Hvitebok for arrangementsturisme

Forord I regjeringens reiselivsstrategi (2007) ble det signalisert at det ville bli etablert et storbyprosjekt som skulle ha fokus på å initiere felles aktiviteter r ettet mot storbyferie og utvikling av storbyene som r eisemål. Prosjektet ble lagt til Innovasjon Norge, som har ledet en arbeidsgruppe bestående av lederne for destinasjonsselskapene i de seks største byene i Norge: Bergen, Kristiansand, Oslo, Stavanger, Tromsø og Trondheim. Arbeidsgruppen besluttet å prioritere arbeidet med å utvikle storbyene som arena for internasjonale idrettsarrangementer og kulturbegivenheter. Innovasjon Norge engasjerte PriceWaterhouseCoopers for å lede prosjektet og utvikle verktøy for destinasjoner som ønsker å ha arrangementsturisme som satsningsområde. Norge har mye å hente på en systematisk satsning på internasjonale idretts og kulturarrangement. Arrangementer kan fylle opp ledig kapasitet og bidra til helårlige arbeidsplasser i reiselivsnæringen. Vi håper at hviteboken vil være en hjelp for destinasjonsselskapene i deres arbeid med å starte, evt. videreutvikle, sitt arbeid med arrangementsturisme. God lesning! Oslo 30. juni 2011 Per-Arne Tuftin Reiselivsdirektør

3 Innhold 1 Bakgrunn og begreper... 5 1.1 Utgangspunkt.... 5 1.2 Hvorfor hvitebok?... 5 1.3 Presiseringer og a vgrensinger... 6 2 Motivasjon... 7 2.1 Arrangements turisme - et viktig byutviklingstiltak... 7 2.2 Bærekraftige a rrangement kan bli et konkurranse fortrinn.... 8 2.3 Økonomisk b etydning... 8 2.4 Eksempler fra utlandet... 10 3 Mobilisering/strategi...11 3.1 Destinasjonsselskapenes rolle....11 3.2 Behovet for en strategi...11 3.3 Nåsituasjon....12 3.3.1 Fakta/kartlegging....13 3.3.2 SWOT...14 1.1 Ambisjonsnivå....15 3.4 Forankring...19 3.5 Møteplasser.... 22 3.6 Finansiering.... 22 3.7 Eksempler fra Norge.... 24 3.8 Eksempler fra utlandet... 24 4 Utvikling og gjennom føring av arrangementer... 28 4.1 Egenutviklede arrangementer.... 29 4.1.1 Etablerte.... 29 4.1.2 Nyutvikling av arrangementer....31 4.2 Rullerende kulturog idrettsarrangement...31 4.2.1 Vunnede....31 4.2.2 Potensielle arrangementer.... 32 5 Evaluering... 36 5.1 Innholdet i en evaluering/sluttrapport... 36 6 Samarbeid med nasjonalt ressurssenter....37 6.1 Beregningsmodell for lokaløkonomiske effekter av kulturog idrettsarrangementer.... 39 6.1.1 Forutsetninger og avgrensninger.... 39 7 Litteraturliste.... 40

BAKGRUNN OG BEGREPER 5 1 Bakgrunn og begreper I dette kapittelet vil vi si noe om bakgrunnen for og målsettingen med dokumentet. Vi vil også foreta noen avgrensinger og gjøre en presisering av enkelte vesentlige forutsetninger. 1.1 Utgangspunkt I regjeringens reiselivsstrategi (2007) ble det signalisert at det ville bli etablert et storbyprosjekt som skulle ha fokus på å initiere felles aktiviteter rettet mot storbyferie og utvikling av storbyene som reisemål. Prosjektet ble lagt til Innovasjon Norge, som har ledet en arbeidsgruppe bestående av lederne for destinasjonsselskapene i de seks største byene i Norge: Bergen, Kristiansand, Oslo, Stavanger, Tromsø og Trondheim. Arbeidsgruppen besluttet å prioritere arbeidet med å utvikle storbyene som arena for internasjonale idrettsarrangementer og kulturbegivenheter. På oppdrag fra storbyprosjektet utførte konsulentselskapet Aniara i 2009 en kartlegging av markedet for internasjonale idretts- og kulturarrangementer. Oversikten ble sett i sammenheng med norske aktørers potensial og muligheter for å gjennomføre slike arrangementer, for å avklare hvorvidt helt grunnleggende forutsetninger for videreføring av prosjektet var til stede. I rapporten/ forstudien ble det konkludert med at markedspotensialet for å satse på arrangementsturisme var stort, basert på at Norge har god infrastruktur og gode fasiliteter til å gjennomføre større internasjonale arrangementer. Det ble også påpekt at en langsiktig strategisk satsing på arrangementsturisme forutsetter en hensiktsmessig organisering (nasjonalt og regionalt) samt at langsiktig finansiering kommer på plass. 1.2 Hvorfor hvitebok? Per i dag eksisterer det ingen føringer på nasjonalt nivå i forhold til å utvikle byene innen arrangementsturisme. Det ble derfor, av storbyene, identifisert et behov for å etablere et rammeverk for hvordan den enkelte by skal bygge opp sin strategi for å få i gang dette arbeidet. PwC har vært engasjert av Innovasjon Norge for å, sammen med storbyene, løfte arbeidet med arrangementsturisme og bringe det videre. Formålet med prosjektet har vært å gjøre Norge klar til å starte arbeidet med å tiltrekke seg internasjonale kulturog sportsarrangementer. Oppdraget ble gjennomført i faser som har resultert i tre selvstendige leveranser: 1. Hvitebok for arrangementsturisme 2. Økonomisk beregningsmodell for regionaløkonomiske virkninger av kulturog idrettsarrangementer 3. Forretningsplan for nasjonalt kompetansesenter Hviteboken skal gjøre destinasjonsselskapene i stand til å starte, evt. videreutvikle, sitt arbeid med arrangementsturisme. En viktig pilar for dette arbeidet har vært en kartlegging av byenes potensial som arrangementsby. Alle de seks storbyene har blitt oppfordret til å levere et dokument basert på en felles mal som indikerer hvilket stadium de befinner seg i dag når det gjelder arbeid med arrangementsturisme. Vi har sett på hva de har gjort, hvilke forutsetninger de har, og ikke minst hvilke ambisjoner de har for videre satsing på arrangementsturisme. Dette har vært en nødvendig øvelse for å kunne presentere et verktøy som treffer byenes behov sett ut fra der de er i dag, og for å sikre byenes medvirkning i prosessen. Kartleggingen har vist at byene er på svært ulike modenhetsnivåer når det gjelder arrangementer. Enkelte av destinasjonsselskapene er kommet langt i å utarbeide en strategi og definere konkrete tiltak for å tiltrekke seg flere arrangementer. For andre byer er dette arbeidet kommet mye kortere. Målet er at innholdet i hviteboken skal være relevant for samtlige byer, uansett på hvilket modenhetsnivå de befinner seg. Dokumentet er ment som et praktisk verktøy for destinasjonsselskaper og eventuelt andre aktører som ønsker å utvikle eller styrke sin satsing på arrangementsturisme. Sammen med forretningsplanen for et nasjonalt ressurssenter mener vi at hviteboken kan styrke Norges

6 HVITEBOK FOR ARRANGEMENTS TURISME Foto: CH/www.visitnorway.com forutsetninger for å markere seg som et attraktivt vertsland for internasjonale idretts- og kulturarrangementer. 1.3 Presiseringer og a vgrensinger Det eksisterer ingen entydige definisjoner av arrangement og arrangementsturist. Vi siterer i den forbindelse forstudien gjennomført av Aniara i 2009: Iflg. Arrangementsrapporten (NICE 2006) finnes det ingen klare definisjoner av hva et arrangement er, men de fleste får assosiasjoner til større sportskonkurranser, arenakonserter og festivaler av forskjellige slag. Fra destinasjonens synspunkt er arrangementsturisme utviklingen og markedsføringen av arrangementer for å oppnå økonomiske og samfunnsmessige fordeler. En arrangementsturist er de menneskene som besøker en destinasjon hvor hovedmotivet er å delta i eller se på et arrangement. Forstudien fokuserte utelukkende på større, internasjonale, rullerende sports- og kulturarrangementer. Dette var i tråd med de føringer som ble lagt fra oppdragsgiver. Slike arrangementer har etter modell fra Norway Convention Bureau (NCB) følgende karakteristika: De arrangeres av, eller i samarbeid med en internasjonal organisasjon De må ha et nasjonalt vertskap som søker av a rrangementet Det arrangeres med jevne mellomrom (hvert år, a nnet hvert år etc) De skifter mellom land og kontinenter Det er stor konkurranse om å få arrangere det I løpet av dette prosjektet har vi utvidet begrepet til også å omfatte egenutviklede sports- og kulturarrangementer, fordi disse arrangementene er viktige elementer i strategiutviklingen for byene. Både rullerende og egenutviklede sports- og kulturarrangementer vil derfor være fokusområder for denne hviteboken og det videre arbeidet med arrangementsturisme. Mega-events som for eksempel Vinter OL, Fotball EM o.l er prosjekter som krever politisk støtte og økonomiske garantier på nasjonalt nivå. En strategi for slike arrangementer er ikke en del av dette prosjektets mandat. I den grad arbeidet har relevans for mega-events, er det gjennom at destinasjonene ved hjelp av dette vektøyet gradvis kan bygge opp kompetanse og kapasitet til å påta seg slike større arrangementer. Dersom det på et tidspunkt skulle bli aktuelt å søke et mega-event, vil byenes arrangementskompetanse være en kritisk, men ikke tilstrekkelig faktor. Vi legger derfor til grunn en forutsetning om at veien mot å tiltrekke seg mega-events går via erfaring tilegnet fra arbeid med mindre, internasjonale rullerende arrangementer samt egenutviklede sports- og kulturarrangement. Fokuset for denne hviteboken vil derfor være på hvordan de enkelte destinasjonene kan bli bedre rustet til å utvikle arrangementer; egenutviklede så vel som rullerende. Sentralt i dette arbeidet er å etablere en hensiktsmessig arbeidsdeling mellom destinasjonsselskapet og andre involverte aktører på lokalt nivå. Målgruppen for dette dokumentet er primært destinasjonsselskapene med tanke på deres videre arbeid med arrangementsturisme, men hviteboken kan også være nyttig for næringsutviklings- og omstillingsorganisasjoner, reiselivsaktører, saksbehandlere/ planleggere i kommunene, sponsorer og investorer. Materiale fra forprosjektet (Aniara, 2009) er integrert i dette dokumentet for å samle modeller og sjekklister som kan være nyttige for byene i det videre arbeidet.

MOTIVASJON 7 2 Motivasjon Opplevelsesindustrien er en næring i sterk vekst og har dermed stort potensial for å generere økt sysselsetting og økonomisk vekst. Flere og flere land og byer har utviklet egne strategier for hvordan man kan utvikle seg som destinasjoner og vertsbyer, slik at man blir en del av denne utviklingen. Norge og våre største byer har gode forutsetninger for å kunne ta del i utviklingen av opplevelsesindustrien gjennom økt satsing på arrangementsturisme. Undersøkelser og tilbakemeldinger fra internasjonale forbund viser at Norge oppfattes som velorganisert, pålitelig og troverdig og vårt omdømme som arrangør av kulturog idrettsarrangementer er godt. Forhold som bidrar til dette er at norske arrangører oppfattes som gode på planlegging og mobilisering og at arrangementene gjennomføres profesjonelt. Et annet fortrinn er at Norge, gjennom å fremstå som godt organisert og vennlig, får deltakere og publikum til å føle seg velkomne. Denne kompetansen blir svært viktig å ha med seg og ikke minst foredle i det videre arbeidet med at de største byene skal være vertsbyer for kommende kulturog idrettsarrangementer. Felles for disse vertsbyene er at de ønsker å bruke kulturog idrettsarrangement som et virkemiddel i byutviklingen. Små og store arrangementer kan i tillegg til å styrke lokal og regional næringsvirksomhet, virke som en katalysator for: Å styrke identiteten og synligheten i regionen Frivillig arbeid Lokalt idretts- og kulturarbeid En viktig årsak til at byene velger å satse på arrangementsturisme er at kulturog idrettsarrangementer utgjør en viktig del av opplevelsesindustrien der vare- og tjenesteproduksjon i stor grad skjer lokalt. I praksis innebærer dette at hoveddelen av den økonomiske utviklingen som følge av arrangementene forblir i vertsbyen. Sett fra vertsbyenes side, er arrangementsturisme et relativt treffsikkert virkemiddel for lokal næringsutvikling. I kapitlene nedenfor vil vi gi en nærmere beskrivelse av hva vertsbyene kan oppnå med å satse på arrangementsturisme med eksempler fra bl.a. Göteborg og København. Til slutt gir vi en nærmere beskrivelse av viktige suksessfaktorer og potensielle fallgruver knyttet til satsing på arrangementer. 2.1 Arrangements turisme - et viktig byutviklingstiltak Mange europeiske byer med en nasjonal og regional hovedstadsrolle har de siste årene pekt på utvikling og tiltrekking av små og mellomstore arrangementer som et viktig strategisk element for å modernisere og utvikle byene. For de fleste byer handler dette om å jobbe mer strategisk og systematisk med eksisterende arrangementer, slik at disse sees i en større sammenheng. I tillegg er det mange av byene som blir mer og mer bevisste på å søke rollen som vertsby for rullerende kulturog idrettsarrangementer. Kultur- og idrettsarrangementer er relativt arbeidsintensive med et vidt spekter av kompetansebehov. I den ene enden av skalaen er det behov for avansert kompetanse innenfor prosjektledelse og prosjektstyring. I den motsatte enden av skalaen er arbeidsoppgavene enkle, slik at personer med mindre arbeidserfaring og kompetanse kan rekrutteres og benyttes. Gjennom økt satsing på kulturog idrettsarrangementer er det mulig for vertsbyene å etablere et mer robust arbeidsmarked og da særlig overfor arbeidsplasser som krever mindre kompetanse. Kultur- og idrettsarrangementer krever ofte en kraftig mobilisering av de deltakende partene i planlegging og gjennomføring. Erfaringsmessig er slike mobiliseringsprosesser med på å etablere nettverk og konstellasjoner på tvers av formelle strukturer. Erfaring viser at byer og regioner som har flere arenaer å spille på er mer dynamiske og effektive i å tilpasse seg nye rammebetingelser. En annen effekt som ikke må undervurderes er befolkningens opplevelse av økt tilhørighet i regionen/byen.

8 HVITEBOK FOR ARRANGEMENTS TURISME Arbeides det strategisk over tid, for eksempel ved å knytte arrangementer opp mot integreringspolitikken, er det mulig å oppnå mange positive effekter. I den senere tid har vertsbyer og arrangører blitt mer bevisst på å bruke arrangementene som et element i integreringspolitikken. Som følge av dette har de store internasjonale forbundene begynt å oppmuntre eller stille krav om å bruke arrangementene til å fremme integrering. Et godt eksempel er Ski-VM 2011, der Oslo kommune valgte å bruke arrangementet til å fremme integrering. Ski-VM 2011 hadde som mål at minst 10 prosent av de frivillige skulle ha innvandrerbakgrunn. På Mela-festivalen i Oslo i august hadde Ski VM egen stand, og i tillegg har arrangøren oppsøkt studenter med innvandrerbakgrunn via tiltak inn mot forskjellige studentorganisasjon 2.2 Bærekraftige a rrangement kan bli et konkurranse fortrinn Bærekraftsperspektivet handler om å se arrangementet i en større sammenheng i samfunnet, og er i økende grad sentralt i planleggingen og gjennomføringen av arrangementer. Lillehammer OL var blant de første store arrangement som etablerte et eget program for bærekraftig gjennomføring av lekene. Dette programmet la særlig vekt på miljø- og ressursbruk. Senere har denne dimensjonen bare økt i betydning, noe som blant annet skyldes økt bevissthet rundt klimasituasjonen. Også blant egenutviklede arrangementer finner vi flere og flere arrangement med en tydelig miljø/bærekraftsprofil. Øyafestivalen i Oslo har gjennom flere år vært ledende innen miljøarbeid på festivaler og har sammen med tidligere GRIP utviklet en miljøhåndbok for festivaler og utearrangementer. Boka inneholder mange praktiske tips og kan lastes ned på http://www.miljohandboken.no/norsk/ Øyafestivalen har i flere år hatt en sterk miljøprofil og har mottatt en rekke priser for miljøarbeidet sitt. I 2010 gikk festivalen av stabelen utelukkende ved hjelp av fornybar energi (se tekstboks på neste side 1 ). Avfallshåndtering, luftkvalitet, infrastruktur, leverandørkjeder og resirkulering kan være viktige elementer i et arbeid med å utvikle bærekraftige arrangementer. I tillegg til miljø er mangfold, tilgjengelighet og integrasjon viktige aspekter av bærekraftskonseptet. Økt etterspørsel om bærekraftige arrangementer fra forbund, publikummere, 1 Hentet fra Øyafestivalens hjemmesider sponsorer og utøvere bidrar til å drive arbeidet med bærekraft fremover. For rullerende arrangement kan byenes profil innen bærekraft ha betydning for om byen blir valgt som vertsby eller ikke. I 2010 startet arbeidet med utvikling av en internasjonal bransjestandard for bærekraftighet i arrangement, ISO 20121. Standarden retter seg til arrangører, leverandører og bestillere. Et 30-tall land er med å utvikle standarden som skal lanseres i forbindelse med London OL i 2012. Gjennom de siste år har det blitt vanligere at næringsliv og organisasjoner synliggjør sitt bærekraftsarbeid ved å rapportere langs en såkalt tredelt bunnlinje (økonomi, sosial ansvar, miljø). Den internasjonale nettverksorganisasjonen Global Reporting Initiative (GRI) utarbeider standarder for denne type rapportering. For tiden pågår et arbeid med å utvikle egne rapporteringsmaler for bærekraftige arrangementer. 2.3 Økonomisk b etydning En undersøkelse foretatt av Nordic Innovation Center viser at 75 % av inntektene fra arrangementer kommer fra tilreisende som oppgir at årsaken til besøket i byen/ regionen var selve arrangementet. Uten arrangementet hadde de med andre ord ikke besøkt byen. Arrangementer setter folk i bevegelse og skaper vekst i de aktuelle byene/regionene ved at det kommer mange tilreisende som deltakere, ledsagere og publikum. Disse er avhengige av reiselivsnæringens tjenester og bidrar således til å styrke reiselivsnæringen. Gevinstene ved arrangementer genereres altså ikke bare av arrangementet i seg, men vel så mye av ringvirkningene som følger av det. Viktige årsaker til at byer som satser på arrangementsturisme ofte opplever en positiv utvikling for reiselivsnæringen er at arrangementene gir grunnlag for investeringer i infrastruktur og økt kapasitet til å ta imot turister. I tillegg vil reiselivsdestinasjonene kunne bli mer profesjonelle til å betjene ulike kategorier av tilreisende, som utløser en mer differensiert produktutvikling. På mellomlang sikt vil produktutviklingen danne grunnlag for et bredere kundegrunnlag ved at flere og nye grupper tilreisende blir rekruttert. En strategisk utvikling av arrangementer kan gi destinasjonene mulighet for å forlenge sesongen. Ved å gjennomgå hva man allerede har av arrangementer og sette dem inn i kalenderen ser man når på året det vil være behov for flere aktiviteter, og man kan strategisk og

MOTIVASJON 9 ØYA TAR MILJØANSVAR! Vårt ansvar strekker seg fra hvordan vi planlegger og gjennomfører festivalen, til hvordan vi velger våre leverandører, samt bruker vår arena som plattform for diskusjon. Vi vil at vårt engasjement skal gi publikum mulighet til å handle på en miljøansvarlig måte gjennom for eksempel hvordan man kommer seg fram og tilbake til festivalen, hva slags festivalmat man får i seg, og hvordan man kaster søpla si. Vi er opptatt av at arbeidet vi gjør med miljø er målbart. Derfor er vi Miljøfyrtårnsertifisert. I 2010 ble vi resertifisert for andre gang. Dette er en garanti for at vi forholder oss til gjeldene bransjekrav og regelverk, se www.miljofyrtarn.no for mer info. konvensjonelle lyspærer. I år er det VIKA scenen som skal bruke LED-lys og lavenergipærer. Ved å bytte ut dieselaggregat med faststrøm fra Hafslund i 2010, har Øyafestivalen redusert energiforbruket med 80 prosent. Dette er et av tiltakene som gjør Øyafestivalen grønnere enn noensinne. Vi jobber året rundt med å finne løsninger som tar enda bedre vare på miljøet. Det store miljøløftet vi er svært stolte av for årets festival, er samarbeidet med Hafslund om Ren Festivalenergi. Hafslund og Øya gjør sammen et viktig miljøarbeid og legger nettkabler for faststrømtilgang i Middelalderparken. I stedet for forurensende aggregater vil vi sammen spare miljøet ved å bruke strøm fra fornybar energi. Vi regner med å spare ca 75% kwh sammenlignet med da festivalen brukte kun aggregat. I 2009 prøvde vi ut LED lys på Odden scenen. LED lys bruker en fjerdedel av strømmen til Foto: Nancy Bundt/www.visitnorway.com

10 HVITEBOK FOR ARRANGEMENTS TURISME systematisk jobbe for å tiltrekke og/eller utvikle arrangementer i roligere perioder. Effektene som er beskrevet over er lokale effekter som gjelder kun for byene eller regionene der arrangementene gjennomføres. I et nasjonalt perspektiv er effektene mindre. Dette skyldes at mange tilreisende vil være fra andre byer og regioner i Norge. De tilreisendes forbruk under arrangementet ville alternativt funnet sted hjemme eller i en annen by. De tilreisendes forbruk er derfor kun en omfordeling fra for eksempel hjembyen til arrangementsbyen. Slike omfordelingseffekter inngår ikke som nasjonale effekter. 2.4 Eksempler fra utlandet Et viktig spørsmål er om kulturog idrettsarrangementer er et godt virkemiddel for å fremme turisme til byene og dermed styrke reiselivsnæringen. I dette kapittelet vil vi belyse spørsmålet med å gi noen eksempler på byer som har tatt et grep innenfor arrangementsturisme og som har oppnådd gode resultater. Barcelona er i dag blant top-10 reisemål i Europa. Slik har det ikke alltid vært. Gjennom en bevisst satsing på kulturog idrettsarrangementer har byen utviklet seg fra å være i bakevjen til de store turistmålene i Spania, til å bli et av de viktigste turistmålene i Europa. Barcelona var vertsby for VM i fotball 1982 og sommer-ol i 1992. Dette har blitt fulgt opp med vertsbyrollen for en rekke arrangementer innenfor kultur og idrett, men som ikke er i mega-event kategorien. Gjennom å være vertsby har byen og regionen etablert en god plattform for å utvikle øvrige reiselivsprodukter. For Barcelona har arrangementene vært en viktig katalysator for at byen står samlet om å levere gode opplevelser. Erfaringene fra Barcelona viser at økt satsing på arrangementsturisme i kombinasjon med den øvrige satsingen på turisme gir resultater. Gøteborg har i over 20 år hatt en bevisst satsing på arrangementsturisme. En slik satsing kom ikke tilfeldig. Gøteborg hadde på den tiden lang erfaring med å være vertsby for store og små arrangementer, bl.a. VM i fotball i 1958. Det viktigste grepet til Gøteborg var å utvikle en arrangementsstrategi som definerte byens ambisjonsnivå. Strategien sikret at små og store arrangementer ble satt i en sammenheng. Slik sett ble små årlige arrangementer like viktig i et helhetsperspektiv som Fotball EM i 1982 og Friidretts VM i 1995. Dette kommer tydelig frem når destinasjonsselskapet 2 gir oversikt over alle arrangementer i sin årsberetning. I 2009 var det arrangementer nesten hver uke, men størrelsen og omfanget av dem varierer betydelig. Gjennom over 20 års målbevisst satsing har Gøteborg oppnådd gode resultater. I 2009 hadde Gøteborg en vekst i antall overnattinger 18. året på rad. De siste årene er det særlig tilreisende privatpersoner som har ført til økningen. Turistnæringen i Gøteborg utgjør nesten 17.000 årsverk og omsetter for nesten 20 milliarder SEK. Turistnæringen har således gjennom de siste årene vokst frem til å bli en av de viktigste næringene i Gøteborg. 2 go:teborg & co

MOBILISERING/STRATEGI 11 3 Mobilisering/strategi I dette kapittelet skal vi si noe om betydningen av å utforme en strategi som er forankret hos alle involverte parter og hvordan arbeidet med arrangementsturisme kan organiseres på lokalt nivå. Vi vil i senere kapitler behandle mer tekniske aspekter av strategien, inkludert hvordan søknadsprosesser foregår. 3.1 Destinasjonsselskapenes rolle Destinasjonsselskapene som representerer de seks storbyene i storbyprosjektet er ulike både i organisasjonsform, finansieringsmodell og størrelse. Et fellestrekk ved destinasjonsselskapene er likevel at de er oppstått som følge av et behov for samarbeid og koordinering av oppgaver som enkeltaktører (enten reiselivsnæringen og/eller det offentlige) ikke kan utføre hensiktsmessig alene. Destinasjonsselskap er tradisjonelt eid og driftet av næringsliv og kommuner innenfor et geografisk område. Destinasjonsoppgaver er i hovedsak definert som kommunale informasjons- og vertskapsoppgaver, samt offentlige bidrag til profilering/stedsmarkedsføring. På vegne av reiselivsnæringen utfører selskapene primært salg og markedsføringsoppgaver. Mange destinasjonsselskaper opplever en uklar rolle- og oppgavefordeling, i kombinasjon med et svakt inntektsgrunnlag. Kommunene gir driftstilskudd til de kommunale informasjons- og vertskapsoppgaver, og næringen betaler oftest en medlemsavgift for listing i brosjyrer og som andel til felles markedsføring. Utover dette har selskapene salgsinntekter og prosjektfinansiering i v arierende grad. Gjennom destinasjonsselskapene er altså intensjonen at reiselivsnæringen og det offentlige skal spleise på felles oppgaver, men i praksis viser det seg vanskelig å finne klare fordelingsnøkler og solid nok finansiering av fellesoppgaver. Destinasjonsselskapene opplever ofte å bli tillagt alle reiselivsfaglige oppgaver i et område uten at det nødvendigvis følger finansiering med. I dag er arbeidet med å søke på nye idretts- eller kulturarrangementer i stor grad aksjonsrettet, lite samordnet og dermed ikke et ledd i en helhetlig strategi. I den grad byene arbeider med arrangementsturisme er dette primært konsentrert omkring egenutviklede idretts- og kulturarrangementer. De ulike selskapene/prosjektorganisasjonene som har ansvaret for disse arrangementer er fokusert på å vedlikeholde og videreutvikle det enkelte arrangement. Kunnskapsbasen blir sjelden delt på tvers av arrangementer. Videre i dette kapittelet vil vi argumentere for at arbeid med å utvikle arrangementer bør være i kjernen av destinasjonsselskapenes arbeid, blant annet for å bygge opp en bærekraftig finansieringsmodell. Dette krever imidlertid et strategisk fokus der destinasjonsselskapene plasserer seg selv i sentrum av arbeidet med å utvikle og tiltrekke seg arrangementer. 3.2 Behovet for en strategi En helhetlig strategi for arrangementsturisme vil styrke de enkelte byenes muligheter til å utvikle eller få tildelt større idretts- eller kulturarrangementer. Man vil også ha en bedre mulighet til å kartlegge realismen i å få gjennomført aktuelle arrangementer på et tidlig stadium. En prioritert oppgave for de lokale destinasjonsselskapene i det videre arbeidet bør være å få utviklet en strategi for arrangementsturisme for sin by/region. Dette kan innebære en dreining i virksomhetsbeskrivelsen for destinasjonsselskapet og vil tydeliggjøre hva selskapet skal gjøre og ikke gjøre i fremtiden. En slik plan vil definere hvilken rolle destinasjonsselskapene skal ha i regionen. Dette er den virkeligheten mange av destinasjonsselskapene befinner seg i, og som innvirker på diskusjonen om hvilken rolle disse skal ha i arbeidet med å utvikle arrangementsturisme. En minimumsløsning er at destinasjonsselskapet dekker visse fellesfunksjoner ved å operere som et markedsføringsorgan, mens en mer ambisiøs tilnærming, i tråd med ambisjonen for dette prosjektet, vil være at selskapet sammen med kommunen, næringsliv og andre

12 HVITEBOK FOR ARRANGEMENTS TURISME aktører driver aktiv stedsutvikling med det mål for øyet å styrke grunnlaget for å få flere og større arrangementer til byen. Det vil være en fordel om strategien er forankret i kommunens næringsplan, kommuneplan eller lignende. Lykkes man med dette vil forutsetningene til å få et fruktbart samarbeid med kommune og andre offentlige myndigheter være gode. Videre i kapittelet fokuserer vi på hvordan dette praktisk kan gjøres. Vi vil illustrere prosessen ved bruk av modeller, sjekklister og forslag til konkrete tiltak som kan gjøre den enkelte destinasjon bedre rustet til å utforme sin egen strategi, basert på sine komparative fortrinn. På et overordnet nivå har vi delt det strategiske arbeidet inn i fire faser. Vi starter med en kartlegging av nåsituasjonen, som i figuren under er illustrert i de to første boksene: fakta og SWOT-analyse3. Basert på denne kartleggingen kan byen sette sitt eget ambisjonsnivå for satsingen på arrangementsturisme - antall og type arrangementer som er ønskelig i en gitt periode. Til sist utarbeides selve strategien, det vil si hvordan byen i praksis ser for seg å nå målsettingen de har satt seg. 3 SWOT- Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats Nåsituasjon Fakta SWOT Ambisjon Strategi Figur 3-1 Utarbeidelse av en strategi 3.3 Nåsituasjon Det første steget i en strategisk prosess er å gjennomføre en situasjonsanalyse og ved hjelp av denne avklare forutsetningene for det videre arbeidet. I denne prosessen ønsker vi å: Avklare nåsituasjonen gjennom en beskrivelse av eksisterende og planlagte arrangementer for destinasjonen, tallfeste hovedtrekk og tegne et bilde av dages situasjon når det gjelder samarbeidsstrukturer og tilgjengelig infrastruktur. Få fram en oversikt over kommunale planer, planlagt infrastruktur osv. Avklare hvem som er involverte aktører og deres ønske om videre prosess Kartlegge hva som er byens sterke og svake sider, utfordringer og muligheter for en videre satsing på arrangementsturisme Situasjonsanalysen er en prosess som skal gi aktørene en felles forståelse av situasjonen i dag, samt hvilke ressurser og muligheter man har i forhold til en videre utvikling. Diskusjoner med ulike aktører og interessegrupper er sentralt i denne prosessen. Dette arbeidet skal gi en avklaring på om aktørene ønsker å gå videre eller ikke. I denne avklaringen ligger også grunnleggende prioriteringer for det videre arbeidet. Nåsituasjon Figur 3-2 Fakta

MOBILISERING/STRATEGI 13 3.3.1 Fakta/kartlegging I denne fasen handler det om å samle informasjon som bidrar til å synliggjøre handlingsrommet på kort og mellomlang sikt for hvilke arrangementer det er realistisk for destinasjonen å gjennomføre. I stor grad kan denne fasen dreie seg om å samle og systematisere allerede tilgjengelig informasjon. Tabellen nedenfor gir en tematisk oversikt over noen forhold som inngår i en slik kartlegging. Tabell 3-1 Aktuelle tema i en kartleggingsprosess Tema Nærmere beskrivelse ARENAER Lage oversikt over arenaer som er egnet for arrangementer og hva kapasiteten på disse er (publikumskapasitet, garderober, oppvarming, parkering, andre fasiliteter): Stadioner Haller Byområder egnet for arrangementer Kategorisere disse i forhold til type arrangementer det er mulig å gjennomføre Idrett/ kultur, kombinasjoner av idrett/kultur og kongresser Få oversikt over eventuelle planer for bygging av nye arenaer de nærmeste år OVERNATTING Lage oversikt/beskrivelse av overnattingskapasitet Hoteller Pensjonater Camping Skoler Annet Få oversikt over eventuelle planer for utvidelse av overnattingskapasitet de nærmeste år GJENNOMFØRTE ARRANGEMENTER Skaffe en oversikt over de viktigste arrangementene innen kultur og idrett som har vært gjennomført i byen de senere årene (både enkeltstående og årlige/ repeterende): Om mulig samle og systematisere sluttrapporter/evalueringer, sikkerhetsanalyser m.v. Informasjon om omfang: økonomi, publikum, deltakere, overnatting, positive erfaringer og utfordringer OVERORDNEDE STRATEGIER Undersøke om det er mulig å knytte arbeidet med arrangementsturisme til en overordnet strategi i form av kommuneplan, næringsplan eller liknende REISELIV Gi en kort beskrivelse av organisering av reiselivet i regionen, inkludert destinasjonsselskapet Kartlegge eksisterende samarbeidsstrukturer og møteplasser Destinasjonsselskapenes erfaringer med planlegging og gjennomføring av arrangementer KOMMUNEN Gi en kort beskrivelse av kommunens organisering av arbeid med arrangementer i regionen, herunder om det finnes en egen arrangementsansvarlig/koordinator Gi en oversikt over relevante kontaktpersoner i kommunen Politisk og administrativ ledelse Idretts- og kulturetaten Næringsetaten