11. November 2015 Lean i KLP og KLP Skadeforsikring AS
Agenda Hvem er KLP og KLP Skadeforsikring? Hvorfor Lean i KLP og skadeselskapet? Hvordan har vi implementert Lean i skadeselskapet? Hva taler for og imot Lean? Hva har vi fått til? Veien videre
Hvem er KLP?
KLP - Interkommunalt selskap i 1949 KLP ble opprettet for å levere kostnadseffektive pensjonstjenester til sine eiere! 4
Kort om KLP Norges største livsforsikringsselskap KLP leverer offentlig tjenestepensjon til de fleste av landets kommuner, helseforetak og til bedrifter, hovedsakelig i offentlig sektor. KLP er et gjensidig eid selskap Leverer finans- pensjon og forsikringstjenester til privatpersoner, bedrifter og offentlig sektor Forvaltningskapital på 527 milliarder kroner knyttet til livsforsikringsvirksomheten KLP-konsernet har 920 ansatte.
Kommunal Landspensjonskasse Kommunal Landspensjonskasse (KLP) KLP Skadeforsikring AS KLP Kapitalforvaltning AS KLP Eiendom AS KLP Bankholding AS KLP Forsikringsservice AS KLP Bedriftspensjon AS KLP Banken AS KLP Kommunekreditt AS KLP Boligkreditt AS 6
Strategi 7
Visjon 8
Hvem er KLP Skadeforsikring?
Hvem er KLP Skadeforsikring? Et selskap som leverer trygge og konkurransedyktige forsikringstjenester til offentlig sektor, virksomheter med tilknytning til denne, og deres ansatte 100% eid av KLP (Kommunal Landspensjonskasse) og dermed av våre kunder Spesialselskap for: Kommuner Fylkeskommuner Bedrifter i offentlig sektor og deler av øvrig marked. Ansatte hos våre kjernekunder Borettslag og sameier 10
KLP vokser! Markedsleder: Offentlig tjenestepensjon Utfordrer innen: Bank, Skadeforsikring, Innskuddspensjon
Vi må benytte vekstperioden godt! Effektivisere Utvikle og markedsorientere
Konsernfelles fokusområder Organisasjonsutvikling gjennom kontinuerlig forbedring - LEAN i KLP Forbedret kvalitet og økt produktivitet i forretningskritiske prosesser Mål: En målsatt produktivitetsvekst på minimum 10 % og økt leveransekvalitet pr. prosess 13
Hvorfor implementere Lean i KLP Skadeforsikring? 14
Hvorfor implementere Lean i KLP Skadeforsikring? Solgte forsikringer og meldte skader Kostnader 15
For å implementere Lean i KLP Skadeforsikring har vi jobbet gjennom tre dimensjoner Skape ideelle prosesser Tre pilotprosjekter med fokus på kunde, effektivitet og kvalitet Sentralt å redusere saksbehandlingstid, fjerne sløsing og betale ut riktig erstatning Prosess Kundebehov og strategi Kundeverdi Struktur og ledelse Holdninger og atferd Kontinuerlig forbedring og læring Tavlemøter i alle team og på ledernivå Synliggjøring av mål og resultater Strukturert problemløsning i team (A3) Respekt, tillit, utfordringer og utvikling Involvering og ansvarliggjøring av medarbeidere «Tett på ledelse» 16
Vi har startet med tavlemøter i alle team 17
A-3 1 5 2 3 6 7 4 8
Reisen fra første pilot til implementering av Lean i hele oppgjørsseksjonen Ting er ikke alltid slik du tror Er medarbeidere kjent med prosessbeskrivelser? Tålmodighet knyttet til A3-arbeid Forbedringsfokus Teamarbeid Problemløsning basert på fakta, ikke synsing Kundefokus Bruk av tavler Forankring og involvering av medarbeidere 19
Hva vi jobber med for å oppnå kontinuerlig forbedring over tid Lederatferd Tillit til medarbeidere Arbeid med mål og drivere Kulturendring Forstå betydningen av styringsdata og bruk av tavler Teammåling vs. individuell 20
Nøkkelen til fremtidig konkurransekraft er å gjøre strukturert problemløsning til en del av daglig drift Ytelse og resultater start slutt Strukturert problemløsning gir kontinuerlig forbedring Endret kultur og atferd gir varige effekter Tradisjonelle metoder gir ikke varige resultater Tid Prosjekt 21
Kundeleveransene må forbedres daglig, på alle nivåer i organisasjonen Forbedringstakt skapes gjennom å gi ansatte tid og mulighet til å forbedre kundeleveransene Dette krever Struktur og ledelse som legger til rette for Kontinuerlig Forbedring Mål og styringsverktøy Arenaer Kompetanse Tid Coachende ledelse og positiv erfaring med forbedringsarbeid Tavlemøter Måltall og KPIer Ukeplan for ledere
Et Kontinuerlig forbedringsprosjekt i KLP har 5 faser og skal parallelt forbedre prosesser, strukturer, holdninger og adferd Forberedelse og mobilisering Diagnose dagens situasjon Løsningsutvikling Teste og evaluere Implementere og følge opp PDCA/ A3 syklus Prosess Økt produktivitet og kvalitet Mer fornøyde medarbeidere og kunder Forbedring av arbeidsprosesser Forankring og involvering Overføring av kompetanse og utvikling av ferdigheter Kultur og ledelse Strukturer for ledelse og forbedring Tydeliggjøring av roller og ansvar Aktiv og tydelig ledelse Verdier og holdninger Læringsnettverk Deling av læring Kontinuerlig Forbedringsskolen Teori og trening 23
Prosjektene har to leveranser Resultater Produktivitetsvekst på minimum 10 % og økt leveransekvalitet pr prosess Vi skal bygge en organisasjon som skal settes i stand til å kontinuerlig SE utfordringer og LØSE problemer med Leanfilosofi som grunnlag
Hva har vi fått til?
Vi har realisert store effekter på flere dimensjoner gjennom de tre avsluttede pilotene STORSKADE Erstatningsutbetalinger (MNOK) -5% PERSONSKADE Raskt oppgjør (Saker avsluttet innen 5 dager) +258% MOTORVOGN KTI (Score privatkunder) +5% Før Etter Før Etter Før Etter KTI (Score) +11% Administrasjonskostnader (MNOK) -20% Produktivitetsvekst (Avsluttede saker) +40% Før Etter Før Etter Før Etter 26
Vi avslutter sakene langt raskere enn tidligere
Årets Leanprosjekt 2014! 28
Lean-programmet i KLP har gitt betydelig gevinster både for kunder, medarbeidere og organisasjonen «Fikk svar raskt og greit» «Fikk svar med en gang!» Økt produktivitet i Oppgjør +53% «Det er veldig positivt å se at det går an å komme med innspill, at de blir sett og at tiltak blir igangsatt kjapt der det lar seg gjøre» Før Nå Økt kundetilfredshet Økt produktivitet Økt medarbeidertilfredshet Økt forbedringstakt og omstillingsevne Kundetilfredshet (KTI) økt fra 79 til 88 i Pensjonsservice Redusert kundeopplevd saksbehandlingstid med 70 % i oppgjør Liv Økt andel kunder som får løst sin sak i første henvendelse fra 75 til 85 % i kundesenter Banken Redusert berøringstid for Pensjonssøknader med 36 % Redusert antall faglige avbrytelser med 82 % i kundesenter Liv Økt medarbeidertilfredshet fra 73 til 86 Score på kompetanseutvikling steget fra 53 til 85 Score på at medarbeidere opplever at man kontinuerlig jobber med å forbedre sin arbeidshverdag har steget med 76 %
Utfordringer etter prosjektfasen Vanskelig å holde høy takt på forbedringsarbeidet Læring på tvers i selskapet 30
Veien videre
Den beste partner for dagene som kommer