MÅL OG RESULTATSTYRING I OFFENTLIG VIRKSOMHET EVRY CONSULTING - BIRGITTE ERIKSEN & NIELS JUHL FROST 1 EVRY PUBLIC
Niels Juhl Frost Birgitte Eriksen VP - Head of Business & IT Consulting E-post: niels.frost@evry.com Mobil: 915 538 25 Chief Consultant Business & IT Consulting E-post: birgitte.eriksen@evry.com Mobil: 408 408 43 Erfaring Program- og engasjementsansvar i flere virksomhetsstyringsprosjekter Sentral rolle i mange større endrings- omstillings- og implementeringsprosjekter i offentlig og privat sektor Omfattende ledererfaring Nøkkelkompetanse Strategi, forretningsutvikling og virksomhetsstyring Mål og resultatstyring, balansert målstyring, Prosessforbedring - Lean Six Sigma Master Black Belt Organisasjonsutvikling og endringsledelse Kundefokus Erfaring Forretningskonsulent som jobber i grensesnittet mellom teknologi, prosesser og mennesker. Mange års erfaring fra implementering av virksomhetsstyring i privat og offentlig sektor Kunderådgiver Nøkkelkompetanse Implementering av virksomhetsstyring Prosesskartlegging- og forbedring Prosjektledelse, virksomhetsarkitektur Kundefokus og forretningsforståelse 2
Innhold Hvorfor sette i gang et virksomhetsstyringsprosjekt Utfordringer Hvordan gjennomføre «5 steg» Steg 1 - Strukturarbeidet Steg 2 - Styringsparametere Steg 3 - Nullpunktmålinger Velge og implementere et system Steg 4 - Ytelsesplan Steg 5 Kontinuerlig forbedring
FØRST 2018 5
Effektiv ressursbruk FØRST 2018 6
Forandringer - og motstand Det finnes ikke noe mer vanskelig å gjennomføre, med mindre sjanse for suksess og med større potensiale for fare, enn å initiere en forandring; en overgang fra gammelt til nytt. For reformatoren har fiender i alle dem som lever godt under dagens system og bare lunken støtte hos dem som kanskje kan komme til å få det bedre. Denne lunkenheten har delvis sitt opphav i frykten for motstanderne, som har lover, regler og tradisjoner på sin side, og delvis i den basale menneskelige egenskap som sier at vi aldri egentlig tror på noe som helst uten at vi faktisk selv har hatt erfaring med det. Machiavelli. Florentinsk strateg og politisk tenker. Fyrsten. 1469-1527 De fem stadier i forandringsprosesser fornektelse og sjokk (vantro og apati) depresjon og sinne (kaos) overleve eller dø akseptering og håp ny visjon ny virkelighet
Preparing for Change Managing change Reinforcement Business Demands Business Demands Benefit Realization Charter New knowledge & Learned lessons Delivery Follow up Benefit Realization Agreements Line activities Project activities DG0 DG1 DG2 DG3 DG4 DG5 Possibilities & Alternatives study Initiating Concept & Scope Planning Executing Closing Preparing for Change Managing change Reinforcement
Å forberede en endringsprosess Prosci s Project Change Triangle (PCT) Copyright Prosci 2009.
Prosjekteier aktiviteter Prosci PCT Model
Drivkrefter Utfordringer Ikke alle deler av prosessen utføres i samme del av organisasjonen Skodd mellom ulike deler av organisasjonen Mangel på krise Drivkrefter Tydelig lederskap Bred forankring Innsikt i og forståelse av egne prosesser
«Prosjektet»
16
Stegvis implementering
Posisjon Verdiskaping Ressursbruk
19
20 FØRST 2018
Kart for strategisk endring 1 2 3 4 5 6 7 8 Skap Etabler Skap Kommuniser Gi andre Legg til rette Konsolider Vis til suksess følelsen av en sterk en Visjonen evne til For, og skape forbedringene av nye tiltak URGENCY guide visjon å arbeide raske og skap nye og koalisjon ihht. visjonen gevinster endringer visjonen Initiere endring Administrere endringen Holde trykket oppe John Kotter 2000 Tid Top-down Retningsgivende Diagnose Behov for endring Skape visjon Kommunisere Forankre Planlegge og lære Håndtere motstand Institusjonalisere (felles forståelse) Evaluere og gjenta Horisontal prosess re-design Bottom-up Forbedring av utførelse Identifisere og velge prosesser Prosess visjon Benchmarking Påvirke visjon Endrings-team Forstå prosesser Lage nye prosesser Pilot og utrulling Problemløsning Stabile problemløsningsteam System-endring Kontinuerlig prosessforbedring Kontinuerlig læring og trening Virkemidler: - Budsjettkrav - Kostnadsbase - Strategiske kriterier - Forslag tiltak Fokuseringen av parametere varierer etter situasjon Orgland 1997
Leverandør Input Prosess Output Kunde Kunde Registre Verifisere Tildele Kontrollere Utbetale 23 FØRST 2018
24 FØRST 2018
FØRST 2018 25
Stegvis implementering
Kontinuerlig fornyelse Mindre detaljstyring Tydeligere mål Samfunnseffekter Bruker i sentrum Effektivitet God styringsdialog Mer handlingsrom Strategisk ledelse Bedre rustet for morgendagens utfordringer 30 FØRST 2018
Visjon Mål Strategi Styringsparametre Aktiviteter 31 FØRST 2018
Overordnede veivalg Prioriteringer Politiske signaler Krav fra departement Tiltak som understøtter målene Tiltak/aktiviteter gir best måloppnåelse Prioritere aktiviteter i forhold til ressurser Analyse for beslutninger Belyse måloppnåelse Læring og forbedring Fastsette rammer (økonomi og ressurser) Tildele rammer Knyttet til mål og aktiviteter Kilde: Arbeidstilsynet Innhente, gjennomgå og sammenstille styringsinformasjon 32 FØRST 2018
Kilde: Arbeidstilsynet 33 FØRST 2018
Planlegging Resultatoppfølging Kilde: DFØ 34 FØRST 2018
35 FØRST 2018
Mål Økonomi Strategi Aktivitetsstruktur Produksjon Ressursbruk 36 FØRST 2018
37 FØRST 2018
38 FØRST 2018
39 FØRST 2018
Stegvis implementering
Bruker- og arbeidsmiljøundersøkelser, utarbeide detaljerte budsjett- og virksomhetsplaner K-styret 1.10. : 1-årig budsjettvedtak 4-årig handlingsplan ÅRSHJULET - vårt politisk/administrative styringssystem 4. kvartal Virksomhetsplaner Enhetslederne setter opp budsjett for neste år og utarbeider planer for neste 4 år 3.kvartal Rammer/budsjett På grunnlag av fakta, dialog og strategivedtak legges føringer og rammer for enhetene 1. kvartal Fakta Årsmeldinger Regnskap - meldinger Erfaringer/evalueringer Innspill fra brukere Innspill fra medarbeidere 2. kvartal Dialog Politikere - enheter - brukere K-styreseminar - avklare retning, strategi og prinsipper Møter & vedtak Viktige elementer i styringssystemet: - Kommuneplan - Handlingsplan - Økonomiplan (4-års plan) - Lederavtaler Vurdere forrige års resultater og måloppnåelse Tertialmelding 1: 15.4. K-styret 13.6. : Etisk 4-årsbudsjett; Veivalg, prinsipper & strategivedtak
Posisjon Verdiskaping Ressursbruk
Årsplan Verifisering av strategiske mål Baseline Mål Oppdatering av nye strategiske mål Forankring av planen
Takk for oppmerksomheten!