Er du her, så regner jeg med deg! Hva kan ledere gjøre for å få ansatte i en sektor preget av tidligpensjonering og uførhet til å jobbe lenger?

Transkript

1 Er du her, så regner jeg med deg! Hva kan ledere gjøre for å få ansatte i en sektor preget av tidligpensjonering og uførhet til å jobbe lenger? v/ forsker Hans Christoffer Aargaard Terjesen Arbeidsforskningsinstituttet AS, 2014 Forfatter/Author

2 Om studiet dette foredraget bygger på 2 «Er du her, så regner jeg med deg!»: En studie av god ledelse innefor pleie-og omsorg. Hvordan kan god ledelse bidra til å forlenge yrkeskarrieren for seniorer i en sektor preget av tidligpensjon og pensjonering. AFI-studiepublisert i november Fikk betydelig oppmerksomhet fra partene i arbeidslivet og publisitet i media. Prosjektet ble i all hovedsak utført av undertegnede, i tett samarbeid med Bjørn Lau og Robert Salomon

3 Nytt grep 3 Ledelse Seniorpolitikk

4 På jakt etter nye perspektiver 4 Fra fokus på økonomi, ordninger, goder og tilrettelegging Til fokus på ledernes strategier og praksis

5 Fra BYTTE til UTVIKLING 5 Fra transaksjonsledelse til transformasjonsledelse

6 Metode 6 Strukturerte dybdeintervjuer med 53 personer - 44 ledere - 9 tillitsvalgte Egenevaluering 40 av 44 ledere fylte ut selvevalueringsskjemaet MultifactorLeadershipQuestionnaire(MLQ) + flere uformelle samtaler

7 Om informantene 7 Av de 44 lederne er det: 27 sykehjemsledere fordelt på 8 forskjellige sykehjem Majoriteten av lederne er avdelingsledere, men blant dem finner man også institusjonsledere, fagledere, oversykepleiere, driftsledere og personalkonsulenter. 17 ledere i hjemmetjenesten som representerer 12 forskjellige tjenesteenheter/avdelinger. Majoriteten av lederne i hjemmetjenesten er avdelingsledere, men man finner også teamledere, enhetsledere og gruppeledere. Blant lederne som sorterer til hjemmetjeneste er det også intervjuet flere seksjonsledere. De 9 tillitsvalgte representerer to forskjellige forbund (Fagforbundet og Norsk Sykepleierforbund). Tre av de ni tillitsvalgte er plasstillitsvalgte, de resterende seks er helt eller delvis frikjøpt.

8 MultifactorLeadershipQuestionnaire 8 40 av 44 ledere fylte ut Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) i forbindelse med intervjuene. Ved forskning på transformasjonsledelse er MLQ det mest brukte spørreskjemaet MLQ er oversatt til en rekke språk og brukes i ulike bransjer og organisasjoner. Instrumentet har vist seg å ha høy validitet uavhengig om det er leder selv som fyller ut skjemaet/foretar en egenevaluering (som i denne studien), eller om det er ledere på samme nivå eller underordnede som foretar evalueringen av lederen.

9 MLQviste at 7 av de 40 lederne er transformasjonsledere

10 Bruk av empiri 10 I studien presenteres de syv transformasjonslederne med korte biografier MEN!Rapporten hviler ikke på disse syv alene Flere av strategiene til de 37 resterende lederne blir også løftet frem Man må ikke være transformasjonsleder for å gjøre transformasjonsgrep!

11 11 Hva er så transformasjonsledelse?

12 Transformasjonsledelse 12 Idealisert innflytelse Inspirerende motivasjon Intellektuell stimulering Individuell hensyntaking TRANSAKSJONSLEDELSE Betinget belønning Ledelse ved unntak Forventet resultat Ytelse utover det forventede

13 Transformasjonsledelse 13 Transformasjonsledelse fremstilles ofte som det motsatte av transaksjonsledelse. Det er imidlertid ikke helt riktig. Riktignok betoner transformasjonsledelse flere og rikere dimensjoner ved ledelse enn transaksjonsledelse, og er derfor noe annet MEN! Transformasjonsledelse forutsetter, bygger på OGvidereutvikler det foreliggende bytteforholdet ( transaksjonsavtalen ) som er etablert mellom arbeidsgiver og arbeidstaker. Transformasjonsledelse legger derfor transaksjonsledelse til grunn for sin eksistens Transaksjonsledelse blir derfor både en motsats og en byggestein for transformasjonsledelse, til samme tid! Transaksjon Transformasjon

14 Forvirret? 14 Not to worry!

15 Vi tar det steg for steg! 15 Først: transaksjonsledelse!

16 Transaksjonsledelse 16 Innhold Individualiserer ikke medarbeideres behov Fokuserer ikke på personlig utvikling hos ansatte Utveksler ting av verdi Innflytelse ved at det er i ansattes egen interesse å gjøre som leder vil Faktorer Betinget belønning Ledelse gjennom unntak

17 Transaksjonsledelse 17 Idealisert innflytelse Inspirerende motivasjon Intellektuell stimulering Individuell hensyntaking TRANSAKSJONSLEDELSE Betinget belønning Ledelse ved unntak Forventet resultat Ytelse utover det forventede

18 Betinget belønning 18 Prinsipp: Positiv forsterkning Bytteprosess (etter forhandling) Enighet om innsats som skal utføres Enighet om hvilken belønning som skal gis Eksempel Antall publikasjoner før stillingsopprykk Salgsbonus

19 Transaksjonsledelse 19 Idealisert innflytelse Inspirerende motivasjon Intellektuell stimulering Individuell hensyntaking TRANSAKSJONSLEDELSE Betinget belønning Ledelse ved unntak Forventet resultat Ytelse utover det forventede

20 Ledelse gjennom unntak 20 Aktiv form Følger nøye med på medarbeidernes arbeid Sier fra når noe gjøres feil. Korrigerer Eksempel: Leder for callcentersom følger med på hvordan selgerne henvender seg til kundene. Korrigerer når noen gjør feil. Passiv form Følger ikke med på medarbeideres arbeid Intervenerer bare når noe har gått galt Eksempel: Leder som gir en ansatt negativ evaluering i den årlige medarbeidersamtalen, uten at dette har vært tatt opp før.

21 Steg to: 21 transformasjonsledelse!

22 Transformasjonsledelse 22 Innhold Lederen er opptatt av å utvikle medarbeideres fulle potensiale Slike ledere har ofte sterke indre verdier og idealer Flinke til å motivere sine medarbeidere til ytelser utover egeninteresser Faktorer 1) Idealisert innflytelse 2) Inspirerende motivasjon 3) Intellektuell stimulering 4) Individuell hensynstakning

23 Transformasjonsledelse 23 Idealisert innflytelse Inspirerende motivasjon Intellektuell stimulering Individuell hensyntaking TRANSAKSJONSLEDELSE Betinget belønning Ledelse ved unntak Forventet resultat Ytelse utover det forventede

24 1) Idealisert innflytelse 24 Leder fungerer som rollemodell Høy moralsk standard Dypt respekterte av sine medarbeidere Medarbeidere stoler på sin leder Gir ansatte en visjon og opplevelse av hensikt Eksempel: Nelson Mandela, Ghandi NB! Karisma NB 2! «Political bias!»

25 Transformasjonsledelse 25 Idealisert innflytelse Inspirerende motivasjon Intellektuell stimulering Individuell hensyntaking TRANSAKSJONSLEDELSE Betinget belønning Ledelse ved unntak Forventet resultat Ytelse utover det forventede

26 2) Inspirerende motivasjon 26 Kommuniserer høye forventninger Inspirerer ved motivasjon til engasjement og en felles visjon Benytter symboler og emosjonell appell Gruppearbeidet forsterkes Eksempel: Leder som motiverer ansatte med en peptalk som viser hvor viktige de er for virksomhetens framtid Eksempel: «Ukens blomst»

27 Transformasjonsledelse 27 Idealisert innflytelse Inspirerende motivasjon Intellektuell stimulering Individuell hensyntaking TRANSAKSJONSLEDELSE Betinget belønning Ledelse ved unntak Forventet resultat Ytelse utover det forventede

28 3) Intellektuell stimulering 28 Stimulerer til kreativitet og innovasjon Utfordrer oppfatninger og verdier til ansatte, organisasjonen og seg selv Støtter medarbeidere som forsøker nye tilnærminger Oppfordrer ansatte til å tenke ut løsninger selv Eksempel: Produksjonsleder ved fabrikk som oppfordrer alle de ansatte (både ingeniører og operatører) til å løse problemer som har ført til tregere produksjon Leder for NAV-kontorsom inviterer saksbehandlerne til å finne ut hvordan man raskest kan behandle saker i situasjoner der realitetene saksbehandlerne navigerer innenfor ikke samsvarer med den politikerskapte

29 Transformasjonsledelse 29 Idealisert innflytelse Inspirerende motivasjon Intellektuell stimulering Individuell hensyntaking TRANSAKSJONSLEDELSE Betinget belønning Ledelse ved unntak Forventet resultat Ytelse utover det forventede

30 4) Individuell hensynstaking 30 Sørger for et støttende klima Lytter til ansattes individuelle behov Fungerer som veileder og rådgiver for ansatte som vil realisere seg selv Bruker delegering som middel for at ansatte skal vokse gjennom personlige utfordringer Eksempel: En leder som behandler ansatte på en pleiende og unik måte. Gir noen stor frihet, andre mer strukturert oppfølging. Eksempel: Tilrettelegging av turnus/skift

31 Transformasjonsledelse 31 Idealisert innflytelse Inspirerende motivasjon Intellektuell stimulering Individuell hensyntaking TRANSAKSJONSLEDELSE Betinget belønning Ledelse ved unntak Forventet resultat Ytelse utover det forventede

32 32 Fra teori til praksis

33 Sitater fra transformasjonslederne i pleie-og omsorgssektoren 33

34 Sitater fra transformasjonslederne i pleie-og omsorgssektoren 34 «En utfordring hvis noen har jobbet lenge, er at de kan gro fast i mønstre» Transformasjonsleder No. 1: Kvinnelig leder i hjemmetjenesten. 37 år. Sykepleier med videreutdanning innenfor ledelse. 10 års erfaring som leder.

35 Sitater fra transformasjonslederne i pleie-og omsorgssektoren 35 «Ingenting er selvfølgelig!» Transformasjonsleder No. 2: Også kvinnelig leder i hjemmetjenesten, og sykepleier med videreutdanning innenfor ledelse. 47 år. 18 års erfaring som leder.

36 Sitater fra transformasjonslederne i pleie-og omsorgssektoren 36 «Er du her, så regner jeg med deg!» Transformasjonsleder No. 3: Kvinne på 61 år. Utdannet sykepleier med videreutdanning innenfor det medisinskfaglige-og helsefaglige feltet, samt innenfor organisasjon. Institusjonssjef ved et sykehjem. 33 års erfaring som leder.

37 Sitater fra transformasjonslederne i pleie-og omsorgssektoren 37 «God ledelse materialiserer seg ved at de du leder lykkes. Da begynner ledelsen å fungere.» Transformasjonsleder No. 4: Mann på 45 år. Sykepleier med videreutdanning innenfor ledelse. Institusjonssjef for et sykehjem. 19 års erfaring som leder.

38 Sitater fra transformasjonslederne i pleie-og omsorgssektoren 38 ««Vi (lederne) har flexitid: vi kommer tidlig og går sent!» Transformasjonsleder No. 5: Kvinnelig leder på 51 år. Utdannet sykepleier med videreutdanning innenfor ledelse. Avdelingsleder i hjemmetjenesten. 12 års erfaring som leder.

39 Sitater fra transformasjonslederne i pleie-og omsorgssektoren 39 Dagen strekker ikke til! Transformasjonsleder No. 6: Kvinnelig avdelingsleder ved sykehjem, med videreutdanning innenfor ledelse. 60 år gammel, med 29 års erfaring som leder.

40 Sitater fra transformasjonslederne i pleie-og omsorgssektoren 40 «Vi fokuserer på det vi kan påvirke!» Transformasjonsleder No. 7: Mann på 49 år. Utdannet sykepleier med videreutdanning innenfor ledelse. Institusjonssjef ved et sykehjem. 15 års erfaring som leder.

41 41 De fire i-ene omsatt i handling

42 Idealisert innflytelse I teori Leder fungerer som rollemodell Høy moralsk standard Dypt respekterte av sine medarbeidere Medarbeidere stoler på sin leder Gir ansatte en visjon og opplevelse av hensikt Eksempel: Nelson Mandela, Ghandi NB! Karisma I praksis Eksemplifisert ved modellatferd Fokus på det positive ved tilstedeværelse fremfor det negative ved fravær Kaster ikke sol over en gruppe ved å skygge for en annen Styrer unna pekefingerretorikk Fokus på det positive ved samspillet mellom generasjonene 42

43 Sitat: å ta seg tid til alle, alltid 43 Mannlig leder, 45 (hjemmetjenesten): Spør noen har du et minutt?, har jeg alltid det, selv når jeg ikke har det

44 Sitat: fokus på det positive samspillet på tvers av alder 44 Kvinnelig leder, 51 (sykehjem): De yngre, de har litt mer spontanitet. De kan kanskje se at oi, nå er det så fint vær, nå kunne vi bare ha smurt noen brødskiver og gått ned i parken, det hadde vært kult! og så bare raser de avgårde med en gjeng i rullestoler nedover veien! Mens de på 50, de sier kanskje vi kan gjøre det på neste onsdag, hvis vi planlegger det, for det er nemlig en dusjing og litt sånn som skal gjøres, og rydding på skyllerommet, det er litt sånn at de er litt mer spontane de unge og litt mer planleggere de eldre.

45 Inspirerende motivasjon I teori Kommuniserer høye forventninger Inspirerer til motivasjon ved engasjement og en felles visjon Benytter symboler og emosjonell appell Gruppearbeidet forsterkes Eksempel: Leder som motiverer medarbeidere med en peptaltsom viser hvor viktige de er for virksomhetens framtid I praksis Eksemplifisert ved julefeiring i institusjonene En oppgave som seniorene tar og vil ha Ritualer og tradisjoner er viktige, og vel gjennomført jul gir avkastning iftmotivasjon for seniorene (alltid noen som feirer sin siste jul) Lederne kan til tross for egendelegering kommunisere høye forventninger gjennom dette Gir også andre utslag, som kulturoverføring 45

46 46 Sitat: anvende kultur-og aldersspesifikk kompetanse for å øke og bevaremotivasjon Kvinnelig leder, 61 (sykehjem): «Nå som det er jul, så må vi passe på at vi har nok norske på jobb. Eller i alle fall folk som vet hvorfor man feirer jul på julaften og som kan steke ribba, og som kan julesangene, ikke sant, fordi vi har mange muslimer som gjerne vi jobbe, men det blir feil, de må gjerne jobbe andre dager, så det er en utfordring det med ulike kulturer, og da kan disse seniorene veilede og lære opp de i for øyeblikket nye landsmenn i kultur»

47 Sitat: skape rom for gammel praksis i ny kontekst 47 Kvinnelig leder, 51 (hjemmetjenesten): Disse litt eldre damene, de tar på seg mer altså: Men den kan jeg ta, og den kan jeg ta!. Men samtidig så kan de jo lide litt etterpå da: Jeg fikk så mye! Så jeg har litt sånn ambivalens til det(ler)... Men de vil bli sett da! Så hvis jeg da sier så fantastisk!, ja, men så flott!, så er det greit (informanten ler). Intervjuer: Det er ikke alltid så mye som skal til? Kvinnelig leder, 51 (hjemmetjenesten): Nei, det er veldig lite som skal til har jeg funnet ut!

48 Sitat: MEN, OBS, OBS, OBS!!!! 48 Kvinnelig leder, 36 (hjemmetjenesten): Jeg vil ikke at de skal drukne i jobb, for da får jeg jo bare enda flere sykemeldinger, og de har jeg jo mange nok fra før av, og noen av dem kommer selvfølgelig på grunn av arbeidspresset Det kan være en som tar på seg et oppdrag, fordi det ikke var noen andre som kunne Og da sier jeg: Da må du greie å si nei! Du vet at du skal ikke på det oppdraget! Jeg sier at du ikke får lov!... I noen sånne situasjoner så har vi mulighet til å gå tilbake og se hva vi kunne gjort annerledes, så neste gang så greier de kanskje å si nei, istedenfor å smelle på en tre måneders sykemelding

49 Intellektuell stimulering I teori Stimulerer til kreativitet og innovasjon Utfordrer oppfatninger og verdier til ansatte, organisasjonen og seg selv Støtter medarbeidere som forsøker nye tilnærminger Oppfordrer ansatte til å tenke ut løsninger selv Eksempel: Produksjonsleder som oppfordrer de ansatte til å løse problemer som har ført til tregere produksjon I praksis Eksemplifisert ved å stille krav til kontinuerlig faglig utvikling hos medarbeiderne I vår studie ble utviklingsprosesser ofte satt i sammenheng med Samhandlingsreformen Ved endring er lederne klare på at kommunikasjon er alfa & omega 49

50 Sitat: viktigheten ved å stille krav gjennom HELE karrieren! 50 Mannlig leder, 34 (hjemmetjenesten): Kommunen fremmer de samme krav til ytelse for alle som jobber. De gjør ikke forskjell på noen, uavhengig av alder.

51 Sitat: bruk dialogen som verktøy kraften i det gode argument! 51 Mannlig leder, 56 (hjemmetjenesten): «Lang erfaring gir en bestemt opplevelse av hva som fungerer og hva som ikke fungerer. Endring krever at man har tydelige og bedre argumenter».

52 Sitat: og noen ganger: tving frem utvikling og intellektuell stimulering! 52 Kvinnelig leder, 61 (sykehjem): «Seniorer kan være mye vanskeligere å snu. Hvis det har kommet nye sårprosedyrer så må du i mye større grad overbevise om at de de har gjort i hundre år kanskje er modent for litt utskiftning... Og de som jeg vet er vanskeligst sånn, de sender jeg på mye kurs. Sånn at da kan jeg si nå har du gått på kurs om disse nye produktene, og nå har vi inngått avtale om at de er de produktene vi skal kjøpe, ikke de du har brukt i hundre år, og nå har du lært å bruke dem, så nå tenker jeg at de har et sår nede på den avdelingen, så nå kan du gå ned og veilede den sykepleieren!»

53 Individuell hensynstaking I teori Sørger for et støttende klima Lytter til ansattes individuelle behov Fungerer som veileder og rådgiver for ansatte som vil realisere seg selv Bruker delegering som middel for at ansatte skal vokse gjennom personlige utfordringer Eksempel: En leder som behandler ansatte på en pleiende og unik måte. Gir noen stor frihet, andre mer strukturert oppfølging. I praksis Eksemplifisert ved ungdomsturnusen Lederen legger opp til positivt samspill mellom generasjonene ved å lede etter realiteter fremfor hevdbaserte normer Proaktivitet Funn i vår studie: Ledere som er gode på sykefraværshåndtering er også gode på seniorpolitikk! 53

54 Sitat: tilpasning av arbeidsoppgaver i forhold til individuelle behov 54 Kvinnelig leder, 61 (sykehjem): «Si i fra hvis jeg begynner å bli glemsk!.»

55 55 Sitat: tilpasning av turnus i forhold til ulike livsfase-/aldersgruppers behov Kvinnelig leder, 50 (sykehjem): «Jeg har også hatt egne ungdomsturnuser: helgeturnus for ungdom For jeg vet at ungdom går på byen i helgen og da er det mye bedre at de jobber dagen på lørdag og kvelden på søndag Det synes jeg er helt greit, fordi ellers så får du den der fyllesyken på søndag morgen og den er ikke allright, så det er mye, mye bedre å gi en ungdom en allright helgeturnus Men, tilrettelagte turnuser kan også brukes for seniorer, for det har mye å si om du jobber kveld eller dag altså! Noen (seniorer) ønsker heller å jobbe dag, enn å komme hjem sent på kvelden og kanskje ikke få sove så godt, og så skal man opp igjen tidlig om morgenen, så dette har i alle fall fungert hos meg Det er mye som kan gjøres!»

56 56 Refleksjon

57 Ledelse og ledere kan gjøre en forskjell! 57 Ledere har store muligheter til å påvirke medarbeiderens pensjonsatferd, sett at de ikke setter inn støtet for sent! Ofte begynner ikke ledere og/eller HR å tenke på seniorpolitikk før medarbeiderne er 60 eller 62 år. Det er minst5 år for sent!

58 Hva kan et fokus på transformasjonsledelse bidra med eller til? 58 Å rette fokus på ledernes ledelsesprosjekt Hva og hvor vil lederen med sitt lederskap? Å rette fokus på lederens lederidentitet Er lederen bevisst den alltid iboende eksistensielle komponenten (og kraften) som ligger i lederrollen? Er ledelse noe lederen har påtatt seg eller er ledelse påført?

59 Transformasjonsledelse: Pro et contra 59 Transformasjonsledelse er et glimrende verktøy for å individualisere og personifisere ledelse One size fits none! Trend i tiden? Tung vekt på ledernes skuldre?

60 Lesetips 60 AFI-studierhvor transformasjonsledelse settes i norsk kontekst: Terjesen, Lau og Salomon (2012): «Er du her, så regner jeg med deg!»: En studie av god ledelse innefor pleie-og omsorg. Hvordan kan god ledelse bidra til å forlenge yrkeskarrieren for seniorer i en sektor preget av tidligpensjon og pensjonering. Terjesen, Svare og Salomon (2014): «Etter 1001 natt»: Hvordan kan god ledelse bidra til å utsette tidligpensjon i industrien? Eller rett fra kua : Bass, B.M. & Riggio, R.E. (2006): Transformational Leadership. Second Edition. London. Lawrence ErlbaumAssociatesPublishers. (De første 100 sidene er rågodeog går unna som en lek!)

61 TAKK FOR OPPMERKSOMHETEN! 61 Tid for refleksjoner, spørsmål, og svar! Kontaktinformasjon: For mer informasjon om AFI og for nedlastning av rapporter, se Flere refleksjoner om ledelse og organisasjon kan dere også finne på