«Drevet av den gode idé...» Veileder til kompetanseprosjekter i staten Arbeidshefte 1
Innledning Dette arbeidsheftet er et verktøy for ledere, medarbeidere og tillitsvalgte i arbeidet med gjennomføring av kompetanseprosjekter i staten. Heftet er tenkt brukt av virksomheter som planlegger å gjennomføre kompetanseprosjekter, og det tar utgangspunkt i de dilemmaene som presenteres i veilederen. Heftet har et praktisk utgangspunkt og bidrar med råd og refleksjoner fra tidligere kompetanseprosjekter. Her finnes innspill på mulige måter å håndtere dilemmaene på og sentrale refleksjonsspørsmål til bruk i egen organisasjon. For hvert dilemma gis det tips til relevant faglitteratur. De åtte dilemmaene som bearbeides i heftet er; Konsekvenser av prosjektet Behov for plan og struktur Å gjøre prosjektet relevant og nært Høste egne erfaringer Å endre andres atferd Ledelsens rolle Involvering, forankring og eierskap Faglig uenighet og ulikhet Prosjektets faser Det er vanlig å dele opp prosjekter i ulike faser. En mye brukt faseinndeling er planlegging, beslutning, gjennomføring og evaluering.!fasene og de ulike aktivitetene i hver fase fremkommer av figuren til høyre; Juni 2013 Utgitt av: Fornyings-, administrasjons- og kirkedepartementet (FAD), Akademikerne, LO Stat, Unio, YS Stat P-nummer: P-0979 Bestilling av arbeidshefte: publikasjonsbestilling@dss.dep.no Design: Lars Tothammer /illustratørene Trykk: Flisa Trykkeri 2
Prosjektets faser Planlegging Dilemma 1 Konsekvenser av prosjektet Dilemma 2 Behov for plan og struktur Prosjektplan Utforming / Tilpasning Forankring i organisasjonen Dilemma 3 Å gjøre prosjektet relevant og nært Beslutning Dilemma 4 Høste egne erfaringer Dilemma 5 Pilotering Å endre andres atferd Roller Ansvar Forpliktelser Dilemma 6 Ledelsens rolle Gjennomføring Aktiviteter Justeringer Resultater Dilemma 7 Involvering og forankring Dilemma 8 Faglig uenighet og ulikhet Evaluering Resultater Videreføring Gjentagelse Forpliktelser 3
Dilemma 1 Konsekvenser av prosjektet Dilemmaene som er samlet under denne overskriften handler om å avsette tid og ressurser til å utvikle kompetanse i å lese egen organisasjon. Målet er å kunne danne seg et bilde av hvordan ulike tiltak kommer til å bli mottatt i egen organisasjon. Og ikke minst gjelder det å analysere hvordan et gitt tiltak kan påvirke de etablerte strukturene som finnes i organisasjonen og de relasjoner og posisjoner ulike organisasjonsmedlemmer har. Vurder risikoen på forhånd og kartlegg hvilke konsekvenser prosjektet eller tiltakene vil kunne få for de sentrale aktørenes posisjon, makt, relasjon, prestisje, innflytelse og kompetanse. Dersom dere avdekker uheldige eller uønskede konsekvenser vurder tiltak som kan motvirke eller kompensere for dette. Dette er vurderinger som det er hensiktsmessig å utføre i planleggingsfasen og før et vedtak om iverksettelse fattes slik at disse vurderingene inngår som en del av beslutningsgrunnlaget. Tenk gjennom hvordan dere kan innrette dere slik at dere raskt fanger opp uventede reaksjoner og uønskede hendelser Innspill fra andre kompetanseprosjekter Flere av kompetanseprosjektene har erfaring med disse problemstillingene. Deres råd med hensyn til håndtering av dilemmaene er: Hvilke lytteposter trenger dere? Organiser prosjektet slik at det er mulig å foreta justeringer underveis. Dann dere en oppfatning av hvordan dere tror prosjektet vil å bli oppfattet i de ulike delene av organisasjonen. Still spørsmål som: Hvem/hvilke grupper kommer til å være positive til prosjektet? Hvem vil være negative? Hva er grunnen til at de kommer til å reagere slik?. Sjekk om organisasjoner dere kjenner eller har kontakt med har gjennomført tilsvarende tiltak. Hva skjedde der, hvordan ble det mottatt, hvilke reaksjoner medførte det? Hvordan håndterte de utfordringene, og har de noen erfaringer vi kan lære av? 4
? Refleksjonsspørsmål 1. I hvilken grad er disse problemstillingene relevante for prosjektet dere planlegger? 2. Har dere hatt utfordringer knyttet til det å overskue konsekvensene i tidligere prosjekter, eller ved innføring av nye tiltak? 3. Hva skjedde da, hvilke uventede forhold dukket opp? Litteraturtips Linda Lai; Dømmekraft, Tano Aschehoug 1999 Peter Senge; The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization. Deckle Edge 2006 Peter Senge; The Fifth Discipline Fieldbook, Bantam Doubleday Dell Publishing Group Inc, 1994 4. Hva gjorde dere? 5. Hva lærte dere og hva ble utfallet? 6. Hvilke konsekvenser kan disse refleksjonene få for planlegging og gjennomføring av prosjektet hos dere? 5
Dilemma 2 Behov for plan og struktur Dilemmaet handler om å finne riktig balanse mellom mye struktur for å kunne styre gjennomføringen av prosjektet og lite struktur for å sikre fleksibilitet, kreativitet, innspill og medvirkning. Denne balansegangen er det viktig å foreta når man planlegger et prosjekt. Innspill fra andre kompetanseprosjekter Når det gjelder grad av struktur i prosjekter har kompetanseprosjektene en rekke erfaringer. Dersom et prosjekt er for stramt organisert Prosjektet vil kunne bli låst i en tidlig fase og gjennomføringen kan bli lite fleksibel. Deltagerne vil kunne oppleve at beslutningene er fattet og at det er lite rom for innspill og justeringer. Det kan føre til at noen medarbeidere melder seg ut. Det vil kunne føre til slitasje i prosjektet. Prosjektet kan stå i fare for ikke å bli ferdigstilt. Dersom prosjektet er for løst organisert Prosjektet kan bli svært personavhengig. Hvis sentrale personer slutter eller blir sykemeldt kan det oppstå en fare for at organisasjonen mister oversikt og kontroll over prosjektet. Det kan oppstå misforståelser og manglende felles forståelse. Noen medarbeidere vil kunne oppleve prosjektet som lite oversiktlig Det kan bli vanskelig å implementere prosjektet. Kompetanseprosjektene har følgende råd med hensyn til planlegging og gjennom føring av prosjektet Gjennomfør en grundig dialog om fordeler og ulemper for prosjektet med hensyn til løse eller faste planverk og strukturer i de ulike fasene; planlegging, beslutning, gjennomføring og evaluering. Gå gjennom deres egne erfaringer med prosjekter med henholdsvis løse og stramme planer. Avklar ansvar, roller og myndighet for de ulike fasene i prosjektet med utgangspunkt i personlige preferanser og kompetanse. Ta et åpent og informert valg om hvordan det aktuelle prosjektet skal struktureres. Legg vekt på iverksetting og bruk trinnvis implementering eller en pilot om nødvendig. 6
? Refleksjonsspørsmål 1. I hvilken grad er disse problemstillingene relevante for prosjektet dere planlegger? 2. Hvilke utfordringer knyttet til plan og struktur har dere hatt i tidligere prosjekter eller ved innføring av nye tiltak? 3. Har dere en tendens til å strukturere prosjekter fast eller løst? Litteraturtips Jan Terje Karlsen, Prosjektledelse: Fra initiering til gevinstrealisering, Universitetsforlaget, 2012 Geir Kaufmann, Hva er kreativitet Universitetsforlaget 2006 Paul Moxnes, Positiv angst i individ, gruppe og organisasjon: et organisasjonspsykologisk perspektiv Universitetsforlaget 2012 4. Hvilke reaksjoner har dere fått, fra hvem? 5. Hva har dere eventuelt lært? 6. Hvilke konsekvenser kan disse refleksjonene få for gjennomføringen av prosjektet hos dere? 7
Dilemma 3 Å gjøre prosjektet relevant og nært Dilemmaet handler om å få ledere, ansatte og tillitsvalgte til å se nytten av prosjektet slik at de deltar og setter av tid til å gjennomføre planlagte aktiviteter. Innspill fra andre kompetanseprosjekter Kompetanseprosjektene har følgende råd med hensyn til å gjøre prosjektet relevant og nært; Bruk tid på å oversette nye begreper til virksomhetens eget språk. Bruk dagligdagse ord for å forklare hensikten med A. Klargjør behovet for endring og gi praktiske eksempler på hvilken type atferd som skal endres. Vis på en så konkret måte som mulig hvordan prosjektet vil gagne kjernevirksomheten, og synliggjør hvorfor det er viktig å bruke tid på prosjektet. Legg særlig vekt på å involvere de ansatte som i størst grad blir berørt av prosjektet. Lag en kommunikasjonsplan/strategi som retter seg mot alle målgrupper og involverte. Tilpass kommunikasjonen til ulike grupper og behov. 8
? Refleksjonsspørsmål 1. I hvilken grad er disse problemstillingene relevante for det prosjektet dere planlegger? 2. Har dere erfaringer med disse problemstillingene fra tidligere prosjekter eller innføring av nye tiltak? 3. Hva skjedde da, og hvilke uventede forhold dukket opp? Litteraturtips Øyvind Lund Martinsen, Perspektiver på ledelse, Gyldendal 2009 Tor Buch, Erik Johnsen, Kurt Klaudi Klausen, Jan Ole Vanebo, Modernisering av offentlig sektor, Universitetsforlaget 2011 4. Hva gjorde dere? 5. Hva lærte dere, og hva ble utfallet? 6. Hvilke konsekvenser kan disse refleksjonene få for gjennomføringen av prosjektet hos dere? 9
Dilemma 4 Høste egne erfaringer Dette dilemmaet reiser følgende spørsmål: Dersom en organisasjon har systematiske utfordringer knyttet til prosjektgjennomføring, bør disse løses før et nytt prosjekt igangsettes? Innspill fra andre kompetanseprosjekter Det er slett ikke så uvanlig å gjøre de samme feilene om igjen i kompetanseprosjektene. De vanligste gjengangerne er: manglende ledelsesforankring. prosjekter som presses gjennom av ildsjeler og endringsorienterte miljøer Lag detaljerte prosjektplaner og sett klare mål. Dette er en forutsetning for å kunne evaluere prosjektet. Det skjer ingen systematisk erfaringslæring uten evaluering. Prosjektet er ikke ferdig før evalueringen er gjennomført. For å kunne høste erfaringer er det viktig å erkjenne at leveransen ikke er på plass før ny drift er implementert. Først når vi har evaluert effekten av prosjektet og bearbeidet erfaringene, er prosjektet ferdig. Kompetanseprosjektene har følgende råd med hensyn til å høste av egne erfaringer; Vær kritisk og se sammenhenger. Gode ideer og initiativ fra endringsagenter skal verdsettes, men prosjekter som igangsettes bør primært være knyttet opp til organisasjonens strategi. 10
? Refleksjonsspørsmål 1. I hvilken grad er disse problemstillingene relevante for prosjektet dere planlegger? Litteraturtips Chris Argyris; On Organizational Learning, John Wiley and Sons Ltd 1999 2. Hvordan høster dere erfaringer fra gjennomførte prosjekter og innføring av nye tiltak? 3. Hva har dere lært, og hvordan brukes kunnskapen? 4. I hvilken grad og eventuelt innen hvilke områder har deres organisasjon læringsutfordringer? 5. Det prosjektet dere planlegger nå, hvem er pådriverne og hvor godt forankret er det i virksomhetens strategi? 6. Hvilke konsekvenser kan disse refleksjonene få for gjennomføringen av prosjektet hos dere? 11
Dilemma 5 Å endre andres atferd Dilemmaet handler om at prosjekter som regel medfører at de berørte skal endre atferd. Hvor bevisst er vi dette og hva anser organisasjonen å være en effektiv og ønsket strategi med hensyn til atferdsendringer? Mange i kompetanseprosjektene kjenner seg igjen i det å jobbe med holdningsendring uten at det nødvendigvis gir seg utslag i atferdsendring. Det samme gjelder forskjellen på uttrykt teori og bruksteori, det vil si, når alle er enige om et verdimessig grunnlag, men praksis vitner om ulike holdninger. Innspill fra andre kompetanseprosjekter Ved planlegging og gjennomføring av prosjekter kan det være hensiktsmessig å vurdere følgende forhold; Spesielt på mangfoldsområdet kan det være hensikts messig å definere ønsket atferd og å sank sjonere ikke-ønsket atferd. Vurder å endre atferd først. Endrede rutiner fører ofte til at atferd endres. Og endret atferd vil på sikt kunne føre til endrede holdninger. Endringer som berører den enkeltes personlige preferanser kan være utfordrende. Slike endringer må planlegges nøye og det kan være hensiktsmessig å legge opp til trening på nye typer atferd i krevende situasjoner. Vær tydelig på hva organisasjonen skal slutte å gjøre, for avlæring er en selvstendig prosess. Tilpass valg av læringsstrategi til prosjektets natur. Klargjør om det er atferdsendring eller holdningsendring dere er på jakt etter. 12
? Refleksjonsspørsmål 1. I hvilken grad er disse problemstillingene relevante for prosjektet dere planlegger? Litteraturtips Fisher og Sortland; Innføring i organisasjonspsykologi Universitetsforlaget 2001 2. I tidligere prosjekter, hvilken strategi har dere pleid å legge til grunn, holdningsendring eller atferdskorrigering? 3. Hvilke erfaringer har dere? 4. Hvordan er kulturen hos dere med hensyn til å jobbe med holdningsendring, og hvilken tradisjon har dere for atferdskorrigering? 5. Det prosjektet dere planlegger nå, hvilken type atferdsendring vil det medføre for hvem og hvordan vil de berørte kunne reagere på endringskrav? 6. Hvilke konsekvenser kan disse refleksjonene få for gjennomføringen av prosjektet hos dere? 13
Dilemma 6 Ledelsens rolle Kompetanseprosjektene har erfaring for at ledelsens betydning for prosjektets utfall ikke bør undervurderes. Leders funksjon som rolle modell løftes frem. Det er vanskelig å tenke seg at medarbeiderne endrer seg uten at lederen går foran og viser vei. Innspill fra andre kompetanseprosjekter Ved planlegging og gjennomføring av prosjekter kan det være hensiktsmessig å ta hensyn til forhold som; Toppledelsens kommunikasjon internt er helt vesentlig for å skape forpliktende involvering i virksomheten. Dette har en stor symbolsk betydning for prosjektet, idet ordbruk og entusiasme kan være avgjørende. Prosjektledelsen bør være plassert direkte under ledelsen. Det er viktig at en prosjektorganisasjon ikke påtar seg ansvar for å gjennomføre uklare oppdrag. Ledelsen må sikre at det avsettes tilstrekkelig tid til deltakelse og gjennomføring, både for prosjektleder, øvrig sekretariat, ledere, medarbeidere og tillitsvalgte. Ledelsen må påse at fristene overholdes. Ledelsens evne og vilje til å skjære gjennom i kritiske situasjoner er avgjørende. Det bør være ledelsens ansvar å gjøre en tydelig bestilling og sette klare mål for prosjektet. Sørg for at det skjer. Toppledelsen bør være både eiere og pådrivere i prosessen. 14
? Refleksjonsspørsmål 1. I hvilken grad er disse problemstillingene relevante for prosjektet dere planlegger? 2. Hvilke erfaringer har dere med hensyn til forankring og deltagelse fra ledelsen i tidligere prosjekter eller ved innføring av nye tiltak? Litteraturtips Bakka, Fivelstad og Nordhaug; Organisasjon og ledelse, Cappelen Akademisk 2004. Tian Sørhaug; Om ledelse, makt og tillit i moderne organisering, Universitetsforlaget 1996 3. Hva er typisk mønster hos dere, stiller ledelsen opp, er de pådrivere og tar ansvar for prosjektgjennomføringen? 4. I det prosjektet dere planlegger nå, hvor kritisk er det at ledelsen er aktiv? 5. Hva vil kunne skje hvis de ikke deltar aktivt? 6. Hvilke konsekvenser kan disse refleksjonene få for gjennomføringen av prosjektet hos dere? 15
Dilemma 7 Involvering, forankring og eierskap Å lykkes med involvering, forankring og eierskap er et åpenbart suksesskriterium for et prosjekt, men hvordan skal vi få til det, og hva er viktigst? Innspill fra andre kompetanseprosjekter Kompetanseprosjektene har følgende råd med hensyn til å sikre involvering, forankring og eierskap: Avklar og skap felles forståelse om felles mål. Definer den enkeltes rolle i prosjektet. Avklar prosjektets mål og handlingsrom og sjekk av underveis legg eventuelt inn alternative strategier. Finn frem til de viktigste alliansepartnerne. Søk støtte hos de viktigste opinionsdannerne tidlig i prosessen. Sikre støtte blant dem som senere skal gjennomføre prosjektet. Få de tause over på prosjektets side og få dem til å se at dette er en god sak. Få dem til å snakke om det, for det vil skape aksept og forpliktelse. Sikre en hensiktsmessig sammensetning av prosjektgruppen. Lag arbeidsgrupper på tvers i organisasjonen. Flest mulig i organisasjonen som skal involveres, bør også bli kjent med gevinstene og målene med prosjektet. Arbeidsgrupper må være bevisst sammensatt, med stor takhøyde i gruppen. Deltakerne i arbeidsgruppene bør fungere som prosessdrivere i egen avdeling. Det må være en fornuftig balanse mellom involvering og effektivitet. Flest mulig bør få delta i prosessene, men uten at det fører til slitasje og irritasjon. Tydeliggjør at med involvering følger det også en forpliktelse. Legg inn aksept- og orienteringspunkter i prosjektplanen og følg opp avtalepunkter i planen. Jobb tett på de tillitsvalgte, orienter, involver og drøft prosjektet. Få dem til å ta eierskap. Krediter de tillitsvalgte og ta dem med som aktive prosjektdeltakere. 16
? Refleksjonsspørsmål 1. I hvilken grad er disse problemstillingene relevante for prosjektet dere planlegger? 2. Hvilke erfaringer har dere med involvering, forankring og eierskap fra tidligere prosjekter eller ved innføring av nye tiltak? Litteraturtips Gary A. Yukl; Leadership in Organizations, Pearson Education Limited 2012 Robert B. Cialdini; Påvirkning teori og praksis, Abstrakt forlag 2011 3. Hva pleier dere å lykkes med? 4. Hvilke utfordringer har dere møtt? 5. Hvor kritisk er involvering, forankring og eierskap i det prosjektet dere planlegger nå, og hva kan dere gjøre for å sikre at det skjer? 6. Hvilke konsekvenser kan disse refleksjonene få for gjennomføringen av prosjektet hos dere? 17
Dilemma 8 Faglig uenighet og ulikhet Dilemmaet her handler om at statlige virksomheter er komplekse organisasjoner som består av medarbeidere med ulik utdanning, profesjon, verdimessige standpunkt, livssynsstandpunkt, politiske oppfatninger eller etnisk bakgrunn. Innføring av nye tiltak og gjennomføring av prosjekter kan oppleves ulikt av ulike grupper i organisasjonen. Tiltaket eller prosjektet kan tydeliggjøre eller forsterke ulikheten, og gjennomføringen kan føre til konfliktfylte situasjoner. Innspill fra andre kompetanseprosjekter Kompetanseprosjektene påpeker at i håndteringen av motsetninger ligger mye av ansvaret på lederen, derfor er det viktig at lederen er trygg i rollen sin. Kompetanseprosjektene har følgende råd med hensyn til å håndtere faglig uenighet og ulikhet: Når motsetningene er sterke er det viktig å finne riktig beslutningstidspunkt. Let etter den riktige anledningen. Jo høyere konfliktnivået er, jo enklere må budskapet være. Ha fokus på målet. Gjøre det stort, skinnende og visuelt. Prosessen må visualiseres lag et kart som over en sjøreise: Hvilke hav, skjær og øyer vil vi møte, hva gjør vi når vi kommer dit? Tydeliggjør kongstanken hva er annerledes når vi er framme? Bruk uenigheten konstruktivt. Lytt til og lær av hverandre. Motkrefter representerer en viktig ressurs og bør være hørbare inntil veivalget gjøres og beslutning fattes. Noen ganger designer man prosjektet for glatt det er viktig å ta høyde for uenighet. 18
? Refleksjonsspørsmål 1. I hvilken grad er disse problemstillingene relevante for prosjektet dere planlegger? 2. Hvordan er det hos dere, i hvilken grad er organisasjonen preget av ulikhet og/eller faglig uenighet? Litteraturtips Bang og Midelfart; Effektive ledergrupper, Gyldendal akademisk 2012 Elisabeth Plum; Benedikte Achen; Inger Draeby; m.fl.; Cultural Intelligence : The Art of Leading Cultural Complexity, Middlesex University Press2008 3. I hvilken grad har ulikhet og faglig uenighet ført til konflikter? 4. Hvordan håndterer dere vanligvis slike konflikter, løser dere dem? 5. I hvilken grad kan det prosjektet dere planlegger nå utløse eller forsterke uenighet og/eller konflikter, og hvordan kan dere eventuelt forebygge det, løse det eller håndtere det? 6. Hvilke konsekvenser kan disse refleksjonene få for gjennomføringen av prosjektet hos dere? 19