Lean basic Lean på norsk Lean Forum Årskonferansen i november 2017
November 2016 Utarbeidet av: Medlemmer av Programkomiteen: Eivind Arne Fauskanger, høgskolelektor Høgskolen Sørøst-Norge Handelshøyskolen, Kongsberg Kjell Sigve Kvalavåg, seniorrådgiver Sintef Raufoss Manufacturing Viggo Johannessen, seniorrådgiver Kiwa Teknologisk Institutt as
21. mai 2012 Innhold Lean filosofien Lean på norsk Metoder og verktøy
21. mai 2012 Lean er helhetstenkning Filosofi Arbeidsmåte Verktøyskrin Forbedringsmetoder Systemtenkning Kvalitetssystem Metoder Produksjonssystem Strategi Reduksjon av sløsing «Mind-set» Verdier Management system Organisasjonsendring Ledelsessystem
Lean basic - en kort introduksjon om hva Lean er Lean Forum Norge 2016 Lean = kulturforandring Endring i våre vaner, verdier og kunnskaper
Lean må kontekstualiseres Lean har sitt utspring fra bilindustrien og serieproduksjon Lean kan brukes også i andre bransjer, sektorer og på andre fagområder enn produksjon. Husk brukerfokus og kundebehov
EFFEKTIVITETSMATRISEN Hva kreves? Når kreves det? I hvilken mengde? Ressurseffektivitet Effektive øyer Ødemark Den perfekte tilstand Det effektive havet Flyteffektivitet 8 Kilde: N Modig
UTVIKLING AV EN LEAN PRODUKSJON, 5 PRINSIPPER 1 Definer hva som skaper verdi for kunden 2 Finne verdikjeden 3 Skap flyt 4 Skap pull (dra) 1.FLYT 2.Blir stadig bedre= kontinuerlig forbedring = den lærende bedrift 5 Kontinuerlig forbedring
Muda - Sløsing
Endringer krever at det arbeides innenfor kultur, ledelse samt verktøy og metoder Rett første gang Kultur for kontinuerlig forbedringsarbeid Kultur Kunder Kundebehov «Kundens stemme» Rollemodell Respekt for mennesker Involvere Støtte / Tilrettelegge Kommunisere Motivere Ledelse Metoder og Metoder og verktøy Verktøy 11
Den norske modellen Stor grad av likhet i lønn og status Omfattende velferdsstat Industrielle relasjoner/parter i arbeidslivet og forholdet mellom disse Human-centered organisasjon
Partssamarbeid Norge har i 50 år vært i front innen medvirkning i bedrifter. Samarbeidsforsøkene LO/NAF på 60-tallet testet ut hvordan økt selvstyre på operatørnivå kunne øke produktiviteten. Dagens globale trend om teamorganisering har sin rot i Samarbeidsforsøkene. I de fleste vestlige land handler partsrelasjoner om forhandling og konflikthåndtering. Norge er unik ved at partsrelasjonen også handler om samarbeid om økt verdiskaping. Tilliten mellom ledere og tillitsvalgte i Norge er på et nivå langt over det en finner i de fleste andre land.
Den norske modellen på virksomhetsnivå: Flate organisasjoner Bruk av teamarbeid Partnerskap fagforeninger ledelse Høy grad av tillit
Hvordan Lean kom til Norge Tre hovedløp: Bilindustriens leverandørnettverk Prosessindustrien (Alcoa-Elkem-Hydro) Internasjonal forskning/praksis via populærvitenskapelig litteratur og bruk av konsulenter 21. mai 2012
Reisen gjennom bilindustri Forsvarsminister Jens Chr. Hauge foreslo at ansatte skulle ha plass i styret. Ble realisert fra 1948. Bedriften skal bli en mønsterbedrift, teknisk og sosialt (nov 1948) Partssammensatte produksjonsutvalg fra 1948 Denne fabrikk eies av folket (sept 1952)
Arven fra Volvo Kontrakt med Volvo om støtfangere fra 1967 Krav om kvalitet, JITleveranser, forbedringsarbeid Lagorganisering tematisert fra ca 1995 KLØ-HMS-lag utredet
Fra Volvo til Hydro Hydro kjøpte bildeldivisjonen i 1997 KLØ/HMS utredning tatt opp igjen og videreutviklet Aktiv bruk av hovedavtalen og samarbeid Utvikling av HAPS, med stort innslag av selvstyre, Lean-prinsipper, 5S
PDCA Studer Hva skjedde? Hva lærte vi?
A3- Et eksempel Driver deg strukturert gjennom Dokumenterer problemløsningen Kan benyttes til å informere om prosessen A3 er et format / oppsett for problemløsningsprosessen, planer etc. 20
VSM Value Stream Mapping Verdistrømkartlegging Nåsituasjon Den ideelle situasjon - fremtidig situasjon Leverandør Bedriften Kunde Prosess trinn 1 Prosess trinn 2 Prosess trinn 3 Prosess trinn 4 Prosess trinn 5 prosesstid ledetid Tid I prosess 21 Mellom prosesser
Ledetid Total tid fra kunden bestiller tjenesten/produktet til tjenesten/produktet er levert Verdiskapende tid Ikke verdiskapende tid
5S
Fiskebeinsanalyse er en årsak-virknings (effekt) analyse Ishikawas diagram Problem Maskiner Materiale Metoder Årsak Årsak Årsak Virkning / Utfordring Årsak Årsak Årsak Management Menneske Miljø Miljø 24
5 ganger hvorfor - problemløsning Hvorfor? Hvorfor? Problem Hvorfor? Hvorfor? Hvorfor? Vanligvis er ikke årsaken til et problem det du umiddelbart tenker på Spør alltid hva er årsaken til problemet. Gjerne mange ganger Rotårsak
PRIORITERINGSMATRISE Lav Høy Effekt VURDER NEDPRIORITER BARE GJØR DET VURDER Vanskelig Lett Hvor lett det er å gjennomføre
SMED 1 Raskere omstillinger (Single Minute Exchange of Die) Så effektive omstillinger at man kan se bort i fra deres konsekvenser ved bestemmelse av seriestørrelse. «Fra timer til minutter til sekunder..) 27
Kanban Kanban er et verktøy for å visuelt vise det eksisterende behovet. Kassebytte I sin enkleste form Instruksjoner sendt fra kunden (interne eller eksterne) for å erstatte resurser som er blitt brukt. Signalet kan være fysiske transportenheter merking på gulv e.l. informasjonskort signaler sendt ved hjelp av data
Push vs Pull - etterspørsel Ingen ledd oppstrøms skal produsere en vare eller tjeneste som leddet etter ikke har etterspurt
Kaizen Kontinuerlig forbedring Kvalitetsnivå A C P D A C P D Forbedring Kontinuerlig forbedring KAIZEN trappa Stabilisere / Standardisering A C P D Korrigering Vedlikehold Tid Kaizen er japansk og betyr gradvis kontinuerlig forbedring.
Utforming av ulike tavler og tavlemøter Målstyringstavle Kpi er Planleggingstavle Personell Aktiviteter Forbedringstavle Ideer Løsninger / tiltak Drift, 24 t tavle (pulsmøte) Produksjon Saksbehandling ++++ (andre tavler etter behov) Tavlemøter / faste møter gjennomføres gjerne som en kombinasjon av Lean / forbedringsarbeid og driftsrelaterte saker Tavlemøtene er «pulsen i lean»
TPM - Total Productive Maintenance Forebyggende vedlikehold Vedlikeholdsfritt design Forbedre vedlikeholdsevne
Gemba walk Gå å se der verdiskapningen skjer
Tar vi oss tid til å jobbe med forbedringer? Hva kan jeg bidra med og hva kan vi gjøre sammen? 34