Praktisk prosjektledelse TEKNA BERGEN 1.-2.12.2014

Praktisk prosjektledelse TEKNA BERGEN 1.-2.12.2014 Bassam.hussein@ntnu.no Dr. ing. Førsteamanuensis Prosjektledelse, NTNU 1 1 Program dag 1. 9:00-9:30 Registrering 9:30-10:30 Fallgruver i oppstart 10:45-12;00 Prosjektinitiering, Prosjektmandat Formål, Mål 12:00-13:00 Lunsj 13:00-14:00 Interessenter og interessentanalyse 14:15-16:30 Suksess i prosjekter 2 1

Program dag 2. 9:00-10:30 Prosjektorganisering Organisasjonsmodeller Prosjektleder 10:45-12;00 Prosjektplanlegging Prosjektnedbrytning Terminplanlegging 12:00-13:00 Lunsj 13:00-15:30 Prosjekt risk management Kilder til risiko i prosjekter Risikohåndtering 3 4 2

Bassam.hussein@ntnu.no B. SC. Electrical engineering 1985 Prosjektingeniør, prosjektering og oppfølging. 1986-1991 Sivilingeniør: produksjonsteknologi 1994 Vitenskapelig assistent, NTNU 1994-1995 Doktoringeniør NTNU, Trondheim 1995-1999 Koordinator EVU-program i prosjektledelse, NTNU 1999-2002 Associate professor, prosjektledelse NTNU, 2003- Advisor, Det norske oljeselskap 2014- Interesseområder: project and requirements management, gaming, e-læring, 5 Innehold Prosjektinitiering Fallgruver i initieringsfase Prosjektmandat Formål / Mål Interessenter Suksess i prosjektet Prosjektorganisering Prosjekt vers. linjeoppgave Linjeorganisasjon Prosjektorganisasjon Matriseorganisasjon Prosjektlederen Prosjektplanlegging WBS Terminplan Risk Management Risikoidentifisering Risikoevaluering Risikohåndtering Risikooppfølging 6 3

Forelesning 1 En øyeåpner for effektiv prosjektetablering 7 Auditoriumoppgave 1: 8 4

Debrifing 9 Kahoot 10 5

Forutsetninger Engasjert og kompetent bestiller- og prosjektorganisasjon Tett og kontinuerlig kommunikasjon mellom prosjektorganisasjonen og bestilleren Gjensidig tillit mellom bestilleren og prosjektorganisasjonen 11 Prosjektetabelering utfordringer 1) Tidspress / (I want it yesterday syndrom) Typisk prosjektkarakteristikk, Konkurranse Usikkerhet knyttet til omgivelser (for eksempel, politikk, opinion, inflasjon) Nødvendighet STRESS 12 6

Prosjektetabelering utfordringer 2) Tvetydighet/uklarhet (mangelfullt målbilde) Prosjektet scope /begrensinger/ behov/ suksesskriterier/ avtaler er ikke godt definerte! Fører til manglende forståelse av problemet som prosjektet forsøker å adressere. Og det kan øke grad av usikkerhet i prosjektet. Årsaker til ambiguiteter Språk Kompetanse Holdninger (Hammering out the details later) 13 Stress og Ambiguity? Ambiguity effect Anchoring Attentional bias Availability heuristic Availability cascade Backfire Bandwagon effect Groupthink Herd behaviour Base rate fallacy Belief bias Bias blind spot Choice-supportive bias Clustering Confirmation Conservatism - Bayesian Contrast Curse of knowledge Decoy effect Denomination effect Distinction bias Duration neglect Empathy gap Endowment effect Essentialism Exaggerated Experimenter's Expectation bias Congruence bias Conjunction False-consensus 14 7

MERE J Functional fixedness Focusing effect Barnum Framing effect Recency illusion Gambler's law of large numbers Hard-easy effect Hindsight bias Hostile media effect Hot-hand fallacy Hyperbolic discounting Dynamic inconsistency. Identifiable victim effect Illusion of control Illusion of validity Illusory correlation Impact bias Information bias Insensitivity to sample size Irrational Just-world Less-is-better effect Loss aversion Sunk cost effects Ludic fallacy Mere exposure effect Mirror-imaging Money illusion Moral credential effect Negativity bias 15 Konsekvensene av utfordringer på decision-making prosesser i prosjektet (Hussein, 2011) Fokus på løsning (gjelder spesielt leveranse prosjekter) Antagelser Menneskelige faktorer (emotions) 16 8

Konsekvensene av utfordringer på decisionmaking prosesser i prosjektet (Hussein, 2011) For mye fokus på den tekniske løsningen / å levere (54%) Fokus på kortsiktige resultater (output) Prioritere feil oppgaver (styring istedenfor forankring) Kan bidra til sosiale-kompleksiteter i prosjektet (konflikter og uenigheter) spesielt i prosjekter med høyteknologisk innhold Vi trenger et paradigme skifte Fra output til outcome Å innføre et IT-system i en organisasjon handler ikke om å anskaffe, programmere, å teste, å rulle-ut, men handler om å effektivisere / skape gode arbeidsforhold, osv. Suksess i prosjekter dreier seg derfor om å skape en impakt/endring 17 17 Konsekvensene av utfordringer på decision-making prosesser i prosjektet (Hussein, 2011) Antagelser (32%) Svært mye av decision-making i gjennomføringsfasen blir basert på ubekreftede/ ukontrollerte antagelser (falskt bilde om omgivelser, aktører, teknologi, eller strukturer i både prosjektog driftsfase) Nivå av prosjektets kompleksiteter blir ikke godt forstått Usikre planer Risk management 18 9

Slik behovet er forklart Forstått Designet Presentert Implementert Virkelig behov Prosjektdokumentasjon 19 19 Konsekvensene av utfordringer på decision-making prosesser i prosjektet (Hussein, 2011) Menneskelige faktorer (14%) Normative konformitet Tilbakeholdenhet (diffidence) Sitat: «Ledelsen tolket resultatene fra evalueringen på en helt annen måte. De valgt å overse rapportens risikomomenter og gå for full utrulling. Mine spede forsøk på å komme med motforestillinger, ble kun møtt med kritikk og motstand». (Hussein and Hafseld 2013) Lojalitet Sitat: «Ekspertenes krystallklare konklusjon var å avvente med innføring av systemet. Disse synspunktene fremmet jeg for ledelse og styringsgruppen. Jeg ble meislet ned og fikk klar beskjed om å være lojal mot beslutningene om å rulle ut løsningen i hele organisasjonen. Mine kritiske synspunkter og «illojalitet» mot ledelsen fikk konsekvenser for meg og min seksjon i ettertid. Ledelsen kuttet seksjonens budsjett med 50 % ved neste korsvei». (Hussein and Hafseld 2013) «sterke meninger» som igjen kompliserer beslutningsprosesser Organisasjonskulturen innvirker meget sterkt på de menneskelige faktorer. 20 10

PMI s prosjektprosesser Prosjektprosesser (prosjektkunnskap) Eier Leveranser sluttbruker planlegging Utløsende faktor initiering avslutning Dokumenter Erfaring database Utførelse styring Beslutninger 21 21 Prosjektprosesser Initiering Utløsende faktor Initiering Prosjektmandat Prosjektdefinisjon 22 22 11

Prosjektorganisasjonen Er en temporær organisasjon opprettet for å gjennomføre prosjektet Har en prosjektkoordinator, prosjektleder eller prosjektdirektør i spissen Har forskjellige former avhengig av prosjektets størrelse, mål og krav Ansvar: lede og koordinere ressursene for å nå målet med prosjektet 23 23 Initieringsperspektiver Perspektiver Oppdragsgivers perspektiv. Stikkord: Problemdefinisjon Prosjektorganisasjon sperspektiv: Legge til rette for suksess. Forutsetninger Forpliktet og kompetent oppdragsgiverorgani sasjon og prosjektorganisasjon Tett og kontinuerlig kommunikasjon mellom prosjektorganisasjon og oppdragsgiver Gjensidig tillit mellom oppdragsgiver og prosjektorganisasjon en 24 12

Sentrale oppgaver i inititeringsfase Formål (hva skal prosjektet brukes til) og eventuelt effektmål (hva skal prosjektet føre til) Scope/leveranser (resultatmål objektmål) Konteksten. Forståelse av prosjekt og driftskontekst. Hensikt er å kartlegge faktorer eller hendelse som kan medføre risiko for prosjektet eller for oppnåelse av forventede gevinster. Kartlegge og forstå interessenter Definere suksesskriterier (viktige indikatorer for prosjektet) Underveis i prosjektet (se pkt. 2) Når resultatet er i bruk(se pkt. 1) Etablere suksessfaktorer for prosjektet 25 Sentrale oppgaver i inititeringsfase Andre oppgaver Vurdering av forskjellige prosjektkonsepter og valg av prosjektkonseptet Milepælsplan Grovt budsjett 26 13

Prosjektmandat Et dokument som beskriver viktigheten av prosjektet for oppdragsgiveren. Dokumentet beskriver den utølsende faktor, formål, og mål. Den gir viktige suksesskriterer og prioriteringer for prosjektet. Mandatet markerer til hvilken grad oppdragsgiveren er villig til å strekke seg for å gjennomføre prosjektet. Hvis vi hadde blitt møtt med stor motstand mot prosjektet i bedriften hadde jeg ingen klar oppfatning av hvor sterkt vi skulle tvinge dette gjennom. Vi hadde ingen styringssignaler via et formelt skriftlig mandat - Kommentarer fra en prosjektleder om mangel på prosjektmandatet. 27 27 1) Utløsende faktorer Skal prosjektet løse/forebygge et problem? Eller skal det ta vare på en mulighet som ligger der nå, eller som kommer senere? Løse: (arbeidsuhell, klager fra brukere, krav fra myndighetene, krevende arbeidsprosesser, kostbart arbeidsmodell) Forebygge: (rutinemessig vedlikehold, oppgradering, utrede, evaluere forskning og utdanning) Strategisk: ekspansjon/ organisasjonsutvikling Andre (ny mulighet / ny teknologi) 28 28 14

Utløsende faktor Ønsket Eventyr (kapre en unik mulighet) Strategisk styrke posisjonen, bli bedre / organisasjonsendring Ikke ønsket Kriser (løse problemer; Etterlevelse (compliance ) (Vedlikehold, krav fra myndighetene,) 29 Ikke planlagt Planlagt Formål (Mission statement/ statement of purpose) Utsagn som beskriver hva prosjektresultatet skal brukes til (hovedfunksjon). Ingen henvisning til tiltaket. Eks. Nøyaktig og tidsriktig rapportering Gjenoppta fulldrift Mestere og kunne utføre flere arbeidsoperasjoner Frigjøre ressurser som kan nyttes til å styrke kjernevirksomhet Prosjektet skal gi bedre framkommelighet og trafikksikkerhet for alle trafikantgrupper. bedre miljø og mindre støyplager i områder. Formålet er viktig input for formulering av resultatmålet 30 30 15

Eksempel på et dårlig formål Arbeidsgruppen skal identifisere indikatorer som kan bedre kvalitet og relevans i videre arbeid med gjennomføring av kvalitetsundersøkelser på bakgrunn av vurderinger og tilrådninger fra arbeidsgruppen, som har vurdert mulige forklaringer på effektivitetsforskjeller i sektoren, og på bakgrunn av en arbeidsgruppe som tidligere har vurdert forskningsdata i DBH 31 31 Eksempel Anskaffelse av nytt system for automatisk varsling og rapportering av baneforhold Utløsende faktor/formål/effektmål? Dagens system og rutiner for utarbeidelse, kontroll og formidling av banerapport og rapportskjema var veldig arbeidskrevende. Under spesielle værforhold (f. eks pågående snøbyger) må banerapporter utarbeides oftere enn ellers. Dette stiller krav til involvert personell; i første rekke Bakketjenesten og Flysikring/tårn. Alle innenfor Avinor ønsket en forenkling av banerapporteringen hvor en fikk en høyere frekvens av banerapporter, slik at banestatus til enhver tid var oppdatert med riktige verdier. Det var også viktig for AVINOR at prosjektet skulle føre til en reduksjon av arbeidsbelastning i flysikring/ tårn og reduksjon av feil i bruk av rapporteringsskjema. 32 32 16

svar 33 Eksempel 2 «Miljøvennlige vegdekker». Vegtrafikken er den desidert største kilden til støyplager i Norge. Sammen med piggdekkbruk er den også hovedårsak til høye svevestøvkonsentrasjoner på tørre vinterdager i de største byene. Prosjektarbeidet fokuserer på optimalisering av vegdekkenes miljøegenskaper slik at miljøbelastningen på omgivelsene reduseres og dermed bidra til at de nasjonale miljømål med hensyn på støy og støv oppfylles. 34 17

svar 35 Leveranser. Det konkrete resultatet som skal leveres i prosjektet. Skaffe en oversikt over støyegenskapene til dagens norskeveier (FoU, miljøvennlige dekker) Reparere en produksjonslinje Utvikle og gjennomføre opplæringsprogram for alle ansatte i bedriften Utvikle en modell for evaluering av forskning og utdanning 36 36 18

Konteksten Forståelse av prosjekt og driftskontekst. Hensikt er å kartlegge faktorer eller hendelse som kan medføre risiko for prosjektet eller for oppnåelse av forventede gevinster. For eksempel kartlegge forhold som: HMS krav Lokalopinion og støtte fra intresseorganisasjoner, Forhold til andre pågående interne prosjekter, eller andre organisasjoner Reguleringer og tillatelser Eksisterende infrastruktur/ ressurser Finansiering Organisasjonsstruktur Kulturellefaktorer (linje vers. Prosjekt) Interessenter Risikovurderinger 37 37 Interessenter Individ/gruppe/organ som kan påvirke eller bli berørt av prosjektet Eier prosjektets oppdragsgiver som initierer eller bestiller prosjektet Bruker anvender prosjektresultatet Prosjektorganisasjon ansvarlig for selve gjennomføringen av prosjektet etter bestilling fra eieren Andre offentlige myndigheter, allmennheten, interesseorganisasjoner og media 38 19

Interessenter Kunde / oppdragsgiver/ prosjekteier. (intern oppdragsgiver) (ekstern oppdragsgiver) Kompleks Eierstruktur (som for eksempel olje og gass prosjekter) Leverandører En eller flere leverandører Offentlige myndighetene; legger føringer 39 Interessenter Banker, finansinstitusjoner. Kontroll- og sertifiseringsetater Sluttbrukere. Som anvender sluttresultatet. Kan være eier, linje organisasjon, personer, kjøpere. (veldig stor og sammensatt gruppe) Konsulenter / rådgivere: innleid for å utfylle en kapasitet eller en kompetanse som prosjektorganisasjon ikke besitter. Presse media Linje organisasjon, legger føringer på hvordan prosjektet skal gjennomføres, allokerer og administrer ressurser. Interessegrupper / fagforeninger / lobbyister 40 20

Klassifisering ut fra innflytelse og Påvirke interesse Interesse: Individer / organisasjoner som har interesser som kan bli påvirket (positivt eller negativt) av prosjektet. Innflytelse: Individer eller organisasjoner som har potensiale for å påvirke prosjektet eller resultatet. Grad av interesse stor Liten stor Involver tilfredsstille stor liten Informer Minimal liten Involver Informer Tilfredsstille Minimal innsats stor liten Klient Grunneier Offentlige myndigheter Nåværende beboere Fremtidige boligeiere Media 41 Den tredje Dimensjonen: Støtte Forkjemper Støtte Godkjenning: "ja Engasjement Samarbeid Etterlevelse Nøytralitet Treghet Hindringer Fiendtlig Motstand Avslag: "nei Opprør Sabotasje 42 21

Klassifisering basert på potensiale for påvirkning og potensiale for støtte Potensiale for å påvirke Påvirke Støtte stor Sentrale interessenter Ikke støttende liten Den ideelle interessent Marginal interessent Tett Samarbeid Involver/ lytt Reduser avhengighet Overvåk 43 Klassifisering basert på potensiale for påvirkning og potensiale for støtte Marginal Lite opptatt av hva som skjer, har liten innflytelse i prosjektet Intresseorganisasjon Støttende Den ideelle interessent, kan ikke styre eller true men samarbeidsvillig Sentrale interessenter Viktig å ikke tape disse interessenter Sluttbruker, klient, leverandør Ikke støttende Har potensiale for å true og er motstander av prosjektet 44 22

Plenumoppgave / interessenter Ta utgangspunkt i et prosjekt som en eller flere gruppemedlemmer har god kjennskap til. Gruppen skal sette opp en oversikt over interessentene i prosjektet og klassifisere disse interessenter ut fra potensiale for påvirkning/ potensiale for støtte. støtte stor liten Ja Sentrale interessenter Den ideelle interessent nei Ikke støttende Marginal interessent 45 Prosjektsuksess Projects don t fail at the end; they fail at the beginning 46 23

Suksesskriterier Målbare indikatorer som bestemmes ved oppstart og måles underveis og ved/ etter avslutning. Suksesskriterier er alltid assosiert med (output og / eller outcome). De beskriver føringer for gjennomføring og ambisjoner og forventinger i drift fase). 47 Kategorier av suksesskriterier Prosjekt A: IT-prosjekt - Ferdigstilt på midten av 70 tallet, avansert produktutvikling, gjennomført på rekordtid, beste ressurser har blitt brukt (kremen av IT folk), resultatmål ble oppnådd. Prosjekt B: Byggeprosjekt - Resultatmål var vagt formulert, dårlige planer, halvferdige spesifikasjoner, gjennomføringstid er tredoblet. Budsjettoverskridelse (fra 7 millioner til 100 millioner). Prosjekt C: Det første kommersielle jetflyet - Prosjektet fullført innenfor tids- og kostnadsrammene, meget bra mediedekning, flere bestillinger rett etter lansering. 48 48 24

Mer info om prosjekt A: Xeroxalto personal computer Ingen idé om hvordan produktet skulle markedsføres og selges Suksess? Eier organisasjon (Nei) Prosjektorganisa sjon (Ja) Xerox Brukere (Nei) 49 49 Mer info om prosjekt B. Sydney Opera House Den australske stat måtte opprette nasjonalt lotto for å kunne finansiere prosjektet Suksess? Eier organisasjon, landemerke for Australia (Ja) Prosjektorganisasjon (Nja) Brukere (Nja) 50 50 25

Mer info om prosjekt C: DeHavilland Comet Hastverk for å introdusere flyet til markedet, ikke tilstrekkelig testing Suksess? Eier (kort sikt), nei Eierorganisasjon på lang sikt(ja) Prosjektorganisasjon (Nei) Brukere (dødelige konsekvenser for brukere) (Nei) Nr Date Location Cause 1 26 Oct 52 2 03 Mar 53 3 02 May 53 5 10 Jan 54 6 08 Apr 54 Rome, Italy Karachi, Pakistan Calcutta, India Elba, Italy Stromboli, Italy Aircraft Aircraft Aircraft Aircraft Aircraft 51 51 Suksessklynger Prosjektsuksess (effektivness). For eksempel oppnå ambisjoner i forhold til; profitt, avkastning, skape nye muligheter (nye oppdrag), renommé, markedsposisjon, brukertilfredshet med produktet, sikkerhet og funksjonaliteter. Måles etter avslutning Prosjektstyringssuksess: (efficiency) Forventinger i forhold til føringer om tid, kostnad, omfang, hms, mm. Måles underveis og ved avslutning 52 52 26

Hensikt med etablering av suksesskriterier Risikovurderinger og identifisering av suksessfaktorer Forankring av prosjektet hos interessentene Danne en fellesvisjon for prosjektet Skape ansvarsbevissthet i prosjektet Fasilitetere beslutningsprosesser Sluttevaluering: (for å avgjøre om prosjektet har vært vellykket) 53 Suksessfaktorer/ prosjektet kjøreregler Faktorer som må ligge til rette under gjennomføringen for at prosjektet skal bli en suksess: 54 54 27

Case 1. (Benfield Column, 70 moh) were offline due to fire damage and it must be repaired as soon as possible Goal: bring the plant back to full operation in the shortest time possible Success criteria/ top priorities Time: Ahead of schedule Safety: Safety will not be compromised at any stage during the project (0 injuries) Quality: Quality will not be compromised at any stage during the project (100% satisfaction) 55 55 Project Statistics. Injuries = 0 External Suppliers = 12 External sub contractors = 12 WP = 450 People involved= 700 Planned duration = 40 days (24/7) Actual Project duration = 25 Budget = $85 million Actual costs= $64 million Hamburgers = 12 000 Nr. of cola consumed = 15 000 56 56 28

Team Core Team The project manager Senior Project engineer Cost engineer One planner Total team 4 Process engineers 6 Mechanical engineers Welding engineer Metallurgist Structural engineer 3 Quality Assurance inspectors Pressure vessel specialist Pipe stress engineer Draftsman (piping) Draftsman (mechanical) Draftsman (structural) Contract officer Procurement officer 57 57 Suksessfaktorer Etterleve forpliktelser Tiltak Åpen for kontroversielle tiltak: (ressurser kan bli leid inn fra et konkurrerende selskap om nødvendig) Ressurser vil ikke bli ansett som en begrensning (standby filosofi på alle nivåer i prosjektet) Involvere oppdragsgiveren Liaison (fast kontaktperson) Skriftlig varsling om alt arbeid før det skjer. 58 58 29

Suksessfaktorer Kontinuerlig kommunikasjon på alle nivå Tiltak Oppslagstavle oppdatert to ganger om dagen Prosjektlederteam var på stedet før hvert skift begynte Besøk i løpet av natten Besøk til hvert skift minst 2 ganger for å lytte til og gi tilbakemeldinger (14 timer hver dag i alt) 59 Suksessfaktorer Dominerende kultur for å redusere tid Tiltak Understrek at vi har ikke tid Oppmuntre folk til å komme opp med ideer for å spare tid (4-5 minutter) Oppfordre til ikke vent til i morgen Prosjektet skal være tidsdrevet, ikke kostdrevet (FLOAT = 0) 60 60 30

Suksessfaktorer Prosjektet skal gjøres ved teaminnsats Tiltak Godta det eller endre det, men aldri skyld på andre Involver: Del-leveranser ble identifisert av prosjektlederteamet og ble deretter gitt til mannskapet for å beregne varigheten og rekkefølgen. Kritiske arbeidspakker ble gjort kjent for alle i prosjektet. Fjerne frykten av å rapportere problemer. Oppfølgingsmøter ble gjort til arena for å tilby hjelp til arbeidspakker som hadde dårlig fremdrift Belønne god innsats 61 Suksessfaktorer Kvalitet Tiltak Hvert crew ble gjort kjent med kvalitetssystemer og prosedyrer Tillitsbyggende tiltak mellom mannskap og kvalitetspersonell. Kvalitetspersonell avstod fra å bruke dette er feil rett opp det, brukte heller hvordan kan vi løse det 62 62 31

Plenumoppgave Du og dine venner tilbringer en uke utendørs ved en av Norges fineste innsjøer. Etter en uke med svømming, fiske, jakt og vannski bestemmer du og dine venner at dere vil investere i området. Det skal være et felles prosjekt. Du er blitt forespurt av dine venner om å lede innsatsen for å forsikre at alt går bra. Etabler gjerne egne forutsetninger. Etabler et hensiktsmessig formål og resultatmål for prosjektet. Sett opp en oversikt over interessentene i prosjektet og klassifiser disse interessenter ut fra potensiale for påvirkning/ potensiale for støtte Fra ditt ståsted som prosjektleder, gi minst 4 eksempler på suksesskriterier. Identifiser viktige suksessfaktorer for å oppnå dine suksesskriterier. Begrunn svaret. 63 63 64 32

65 Generiske Suksessfaktorer (Pinto og Slevin 1988) Faktorer som må ligge til rette under gjennomføringen for at prosjektet skal bli en suksess: Prosjektmål Effektiv kommunikasjon Engasjement fra toppledelsen Prosjektplanlegging Personalforhold Tekniske forhold Godkjenning fra klienten (involvering av oppdragsgiveren) Prosjektoppfølging Problemhåndtering 66 33

Suksessfaktorer pr. Suksessgruppe Prosjektledelse Effektiv project risk management prosess Plan Eierskap til risiko Dokumentasjon Organisatorisk forhold: klare roller og ansvar Opplegg for endringsstyring Opplegg for prestasjonsmåling og rapportering (for eksempel: inntjentverdi) Produkt (å lykkes med prosjektet) Tett samarbeid mellom (brukere/eiere og den utførende organisasjon) Involvering og effektiv kommunikasjon Langsiktig suksess (å lykkes med alle prosjekter) Effektiv program og porteføljestyring (valg av prosjekter) Indikatorer som linker prosjektsuksess til virksomhetssukksess Opplegg for læring og erfaringsoverføring 67 67 Kommunikasjon 68 34

kahoot 69 Case 2 :Fokus Minimale kostnader 70 35

Primary success criteria Gjennomfør prosjektet med minimale kostnader som et cost driven" prosjekt Tilnærming Undersøke kostnadskonsekvenser av alle viktige beslutninger. 71 Fokus på kostnadsreduksjon Forankring: Møter med nøkkelpersonell fra både oppdragsgiveren og entreprenørene/leverandører for å få hele teamet til å forplikte seg til hovedstrategien for prosjektet. Prosesskvalitet: Sikre tilgjengeligheten av tegninger, materialer, verktøy, og anleggsmaskiner før man starter en arbeidspakke. Prosesskvalitet: Eksisterende arbeidsprosesser ble dokumentert, analysert og forbedret for prosjektgjennomføring, for å unngå dobbeltarbeid og for å spare kostnader. Ressursstyring: «Just-in-time» mobilisering og demobilisering av ressurser for å maksimere kostnadsbesparelser. 72 36

Fokus på kostnadsreduksjon Tidsplanlegging: Minimering av arbeid på vinterstid. Scope planlegging: Utvidet bruk av standard komponenter og pre-montering for å redusere arbeidene på byggeplassen. Tett oppfølging: Viktige leveranser ble fulgt opp ukentlig. Cash insentiv plan for entreprenørene i området (sikkerhet, kostnader og kvalitet). 25 prosent av insentiver ble delt ut til personalet. 73 Resultat 10 % kostnadsbesparelse (35 millioner dollar) Ingen forsinkelser Fornøyde medarbeidere 74 37

Prosjektorganisering 75 Typer organisasjoner Basisorganisasjon Linjeoppgaver Skaffe ressurser for prosjektet Personaladministrasjon Gate keeper Prosjektorganisasjon Lede og koordinere ressursene for å nå målet med prosjektet Basisorganisasjon Prosjektorganisasjon 76 38

Diskusjon Når er det hensiktsmessig å organisere en oppgave som et prosjekt? Hvorfor er det viktig å ha denne skille mellom et prosjekt og et ikkeprosjektoppgave? 77 78 39

Basisorganisasjon Organisasjonskart, et eksempel: CEO Linjer/avdelinger VP VP VP VP Produktutvikling Økonomi Produksjon markedsføring R&D1 Regnskap Logistikk Research Testing Kontrakter Distribution Salg Lab. Investeringer Materialstyring Reklame Kvalitet Lager Produksjon 79 Måter å organisere prosjekter på: Nøkkelord: AUTORITET (beslutningsmyndighet) Klassisk organisasjon/ kontrollende autoritet (Functional) Business as usual Full-Autoritet Matriseorganisasjon (delt autoritet) Prosjektleder og linjeledere deler på autoritet Svak Sterk Balansert 80 40

Kontrollerende autoritet (Functional) Prosjektet kjøres i linjen som vanlig. Kommunikasjon skjer via linjeledere hvis nødvendig. Medarbeidere jobber med flere prosjekter og med vanlige linjeoppgaver samtidig. Linjeledere kontrollerer budsjett, tid og ressurser. Linjer/avdelinger R&D1 Testing Lab. Kvalitet VP Produktutviklin g Regnskap Kontrakter Investeringer VP Økonomi Logistikk Distribution Materialstyring Lager Produksjon CEO VP Produksjon Research Salg Reklame VP markedsføring 81 Functional Styrker Enklere kostnadsstyring. Prosjektmedarbeidere forholder seg til policy og rutiner fra sine avdelinger. Vertikal kommunikasjon (klarhet). Bedre in-depth læring Svakheter Ingen person er direkte ansvarlig for prosjektet. Beslutninger kan ta lengre tid (treg respons) à Prosjekter har en tendens til å bli forsinket. (Functional Siloing) 82 41

Silotenking, (ser kun sitt eget behov) Siden det er linjen som styrer blir det vanskelig for linje-ledelsen å se helheten. Det er mangel på forståelse for at prosjektet skal effektivisere hele UD. Jeg måtte kjempe for å komme inn med synspunkter om «myke verdier» som brukerinvolvering og organisasjonstilpasning. 83 Full autoritet / Prosjekt Utvidet Prosjektleder myndighet Ingen eller minimal funksjonell struktur Fokus på ekstern kunde Direktør Prosjektkoordinering Prosjektleder Prosjektleder Prosjektleder Medarbeider engasjert i prosjektet 84 42

Fullautoritet Styrker Prosjektleder har full kontroll over ressurser. Fleksibel med kort responstid. Medarbeidere er lojale til/ prioriterer prosjektet. Høy kostnad Svakheter Dårlig overføring av kunnskap/teknologi/ kompetanse mellom prosjekter. Medarbeidere kan bli mindre lojale til moderorganisasjon Folk kan miste jobben/slutte etter at prosjektet er ferdig 85 Oppsummering: fordeler/ulemper Fordeler Ulemper Selvstendig/Prosjekt Prosjektleder har full kontroll over ressurser. Fleksibelt og har kort responstid. Medarbeidere er lojale til/ prioriterer prosjektet. Høy kostnad Dårlig overføring av kunnskap/ teknologi/ kompetanse mellom prosjekter. Medarbeidere kan bli mindre lojale til moderorganisasjon Folk kan miste jobben/slutte etter at prosjektet er ferdig Klassisk Enklere kostnadsstyring. Prosjektmedarbeidere forholder seg til policy og rutiner fra sine avdelinger. Vertikal kommunikasjon (klarhet). Bedre in-depth læring Ingen person er direkte ansvarlig for prosjektet. Beslutninger kan ta lengre tid (treg respons) à Prosjekter har en tendens til å bli forsinket. (Functional Siloing) 86 43

Matriseorganisasjon Har 3 former avhengig av hvordan autoritet deles mellom prosjektlederen og linjeledere Svak Balansert Sterk Svak (Functional Matrix) klassisk selvstendig Balansert (Nordisk modell) Sterk (Project Matrix) 87 Matrise CEO Linjer/avdelinger VP VP VP VP VP Produktutvikling Økonomi Produksjon markedsføring Prosjekt 2 personer 50% 3 personer 5 personer 1 person 25% Alpha 1 person 50% 3 personer 1.5 personer 1 personer 10 % Beta 88 44

Matriseorganisasjon (svak/ balansert) Medarbeidere jobber med flere prosjekter samtidig, og under ulike prosjektledere Prosjektledere jobber for én linjeleder og er engasjert som deltids-/fulltidsprosjektleder, med begrenset autoritet Linjeledere kontrollerer ressurser og er ansvarlig for technical excellence Leder A 20% Direktør Leder B 10% Prosjektleder 30% Medarbeider engasjert i prosjektet Leder C 50% 89 89 Sterk matriseorganisasjon Prosjektledelse er en egen funksjon i bedriften (project office/ prosjektkontor) Medarbeidere jobber med flere prosjekter til samme tid og under ulike prosjektledere Fulltids prosjektleder med utvidet autoritet 90 90 45

Matrise Fordeler (for basisorganisasjon) Utfordringer (for prosjektleder) Effektiv utnyttelse av ressurser Ekspertise er tilgjengelig til alle prosjekter Bedre læring og kunnskapsoverføring Mangel på dag til dag-autoritet overfor ressurser i prosjektet. i svak/balansert matrise er det linjeledere som avgjør prioritering. «Som prosjektleder får du ikke reelt autoritet. Det er linjen som styrer i realiteten. Vanskelig å styre prosjektet når jeg ikke får handlingsrom og mandatets innhold er uten reell betydning». Stress: Prosjektledere opplever sterk motstand/mangel på innsatsvilje fra linjeledere og prosjektmedarbeidere. Konflikter: (prosjektledere som er på juniornivå organisasjonen, og som skal delegere oppgaver til prosjektmedarbeidere som er på seniornivå i linjeorganisasjonen møter motstand) Dual rapportering/lojalitet. Prosjektmedarbeidere må rapportere til både prosjektleder og linjeleder. 91 Walk and talk Mål Foreslå 3-4 tiltak for håndtering av problemer/utfordringer som finnes i matriseorganisasjoner 92 92 46

93 I tillegg til excellence. Prosjektlederen bør kunne: (kilde. Briner. et. al. 2000 s. 32) Se innover Granske din egen måte å lede på for å forsikre deg om at ditt lederskap bidrar positivt til prosjektet. Se utover Ivareta kontakten med klienten/kunden, sluttbrukeren og eksterne interesser (også leverandører og underentreprenører) for å sikre at prosjektet svarer til deres forventninger. Se framover Planlegge for å sikre at gruppa setter seg realistiske mål og får de nødvendige ressurser for å nå disse målene. Se bakover Overvåke framdriften med hensiktsmessige styringsverktøy for å sikre at prosjektets mål blir nådd, og at gruppa lærer av sine feil. Se oppover Håndtere sponsoren for å sikre deg organisasjonens støtte. Se nedover Håndtere gruppa så den yter beste mulig, både individuelt og kollektivt. Håndtere den synlige og usynlige gruppa på tvers av faggrenser, avdelinger, land og kulturer. 94 47

Faktorer som innvirker på valg av organisasjonsform Prosjektstørrelse Prosjektvarighet Kompleksitet Geografisk beliggenhet Tilgjengelighet til ressurser Forhold/relasjoner til kunden/ bestilleren Kultur i organisasjon/nasjonalkultur 95 Kahoot 96 48

Planlegging Hvordan à Nedbrytning, kontrakter, arbeidspakker og aktiviteter (WBS) Hvem gjør hva à roller og ansvar (AM) Når à Varighet og avhengighet mellom aktiviteter Hvor mye à material, utstyr, og personalkostnader Anskaffelser og kontrakter Kvalitet Kommunikasjon (hvem som skal få informasjon, når og hvordan skal de få den) Usikkerhet (risiko og muligheter) Planlegging Prosjektplan 97 97 Work breakdown structure WBS Prosjektnedbrytning Går ut på å bryte ned hele prosjektet i / leveranser (deliverables) og arbeidspakker (work-packages) Gir en eksplisitt, strukturert og oversiktlig bilde av prosjektet, hvilke arbeidspakker som skal gjennomføres) og hvem som har ansvaret for hver arbeidspakke. Keywords: (Leveranser risk) 98 49

Work Breakdown Structure 1.0 prosjekt 1.2 1.3 1.4 1.2.1 1.3.1 Hovedleveranser 1.2.2 1.3.2 1.2.3 Delleveranser 1.2.3.1 1.2.3.2 Arbeidspakker 99 99 Prosessforbedring Prosessforberedelse Forskning og Forskning og anbefalinger anbefalinger Gjennomføring Evaluering Undersøke Undersøke og dokumentere og dokumentere State of the Art State of the Art Undersøke og dokumentere Undersøke og dokumentere Nåværende Nåværende situasjon situasjon Identifisering Identifisering av behov av behov Anbefalinger Prosess- Prosessdokumentasjon dokumentasjon Søk Intervjuer Gap-analyse analyse Verktøy (programvære) (programvare) Intervju eksperter undersøkelser Brainstorming Opplæring Referansmåling Statistiske analyser 100 50

3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 A (3) SA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 D (4) SD B (1) SD C (2) SD E (3) SC F (3) SC G (6) SC SA SD SC H (3) SA Terminplan 101 Sentrale oppgaver i terminplanlegging Analyse av relasjoner og avhengigheter Estimering Varighet Innsats/timeverk Ressursplanlegging (staffing) Identifisering av ressurser Analyse av ressursprofil Håndtering av ressursbegrensning Koordinering med linjeledere eller ressurseiere Nettverksanalyse Identifisere kritiske veier og flyt Ressurs- planlegging Nettverkanalyse 102 51

Analyse av relasjoner og avhengiheter Finish to start FS Start to start SS Finish to finish FF Start to finish SF Utvikling SS FS Test Dokumentredigering overtakelsesprøve FF 103 Avhengigheter SF Kjøre midlertidig system SF Overtakelsesprøve Sette i drift nytt system 104 52

Resultat etter relasjonsanalyse Aktivitet Relasjon til andre aktiviteter A- B- Kan starte når A er ferdig C- Kan starte samtidig med A D- Kan starte etter at B og C er ferdig E- Kan starte når A starter. Må avsluttes samtidig med D F- Kan starte når både A og E er ferdig G- Kan starte samtidig med F H- Kan starte når G er ferdig. PM Hele prosjektet 105 GANTT-diagram Viser hver aktivitet som en liggende stolpe. Varigheten på aktiviteten avgjør lengden på stolpen. Fordeler : Rask å lage, lett å forstå Gir visuell kommunikasjon og er en god presentasjonsform Ulemper : Vanskelig å vise avhengigheter mellom flere aktiviteter Revisjoner fører ofte til at hele planen må tegnes på nytt A B C D E F G H Aktivitet ÅR 1 ÅR 2 ÅR 3 ÅR 4 106 53

Nettverk Et nettverk består av: Knutepunkter (Nodes) Linjer (Arch) Fordeler: Når kan prosjektet være fullført? Hvilke aktiviteter påvirker prosjektets sluttdato? Hva er konsekvensene av bestemte endringer i en aktivitets varighet, starteller sluttdato? Ulemper Passer ikke like godt i alle prosjekter Arbeidskrevende i etablering Kan bli uoversiktlig A C B D E 107 Risk management 108 54

PRM Roald Amundsen 1911 Det er ikke bare pengene som gir seieren for en så langt ferd. De er gode å ha. Men det er for stor del, ja for den største delen, den måte ferden er utrustet på, den måte enhver vanskelighet er forutsett og midlene funnet til å møte eller unngå dem. Seieren venter den som har alt i orden. Hell kaller man det. Nederlag er en absolutt følge for den som ikke tar det nødvendige forholdsregler i tide. Uhell kalles det. 109 Risk management Risk management er et verktøy for å gjøre prosjektet mer forutsigbart (redusere usikkerheten i planen, identifisere behov for alternative planer, undersøke antagelser, identifisere behov for reserver) Risk management er en form for proaktivledelse Risk management har mange begrensninger. Læring er det viktigste resultatet av analysen. Stopp når du ikke kan lære mer! 110 55

Prosess Det finnes mange prosesser og standarder for håndtering av risiko. De fleste deler prosessen i følgende oppgaver: Identifisering av risikofaktorer (risk identification) Forhold som kan forårsake trusler/muligheter for prosjektet Risikoevaluering (risk assesment and prioritization) Anslå konsekvenser og sannsynlighet Handlingsplan (risk-response) Utarbeide en plan som angir hvilke opsjoner vi har i forhold til risikoen, og hvilke tiltak som bør iverksettes. Oppfølging (risk monitoring) Følge opp tiltakene, vurdere endring av risikonivå, nye risikofaktorer 111 PRODUKT Market risiko Eksisterende infrastruktur Ringvirkninger av produktet Tekniskrisiko Krav Tilgjengelighet av instrumenter Egnethet av verktøy MENNESKER Endre prioritering Frafall Manglende kompetanse Motstand Synkende Motivasjon Tilgjengelighet Prestisje STRUKTUR Informasjonsflyt finansiering/likviditet Prosjektprosesser Gjennomføringsmodell Myndighet Konflikter med andre prosjekter Budsjettkutt Arbeidskulturer Tidspress Mangfold OMGIVELSER Force-Majeure Politikk Reguleringer og tillatelser Transport / logistikk problemer Været Grunnforhold 112 56

Tiltak PRODUKT Ha back-up eller parallelle løsninger, (fleksibilitet) Pilot (prototyp) for å forstå produktet bedre/involvere sluttbrukere, Referansegrupper / fokus grupper for forstå interesse/ holdninger/opinion Simulering. Utvikle og evaluere flere prototyper i samråd med oppdragsgiver/ brukere Tiltak MENNESKER Tiltak for å opprettholde motivasjon i Reserve-personal / deltakere Definere stoppkriterier for prosjektet (indikatorer) Legge til rette for opplæring/ utvikling Forankring gjennom involvering av aktører i beslutningsprosesser underveis i prosjektet Tiltak STRUKTUR Spre kunnskap og informasjon. Vurder gjennomføringsmodellen i prosjektet. Innføre maler og sjekklister. "Rutinene må være klare ned til minste detaljer" Kuttlister (tiltak for å motvirke for eksempel forsinkelser eller budsjettkutt). Tiltak OMGIVELSER Forsikringer Undersøkelser. Allianser Beredskapsplaner. HMSkampanjer. Utvikle løsninger som kan motvirke ytrefaktorer 113 Case: AVRB- Avinor. Bakgrunnen for prosjektet Dagens system og rutiner for utarbeidelse, kontroll og formidling av banerapport og rapportskjema var veldig arbeidskrevende. 114 57

SNOWTAM SWEN0037 ENVA 10260427 (SNOWTAM 0037 A) ENVA B) 10260427 C) 09 F) NIL/NIL/NIL N) A/ CLSD A2/NIL Y/NIL B/NIL C S/NIL D S/NIL F/NIL R) APRON W/NIL APRON S/NIL APRON E/NIL DEICE M1/NIL DEICE M2/NIL DEICE M3/NIL APRON F/NIL T) F/NIL/NIL/NIL/PCT.) 115 TRACR remote - Airfield Inspection Vehicle 116 58

TRACR host - Base Station Receiver 117 Risiko og tiltak (DRIFT) Aktører: Risiko: Sluttbrukere tar ikke i bruk det nye systemet grunnet høy kompleksitet. (Motstand mot bruk av systemet i driftsfasen) Tiltak. Involver sluttbrukere, velg et fleksibelt system tilpasset brukerne, start med et pilotprosjekt, gi opplæring Produkt: Risiko: Leverandøren går konkurs/greier ikke å yte god service i driftsfasen. Tiltak: Gjennomfør en grundig kvalifiseringsprosess, sørg for å velge en langvarig samarbeidspartner på service og support på alle systemer. Produkt: Risiko: Sikkerhetshensyn: liv går tapt eller skader på personell og materiell Tiltak: studere og utarbeide rammeverk for sikkerhetsimplikasjoner, verifiser den valgte løsningen. Struktur: Risiko: uoversiktlig driftsprosesser. Gi kurs og opplæring 118 1118 1 8 59

Risiko og tiltak (PROSJEKT) Struktur: Risiko: Konflikter mot andre prosjekter innen organisasjonen Tiltak: Tydelig koordinering med andre prosjekter for å unngå konflikter. Struktur: Risiko: Problemer med interface mellom de 3 leverandørene Tiltak: prosjektorganisasjonen overtok koordinering og kommunikasjon mellom alle underleverandører 119 119 AVRB Forprosjekt: Hovedprosjekt Prosjektledelse identifiserte mulige løsninger Pilot Utrulling Koordinering med andre prosjekter Identifisere mulig leverandører, Implementering av den valgte løsning i en av flyplassene, Flyplass 1 Utvikle kontraktstrategi Rammeverk for sikkerhetsanalyse, Analysere sikkerhetsimplikasj oner) Verifisering og tilpasning av den valgte løsningen, Flyplass2 Kontraktadministrasjonen Estimat Utvikle kurs og opplæringsplan, Flyplass3 osv 120 Valg av løsningen Utvikle overtagelses protokoll 60

Evaluering av risiko Risikomatrise høy middels Sannsynlighet lav liten middels stor Konsekvensene på HMS, tid, eller kostnad 121 Sannsynlighet-konsekvens Høy Sannsynlighet Middel Lav Liten Middel Stor Konsekvensene betydelig kritisk 122 marginal 61

Sannsynlighetkonsekvens betydelig 2 x 2 kritisk marginal 123 Mål med risikohåndteringstiltak (trussel situasjon) overføre dele Redusere Overvåke /aksept Høy(risk lover) toleranse Risk nutral Lav (risk avert) 124 62

Risikooppfølging: Risikoregister Dokument som innholder informasjon om: Beskrivelse av risikofaktorer Ansvarlig person for håndtering av risiko Sannsynlighet for at risiko inntreffer (for eks. høy, lav, middels) Konsekvenser (med hensyn til tid, kostnad, kvalitet, og evt. andre forhold) hvis risiko inntreffer (for eks. stor, liten, middels) Mulige tiltak som kan iverksettes og når Status 125 Risikoregister Risiko Sannsynlig het Konsekvens PrioriteringTiltak / (Kritisk, når betydelig, Tid Kostnad Kvalitetpotensiell) Ansvarlig person Status/ konsekvens av tiltaket 126 63

127 Forutsetninger for å lykkes i PRMP Individuelle forutseninger Risiko som prosess: Helhetsforståelse av PRMP. Kunnskaper/ ferdigheter i metoder for identifisering, vurdering, planlegging og oppfølging prosjektet risiko. Domain-kompetanse: Tidligere erfaring og kjennskap til risikokategorier i prosjektet Forståelse av prosjektets kontekst, mål og begrensninger Bevissthet om utfordringer knyttet til gruppeprosesser og menneskelige faktorer. 128 64

Forutsetninger for å lykkes i PRMP Kontekstuelle forutsetninger Tilgjengelighet av historiske data og informasjon om tidligere prosjekter. Tilgjengelighet av oppdatert informasjon om prosjektet. For eksempel nye begrensninger, endring i stakeholder support, endring i krav, osv Oppdatert statusinformasjon om kostnad, forsinkelser, resultat av tiltak, varians og prognoser 129 Risk Simulering 130 65