Basert på erfaringshåndtering fra operasjonen i Afghanistan

Basert på erfaringshåndtering fra operasjonen i Afghanistan Hvilke forhold hemmer og fremmer kompetanseoverføring i Hæren? Malin Natalie Malone Svinndal Masteroppgave i Statsvitenskap UNIVERSITETET I OSLO Vår 2015

II

Basert på erfaringshåndtering fra operasjonen i Afghanistan Hvilke forhold hemmer og fremmer kompetanseoverføring i Hæren?

Malin Natalie Malone Svinndal 2015 Basert på erfaringshåndtering fra operasjonen i Afghanistan: Hvilke forhold hemmer og fremmer kompetanseoverføring i Hæren? http://www.duo.uio.no Trykk: Reprosentralen, Universitetet i Oslo IV

Sammendrag I denne oppgaven er det undersøkt hvordan kompetanseoverføring foregår i Hæren. Det finnes i mai 2015 ingen styrende dokument som beskriver hvordan kompetanseoverføring skal foregå i praksis og samordnet for hele Forsvaret. Forsvaret har blitt redusert kraftig siden tidlig 2000-tallet. Resultatet er et lite Forsvar med omfattende oppgaver. Utfordringen oppstår når personell slutter i stillinger eller roterer til andre stillinger. Det er et stort behov for et helhetlig system for kompetanseoverføring i Forsvaret. Hæren har hatt et eget ansvarsområde i Afghanistan, og er den avdelingen i Forsvaret som har vært tyngst tilstede under operasjonen i Afghanistan. I oppgaver ønsker jeg å undersøke hvordan kompetanseoverføring har foregått underveis i operasjonen i Afghanistan. Metodisk er oppgaven en casestudie av Hærens system for kompetanseoverføring. Empirien er basert på intervju av offiserer i det norske Forsvaret og dokumentundersøkelse av offentlige og interne dokumenter. Det teoretiske rammeverket er organisasjonsteori med et instrumentelt og to institusjonelle perspektiver som jeg vil bruke til å belyse kompetanseoverføring i Hæren. I tillegg er det benyttet teori for læring i organisasjoner, med individet som utgangspunkt. Oppgaven viser at systemet for kompetanseoverføring i Hæren og det helhetlige systemet for kompetanseoverføring i Forsvaret tidvis er fragmentert. Strukturelle og kulturelle trekk ved Hærens system for kompetanseoverføring gjør det utfordrende å samordne systemet til et helhetlig system. I tillegg viser undersøkelsen at omgivelsene er en medvirkende faktor til at det er utfordrende å få det interne systemet i Hæren til å harmonisere med Forsvarets system. Resultatet viser at Hærens system for kompetanseoverføring har vært svært effektivt underveis i operasjonen. Det er utfordrende å finne et helhetlig system som i praksis fanger opp kunnskap fra taktisk nivå og distribuerer den til Forsvaret.

VI

Forord Denne oppgaven markerer at et langt studieløp snart er over. Det har vært utrolig spennende og lærerikt å arbeide med temaet i masteroppgaven. Det skal innrømmes at det til tider har vært veldig krevende. Først vil jeg takke for at jeg har fått skrive oppgaven som en del av prosjektet «Kunnskapsbank Afghanistan» ledet av Forsvarets Høgskole. Forsvarets Høgskole har vært behjelpelige med å finne frem relevant informasjon. Oppgaven hadde ikke vært den samme uten dette samarbeidet. Kristoffer Erstad ved Hærens Våpenskole fortjener stor takk for nyttige innspill og forslag underveis. Jeg er også svært takknemlig for å ha hatt Tormod Heier som veileder. Han har vært pådriveren bak prosjektet og har gitt mange verdifulle og konstruktive innspill til hvordan oppgaven kan forbedres. Tusen takk til alle informantene som har satt av tid i sin travle hverdag og vært tilgjengelige i skriveprosessen. Og sist men ikke minst en stor takk til Lise Rødland og Fredrik Skau Gundersen for all støtten og korrektur på deler av oppgaven. Alle feil og mangler i denne oppgaven er selvsagt mitt eget ansvar. Oslo, 18.mai 2013 Malin Natalie Malone Svinndal Antall ord: 24 331

Innholdsfortegnelse 1 Introduksjon... 2 1.2 Problemstilling og avgrensing... 3 1.3 Hvorfor studere kompetanseoverføring i Hæren?... 4 1.3.1 Behov for «et løft»... 6 1.4 Teoretisk utgangspunkt... 6 1.5 Tidligere forskning... 7 1.6 Disposisjon... 8 2 Teori....9 2.1 Innledning... 9 2.2 Organisasjonsteori... 9 2.2.1 Instrumentelt perspektiv... 9 2.2.2 Institusjonelt perspektiv... 10 Kulturelt perspektiv... 11 Myteperspektiv... 12 2.3 Individet som utgangspunkt for kompetanseoverføring... 13 2.3.1 Kompetanseoverføring fra individ til organisasjon... 14 2.3.2 Psykologisk trygghet hos individet... 15 2.4 Hvilke indikatorer måler kompetanseoverføring?... 16 2.4.1 Refleksjon... 16 2.4.2 Deling... 17 2.4.3 Innsyn... 17 3 Metode og datainnsamling... 19 3.1 Forskningsspørsmålet... 19 3.2 Forskningsdesign... 19 3.2.1 Intervjuene... 20 3.4 Forskningsprosessen.20 3.4 Kildegrunnlaget... 21 3.5 Styrker og svakheter ved forskningsmetoden... 22 3.5.1 Reliabilitet... 22 3.5.2 Validitet... 23 4 Analyse... 29 4.1 Case: Hærens system for kompetanseoverføring... 29 4.2 Hva hemmer og fremmer kompetanseoverføring i Hæren?... 30 4.2.1 Refleksjon... 30 4.2.2 Deling... 38 4.2.3 Innsyn... 47 5 Oppsummering av funn... 59 5.1 Refleksjon... 59 5.2 Deling... 61 5.3 Innsyn... 64 5.4 Avslutning og veien videre... 67 Litteraturliste... 69 VIII

Vedlegg 1- Forespørsel om intervju... 74 Vedlegg 2 - Intervjuguide... 76 Figur 1 Tiltaksområder..5 Figur 2 Læringssirkel 14 Figur 3 Variabler for kompetanseoverføring i organisasjoner..14 Figur 4 Årsakssammenhengen mellom variablene... 25 Tabell 1 Oversikt over intervju.28 Liste over forkortelser SME Senter for Militære Erfaringer FOH Forsvarets Operative Hovedkvarter FHS Forsvarets Høgskole NATO North Atlantic Treaty Organization FST Forsvarsstaben FSJ Forsvarssjefen ME Militære Erfaringer GIH Generalinspektør i Hæren HVS Hærens Våpenskole FD Forsvarsdepartementet FSJVP Forsvarssjefens Virksomhetsplan

1

1 Introduksjon 1.1 Innledning Forsvaret har vært igjennom en dyp omstrukturering siden tidlig 2000-tallet. Bakgrunnen for omstruktureringen var at Forsvarsdepartementet måtte gjøre noen økonomiske grep som førte til at Forsvaret måtte redusere driftskostnadene betraktelig. Kutt i driftskostnadene betydde også kutt i personell, operative avdelinger og materiell. Formålet var å effektivisere drift-, logistikk- og støttestrukturen. Personell er den viktigste ressursen i Forsvaret, men samtidig den mest kostnadsdrivende faktoren. Det nye Forsvaret skulle etter planen fange opp kompetanse fra en slankere avdeling ved hjelp av ny og moderne informasjonsteknologi. For Bondevik-II regjeringen var et modernisert og tidsriktig forsvar løsningen på den økonomiske krisen i Forsvaret(St.prp.42 (2003-2004)). Det endrede trusselbildet etter den kalde krigen førte til økt norsk deltagelse i internasjonale operasjoner. Norge var et var et av de første landene som sendte styrker til Afghanistan etter terrorangrepet mot USA i 2001. Om lag 9000 norske kvinner og menn har deltatt. Det er 10 personer har blitt drept og flere hundre har blitt påført varige skader. Operasjonen i Afghanistan har vært den mest omfattende operasjonen som Forsvaret har deltatt i etter annen verdenskrig. Offiserer har blitt sendt ut for å takle stridssituasjoner de aldri har møtt tidligere. Det er situasjoner hvor det ikke har vært mulig å forutse konsekvensene(heier 2015a:1). Hæren har vært den viktigste bidragsyteren i Afghanistan. Dette har gitt personellet en bedre forståelse av det å være i strid(daltveit 2014:157-158). Det er derfor forventet at Forsvaret klarer å ta vare kompetansen til sitt personell og forbedre sin operative forsvarsevne (Heier 2015b). Denne oppgaven vil undersøke hvordan Hæren ivaretar kompetansen til personellet. De senere regjeringene, Stoltenberg II-regjeringen (2005-2013) og den nåværende Solbergregjeringen har ved flere anledninger stilt spørsmålstegn ved Forsvarets evne til å fange opp kompetanse. Regjeringen påpeker at det er et stort behov for å fange opp personellets kompetanse(st.prp.48 (2007-2008); Innst. Nr. 128 (2013-2014)). Personell roterer innad i Forsvaret og noen slutter. Den kompetansen de har følger med den enkelte. For å sette fokus på å få kompetansen til personellet til å bli en del av organisasjonen, ble det utarbeidet en kompetansereform av Solberg-regjeringen ((St.meld.nr. 14 (2012-2013). 2

1.2 Problemstilling og avgrensing Formålet med denne masteroppgaven er å undersøke hvordan kompetanseoverføring foregår i Hæren - basert på Hærens innsats i operasjonen i Afghanistan. Jeg ønsker derfor å analysere de forholdene som har påvirket Hærens kompetanseoverføring underveis i operasjonen. Problemstillingen jeg ønsker å analysere lyder som følger; Basert på operasjonen i Afghanistan: Hvilke forhold hemmer og fremmer kompetanseoverføring i Hæren? I denne problemstillingen er kompetanseoverføring et nøkkelbegrep. Kompetanse kan forstås som summen av kunnskap, ferdigheter, evner og holdninger som gjør det mulig å utføre tjenester og oppgaver etter organisasjonens krav og mål. I organisasjoner er det mest vesentlig å tolke kompetanse som relasjonen mellom individet og individets oppgaver der ferdigheter blir testet mot organisasjonens krav(lai 2013: 48). Når kunnskap deles med flere kalles det Kompetanseoverføring. Kompetanseoverføring er tett knyttet til læring fordi kompetanseoverføring skjer når læring har funnet sted (Lipshitz et al. 2007:109-110). Hærens innsats i Afghanistan strekker seg over en periode på 12 år. Ansvarsområdene og bidragene har vært varierende gjennom operasjonen. Jeg ønsker å avgrense problemstillingen i tid og rom. I perioden fra 2005-2012 hadde den norske Hæren ansvaret for PRT 1 i Faryab provinsen. Jeg ønsker å avgrense til denne perioden. Grunnen er at Norge hadde et fast ansvarsområde i dette tidsrommet. I dette tidsrommet fantes det tilgjengelig informasjonsteknologi for håndtering av erfaringer. Denne heter Ferdaball 2. Databasen var ment for å fange opp kompetanse fra personellet fortløpende. I rom ønsker jeg å begrense problemstillingen til de funksjonene i strukturen som fanger opp kompetanse hos personellet og viderefører den til Hæren og Forsvaret. En funksjon er et fast innslag i strukturen som fanger opp informasjon fra personell og fører den til organisasjonen (Lipshitz et al. 2007:26). Funksjoner vil bli ytterligere redegjort for i det instrumentelle perspektivet i kapittel 2. 1 Provincial Reconstruction Team (PRT) er stabiliseringsavdelinger i regi av NATO. 2 Ferdaball er Forsvarets erfaringsdatabase for lessons learned. 3

Bakgrunnsinformasjon om operasjonen i Afghanistan En utbredt forklaring på hvorfor Norge valgte å ta over ansvaret for PRT i Faryab, er at Norge ønsket å unngå negativt omdømme hos viktige allierte. Presset fra NATOs medlemsland var i en periode veldig stort og det var vanskelig for det politiske landskapet å ikke bidra. Ansvaret for Faryab provinsen var en oppgave som den norske Hæren kunne ta på seg fordi den innebar lav risiko for tap av egne soldaters liv. I utgangspunktet er det vanskelig å legitimere internasjonale operasjoner ovenfor en folkeopinion fordi det ser ved første øyeblikk ut til å være irrelevant for de nasjonale interessene. Gjennom ansvaret for Faryab provinsen kunne Norge vise støtte til USA og samtidig unngå den amerikanskledede offensive krigføringen (Svarstad 2014:117; Oma 2014:82-84). Denne informasjonen kan være nyttig for leseren å ha i minnet når intervjuene blir analysert i kapittel 4. 1.3 Hvorfor studere kompetanseoverføring i Hæren? Forsvarssektoren står foran en ny fase i en lang omstillingsprosess. Den handler om sektorens viktigste ressurs, nemlig menneskene.den handler om å sette kompetanse i sentrum(st.meld.nr.14(2012-2013:7) Med det gamle forsvaret ga det ingen mening å fange opp kompetanse i systemer. Det er fordi Forsvaret tidligere hadde et større utvalg personell de kunne velge i. I tillegg krevde materiellet langt mindre utdannelse enn det det gjør i dag. Dersom en offiser sluttet i en stilling fantes det alltids andre som kunne ta over oppgavene. Slik er det ikke i dag. Regjeringer som Stoltenberg II-regjeringen og senere Solberg-regjeringen har forsøkt å sette fokus på et helhetlig system for kompetanseoverføring i Forsvaret (St.prp.48 (2007-2008); Innst. Nr. 128 (2013-2014). I Forsvarsjefens Virksomhetsplan (FSJVP) 2010 ble det presisert at Forsvaret skulle drive med systematisk og metodisk innsamling av erfaringer på taktisk og operativt nivå(forsvarsstaben 2010). Hele tre år senere har Forsvarsstaben (FST) konstruert et styrende dokument for hvordan kompetanseoverføring skal foregå på et strategisk nivå. Dokumentet gir en beskrivelse av ansvarsområdet til de ulike avdelingene i Forsvaret og hvordan disse henger sammen i et helhetlig system (Forsvarsstaben 2013). Det gis ingen beskrivelse av hvordan systemet i praksis skal fange opp informasjon fra offiserer i Afghanistan og videreføre den til Forsvaret (Bonnevie-Svendsen 2015 c). 4

I 2012 innledet Solberg-regjeringen en kompetansereform som skulle sette fokus på fire områder. Disse fokusområdene tar for seg at: kompetanseutvikling må foregå fra topp til bunn, ledere må få personell til å reflektere, det må skapes en arena for deling av informasjon og i tillegg må kompetanse lagres og gi innsyn (se figur 1). Figur 1- Tiltaksområder. Inspirert av St.meld.nr. 14 (2012-2013) Disse ble kalt for tiltaksområder og skulle sette fokus på at personellets kompetanse er viktig. For det først må det fokuseres på at systematisk kompetanseutvikling skjer fra de øverste nivåene Forsvarsdepartementet (FD)og FST. Et stort ansvar er plassert hos lederne ute i en operasjon. Lederne skal få personell til å reflektere rundt egen kunnskap og måles på dette området. Derfra er det opp til hver eneste underordnet offiser å påse at informasjon blir delt til relevant funksjon for deling. Til slutt skal funksjonene i systemet sørge for at informasjonen fra offiserene lagres og gir innsyn til flere. På den måten får Forsvaret en oversikt over hvilken type kompetanse som må tilsettes. I tillegg gir innsyn og åpenhet en mulighet til samarbeid på tvers av sektorer(st.meld.nr.14(2012-2013:57-59). Denne beskrivelsen tar ei heller for seg hva som er et godt system for kompetanseoverføring i praksis. Den forklarer ikke hvordan informasjonen hos offiserer i Afghanistan kan videreføres til organisasjonen(bonnevie-svendsen 2015c). En kan stille spørsmålstegn ved hvilke funksjoner som utgjør et godt system for kompetanseoverføring i Hæren.Jeg vil bruke de tre underliggende tiltaksområdene: Refleksjon, deling og innsyn til å strukturere analysen i kapittel 5. Variablene for analysen vil bli redegjort for i kapittel 2. 5

1.3.1 Behov for «et løft» For å styrke forsvaret av Norge, er det blitt anbefalt at det norske Forsvaret benytter en større del av sine ressurser på den operative avdelingen. Til tross for at det norske forsvaret er av høy kvalitet og har et moderne kommandoapparat, står det ikke bra til med det norske forsvaret. Mye av den operative virksomheten må forbedres dersom Norge skal kunne håndtere en fremtidig krise. Norge er avhengig av alliert hjelp fra NATO og dette innebærer at Norge må bruke ressurser på å forsøke å legge kommandostrukturen i det operative hovedkvarteret så tett som mulig opp til NATO sin. Samtidig vil det i fremtiden stilles strengere krav til de midlene som bevilges til Forsvarets avdelinger. Det er derfor viktig at Forsvaret evner å revidere egen virksomhet (Forsvarsdepartementet 2015:86). 1.4 Teoretisk utgangspunkt Det teoretiske rammeverket for oppgaven er organisasjonsteori og teori for læring i organisasjoner. Organisasjonsteorien legger vekt på et instrumentelt perspektiv og to institusjonelle perspektiv som kan belyse organisasjoners handlemåte. I det instrumentelle perspektivet blir det fokusert på at organisasjonens medlemmer handler etter den rollen de er gitt i strukturen. I tillegg handler medlemmene etter et bestemt mål som ligger i strukturen. Gjennom to instrumentelle perspektivene er det mulig å se organisasjonene som noe som skaffer seg et liv på egenhånd. Medlemmenes handlemåte blir formet av kulturen innad i organisasjonene og de omgivelsene som organisasjonene befinner seg i(christensen et al. 2009:23). Teori for læring i organisasjoner tar utgangspunkt i individet som fundament for kompetanseoverføring. Dersom kompetanseoverføring skal skje, er det avhengig av at individet viderefører informasjon til organisasjonsnivå (Lipshitz et al. 2007:67). Lipshitz et al. (2007) bruker den samme teorien for læring i organisasjoner til å forklare læring i det israelske luftforsvaret. Individet vil være utgangspunktet for analysen og de tre perspektivene vil tegne et helhetlig bilde av systemet. Ut i fra disse teoriene ønsker jeg å analysere hvilke forhold som hemmer og fremmer kompetanseoverføring i Hæren. 6

1.5 Tidligere forskning Det er blitt gjort lite forskning rundt kompetanseoverføring i Hæren eller Forsvaret. Sløvern (2014) har foretatt en analyse av Luftforsvarets håndtering av ulykken med Hercules-flyet ved Kebnekaise 15.mars 2012. Funnene fra analysen viser at organisasjonsstruktur, organisasjonskultur og individets selektive fokus kan ha en stor betydning på kompetanseoverføring i Forsvaret. Disse faktorene viste seg å skape forhold som både hemmet og fremmet kompetanseoverføring i Luftforsvaret. Sløveren (2015) hevder at kunnskap hemmes av det selektive fokuset. Kunnskap er makt, og individer kan velge å ikke dele med andre for å bygge eller opprettholde eget selvbilde og egne fordeler (Sløvern 2015:90). Når individet bruker sin makt på denne måten kan det sees som en del av kulturen hvor kulturen kombinert med individets selektive fokus, kan hemme kompetanseoverføring til andre avdelinger. Strukturen fremmer kompetanseoverføring ved at offiserer forbedrer prosedyrer og implementerte disse. Samtidig hemmet kulturen offiserene i å tenke nytt ved utarbeidelse av nye prosedyrer (Sløvern 2014). Heier (2015a) har gjort en analyse av hva som kan fremme refleksjon og nytenkning hos offiserer som er underlagt en rigid kommando ute i operasjon. Han har identifisert visse funksjoner i strukturen til å fremme refleksjon hos og kompetanseoverføring hos offiserer. Disse funksjonene er mentorordninger, felles øvelser, evalueringer og eksperimentering. Tett samarbeid og oppfølging overfører kompetanse fra offiser til offiser. Medlemmene må ha mulighet til å øve sammen og undersøke hva som fungerer og ikke fungerer. De må ha mulighet til å gjøre hverandre bedre gjennom evalueringer. På den måten kan offiserer eksperimenter og forbedre seg på operasjonsteknikker (Heier 2015a). Tidligere studier slik som Sookermany (2011) hevder at i møte med uforutsette stridssituasjoner slik som i Afghanistan, er det nødvendig med en utdannelse som er tilpasset denne nye typen strid (Sookermany 2011). Videre kritiserer Eriksen (2011) Hærens utdanningsmodell for å være for rigid og regelstyrt. Forhåndsbestemte, spissede stridsdriller kan forhindre nytenking hos offiserene. 7

I skrivende stund arbeides det med en doktorgradsavhandling om Forsvarets erfaringshåndtering(slinning 2014). Avhandlingen undersøker om militære organisasjoner tar lærdommer av sine erfaringer etter 12 år i Afghanistan. Ytre rammebetingelser er viser seg å ha stor påvirkningskraft på kompetanseoverføring i Forsvaret. Kravet om legitimitet kan særlig hevdes å gjelde Forsvaret, som er et verktøy for mulig utøvelse av makt på vegne av norske borgere. Folkeopinionen gir Forsvaret legitimitet (Slinning 2014). En analyse av Forsvarets læringsevne viser at uformell læring fra taktisk nivå kan møte en motbør fra konkurrerende læringsstrategier høyere oppe i kommandokjeden. Dette ser ut til å skape en fragmentering mellom avdelingen i Forsvaret. Det er oppstått et skille mellom det militær-strategiske nivået som er avhengig av legitimitet i Stortinget, Riksrevisjonen og regjeringen og de nivåene som er under. Det er vanskelig å nå felles mål fordi det har vokst frem «motkulturer» og «subkulturer» som kan virke hemmende på formelle mål og strategier (Heier 2014). 1.6 Disposisjon I kapittel 2 vil det teoretiske rammeverket for oppgaven bli presentert. Det vil først bli presentert tre organisasjonsteoretiske perspektiver. Disse danner et overblikk for teorien og hvilke forhold som kan påvirke kompetanseoverføring i Hæren. Deretter blir det redegjort for en modell for læring i organisasjoner, etterfulgt av teori om individet som er fundamentet for kompetanseoverføring. Avslutningsvis i kapittel 2, vil det bli utledet indikatorer for kompetanseoverføring i Hæren. I kapittel 3 vil jeg presentere den metodiske innsamlingen av data til analysen. I dette kapittelet vil jeg også redegjøre for styrker og svakheter ved studien samt de valgene jeg har foretatt underveis i prosjektet. I kapittel 4 vil intervjuene bli skildret. De vil bli strukturert etter variablene og indikatorene som ble utledes i kapittel 2. I kapittel 5 vil funn fra analysen bli oppsummert, for å besvare problemstillingen som ble presentert i dette kapittelet. Avslutningsvis vil jeg reflektere rundt funn og veien videre. 8

2 Teori 2.1 Innledning I dette kapittelet vil jeg presentere rammeverket for analysen av kompetanseoverføring i Hæren. Forsvaret er en byråkratisk organisasjon og derfor faller valget naturlig på organisasjonsteori og teori for læring i organisasjoner. Først vil jeg presentere tre perspektiver som kan belyse Forsvarets handlemåte. Deretter vil jeg presentere en sirkel for læring hos individer og hvordan denne kunnskapen kan føre til læring i organisasjoner. Når kunnskapen overføres fra individ til organisasjon skjer det en kompetanseoverføring, slik som adressert i kapittel 1. 2.2 Organisasjonsteori 2.2.1 Instrumentelt perspektiv Organizations do not have brains but they have cognitive systems and memories (Hedberg 1981:6). Det instrumentelle perspektivet ser på organisasjonen som et slags instrument for å nå organisasjonenes mål. De politisk og administrative avdelingene tar seg av de overordnede beslutningene gjennom hierarkisk styring og forhandlingsprosesser. Medlemmene av organisasjoner kan beskrives som aktører som handler etter faste rollebeskrivelser og ferdige prosedyrer for hvordan de skal nå gitte mål (Christensen et al. 2009:13). I strukturen ligger altså faste rammer for hvordan medlemmene i organisasjonen skal handle. Organisasjonsstrukturen inneholder faste funksjoner som sørger for en jevnlig flyt i kommunikasjonen mellom ulike avdelinger. Funksjoner i en organisasjon kan være mentorordninger, øving i fellesskap, eksperimentering gjennom nye handlinger og evalueringer av handlinger. Når organisasjonen legger inn slike faste aktiviteter i strukturen er det for å fremme at informasjon blir videreformidlet og fanget opp av systemet i organisasjonen. Medlemmenes kunnskap og meninger kommer til uttrykk gjennom disse aktivitetene. 9

Nye funksjoner kan motta denne informasjonen og analysere den og forbedre prosedyrer. På den måten kan organisasjonen endre sin handlemåte. Man kan derfor si at disse funksjonene er det kognitive systemet i organisasjoner. Felles for alle funksjonene er at de krever sosial og menneskelig ekspertise(lipshitz et al. 2007: 28-40). Dette systemet er med på å avmystifisere organisasjoners evne til å tilpasse handlemåten til nye situasjoner (ibid.: 16). Dersom organisasjonen fanger opp signaler fra systemet om at noe må endres har de mulighet til å foreta justeringer etter den informasjonen som samles inn gjennom funksjonene (Popper og Lipshitz 2000:184). Organisasjoner handler formålsrasjonelt, noe som vil si at de forsøker å nå målene sine ved hjelp av den kunnskapen som finnes på det tidspunktet. Organisasjonene må forsøke å redusere avstanden mellom tilstanden og målet (Christensen et al. 2009:35). Forsvaret er en hierarkisk organisasjon med mange over- og underordninger mellom ulike vertikale avdelinger. Det er en struktur med nedover rettet kommandoer. Det vil si at strukturen signaliserer at kommunikasjon skal foregå fra de høyeste nivåene og ned til de laveste (ibid.:37). Arbeidsdelingen og spesialiserte oppgaver begrenser den individuelle beslutningsatferden. Medlemmene har ikke tid til å bidra på alle områdene som de har rett til å bidra på fordi strukturen begrenser deres handlingskapasitet. I tillegg kan analysekapasiteten begrenses av den informasjonen som den enkelte har tilgjengelig. Strukturen gir medlemmene avgrensede mål og hensyn som de skal vektlegge. På den måten avgrenser organisasjonen hvilken informasjon som er viktig, hvilke alternativer som finnes og hva konsekvensene er av ulike utfall. Organisasjonene avgrenser medlemmenes rasjonalitet for å gi organisasjonen kapasitet til å realisere bestemte mål (ibid.:43). Hvordan dette kan komme bedre til uttrykk, vil bli redegjort for gjennom to institusjonelle perspektiv. 2.2.2 Institusjonelt perspektiv Sett fra et institusjonelt perspektiv er organisasjoner noe som skaffer seg et liv på egenhånd. Det instrumentelle perspektivet forklarer hvordan en regelstyrt struktur kan legge føringer på medlemmenes handlemåte samtidig som funksjoner i strukturen gjør organisasjonen i stand til å fange opp informasjon og kunnskap fra den enkelte. De to neste perspektivene vil belyse effektiviteten i organisasjoner. Det kulturelle perspektivet ser organisasjoner og strukturens funksjoner som egne kulturelle øyer med egne verdier og normer. 10

Derimot ser myteperspektivet på organisasjoner som en del av en større sammenheng hvor omgivelsene kan påvirke organisasjonens handlemåte. Kulturelt perspektiv Fail often, so you can succeed later (Lipshitz et al. 2001:100). Det kulturelle perspektivet legger vekt på at alle organisasjoner har egne uformelle normer og verdier. De kulturelle normene og verdiene avgjør hvilken kunnskap og informasjon som det er akseptert å utveksle i organisasjonen. Det kulturelle perspektivet fokuserer på at disse sosialt skapte reglene kan legge føringer på hva som er passende atferd i organisasjonene. Noen offentlige organisasjoner, slik som Forsvaret og politiet bruker fysiske symboler for å illustrere ovenfor medlemmene og samfunnet hvilken rolle organisasjonen har. Internt i organisasjonen kan symbolene signalisere autoritet, lojalitet og hvilken viktig rolle organisasjonen har ovenfor samfunnet (Christensen et al. 2009: 52-53). De uformelle normene og verdiene utvikles for å gi en ramme for etisk og moralsk handlemåte. Organisasjonen kan også forsterke de verdiene de ønsker ved å bevisst terpe på de som fremmer organisasjonens mål(bang 2011:112). Den kulturelle rammen kan forstås som en rettesnor for hvordan organisasjonens medlemmer bør handle. Kulturens innhold kan gi politisk og administrativ ledelse tillitt til at utøvende avdelinger handler etter organisasjonenes felles verdier og mål (ibid.:72). Strukturen sier noe om hvordan funksjoner kan fange opp medlemmenes kunnskap og distribuere den til organisasjonen, men det er først når kultur blir inkludert at kommunikasjonsflyten kan bli effektiv. Kulturen kan oppfattes både som hjelpemiddel og en barriere for informasjon som skal fanges opp. Det avhenger av om informasjonen som skal fanges opp er akseptert av kulturen eller ikke. For å få til en effektiv prosess i et hierarki må det være informasjon som alle nivåer og funksjoner ønsker å fange opp. Ved nye situasjoner som organisasjonene ikke har erfart tidligere kan den oppstå uforutsette konsekvenser. Nye situasjoner, slik som ukjente militære trusler med nye operasjonskonsept, krever mer eksperimentering enn situasjoner organisasjonene er bedre kjent med. Organisasjoner som har en kultur for at all informasjon kan deles åpent og ærlig vil produsere medlemmer som tar større ansvar for organisasjonens handlemåte. For å fange opp nyttig informasjon om prosedyrer som må forbedres,må kulturen ha en toleranse for at det kan begås feilslåtte handlinger (Lipshitz et al. 2007:17). 11

Ledere er viktige for kulturen fordi de har en tosidig rolle. Den ene er å vokte de kulturelle rammene som allerede eksisterer. Den andre er å utvikle nye normer og regler som kan hjelpe til å effektivisere prosessen mot å nå organisasjonens mål (Christensen et al. 2009: 65). Ledere kan redusere medlemmenes redsel for å melde ifra om feilslåtte handlinger. Det kan gjøres ved at lederen fokuserer på at innrapportering av feil kan hjelpe organisasjonene til å bli bedre (Lipshitz et al. 2007: 100). Organisasjoner med hierarkisk struktur består gjerne av flere ledere og ledelsesnivåer. Det kan oppstå en fellesskapsfølelse eller «avdelingsfølelse» på alle nivåer med lik rollebeskrivelse og like fysiske symboler. Innad i forsvarsgrenenes smale fagmiljøer utvikles egne kulturer som kalles subkulturer 3. Internt i en organisasjon kan det oppstå både positive og negative relasjoner mellom disse subkulturene. Det vil si at de kan virke både positivt og negativt på informasjonsflyten (Bang 2011:30). I de subkulturene som er veldig sterke kan det utvikles en form for gruppetenkning hvor det kan være vanskelig for enkeltpersoner å avvike fra det som er gruppa og lederens virkelighetsoppfatning (ibid.:119). Ledere har ofte en større innvirkning på en gruppe enn hva de de tror. Underordnede medlemmer velger ofte å fokusere på det lederen anser som viktig, og av og til kan medlemmer føle at de er avhengig av lederens godkjennelse. De vil forsøke å handle etter det lederen anser som å være riktig(ibid.:166). Myteperspektiv A lie will go around the world while the truth is pulling its boots on (Charles H.Spurgeon 1855:130). Sett gjennom et myteperspektiv, er organisasjonen en del av et større nettverk. Alle organisasjoner befinner seg i institusjonelle omgivelser hvor de må forholde seg til sosialt skapte normer om hvordan de bør være utformet for å fungere på en mest mulig effektiv måte. For hver enkelt organisasjon handler det om å legitimere seg utad (Christensen et al. 2009:75). Det oppstår trender som fører til at organisasjoner blir like i utformingen. Det er disse trendene som er mytene (ibid.:75). Når en organisasjon handler, må den ta i betraktning hva som er legitim handlemåte. De kan velge å adoptere andres handlemåte i møte med ulike situasjoner. Organisasjoner står veldig fritt i fortolkningen av disse «oppskriftene» så lenge de passer inn i den konteksten organisasjonen befinner seg i (ibid.:94). 3 Dette begrepet er ofte negativt ladet, men i denne oppgaven behøver det ikke å være det da subkulturer kan være viktig for samholdet. 12