av formell læring som for eksempel kurs. Dette 2. CIPD (2012 og 2008). Learning and Talent Development Report 2012 og Who Learns at Work 2008. Tilgjengelig på internett: http:// www.cipd.co.uk/pressoffice/press-releases/learning-development-agenda.aspx. 3. US Training Industry Report, 2012. Tilgjengelig på internett http:// www.trainingmag.com/content/2012-training-industry-report.
MAGMA 0215 FAGARTIKLER 49 er ikke i strid med forskningen til Kolb og Foy, men understøtter derimot det samme prinsippet: Vi lærer mest av reell erfaring og praksis. Mange virksomheter har tatt i bruk 70:20:10-modellen, så som Microsoft, Nestlé, Coca Cola, Oracle, Maersk, GSK, PwC, KPMG, Nike og flere.4 Men det som er interessant å merke seg, er at hvordan virksomheter faktisk investerer i leder- og medarbeiderutvikling, ofte følger en invers 10:20:70-modell (Kumar 2013). Med andre ord, mesteparten av ressursene går til tradisjonell opplæring, mens metoder som har en mye høyere effekt, som sosial læring, utvikling av kunnskapsnettverk og andre arenaer for erfaringsutveksling og kompetansebygging, for ikke å nevne utvikling i form av læring og utvikling i reelle arbeidssituasjoner og -praksis, så å si blir glemt. Årsakene til at vi investerer i en invers 10:20:70-modell, varierer fra virksomhet til virksomhet. Noen ganger tror vi ikke at vi kan påvirke læring som skjer i form av arbeidspraksis (dvs. 70 prosent andelen), andre ganger tror vi naivt at det skjer nok utvikling som en naturlig del av arbeidshverdagen. Men ofte er grunnen rett og slett at det er lettere å lage nye kurs og slenge på en kosedag her og der. Samtidig er det viktig å merke seg at HR og Learning & Development ofte ikke har mandat eller innflytelse nok til faktisk å implementere noe annet, og er under enormt press om å standardisere prosesser og kutte kostnader. For ikke å nevne mange selgere av videreutdanning, lederutvikling og konsulenttjenester som har «lurt» oss til å tro at erfaringsbasert læring og 70:20:10 blir ivaretatt gjennom øvelser og caser. Resultatet er dessverre ofte en utvannet tilnærming til leder- og medarbeiderutvikling som skaper minimal eller ingen effekt. Læringsprosessen blir redusert til øvelser hvor deltakerne ikke løser et reelt problem eller har mandat til å implementere løsningene. Hvis de er heldige, får de en case som er forholdsvis relevant, men gud forby at de faktisk får ansvaret for noe kritisk eller strategisk som en del av utviklingsprosessen! Tenk deg om vi hadde samme tilnærming til hvordan vi utvikler neste generasjon landslagsspillere. Reell erfaringsbasert læring kan sammenlignes med at man får spille på 4. Charles Jennings liste fra 70:20:10 Forum i 2013. Sitert i Wikipedia og tilgjengelig på internett: https://www.702010forum.com/ Posts/view/guidance-ten-common-70 20 10-faqs-1. et godt fotballag i et år. En case eller øvelse blir som å spille et fotballspill på Wii, og undervisning blir som om man skulle lytte til Lionel Messi fortelle en om hvordan man spiller fotball. FRA LEDERUTVIKLING TIL LEDELSESUTVIKLING Virksomheter består først og fremst av mennesker. Virksomheters evne til å iverksette strategi, oppnå mål og utvikle seg er derfor uløselig knyttet til utvikling av ledere og medarbeidere. I de senere år har mange virksomheter blitt mer og mer opptatt av avkastning på investeringer i leder- og medarbeiderutvikling og om programmene bidrar til å realisere visjon og strategi. «Svaret» har kommet i form av nye navn og spissing av tjenester: Vi bruker nå begreper som strategisk endring, strategisk ledelsesutvikling og strategisk endringsledelse, og lederutvikling har blitt erstattet med ledelsesutvikling. Ledelsesforskeren David A. Day er blant dem som har forsøkt å lage et skille mellom begrepene leder- og ledelsesutvikling (Arnulf 2011). I begrepet lederutvikling er søkelyset rettet mot personen og den individuelle utviklingen av ledelsesfunksjonen og kompetansen. Her ligger de mer tradisjonelle tiltakene, som å sende lederen på kurs, men også mindre seriøse initiativer som eksempelvis raftingturer. Med begrepet ledelsesutvikling er det større vekt på ledelsen og organisasjonen, og ikke personen i seg selv. Dette henger sammen med det som i utgangspunktet hadde sin opprinnelse tilbake til 1960-tallet, da fenomenet organisasjonsutvikling startet sin utvikling, ved at en skiftet fokus fra den enkelte leder og mer over til organisasjonen som et fellesskap (Skyttermoen 2012). Til tross for milliardene som investeres i ledelses- og organisasjonsutvikling hvert år, klarer de aller fleste programmer ikke å levere sine tiltenkte resultater. Forskningen viser at kun 14 prosent av ansatte forstår virksomhetsstrategien og sin rolle i realiseringen av den (Smither og London 2009), og 70 prosent av betydelige organisasjonsendringer gir ikke ønskede resultater, mislykkes totalt eller gjør ting verre (Burke 2008, Doyle 1992, Miller 2002, Senge 1999). Utvikling av menneskelige ressurser og realisering av strategi er en krevende prosess. Å skape eierskap, forståelse og etterlevelse av verdier, visjon, virksomhetsidé, kundeløfte og mål krever en langsiktig, systematisk og «F in pa
50 FAGARTIKLER MAGMA 0215 engasjerende prosess. Evolusjonen fra det allmenne og altomfattende begrepet lederutvikling til ledelsesutvikling er et steg i riktig retning, men igjen har det i praksis resultert i en rekke utvannede løsninger som er langt fra det som virkelig kreves. Jeg intervjuet for en tid tilbake en HR-direktør for et stort globalt konsern som illustrerte situasjonen godt. Som de fleste etablerte virksomheter sliter de med innovasjon, iverksetting av strategi og håndtering av en stor og kompleks organisasjon. Løsningen deres var å oversette strategien til ulike kompetanseområder som måtte styrkes. De hyret deretter inn kursholdere til å lære opp sine ledere og medarbeidere i innovasjon, samarbeid og å jobbe med mennesker på tvers av funksjoner, geografiske områder og kulturer. Ikke overraskende har lite forandret seg, og både lederne og medarbeiderne er frustrert. Andre virksomheter har tatt hva som kan kalles en «systemtilnærming» og konsentrert seg om å implementere nye strukturer og prosesser som har som mål utvikle de ansatte og endre kultur ved å endre organisasjonens systemer. Men akkurat som at «kultur spiser strategi til frokost» (Drucker), kommer kultur alltid til å vinne over systemer. Hvis innehaverne av de holdningene og antagelsene som har utviklet seg over tid, med andre ord de grunnleggende elementene i organisasjonskulturen (Schein 1985), ikke har endret seg vil ikke et nytt system i seg selv gjøre det heller. HVA KREVES AV DAGENS OG FREMTIDENS LEDERE? Dagens arbeidstakere må forholde seg til mye mer kompleksitet, usikkerhet og en høyere endringstakt enn før. Avdelingssjefer og tydelige roller og ansvarsområder har blitt erstattet med matriseorganisasjoner, tverrfaglige team, samarbeidspartnere over hele verden og ikke én, men mange sjefer som ofte drar oss i ulike retninger. Økende globalisering og teknologiske fremskritt er også med på å endre arbeidshverdagen. En milliard mennesker er nå på Facebook,5 500 millioner 5. Kelly, N. (2013). What CEOs Need To Understand About Social Media, Social Media Explorer. Tilgjengelig på internett: http://www. socialmediaexplorer.com/social-media-marketing/what-ceosneed-to-understand-about-social-media/. meldinger tvitres hver dag,6 og vi bruker stadig mer avansert teknologi til å kommunisere og samarbeide. Kundene våre ønsker ikke lengre å bli solgt til. De vil se sine verdier gjenspeilet i merkevaren vår og spille en rolle i utvikling, salg og markedsføring av produktene og tjenestene våre enten de er i Oslo, Shanghai eller Los Angeles. Omtrent 74 prosent av den amerikanske M&Aindustrien er internasjonale transaksjoner,7 og én av åtte personer bor og arbeider nå i andre land enn der de ble født.8 I gamle dager hadde vi kolleger og kunder med samme postnummer. I dag samarbeider og selger vi på tvers av tidssoner, organisasjoner og kulturer ofte med folk vi knapt kjenner. Alt dette presenterer en helt ny utfordring for hvordan vi utvikler og praktiserer ledelse. Fremtidsrettede virksomheter er verken konsensusdrevet eller hierarkiske. De er ikke diktaturer, og de er heller ikke anarkier. Virksomheter som skal overleve og bli markedsledende, må kunne operere som levende systemer som kobles sammen, er avhengige av hverandre og i stand til å respondere og agere på stadig skiftende omgivelser. Dagens og fremtidens ledere må kunne håndtere usikkerhet og kontinuerlig endring, samtidig som vi må få medarbeidere av ulik alder, kjønn, etnisitet og kultur til å dra i felles retning. Tradisjonell ledelse er greit hvis vi ønsker lunken lojalitet, men hvis vi ønsker innovasjon og vekst, må vi engasjere folk på et helt nytt nivå. Vi kan ikke bare fokusere på økonomiske resultater eller å gjøre medarbeiderne våre glade. Vi må vite at de to går sammen, og at engasjerte og produktive medarbeidere trenger et arbeidsmiljø som tilbyr mening, utfordring og mestring. Med andre ord er tilpasningsdyktighet, endringsledelse og vår evne til å kontinuerlig lære og utvikle oss selv og andre, noen av de lederegenskapene vi trenger mest å utvikle. 6. Costello, D. (2012). I: IAB Engage Conference, London, oktober 2012, Cited. Rapport tilgjengelig på internett: http://news.cnet. com/8301 1023_3 57541566 93/report-twitter-hits-half-a-billion-tweets-a-day/. 7. Executives Show Guarded Optimism About M&A In The Year ahead (2012). Tilgjengelig på internett http://knowledge.wharton.upenn. edu/article/kpmg-executives-show-guarded-optimism-aboutma-in-the-year-ahead/ 8. 2011 Census, Office Of National Statistics, Storbritannia. Tilgjengelig på internett: http://www.ons.gov.uk/ons/dcp171778_290685. pdf.
MAGMA 0215 FAGARTIKLER 51 LEDELSES- OG MEDARBEIDERUTVIKLING SOM SKAPER RESULTATER Så hvordan utvikler man ledere og medarbeidere som er skodd for fremtiden? Hvordan integrerer man erfaringsbasert læring inn ledelsesutviklingsprosesser? Hvordan iverksetter man strategi samtidig som man utvikler de menneskelige ressursene og organisasjonen? Etter min erfaring er den mest effektive og effektfulle tilnærmingen en kombinasjon av «kaskadebasert» transformasjon9 og ledelses- og medarbeiderutvikling gjennom reell erfaringsbasert læring og iverksetting av strategi. Denne tverrfaglige tilnærmingen10 øker samhandling, engasjement og resultatoppnåelse ved å bruke virksomhetens reelle utfordringer og muligheter til å utvikle ledere og medarbeidere, og over tid også endre organisasjonskultur. 1. FELLES STRATEGISK RETNING, IKKE TVANGSTRØYE ELLER ANARKI Strategi handler om felles retning og mål, ikke detaljerte planer som skal implementeres fra A til Å. Faktisk gir ordet implementering ofte feil betydning i strategisammenhenger. Implementering antyder at det er noe som er bestemt og planlagt og skal implementeres i detalj. Realiteten er jo mye mer komplisert. En forutsetning for å lykkes med å gjennomføre endringer og oppnå resultater er kombinasjonen av tydelig, felles strategisk retning og funksjonens, avdelingens og den enkelte medarbeiders mulighet til å realisere den ved å kunne ta beslutninger, tenke, lære og være med på utviklingen. 2. VIDEREUTVIKLING OG IVERKSETTING NEDOVER I ORGANISASJONEN «Kaskadebasert» transformasjon er basert på at ulike deler av virksomheten utvikler eierskap og forståelse for strategien ved å videreutvikle og iverksette den med andre ord gjøre den til sin egen. Hvis dette gjøres på en god måte, kan det ha en rask og transformativ effekt på enkeltpersoner og, over tid, på organisasjonen som en helhet. Et viktig element er selvsagt etableringen av en utviklingsloop slik at videreutviklingen og spissingen av virksomhetsstrategien drar nytte av kunnskapen og erfaringen som sitter og utvikles lenger ned i organisasjonen. 3. MANGFOLDIGE TEAM MED RIKTIG MIKS AV KOMPETANSE OG INNFLYTELSE På samme måte som vi som enkeltpersoner må gjennom en reise for å utvikle oss, utvikler også grupper seg. Og både den individuelle utviklingen og gruppeutviklingen kan ofte forsterkes ved at man foretar denne reisen i en gruppe. Mangfold handler ikke lenger om bare å sitte på tverrfaglige team. Det er viktig å ikke fokusere for mye på tradisjonelle kategorier som kjønn, rase, alder og så videre, men i stedet mangfold i tankesett, det vil si mer subtile forskjeller i verdier, vaner, perspektiver og forutsetninger. I tillegg er det viktig å være strategisk i sammensetningen av teamene. Min erfaring med endringsprosesser tilsier at det er viktig at medlemmene: 1. har vært en del av det strategiske arbeidet hittil 2. representerer ulik relevant teknisk, faglig og funksjonell kompetanse 3. representerer ulik organisatorisk kulturell bakgrunn og arbeidspreferanser 4. har innflytelse og respekt blant sine kolleger 5. representerer ulike virksomhetspolitiske og strategiske synspunkter 6. er motivert for å forbedre organisasjonen og skape verdier for sine kunder og samarbeidspartnere ikke bare personlig karriereutvikling eller ansvarsområder 9. «Kaskadebasert» transformasjon er en prosess hvor man iverksetter og forankrer strategi ved å videreutvikle den nedover i hele organisasjonen. Ordet transformasjon tilsier at dette ikke kun er en kommunikasjonsøvelse, men at de ulike enhetene i organisasjonen får mulighet til å utvikle sin egen strategi som understøtter virksomhetsstrategien. 10. Denne tverrfaglige tilnærmingen er basert på blant annet Experiential Learning (Kolb), Appreciative Inquiry (Cooperrider, Whitney), Leading Change (Kotter), Fair Process (Kim, Mauborgne), Change by Design (Brown) og Accelerating Corporate Transformation (Monitor Deloitte). 4. REELL OG KOMPLEKS UTFORDRING Som diskutert kan atferdsendring kun skje gjennom en transformasjonsprosess som krever personlig engasjement, samarbeid og intens læring. Dette kan bare oppnås ved å gi teamet mandatet til å løse en reell og kompleks utfordring. Desto nærmere utfordringen er knyttet til strategisk og operasjonelt kritiske tiltak, desto større er sjansene for en prosess som faktisk fordrer endring og utvikling. Dette er også en unik mulig-
e å e 3 52 FAGARTIKLER MAGMA 0215 FIGUR 2 Kaners modell for involverende beslutningsprosesser. Kilde: Dynamics of group decision-making (Kaner 2007). Daglig drift Løsning Åpnende (divergent) fase Friksjonsfase («Groan zone») Lukkende (convergent) fase r s- p.» 2 e 3 het til å utvikle endringsagenter som skal hjelpe til i etterkant med implementeringen. Som Marvin Weisbord sa: «Folk støtter det de bidrar til å skape.» Kaners modell for involverende beslutningsprosesser og den såkalte «Friksjonsfasen» er viktige komponenter i prosessen. «Friksjonsfasen» illustrerer den utfordrende overgangsfasen i en beslutningsprosess der man går fra åpnende (divergent) til lukkende (convergent) tenkning. En effektiv coach vil hjelpe teamet gjennom denne sonen og sikre felles forståelse og forankring. Det er viktig å bemerke at det å gi et mandat ikke nødvendigvis betyr at teamet får frie tøyler, men heller at de er gitt frihet til å innovere og skape innenfor avtalte grenser (for eksempel budsjett, ressurser, tidslinjer, avkastning på investeringen). Tydelighet og avklaring av mandatet og spillerommet på forhånd er derfor kritisk. 5. LÆRING GJENNOM HANDLING OG KAMP For å utvikle oss må vi som diskutert gjennom en utforskende reise der kunnskap skapes gjennom handling og «transformasjon av erfaring». Samtidig er det viktig å håndtere konflikt og uro på en god måte og ikke være redd for den «sunne kampen» som er en kritisk del av endringsprosessen. Endringskurven basert på Kübler-Ross-modellen er en viktig del av denne prosessen. Samtidig er det viktig å bemerke, at enkelte tror endringsledelse handler om å dempe den emosjonelle reisen, med andre ord minimisere dybden av kurven. Dette er feil. Som illustrasjonen nedenfor viser, oppnår man ikke samme effekt hvis man ikke går igjennom de ulike stadiene av kurven. 6. PROFESJONELL COACH Akkurat som i profesjonell idrett krever ledelses- og medarbeiderutvikling en suveren trener. Denne coachen sikrer at det blir en konstruktiv kamp og en vellykket endringsprosess for den enkelte og teamet. Coachen bør være erfaren i denne typen tilnærming og kunne hjelpe teamet til å jobbe seg gjennom problemene og skape løsninger sammen. De skal arbeide side om side med teamet, lede endringsprosessen, utfordre og sikre teamets evne til å utvikle løsninger gjennom samhandling og skape løsninger og innovasjon som alle har et felles eierskap til. KONKLUSJON Ledelsesutvikling og endring uten mål og mening har like lite verdi som en strategi som ingen har eierskap til. Problemet er ikke mangel på forskning og kunnskap om
MAGMA 0215 FAGARTIKLER 53 FIGUR 3 Den emosjonelle endringsreisen. Kilde: Basert på Kübler-Ross-modellen. Seier Sterk emosjonell reise Spenning Angst og forvirring Frykt Tilfredshet Mild emosjonell reise Spenning Skyldfølelse Depresjon Fiendtlighet KONSTRUKTIV KAMP Uklarhet i fremgangsmåte og sluttresultat løsningen blir til på veien Konfronterer problemer Saklige diskusjoner som utfordrer faglige grenser Åpen, uforutsigbar struktur temaet og rollene blir til på veien Trygghet og støtte for andre DESTRUKTIV KAMP Uklarhet i mandat og rammer Konfronterer mennesker Fiendtlighet/personlighetskonflikter Uengasjert, f.eks. sidesamtaler og mail i møter Si én ting og gjøre noe annet Redd for å gjøre feil Skylde på hverandre hvordan vi lærer og utvikler oss. Problemet er at de fleste virksomheter ikke klarer eller tør å implementere det. Uansett hvordan fremtidens ledelses- og medarbeiderutvikling ser ut, håper jeg den er mer fokusert på reell erfaringsbasert læring, og ikke kaster bort tid og penger på øvelser som har minimal effekt. Det er ikke noe i veien for å fortsatt dra på raftingtur eller ha noen timers klasseromsundervisning, bare vi er ærlige med oss selv og ikke later som om det er utvikling. Virksomhetene som vil lykkes i fremtiden, vil gjøre det ved å rette sine utviklingsressurser og prosesser mot grensesnittet mellom mennesker, organisasjon og strategi. Og gevinsten vil være eksponentiell: Hvem kan si at prosesser som realiserer strategi og oppnår resultater samtidig som de utvikler ledere og medarbeidere ikke er mye mer verdiskapende? m