Nasjonalt topplederprogram Om forandring og å skape kultur for endring NRK og Sintef som case Einar Li Direktør for lederutvikling, Helse Sør-Øst September 2010 Disposisjon Hva er forandring og hva hemmer forandring i organisasjoner? Erfaringer fra NRK og Sintef - kultursignaler og kulturutvikling - stabenes rolle - arenaen for utøvelse av ledelse - lønns- og avtalesystemet som kulturelement Lederutvikling som nøkkel til kulturutvikling Medvirkning og medbestemmelse Litt hulter i bulter 1
Bedriftskultur De verdier, normer og virkelighetsoppfatninger som preger virksomheten. (Bang, 1995) eller: Måten vi gjør ting på, her hos oss. de uskrevne reglene Kultur må ikke sees isolert: Virksomhetside Drivkraft Visjon Grunnverdier Struktur Kultur Kepner Tregoe/Zimmermann) 2
Hva er forandring? Hva er forandring? Hva er forutsetningene for at vi får til forandringer i organisasjonen? 3
Handling! (av Jeg er, ikke Andre er) Hvordan endre Andre? 4
Hvordan endre Andre? For å få til forandring hos andre, må jeg endre min atferd overfor dem! Hva møter vi når vi prøver å få til forandringer? 5
Hva møter vi når vi prøver å få til forandringer? Motstand oppstår hos den enkelte på grunn av frykt for at: - de mister jobben - verdien av deres kompetanse blir mindre - prestisje, makt og status synker - det sosiale nettverket blir brutt opp Reaksjoner på forandring: Det kan være flott når vi forstår hensikten og er enige i eller trygge på fremgangsmåten at forslaget er vårt. Vi reagerer med motstand når vi ikke forstår hensikten, når vi tror at forandringen kan true noe som er viktig for oss, det nye/ uvante oppleves som mer truende enn det kjente. Motstand mot forandring er en naturlig og respektabel reaksjon! 6
Hva hindrer oss/hemmer endring? Legg sammen etter hvert - si svaret høyt 40 7
Legg sammen etter hvert - si svaret høyt 40 Legg sammen etter hvert - si svaret høyt 40 30 8
Legg sammen etter hvert - si svaret høyt 40 30 Legg sammen etter hvert - si svaret høyt 40 30 20 9
Legg sammen etter hvert - si svaret høyt 40 30 20 Legg sammen etter hvert - si svaret høyt 40 30 20 10 ---------------- = ========= 10
Det som kompliserer tilværelsen er ikke det vi ikke vet, men det vi vet som ikke er slik WINSTON CHURCHILL: DET HENDER AT VI MENNESKER SNUBLER OVER SANNHETEN, MEN VI KOMMER OSS SOM REGEL FORT PÅ BEINA IGJEN, OG LØPER VIDERE SOM OM INTET VAR HENDT. 11
Vi tenker, reagerer og handler i etablerte spor. Eksempler fra hverdagen? Vi tenker, reagerer og handler i etablerte spor. Førsteinntrykket av andre dannes i løpet av 4,3 sekunder. Når et inntrykk først er dannet, sitter det godt. Vi forholder oss til folk ut fra det bilde vi har av dem. Endring av kulturen forutsetter at jeg er er villig til å justere sine bilder/etablerte oppfatninger og endre sin atferd (gjøre mer av noe og mindre av noe annet) Kultur og struktur/kontekst henger sammen Skal vi endre kulturer, må det også gjøres noe med strukturer. 12
Konflikter går på skinner! Mitt møte med NRK (og SINTEF): Masse engasjerte fagfolk Sterkt fokus på fag og faglig ledelse Sterke profesjoner som tildels konkurrer Vi er så spesielle og må gjøre det på vår måte Sterke uformelle ledere som preger/bygger fagmiljøet og som vi er helt avhengige av (?) Den dyktigste fagpersonen blir ofte formell leder - også Veksten i forventninger større en veksten i hva som er teknisk/faglig mulig Veksten i hva som er teknisk/faglig mulig er større enn veksten i økonomien 13
Hva preget menneskene i NRK (og Sintef)? Dyktige, høy kompetanse og trengte bekreftelse på det Faglig ambisiøse og perfeksjonistiske Lidenskapelig forhold til faget og identifiserer seg med det Foretrakk myndighet fremfor ansvar (fagansvaret) Kunne være vare/følsomme Kunne være selvhøytidelige (utrygge) Var i klemma mellom øvre og nedre prestasjonsgrense (Litteratur: Chris Argyris: How to teach smart people to learn ) Ledere i NRK Ble rekrutteres blant fagfolkene (ofte den dyktigste fagpersonen) Følte de satt mellom barken og veden Ledere på lavere nivå opplevde ofte lite ledelsesmessig støtte ovenfra Kunne lett opptre som tillitsvalgt (ofte like mye for faget som for medarbeiderne) 14
NRK som kulturinstitusjon og et kollektivt gode grunnlag for identifikasjon og stolthet: Et bredt kvalitetstilbud til alle uavhengig av geografi og til lik pris Viktig aktør for å fremme norsk språk og kultur Speile hele landet i sitt programtilbud Spesielle forpliktelser overfor samer og andre etniske minoriteter Uavhengig av kommersielle interesser og pressgrupper Viktig aktør i et levende demokrati Noe for alle alltid Litt historikk: 88 Egen stiftelse 91 Ut av Statens Pensjonskasse 96 Omdanning til aksjeselskap, opprettelse av NRK Aktivum 98 Opprettelse av NYDI og NRK Ressurser 99 Innføring av internhandel og timeregistrering, fjerning av stillingshjemler 99 Reforhandling av avtaler/revisjon av avtaleverket 00 Sammenslåing av radio og TV. Skille kringkaster og programproduksjon 01 Nedbemanningsprosessen starter (Mål 300 årsv., res. 420) 01 Ytterlige revisjon av avtaleverket, ny kringkastingssjef 02 Omstrukturering av distriktsorg. sammenslåing 02 Nytt lønnssystem + balansert målstyring 03 Revisjon av avtaleverket. Generell adgang til gjennomsnittsberegning og færre arbeidstidsavtaler 04 Nye nedbemanningsrunder 05 Omorganiseringer 07 Ny Kringkastingssjef 08 Omorganisering 15
Utvikling 1992-2002 1992 2002 % Markedsandel TV 62% 42% Oppslutning radio 52% 50% Bemanning 2859 3404 19 Driftskostnader 2053 3469 69 Sendte timer TV 3480 8604 147 - - radio 31714 78438 147 Sendetimekost TV 401 238-41 Ditto radio 29 18-39 Års- og driftsresultat i millioner NOK Årsres.: 12 38 21 15 28-8 74-142 -20 58-130 8 4 Driftsres.: -53-27 -23-31 -29-60 -229-192 -61-40 -187-68 -84 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 16
NRK-organisasjonens faser: Byråkratiet råder (stillingshjemler vedtas i Stortinget) Tåkedottmodellen lar 1000 blomster blomstre Linjeorganisering Prosjekt-/matrisseorganisering Revurdering av arbeidslederansvaret vs personalansvar Kultursignal: Husmøtet i fjernsynet Mandag 31. august 1998, kl 1030 1200 NÅ ER DET ALVOR - Hva skjer med oss? Møt vår nye personal- og organisasjonsdirektør Einar Li -blir han bøddel eller livredder? Møtet begynner med nytt fra ledelsen, og presentasjon av høstens nysatsinger. Møteleder: Liv Baggerånås 17
Bare pass deg, ellers:.tilsynet - motvillige medarbeideres våpen mot uønsket endring? - noe vi med full rett kan være oppgitt over? - noe vi må velge hvordan vi vil forholde oss til som ledere? Utgangspunkt: 2 organisasjoner (Radio/TV) Svakt utviklet lederkultur Sterke og store sentrale staber Liten grad av markedsorientering Meget rigid og omfattende avtalesystem Til diskusjon: Hvilken mulighet gir dette for engasjerte fagfolk? 18
Hovedutfordringer: Å skape forståelse for hva det å være leder innebærer Å skape en overkommelig arena for utøvelse av ledelse Hovedstrategi: Kontinuerlig fokus på linjelederes totalansvar og utvikle systemer, verktøy og prosesser som understøtter dem (og ikke stabene). Å gjennomføre de endringsprosessene som er nødvendig, på en lederutviklende måte. Å skape en overkommelig arena tiltak: Lederlegitimering og utvikling Overføre makt fra stabene til linjen, reduksjon av sentrale staber Intern-handel og timeregistrering Skille kringkaster fra programproduksjon Sammenslåing av distriktskontor (større, mer robuste enheter) Nedbemanning og rydding i free-lance (vikar) veldet Revisjon av avtaleverket Nytt lønnssystem (OBS!) Balansert målstyring 19
Klargjøring av roller, linje vs stab Totalansvaret for virksomheten ligger i linjen. Dvs fag, økonomi og personale innen sitt område I tillegg har linjeledere ansvar for at våre samlede mål oppnås så effektivt som mulig, dvs unngå suboptimalisering og sørg for at din virksomhet understøtter og er er koordinert med den øvrige virksomheten i NRK Stabenes primære oppgaver er å understøtte kjernevirksomheten på linjeledelsens premisser. Vi (i stabene) må interessere oss for og forstå linjeledernes utfordringer og kunne noe de ikke kan, men som de trenger. Effektiv stabsstøtte (Eksempel fra Sintef) Kartlegge linjens behov for tjenester og systemer Beskrive og standardisere administrative rutiner og systemer Beholde spesialkompetanse (eks.: forhandlinger, HMS) Lage standard for adm. støtteapparat i divisjonene og flytte resten av det administrative personellet ut i eget selskap Moderat investering i nye systemer 20
Effektiv stabsstøtte (Sintef) Resultat Mer fornøyde brukere Reduksjon adm. personell med 40% Nedbetalingstid på investeringen: 9 mndr. Å kommunisere kulturendrende Enkle utsagn som stadig gjentas: Du må vite hva det kommer til å koste før du tar beslutningen! Den som planlegger en turnus, skal aldri være en del av den Vi får ikke lønn for å komme på jobb og tillegg for å jobbe! Hvis du ønsker å slippe turnus, må du akseptere at din inntekt går ned Du kan ikke være leder uten å gjennomføre medarbeidersamtaler Det skal være vanskelig å begynne i NRK og lett og slutte! 21
Gir du ledere mer ansvar, må de ha et rom å utøve ansvaret i. Langsiktig strategi for revisjon av avtaleverket: - Opp som en bjørn, ned som en skinnfell! - Den som vil ha, må være villig til å gi. - Flertall av linjeledere i forhandlingsutvalget!!! Avtalestrukturen i NRK Hovedavtale (Spekter) med underliggende særavtaler (gir regler for forhandlinger, forholdet mellom partene, samarbeid, tillitsvalgtes rettigheter og plikter) Overenskomst/Journalistavtalen med tilhørende særavtaler (Lønns- og avtalevilkår) 22
Forhandlingsutvalg Fra: Innleid forhandlingsleder og spesialister fra sentral personalstab. Til: Divisjonsdirektører og linjeledere fra kjernevirksomheten + Pers. & Org. dir Særavtaler til hovedavtalen Før: - 8 forskjellige avtaler (etter 3) - Avtalen består, hvis ikke enighet om endring (nå; faller bort) - Usikret ventelønnsordning - Ikke adgang til permittering - Ankemulighet med oppsettende virkning på ansettelser og øvrige lederbeslutninger som fikk konsekvenser for ansatte 23
Overenskomst, før: - Lønnssystem med normaltrinn/stiger = automatisk lønnsøkning - 15% av lønnskost var ulempe-/funksjonstillegg - 36 forskjellige funksjonstillegg - 32 forskjellige ulempetillegg - 44 forskjellige arbeidstidsavtaler - Forhandlinger om lønn hele året - Ingen mulighet for resultatbaserte tillegg - Lønnsglidning på 2% Overenskomst, etter: - Forskjellig lønnssystem for journalister og øvrige. (Minstelønnssystem for journalister) - 3 funksjonstillegg (36) - 15 ulempetillegg (32) - 3 arbeidstidsavtaler (44) - Mulighet for resultatbasert lønnstillegg til alle (lite vellykket) - Forhandlinger om lønn 1 gang i året - Glidning 0,5 24
Likestilling: Andel kvinner i lederstillinger 1995: 21% 1997: 31% 1998: 34% 2000: 37% 2001: 44% 2002: 46% Lederutvikling i NRK Trinn 1 (1999 2003) 6 dager, hovedfokus: Personalbehandling og dialog med toppledelsen 21 kurs, ca 75% av alle lederne, herav 51% kvinner Trinn 2 ( 2001 2003) 8 dager, hovedfokus Mål- og resultatstyring og personlig utvikling og dialog med toppledelsen 6 kurs 40% av alle lederne, herav 54% kvinner Evaluering: 4,5 på skala 1-5 25
Lederutvikling, forts Ledere og nedbemanning 8 kurs i 2001 Medarbeidersamtaler 8 kurs i 2002 Individuell lønn for journalister 12 kurs i 2002 En nye arbeidstidsavtalen 11 kurs i 2003 Hvordan følge opp medarbeiderundersøkelsen? 10 kurs i 2003 Lederutvikling, forts. Divisjonsvise ledersamlinger og kurs Utviklingsprogram for over 60% av ledergruppene 360-graders evaluering i mer enn 50% av ledergruppene Medarbeiderundersøkelser 26
Fundamentet for lederutvikling - 3 ben Relevante kurs for alle på tvers av organisatoriske skillelinjer (ivaretakelse av felleskultur) Divisjonsvise ledersamlinger/-kurs (ivaretar det spesielle) Utviklingsprogram for eksisterende ledergrupper Erfaringer Arbeid på organisasjons-, system- og individnivå Kvaliteten på prosessen bestemmer kvaliteten på resultatene Langsiktig strategi for avtaleverk og lønnsoppgjør og snakke om dette hele tiden! Vilje til å risikere konflikt (mekling hver gang) Ubehagelige prosesser (eks. nedbemanning) kan gi positive resultater (lederbevissthet og forholdet til fagforeningene) Internhandel gir økt kostnadsbevissthet og økt byråkrati Balansert målstyring og pedagogisk resultatpresentasjon (eks. Pan Fløyte diagram) 27
Fred er ei det beste, men at man noget får til! Å stå i blåsten, skaffe deg tillit blant linjeledere og tåle misstillit (men ikke hele tiden) fra den andre part Være naiv optimist og ikke tro på alt Være nøye med hva du vil forstå av etablerte sannheter Rolleklarhet (Good guy vs bad guy, linje vs stab) Til ettertanke: Er det noe du kjenner igjen? Hvilke ideer (om noen) har du fått så langt? Noe du lurer på? Refleksjoner 28
Noen generelle synspunkter til slutt Om lederutvikling generelt Om lederutvikling i Helse Sør-Øst Å legge til rette for medbestemmelse og medvirkning Forutsetning for at lederutvikling skal virke organisasjonsutviklende Innholdet må være hentet fra egen lederhverdag Presentasjoner av gode, interne rollemodeller Treningsbasert I tillegg kan det være bra med kunnskapspåfyll, f.eks. - Psykologi/organisasjonspsykologi - Pedagogikk - Økonomi - Arbeidsrett Slike behov dekkes i hovedsak gjennom det offentlige og private utdanningssystemet 29
Lederutvikling i Helse Sør-Øst På regionalt nivå: Lederforum Program for foretaksinterne lederutviklere Frist meg inn i ledelse (samarbeid med legeforeningen) Psyk meg opp i ledelse (Samarbeid med Psykologforeningen) 2 Grunnmoduler for foretaksinteren LU-program Bistand til utvikling og gjennomføring av foretaksinterne lederutviklingsprogram HR-strategien 1.2 Mobilisering av medarbeidere og ledere - 12 prinsipper for medvirkning i omstilling - Konsept for lederutvikling - Felles medarbeiderundersøkelse m/oppfølgingssystem og veilederkapasitet - Felles opplegg for medarbeidersamtaler - Felles system for lederevaluering 30
12 prinsipper for medvirkning i omstilling: Medbestemmelse tillitsvalgte og verneombud Medvirkning involvering av den enkelte arbeidstaker Informasjon Endringsmetodikk 12 prinsipper oppgave Hvilke lederverktøy har vi til hjelp for å ivareta prinsippene? Eksempler på vanlige tiltak (ting du gjør) som bidrar til å ivareta prinsippene? 31
Takk for meg! 32