Øvelse kraft ekom veg Rogaland 2011

Transkript

1 Øvelse kraft ekom veg Rogaland 2011 Evalueringsrapport Kamilla Nordvang Side 1

2 Innholdsfortegnelse 1 Sammendrag Oppsummering av hovedfunn Varsling og rapportering Strategisk og beredskapsfaglig ledelse Kommunikasjon og samhandling ved bortfall av strøm og ekom Samordning og koordinering Informasjonsberedskap, informasjonsstrategi og krisekommunikasjon Innledning Om øvelsen Scenario Deltakere Overordnet øvingsmål Evaluering Varsling og rapportering Viktige funn/læringspunkter: Ansvar og rolleavklaring Viktige funn/læringspunkter: Strategisk og beredskapsfaglig/operativ ledelse Viktige funn/læringspunkter: Kommunikasjon og samhandling ved bortfall av strøm og ekom Viktige funn/læringspunkter: Samordning og koordinering, herunder samarbeid om viktige prioriteringer Viktige funn/læringspunkter: Informasjonsberedskap, informasjonsstrategi og krisekommunikasjon Viktige funn/læringspunkter: Etterlevelse av beredskapsforskriftens krav, herunder krav til planer for reparasjoner/gjenoppretting Viktige funn/læringspunkter: Etterlevelse av sikkerhets- og beredskapskrav i ekomregelverket Avslutning Side 2

3 1 Sammendrag Samøvelse kraft ekom veg Rogaland 2011 hadde som mål å teste deltakernes beredskap, krisehåndteringsevne, rolleforståelse og samarbeidsevne i forbindelse med hendelser relatert til ekstremvær med påfølgende skade på kritisk infrastruktur. Evalueringsrapporten oppsummerer deltakernes erfaringer fra øvelsen og lister opp sentrale funn som bør følges opp i etterkant av øvelsen. Det generelle inntrykket til øvingsdeltakerne er at dette var en nøye planlagt øvelse som ble gjennomført med god kontroll og oversikt. Deltakerne opplevde den brede deltakelsen som positivt, og deltakerne erfarte det som lærerikt å øve sammen med andre etater. Det er også trukket frem som positivt at det ble gitt anledning til å øve strategisk krisehåndtering. Scenarioet ble oppfattet som realistisk og relevant, men noen opplevde at det var lett å miste historikken i hendelsesforløpet og etterlyste en tidslinje eller et kart for å illustrere dette. Enkelte av aktørene savnet mer trykk fra media, men mediehåndtering i seg selv var ikke definert som en del av denne øvelsen. Mens det før lunsj var god progresjon og utvikling, ble temperaturen og aktiviteten for noen noe lavere i siste fase. Det skyldtes antakelig at deltakerne i stor grad etter hvert behersket situasjonen, men kan også være et resultat av at det ble delt ut færre nye meldinger fra øvingsledelsen. Enkelte mener at innspillene burde vært jevnere fordelt gjennom hele dagen slik at trykket ble holdt oppe helt frem til avslutningen av øvelsen. Til tross for at øvingslokalet var vesentlig større enn det NVE pleier å ha til rådighet under øvelser oppsto det en del støy i lokalet. Dette førte til at enkelte opplevde det som vanskelig å utføre arbeidet i kriseledelsen da det til tider var anstrengende å få med seg det som ble sagt og drøftet. Noen har derfor tatt til ordet for at det ved senere øvelser åpnes for at bordene skjermes mot støy enten i egne rom eller ved hjelp av skillevegger. Støyutfordringene ble håndtert ved at ulike grupper tok ad hoc møter utenfor lokalet. Og støyen til tross, virker det som om fordelene (enklere å få til god informasjonsflyt og å presentere status i plenum) med å sitte samlet for de flestes del veier opp for ulempene. 1.1 Oppsummering av hovedfunn Varsling og rapportering Flere av øvingsdeltakerne har meldt tilbake at de hadde med seg deltakere som var nye i sine roller. Øvelsen ble derfor en viktig arena for å få testet ut deres roller og funksjoner også i en krisesituasjon Flere har avdekket behov for å utvikle/forbedre rutiner for opplæring og bruk av hjelpemidler/verktøy, slik at alle vet hvordan de fungerer og hva slags ansvar og roller de har i forbindelse med bruken av disse verktøyene Tidspress og mange samtidige hendelser er utfordrende for å kunne ivareta rutiner for varsling og rapportering. Det er derfor viktig med gode sjekklister som gjør det enklere å fordele ansvar og oppgaver på en rask og effektiv måte Side 3

4 1.1.2 Ansvar og rolleavklaring Flere har oppgitt at de har hatt stort utbytte av øvelsen i forhold til å få belyst dette med ansvar og roller. Der for eksempel ekomaktørene ikke har direkte grensesnitt mot andre beredskapsaktører kan det være utfordrende å få oversikt over hvilke roller og ansvar disse beredskapsaktørene har. Under øvelsen ble det påpekt at hvert enkelt bord hadde lite oversikt over hva aktørene på de andre bordene foretok seg. I en reell situasjon, der hver aktør sitter adskilt, vil man kunne anta at dette problemet forsterkes ytterligere Det var flere tilfeller under øvelsen hvor det var uklarheter rundt hvem som hadde ansvaret for å informere om hva. Det førte til at flere gikk ut med informasjon uten at budskapet var omforent Flere har avdekket at det må settes av mer tid til drøftinger av ansvar og roller og vurdere dette opp i mot det som er nedfelt i beredskapsplanen. Sauda kommune har i etterkant av øvelsen besluttet at alle funksjoner skal lese og gjør seg kjent med egne funksjonskort i beredskapsplanen, og at denne gjennomgangen eventuelt skal danne grunnlag for en revidering av funksjonskortene Strategisk og beredskapsfaglig ledelse Lyse har avdekket forbedringspunkter i beredskapsplanverket relatert til kontaktinformasjon. I etterkant av øvelsen har Lyse blant annet utarbeidet en instruks for selvmobilisering ved mistanke om større feil Saudefaldene har avdekket noen punkter for forbedring med tanke på ledelse. Organiseringen av innsatsledelsen kunne vært bedre og deltakerne savnet tydelige statusoppdateringer. Arbeidsoppgaver ble delegert i henhold til egne rutiner for dette, men det kunne med fordel blitt delegert mer ansvar, og på en tydeligere måte Saudefaldene hadde tilgang til det virksomheten trengte av planverk/verktøy. Beredskapsplanen ble benyttet, og hovedinntrykket er at kvaliteten på planverket er godt nok. Men aksjonsgruppen evnet ikke alltid å fullføre gjennomgangen av de sjekklister som planverket inneholder Ekomaktørene hadde beredskapsplaner og nødvendige systemverktøy tilgjengelig. En ekomaktør identifiserte imidlertid svakheter i egen beredskapsplan som vil bli fulgt opp i etterkant av øvelsen Fylkesmannen har avdekket at det antakelig vil være en utfordring å føre ledergruppen hos Fylkesmannen fra normalmodus til krisehåndteringsmodus, særlig når krisen har slik bredde og så mange uklare konsekvenser som scenarioet under øvelsen hadde. Den enkelte representant i beredskapsledelsen er spesialisert og stort sett vant til å kunne bruke tid til grundige vurderinger og faglige diskusjoner innen sine fagfelt Øvelsen har bidratt til å avdekke en rekke forbedringspunkter i Sauda kommunes beredskapsplanverk som må følges opp i etterkant av øvelsen. Blant annet må det utpekes en egen informasjonsansvarlig med medarbeidere som kan stå for utarbeidelse av pressemeldinger, informasjon til innbyggerne, kontakt med NRK, sørge for at Side 4

5 ordføreren blir holdt løpende oppdatert om situasjonen, med mer. Videre er det avdekket behov for å gjennomgå funksjonskortene, eventuelt revidere disse og utarbeide nye, for eksempel for kommuneoverlegen. I tillegg må det utarbeides plan for helsemessig og sosial beredskap. Sauda kommune erfarte at det var altfor liten kapasitet til loggføring. Dette førte til at deler av beredskapsledelsen selv måtte loggføre. Det ble også erfart at grensene og samhandling mellom meldingsmottak, loggføring, informasjonshåndtering og beredskapsledelse ikke er klart nok definert For Stavanger kommunes del har øvelsen avdekket behov for å foreta en bedre opplæring i loggføringssystemet, både på den tekniske siden og i forhold til å skape en bedre forståelse for hvorfor det er viktig å loggføre. Det må derfor tilbys kurs/ oppfriskningskurs i etterkant av øvelsen. Videre må kommunen under reelle hendelser sette av tid til å oppsummere status og gjennomgå de viktigste tiltakene som er loggført slik at deltakerne får en bedre oversikt over status for alle tjenesteområder Kommunikasjon og samhandling ved bortfall av strøm og ekom Så og si samtlige deltakere har oppgitt det å få til kommunikasjon med eksterne ved bortfall av strøm og ekom som en av de største utfordringene under øvelsen, mens kommunikasjonen internt har fungert greit hos flere Lyse brukte en del tid på å drøfte mulige utfordringer knyttet til eksternkommunikasjon, og det ble blant annet konstatert at bortfall av strøm og ekom vil kunne føre til lengre feilrettingstid som følge av mangel på teknisk kommunikasjon til anlegg/personell For Haugaland kraft vil det kunne oppstå utfordringer knyttet til å håndtere en større hendelse i Sauda når kriseledelsen sitter i Haugesund. Spesielt utfordrende vil det være å styre ressursene i Sauda samtidig som ordinære kommunikasjonskanaler ligger nede. Det er imidlertid et internt driftssamband i kraftforsyningen som kan benyttes, og som ble benyttet under øvelsen, gjennom å etablere sambandsperson ved Saudefaldene sin driftssentral og bruke internt VHF samband i Sauda. Samtidig erkjennes det at det kan bli en utfordring å få kontakt med andre berørte parter Hos Haugaland kraft er det vanlig å sende ut informasjon via SMS. Dette ble også simulert under øvelsen. Men i en uoversiktlig situasjon, hvor en ikke vet hvor mye av mobilnettet som fungerer, kan dette bli tilfeldig og man har ikke oversikt over hvor mange som faktisk mottar informasjonen. Ved en langvarig hendelse som i tillegg innebærer stengte veier og begrenset mannskapstilgang i Sauda, vil det være en utfordring for Haugaland kraft å få tilført friske mannskap fra Haugesund (Haugaland kraft har en stor styrke egne mannskap til bruk) Vegvesenet opplevde det som utfordrende å få til kommunikasjon uten å ha de vanlige hjelpemidlene tilgjengelig (telefon og e-post). Dette var en uvant situasjon å befinne seg i, spesielt når bortfallet varte over noe tid. Vegvesenet erkjenner at planverket og hjelpemidlene ikke er gode nok på dette området og at det derfor må forbedres Side 5

6 Under møter i fylkesberedskapsrådet ble det gitt en del innspill fra forskjellige aktører i forhold til mulige reserveløsninger. Eksempler på slike løsninger var å gjøre bruk av sivilforsvaret med bærbare radiosett og basestasjoner for rigging. Forsvaret hadde også mulighet til å sette opp knutepunkter for krisekommunikasjon. Hovedredningssentralen viste til en privat sivil ressurs knyttet til redningstjenesten, Relæligaen, som på kort tid kan sette opp et omfattende samband som ikke er avhengig av verken faste basestasjoner eller strømleveranse fra nett. KDS konkluderte med at hun ville medbringe nødsamband tilhørende Lyse i møtet, slik at hun enkelt kunne kommunisere med Lyses beredskapsledelse. For Sauda kommunes del bidro øvelsen til å bekrefte tidligere funn om at kommunen er svært sårbar ved bortfall av strøm og ekom. Kommunen mangler nødstrøm til drift av funksjoner som sentralbord og de viktigste dataserverne. Kommunen er også sårbar i forhold til å få til oppvarming vinterstid på et par av bofellesskapene. Innkjøp av aggregater vil nå bli lagt inn i økonomiplanen for Samordning og koordinering, herunder samarbeid om viktige prioriteringer Lyse har avdekket noen områder hvor det var behov for å prioritere blant tilgjengelige ressurser. For eksempel var det ikke nok aggregater til å kunne støtte alle som etterspurte. Lyse minner aktører som er avhengig av 100% oppetid om at de har et eget ansvar om å sikre seg med reserveløsning Underveis i øvelsen ble det besluttet å iverksette sonevise roterende utkoblinger i Stavanger. I den forbindelse avdekket Lyse behov for å forbedre planverket knyttet til enkelte soner Øvingsdeltakerne hos Haugaland kraft avdekket tidlig behov for å styrke ressursene i Sauda. I den forbindelse ble Sauda kommune en viktig samarbeidspartner. Uten kommunen på laget hadde ikke Haugaland kraft hatt mulighet til å frakte utstyr og folk inn til Sauda. Kommunen skaffet blant annet til veie en båt som kunne bryte is og komme seg inn til Sauda Et spørsmål som ble løftet fram mot slutten av øvelsen var hvorvidt ekomaktørene hadde mulighet til å samarbeide om begrensede entreprenørressurser. Dette kunne ha blitt nødvendig dersom øvelsens scenario hadde trukket ytterligere ut i tid. Aktørene erkjente at en slik koordinering ikke er triviell, og at det vil kunne oppstå flere problemstillinger knyttet til dette Statens vegvesen opplevde enkelte utfordringer på samordningssiden som følge av at noen av aktørene gikk i mot det vegvesenets geologer hadde sagt, og tok seg inn i et rasutsatt område. Det er uklart om dette er noe som skyldtes spilltekniske forhold eller om det er noe som også kunne ha skjedd i virkeligheten. Det bør derfor drøftes med de det gjelder i etterkant av øvelsen Med så mange berørte aktører som under denne øvelsen er det viktig at det gis et felles budskap ut til publikum. Fylkesmannen kommuniserte behovet for et felles budskap ut til samarbeidende parter, men det virket ikke som alle tok dette inn over seg Side 6

7 Underveis i øvelsen oppsto det situasjoner hvor det var nødvendig for Sauda kommune å prioritere blant felles ressurser. Blant annet var det knapphet på nødstrømsaggregater. Det ene aggregatet som etter prioritering ble tilgjengelig, var plassert i Haugesund og måtte fraktes til Sauda I Sauda oppsto det behov for rasjonering av drivstoff. Det foreligger ikke planer for dette og kommunen kjenner ikke til om andre aktører, som for eksempel politiet, har planer som omfatter denne type rasjonering. Dette er derfor noe som bør ses nærmere på i etterkant av øvelsen Deltakerne fra Stavanger kommune opplevde at Lyse var noe omtrentlige i angivelsene av geografiske områder for utkobling av strøm. Lyses soner samsvarte for eksempel ikke med bydelene til Stavanger kommune. Dette skyldes at nettstrukturen er bygd opp etter optimal elektrisk fordeling og ikke etter hvilke bydeler som er satt av kommunen. Et annet moment er at nettsonene varierer ut fra dagens koblingsbilde. Dette bør partene se nærmere på i etterkant av øvelsen Informasjonsberedskap, informasjonsstrategi og krisekommunikasjon Flere har i etterkant av øvelsen erkjent behov for å øve mer på Informasjonsberedskap, informasjonsstrategi og krisekommunikasjon Lyse har avdekket behov for å bedre beredskapsplanverket i forhold til informasjonsberedskap, informasjonsstrategi og krisekommunikasjon. Ved diskusjon om hvem som skulle gå ut med hva av informasjon, ble det avdekket behov for å presisere dette ytterligere i planverket. Også Stavanger kommune har påpekt viktigheten av å avklare hvem som skal gå ut med hva av informasjon, for eksempel informasjon om strømsituasjonen, Stavanger kommune eller Lyse? Med omfattende utfall som påvirket flere ekomaktører, ville det antakelig ha vært hensiktsmessig for ekomaktørene å vurdere felles pressekonferanse. Dette for å gi en samlet og overordnet situasjonsoversikt til media/andre beredskapsmyndigheter. Det ble ikke tatt initiativ til felles pressekonferanse under øvelsen Vegaktørene har avdekket behov for en egen, spesifikk informasjonsstrategi for å håndtere et scenario tilsvarende det under øvelsen Allerede i den innledende fasen av øvelsen la Fylkesmannen en egen informasjons-/ mediestrategi. Men utførelsen på øvingsdagen var ikke helt i tråd med intensjonene. Blant annet ble en planlagt pressekonferanse noe mislykket. Det positive er at samtlige deltakere lærte mye av situasjonen, og det antas at man vil vært adskillig bedre forberedt ved senere pressekonferanser Fylkesmannen tok ikke i bruk begrepet samordning, men det ble fra Fylkesmannens side tatt initiativ til koordinering av informasjonen som skulle ut til publikum. Det var imidlertid ikke alle som spilte på lag, utførelsen ble derfor ikke så god som den kunne ha vært. Det kan hende at dette i ganske stor grad skyldtes spilletekniske forhold. I Rogaland er det, særlig blant aktørene i fylkesberedskapsrådet, en bred oppfatning og forventing om at Fylkesmannen tar initiativ til informasjonskoordinering Side 7

8 Sauda kommune har avdekket behov for å utarbeide en informasjonsstrategi som gjør det enklere å få til en effektiv informasjonsformidling, både mot publikum og samarbeidspartnere Stavanger kommune opplevde noen uklarheter internt i forhold til roller og ansvar på kommunikasjonssiden. Det må derfor foretas en gjennomgang i etterkant av øvelsen for å avklare hvem som skal uttale seg om hva, og hvordan sikre at alle som skal uttale seg går ut med et omforent budskap. Foruten behovet for å samordne informasjon og enes om budskap har Stavanger kommune avdekket behov for å lage en egen delberedskapsplan for kommunikasjonsavdelingen med beskrivelse av roller og tiltak, og med særlig fokus på samarbeid mellom ulike virksomheter internt og eksternt Stavanger kommune har avdekket behov for tydelige sonekart over nettstrukturen med tekstbeskrivelser av grensene. Kriseledelsen i kommunen har behov for denne type informasjon og ønsker at Lyse gjør dette tilgjengelig på nett for kommunens kriseledelse, hvis ikke tungtveiende grunner tilsier at det ikke lar seg gjøre. Dette er noe som bør avklares med Lyse i etterkant av øvelsen. Lyse må på sin side vurdere informasjon på nettet opp i mot hva som er kraftsensitiv informasjon. 2 Innledning 2.1 Om øvelsen Samøvelse kraft ekom veg Rogaland 2011, i det videre kalt Øvelse Rogaland, var knyttet opp til Prosjekt regionale øvelser, initiert av NVE for å utvikle et konsept for regionale øvelser med hovedfokus på kraftbransjen. Øvelse Rogaland var den åttende av de ordinære øvelsene i en serie med regionale øvelser. Øvelsen ble gjennomført torsdag 20. oktober i Sandnes, med et forberedende seminar torsdag 6. oktober, i Sauda. Øvelsen ble gjennomført som en form for table top /diskusjonsøvelse, hvor de som ble øvd ble plassert rundt sektorvise bord i samme rom. Deretter mottok de meldinger, både i plenum og skriftlige meldinger rettet mot den enkelte deltakende virksomhet. I tillegg ble det spilt inn hendelser fra spillmedia. Den enkelte virksomhet måtte fortløpende ta stilling til om innspillene/meldingene kun hadde betydning for egen virksomhet, eller om meldingene inneholdt informasjon som måtte deles med andre for å skape en helhetlig situasjonsforståelse og for å kunne iverksette samarbeid om krisehåndteringen, drøfte priortiteringer i forhold til fordeling av knappe ressurser, m.m. Det å kunne få umiddelbare tilbakemeldinger på hvilke konsekvenser egne tiltak får for andre, gjør denne formen for table top -øvelse spesiell. Øvelsesformen har derfor blitt godt mottatt hos de som har blitt øvd så langt, selv om det også er en del praktiske utfordringer knyttet til å samle mange mennesker i samme rom; for eksempel støy Scenario Scenarioet var ekstremvær i form av storm og orkan med påfølgende samfunnsmessige konsekvenser, herunder skade på kritisk infrastruktur (kraft, ekom og veg). Det var store Side 8

9 variasjoner i temperaturer og ulike typer nedbør (fra snø i fjellet til underkjølt regn i lavlandet). Tidspunktet for øvelsen var lagt til 3. januar. Det geografiske øvingsområdet var hovedsakelig Stavanger og Sauda. 2.2 Deltakere Følgende virksomheter ble øvd (og var i all hovedsak representert i planleggingsgruppen/øvingsledelsen): Kraftforsyningens distriktssjef (KDS) Rogaland, Lyse, Haugaland kraft, Saudefaldene, Telenor, TeliaSoneraNorge, Altibox, Lyse Fibernett, Statens vegvesen Region Vest avdeling Rogaland, Fylkesmannen i Rogaland, Sauda kommune, Stavanger kommune, Haugaland og Sunnhordland politidistrikt og Rogaland politidistrikt Følgende deltok i en responscellefunksjon, som medlemmer av fylkesberedskapsrådet: Helse Fonna, Helse Stavanger, Rogaland sivilforsvarsdistrikt, HV 08, NRK, Meteorologisk institutt, Norsk Folkehjelp, Røde Kors, HRS og Jernbaneverket Følgende deltok som observatører: Suldal kommune, Sandnes kommune, Statnett, Suldal Elverk, IVAR, Kystverket, Biskopen i Stavanger og Risa AS. De to første fungerte også som kontrollkommuner og har vært med på å evaluere deltakende kommuners innsats under øvelsen 2.3 Overordnet øvingsmål Det overordnede øvingsmålet var definert som følger: Øve aktørenes beredskap, krisehåndteringsevne, rolleforståelse og samarbeidsevne i forbindelse med hendelser relatert til storm/uvær med påfølgende skade på kritisk infrastruktur. Herunder: o Øve på sammenfallende utfordringer for kraft, ekom og veg og iverksettelse av tiltak for å sikre rask og effektiv gjenoppretting o Øve på samarbeid om viktige prioriteringer o Øve på samhandling, varsling og rapportering I tillegg til det overordnede øvingsmålet hadde hver enkelt virksomhet meldt inn egne virksomhetsspesifikke øvingsmål. Oppnåelsen av disse øvingsmålene er til en viss grad vurdert i denne evalueringsrapporten. I tillegg er den enkelte virksomhet oppfordret til å foreta interne evalueringer som går mer i dybden på egne mål. Side 9

10 3 Evaluering Under følger en overordnet evaluering med utgangspunkt i øvelsens overordnede øvingsmål og hovedproblemstillinger knyttet til: Varsling og rapportering Ansvar og rolleavklaring Strategisk og beredskapsfaglig ledelse Kommunikasjon og samhandling ved bortfall av strøm og ekom Samordning og koordinering Informasjonsberedskap, informasjonsstrategi og krisekommunikasjon For kraftsektoren, etterlevelse av beredskapsforskriftens krav For teletilbyderne, etterlevelse av ekomloven og ekomforskriften Formålet med rapporten er å oppsummere deltakernes erfaringer etter øvelsen, avdekke forbedringspotensial og skape grunnlag for læring i forbindelse med eventuelle fremtidige hendelser relatert til de som ble øvd under Øvelse Rogaland Rapporten er ført i pennen av NVE, men baserer seg på de evalueringer og tilbakemeldinger som er gitt fra kontrollerne og aktørene som deltok på øvelsen. 3.1 Varsling og rapportering Generelle betraktninger Som en innledning til øvelsen ble det sendt ut meldinger i forkant, henholdsvis 10 dager før og frem til dagen før selve øvelsen. Meldingene som ble sendt ut i forfasen var utformet som varsel om ekstremvær fra meteorologisk institutt, nettavisartikler og fagspesifikke meldinger. Meldingene var ment å skulle gi et bilde av beredskapssituasjonen i regionen og av ekstremværet som var i anmarsj. I tillegg fikk enkelte av aktørene tilsendt fagspesifikke meldinger som la premisser for det videre spillet/scenarioet øvelsesdagen. Flere av aktørene iverksatte tiltak på bakgrunn av disse meldingene og gjorde seg noen tanker om situasjonen de hadde i vente. Kraftforsyningens distriktssjef (KDS) etablerte tett kontakt med de berørte selskapene (som skulle delta på øvelsen) og sjekket ut at de hadde iverksatt forebyggende tiltak i påvente av det varslede ekstremværet. Kraft Lyse: Alle deltagere i Lyses beredskapsapparat var proaktive i forhold til varsling og rapportering. Det ble gjennomført konstruktive diskusjoner om hvordan det varslede ekstremværet kunne påvirke selskapet på flere nivåer. Planene for varsling og rapportering ble fulgt, og det ble ikke avdekket noen ekstraordinære utfordringer i forhold til dette. Haugaland kraft: Varsling og rapportering til KDS var et av målene for øvelsen, og dette syntes å fungere godt. At KDS var plassert ved nabobordet gjorde det enkelt og naturlig å fokusere på å ivareta tett dialog med KDS. Dette hadde antakelig vært litt mer utfordrende å få til i en reell situasjon. Planverk og prosedyrer for varsling og rapportering er imidlertid klare, og varslingsrutinene i beredskapsplanen ble fulgt og så ut til å fungere bra. Med hensyn til en av hendelsene som innebar personskade, kan det muligens stilles spørsmål ved om varslingsrutinene hadde for mye fokus og at det ikke ble brukt nok tid på å skaffe seg oversikt over situasjonen da Side 10

11 meldingen om personskade kom inn. Saudefaldene: Saudefaldene opplevde at deltakerne var aktive i forhold til varsling og rapportering, også i forkant av øvelsen. Vurderinger i forhold til aktuell vannsituasjon ble tidlig igangsatt. Planer og prosedyrer for varsling og rapportering ble videre fulgt, og det ble ikke avdekket noen utfordringer i forhold til disse rutinene. Ekom Det var fire ekomtilbydere representert under øvelsen, Telenor, TeliaSonera Norge, Altibox og Lyse Fibernett. Alle ekomtilbyderne ble plassert rundt et felles bord. Dette lettet informasjonsflyten og kommunikasjon på tvers av selskapene som etter hvert som scenarioet utviklet seg var nødt til å operere sammen. Ekomtilbyderne opplevde at varslings- og rapporteringsrutinene fungerte tilfredsstillende. Av ekomtilbyderne er det kun Telenor som er representert i fylkesberedskapsrådet. Telenor representerer kun seg selv og har i utgangspunktet ikke oversikt over andre ekomtilbyderes virksomhet. Dette kan være en utfordring i og med at det kan bidra til å gi et ufullstendig bilde av ekomsektoren i fylkesberedskapsrådet. I øvelsen videreformidlet imidlertid Telenor noe statusinformasjon fra TeliaSonera Norge inn i fylkesberedskapsrådet. Veg Deltakerne i vegvesenets krisestab var sammen med de involverte ressurspersonene proaktive under øvelsen. Prosedyrene for varsling ble i utgangspunktet fulgt, men skled litt ut når det ble hektisk. Statens vegvesen opplevde spesielt utfordringer i forhold til kontakt opp mot fylkeskommunen hvor varsling uteble. Utarbeidelse av pressemeldinger ble også glemt. Fylkesmannen På lik linje med de øvrige aktørene var Fylkesmannen aktiv også i den innledende delen av øvelsen. Planer og prosedyrer for varsling og rapportering ble fulgt. Fylkesmannen tolket, videresendte og varslet alle aktuelle aktører i fylket. Underveis i øvelsen ble dette fulgt opp på samme måte, men tidspresset i øvingssettingen førte til at selve utøvelsen ikke ble av samme kvalitet som i den innledende fasen. Fylkesmannen skal likevel berømmes for god oversikt og iverksatte tiltak, spesielt i den innledende delen av øvelsen. En av utfordringene under øvelsen var å skaffe seg hurtig oversikt over situasjonen når mange aktører ble involvert samtidig. Med tanke på at det i et virkelig tilfelle ville vært enda flere aktører på banen, erkjenner fylkesmannens representanter at dette med situasjonsoversikt ville ha blitt en stor utfordring. Kommunene Sauda kommune: Flere av deltakerne fra Sauda kommune var nye i sine roller. Øvelsen ble derfor en viktig arena for å få testet ut egne roller og funksjoner også i en krisesituasjon. Kommunens deltakere valgte å agere på meldingene som ble sendt ut i forfasen av øvelsen og varslingsrutiner internt i beredskapsledelsen ble i utgangspunktet fulgt. Det første varselet ble sendt til øvrige deltakere i beredskapsledelsen og øvrige deltakere på øvelsen. I dette varselet ble det gitt en melding om at senere meldinger/varsel kun ville bli sendt til Beredskapsleiing Sauda. Adressatene under denne måtte så ta ansvar for å Side 11

12 videresende til øvrige deltakere. Det viste seg imidlertid at øvrige medlemmer i Beredskapsleiing Sauda ikke avklarte videre varslingsansvar i beredskapskoordinators fravær. Årsaken til dette kan være at de ulike deltakerne hadde ulik forståelse av øvingsspillet i denne innledende fasen. I behandlingen av varslene som kom før øvelsen, ble rutinene fulgt. Samtidig avdekket øvelsen at rutinene er mangelfulle. Det er besluttet å konkretisere rutinene i beredskapsplanen, enten under et eget avsnitt eller i hvert av funksjonskortene. Varsler og meldinger som kom under selve øvelsen, ble behandlet i krisehåndteringsverktøyet CIM 1. Dette har kommunen ingen andre rutiner for. CIM er et nytt verktøy for kommunen og ble testet ut under øvelsen. Deltakerne kom frem til at det er et nyttig verktøy og at det er behov for å utvide abonnementet/tjenesten for å få full utnyttelse og effektivitet. Det er da viktig at det etableres gode rutiner for opplæring og bruk av tjenesten. Stavanger kommune: Deltakerne fremsto som godt forberedt til øvelsen. Deltakerne opptrådte proaktivt, og planer og prosedyrer for varsling og rapportering så ut til å bli fulgt og brukt. Det ble ikke avdekket noen større utfordringer knyttet til dette. Inntrykket til de som hadde ansvaret for å observere og evaluere Stavanger kommune er at kommunen fikk til en meget god samhandling i hele teamet de deltok med. Politiet Deltakerne fra Haugaland og Sunnhordland politidistrikt stilte godt forberedt til øvelsen og hadde satt seg godt inn i meldinger og værvarsler som ble sendt ut i forkant. De hadde valgt å gjennomføre et møte i forkant av øvelsen for å gå gjennom rutiner og mulige følger av scenarioet og hente inn informasjon. Dette resulterte i at politiet var godt rustet til å takle de situasjoner de ble stilt overfor, og de evnet hele vegen å være i forkant og håndtere utfordringene som dukket opp. Forberedelsene politiet hadde gjennomført innebar også at de hadde oversikt over aktuelle samarbeidspartnere, herunder kommuner og vegvesenet, og fikk etablert kontakt raskt. Allerede ved øvelsesstart besluttet politiet å sette stab basert på varslene om ekstremvær og annen tilgjengelig informasjon - og fikk med det tilgang til alle nødvendige fullmakter Viktige funn/læringspunkter: Flere av øvingsdeltakerne har meldt tilbake at de hadde med seg deltakere som var nye i sine roller. Øvelsen ble derfor en viktig arena for å få testet ut deres roller og funksjoner også i en krisesituasjon Flere har avdekket behov for å utvikle/forbedre rutiner for opplæring og bruk av hjelpemidler/verktøy, slik at alle vet hvordan de fungerer og hva slags ansvar og roller de har i forbindelse med bruken av disse verktøyene 1 CIM er et elektronisk styringssystem/krisestøtteverktøy for sikkerhet og beredskap. CIM systematiserer og organiserer rutinemessige oppgaver som loggføring, rapportering, medieovervåkning med mer. For Rogaland fylke er CIM kjøpt inn av DSB og stilt til rådighet for offentlige etater. FM har tatt i bruk CIM og er ansvarlig for opplæring av kommunene. Til nå har 21 av 27 kommuner i Rogaland gjennomført grunnleggende opplæring i bruk av CIM. Side 12

13 Tidspress og mange samtidige hendelser er utfordrende for å kunne ivareta rutiner for varsling og rapportering. Det er derfor viktig med gode sjekklister som gjør det enklere å fordele ansvar og oppgaver på en rask og effektiv måte Det at kun Telenor er representert i fylkesberedskapsrådet kan være en utfordring i og med at det kan bidra til å gi et ufullstendig situasjonsbilde av ekomsektoren i fylkesberedskapsrådet Statens vegvesen erfarte at rutinene for varsling i utgangspunktet ble fulgt, men at de skled litt ut når det ble hektisk. Spesielt oppsto det utfordringer i forhold til kontakt opp mot fylkeskommunen hvor varsling uteble. Utarbeidelse av pressemeldinger ble også glemt. Det kan derfor være hensiktsmessig å utarbeide sjekklister som tar for seg disse punktene En av hovedutfordringene for Fylkesmannen under øvelsen var å skaffe seg hurtig oversikt over situasjonen når mange aktører ble involvert samtidig. Med tanke på at det i et virkelig tilfelle ville vært enda flere aktører på banen, erkjenner fylkesmannens representanter at dette med situasjonsoversikt ville ha blitt en stor utfordring og at det er nødvendig å drille mer på dette Sauda kommune har avdekket behov for å se på rutiner for varsling da det under øvelsen ble avdekket at eksisterende rutiner er noe mangelfulle. Det er besluttet å konkretisere rutinene i beredskapsplanen, enten under et eget avsnitt eller i hvert av funksjonskortene 3.2 Ansvar og rolleavklaring Kraft Lyse: Deltakerne fra Lyse brukte tid på å drøfte egne roller og ansvar i forhold til de ulike ufordringer som ble spilt inn underveis og det var en omforent forståelse av roller. Det samme gjelder ansvaret og rollene til de eksterne deltakerne. Det ble ikke avdekket noen direkte utfordringer knyttet til ansvar og roller, men det ble brukt litt tid på å diskutere forholdet mellom ekom og nettselskap, da spesielt med fokus på å få til sikker strømforsyning og riktige prioriteringer. Alle fungerte godt i sine respektive roller. Haugaland kraft: Alle viktige funksjoner i beredskapsledelsen var representert som øvingsdeltakere. Deltakerne hadde klart definerte roller i henhold til det som er beskrevet i selskapets beredskapsplan, og det var aldri noen uklarheter rundt dette. Alle fungerte godt i sine roller. Når det gjelder samarbeid med eksterne aktører, var det hovedsaklig snakk om samarbeid med Saudefaldene, Sauda kommune og Statens vegvesen. Det oppsto noen uklarheter i forhold til hvem av Saudefaldene og Haugaland Kraft som var ansvarlig for å varsle kommunen om de hendelser som rammet kraftforsyningen. Haugaland kraft følte imidlertid at selskapet tok et stort ansvar overfor kommunen, og at det hele tiden ble foretatt en tett oppfølging av kommunen. Side 13

14 I forhold til Statens vegvesen og Ekom var det ikke noe samarbeid mht prioritering av reparasjonsarbeid osv. Som for Haugaland kraft var liv og helse førsteprioritet også for disse instansene. Telenor var imidlertid i kontakt med Haugaland kraft for å høre hvordan det lå an med senderne deres under det mest omfattende strømbruddet. Haugaland kraft var ellers i kontakt med Statens vegvesen for å forhøre seg om status for stengte vegstrekninger, m.m. Ved det mest omfattende strømbruddet i Sauda, som førte til rasjonering, tok kommunen ansvar for å skaffe til veie et aggregat og satte i gang arbeid for å få tak i det. Kommunen skaffet også båt som kunne frakte aggregatet inn til Sauda. Saudefaldene: Saudefaldene har avdekket et visst rom for forbedring når det gjelder å drøfte og skaffe seg en klarere forståelse av eget ansvar og rolle i utfordrende situasjoner. Noen av øvingsdeltagerne var uerfarne i den rollen de ble tildelt under øvelsen, hvilket er en forklaring på dette. Men alt tatt i betraktning syntes selskapet det hadde en grei oversikt over eget ansvar og roller. Rollene og ansvaret til de eksterne aktørene ble drøftet og forstått, men med noe rom for forbedring som vil bli fulgt opp i etterkant av øvelsen. Selskapet opplevde øvelsen som nyttig i forhold til å få belyst dette med ansvar og rolleforståelse. Ekom Der ekomaktørene ikke har direkte grensesnitt mot andre beredskapsaktører kan det være utfordrende å få oversikt over hvilke roller og ansvar disse beredskapsaktørene har. Under evalueringen av den praktiske gjennomføringen av øvelsen ble det påpekt at hvert enkelt bord hadde lite oversikt over hva aktørene på de andre bordene foretok seg. I en reell situasjon, der hver aktør sitter adskilt, vil man kunne anta at dette problemet forsterkes ytterligere. Veg Statens vegvesen har etablert et system for beredskap og krisehåndtering. Systemet med tilhørende ressurser og organisering er innrettet mot utfordringer knyttet til vegnettet. Roller og ansvar er definerte og oppgaver fordelt. Systemet fungerte ikke helt etter forutsetningene under denne øvelsen, noe som antakelig kan forklares ved at de ulike deltagerne ikke var gjort godt nok kjent med hverandres roller i forkant av øvelsen. Denne problemstillingen skyldes mest sannsynlig øvingstekniske forhold og ville neppe ha oppstått under en reell krisehåndtering. Fylkesmannen Deltakerne var klare og tydelige på egne roller i de utfordrende situasjoner som satte inn. Særlig i den innledende fasen hadde beredskapsledelsen en meget tydelig oppfatning av både beredskapsledelsens og andres roller. Eksterne aktørers ansvar og roller ble også forstått, både før og under øvelsen. Under øvelsen var hovedansvarslinjene klare. Under drøftinger rundt bordet hos Fylkesmannen var det i noen tilfeller en tendens til litt vel mye detaljorientering. Men det syntes ikke som om dette påvirket de store linjene i rolleoppfatningen. Side 14

15 Kommunene Sauda kommune: Det ble ikke foretatt rolleavklaringer i forkant av og i oppstarten av øvelsen. Dette ble ikke tema før en tid etter at øvelsen hadde startet og når presset ble større. Det har generelt vært for lite fokus og diskusjon omkring dette i fredstid. Da blir det vanskelig å få en forståelse i en hektisk situasjon. Likevel fungerte dette bra bortsett fra i et par tilfeller; beslutning om: o o å sende personell over et ikke klarert rasområde å sette i verk rasjonering uten å rådføre seg med politiet Øvelsen avdekket at det må settes av tid til drøftinger av ansvar og roller i forhold til det som er nedfelt i beredskapsplanen. Det er besluttet at alle skal lese og gjør seg kjent med egne funksjonskort i beredskapsplanen, og at denne gjennomgangen eventuelt skal danne grunnlag for en revidering. Stavanger kommune: Stavanger kommune opplevde for det meste eget ansvarsområde som klart og tydelig. Jf nærhet, likhet og ansvarsprinsippet, ivaretok kommunens virksomheter de områdene de til daglig har ansvar for. Oppgavene som ble tillagt de ulike avdelingene i kommunen ble ganske klare etter hvert som nyhetsmeldingene ble lest opp og en fikk informasjon om situasjonen. Øvelsen har avdekket behov for et møte med Fylkesmannen for å klargjøre når det er behov for at fylkesmannen skal samordne informasjon og klargjøre grenseflaten mellom å koordinere og samordne informasjon. Kommunene opplever det utfordrende at det ikke finnes noen mellomting mellom at hver aktør har kommunikasjonsansvar, og den mulighet Fylkesmannen har til å ta eierskap over samordnet kommunikasjon i ekstreme tilfeller. I følge Fylkesmannen finnes det formelt sett ikke noen mellomting mellom disse nivåene, men reelt sett foregår det en dialog rundt dette underveis i krisehåndteringen og det vil være en opptrapping og praktisk tilnærming hvor man samarbeider om en løsning. I den forbindelse ønsker kommunen å komme tettere på FM. I de situasjoner der det ikke er erklært samordning av informasjon kan fylkesmannen påta seg rollen å koordinere informasjonen. Kommunen på sin side er redd for at fylkesmannen har kritisk få personer med kommunikasjonsansvar (en person) til å ivareta det overordnede ansvaret for kommunikasjon til befolkningen i slike ekstremværhendelser som øvelsen skisserte. Dette er noe som vil bli tatt opp med Fylkesmannen i etterkant av øvelsen. Da Fylkesmannen meldte at det skulle samles meldinger til NRKs bulletin og at Fylkesmannen ville samordne dette, dukket det opp tvil om hvem som skulle ta ansvaret for ekstern kommunikasjon og formidle status og oversikt over hvilke tiltak kommunens ulike virksomheter hadde iverksatt. Her erkjennes det at det også ligger en viss fare for at Stavanger kommune mister kontrollen over det som blir kommunisert til brukere og innbyggere via media, og at kommunen mister muligheten til å foreta prioriteringen i forhold til egen kommunikasjon. Politiet Politiets representanter jobbet godt med de oppgavene de hadde. De hadde en god forståelse av eksternes roller og ansvar, i og med at politiet har mye kontakt med eksterne aktører i det daglige. Side 15

16 3.2.1 Viktige funn/læringspunkter: Saudefaldene har avdekket noe rom for forbedring i forhold til å skaffe seg en klarere forståelse av eget ansvar og rolle i utfordrende situasjoner. Rollene og ansvaret til de eksterne aktørene ble drøftet og forstått, men også her med noe rom for forbedring som vil bli fulgt opp i etterkant av øvelsen. Alt tatt i betraktning syntes selskapet det hadde en grei oversikt over ansvar og roller, og selskapet opplevde øvelsen som nyttig i forhold til å få belyst dette aspektet Der ekomaktørene ikke har direkte grensesnitt mot andre beredskapsaktører, kan det være utfordrende å få oversikt over hvilke roller og ansvar disse beredskapsaktørene har. Under evalueringen av den praktiske gjennomføringen av øvelsen ble det påpekt at hvert enkelt bord hadde lite oversikt over hva aktørene på de andre bordene foretok seg. I en reell situasjon, der hver aktør sitter adskilt, vil man kunne anta at dette problemet forsterkes ytterligere Hos Sauda kommune ble det ikke foretatt rolleavklaringer i forkant av og i oppstarten av øvelsen. Dette ble ikke tema før en tid etter at øvelsen hadde startet og når presset ble større. Likevel fungerte dette bra bortsett fra i et par tilfeller; beslutning om: o o å sende personell over et ikke klarert rasområde å sette i verk rasjonering uten å rådføre seg med politiet For Sauda kommunes del avdekket øvelsen at det må settes av tid til drøftinger av ansvar og roller i forhold til det som er nedfelt i beredskapsplanen. Det er derfor besluttet at alle funksjoner skal lese og gjør seg kjent med egne funksjonskort i beredskapsplanen, og at denne gjennomgangen eventuelt skal danne grunnlag for en revidering Stavanger kommune har avdekket behov for å ta et møte med Fylkesmannen for å klargjøre med Fylkesmannen at det ikke finnes noen mellomting mellom det at hver aktør har kommunikasjonsansvar og den mulighet Fylkesmannen har til å ta eierskap over samordnet kommunikasjon i ekstreme tilfeller Stavanger kommune opplevde noen uklarheter rundt hvem som skulle informere om hva under øvelsen. Da for eksempel Fylkesmannen meldte at det skulle samles meldinger til NRKs bulletin og at Fylkesmannen ville samordne dette, dukket det opp tvil om hvem som skulle ta ansvaret for ekstern kommunikasjon og formidle status og oversikt over hvilke tiltak kommunens ulike virksomheter hadde iverksatt. Her erkjennes det at det også ligger en viss fare for at Stavanger kommune mister kontrollen over det som blir kommunisert til brukere og innbyggere via media, og at kommunen mister muligheten til å foreta prioriteringer i forhold til egen kommunikasjon Stavanger kommune har i sin evaluering uttrykt bekymring for at Fylkesmannen, som skal ha overordnet ansvar for kommunikasjon til befolkningen i slike ekstremværhendelser, har kritisk få personer med kommunikasjonsansvar (en person). Dette er noe som vil bli tatt opp med Fylkesmannen i etterkant av øvelsen Side 16

17 3.3 Strategisk og beredskapsfaglig/operativ ledelse Kraft Lyse: Lyse erfarte at det ble tatt et klart og tydelig ansvar internt for å håndtere utfordringene som utviklet seg. Ledelsen evnet både å tenke her og nå og framover i tid. Det ble mange fruktbare diskusjoner i ledelsen relatert til et potensielt verstefalls scenario, og det ble lagt opp en god strategi i forhold til dette. Det ble ikke avdekket noen større utfordringer knyttet til strategisk og beredskapsfaglig/ operativ ledelse. Arbeidsoppgaver ble fordelt innenfor de rammene en hadde til rådighet. I en skarp situasjon ville imidlertid Lyse ha stilt med flere personer til å håndtere situasjonen. Beredskapsplanverket ble benyttet, noe som bidro til å avdekke forbedringspunkter i planverket relatert til kontaktinformasjon. I etterkant av øvelsen har Lyse blant annet utarbeidet en instruks for selvmobilisering ved mistanke om større feil der ekomtjenestene ikke fungerer. Haugaland kraft: Deltakerne i beredskapsledelsen fungerte godt sammen og alle tok ansvar for sine områder. Beredskapsledelsen evnet å ligge i forkant av hendelsene og tolke faresignaler under øvelsen. Allerede før hendelsen i transformatorstasjonen til Saudefaldene som medførte utfall av stasjonen ble spilt inn, hadde Haugaland kraft tatt fram selskapets rasjoneringsplan og utført lastflytberegninger slik at omkoblingene gikk raskt. Saudefaldene: Det ble avdekket noen punkter for forbedring med tanke på ledelse. Organiseringen av innsatsledelsen kunne vært bedre og deltakerne savnet tydelige statusoppdateringer. Men stort sett gikk det bra. Deltakerne klarte for det meste å identifisere egne sårbarheter i situasjoner hvor mange ting gikk galt samtidig. Det ble tatt et klart og tydelig ansvar internt for å håndtere utfordringene som oppsto, og deltakerne greide å prioritere de viktigste situasjonene. Ledelsen evnet å tenke her og nå, framover i tid, i verste fall og legge en strategi i forhold til dette. Arbeidsoppgaver ble delegert i henhold til egne rutiner for dette, men konklusjon etter evalueringen er at det med fordel kunne blitt delegert mer ansvar -og på en tydeligere måte. Virksomheten hadde tilgang på det den trengte av planverk/verktøy. Beredskapsplanen ble benyttet, og hovedinntrykket er at kvaliteten på planverket er godt nok. Men aksjonsgruppen evnet ikke alltid å fullføre gjennomgangen av de sjekklister som planverket inneholder. Ekom Ekomaktørene hadde beredskapsplaner og nødvendige systemverktøy tilgjengelig. En ekomaktør identifiserte konkrete svakheter i egen beredskapsplan som vil bli fulgt opp i etterkant av øvelsen. Side 17

18 Veg Planverk og metoder for beredskap og krisehåndtering er etablert på de ulike organisasjonsnivåene i Statens vegvesen. Det tilstrebes en ledelse i tråd med dette. Kriseledelse er en krevende oppgave som krever kompetanse, ferdigheter og erfaring. Utfordringer som ofte avdekkes går på dette med situasjonsforståelse, analyser, ressursbehov samt ledelse og samspill med øvrige involverte. Den fastsatte arbeidsordningen i krisestaben fungerte ikke helt etter forutsetningen. Det skulle blant annet ha blitt holdt statusmøter underveis. Staben burde også ha skilt hendelsene fra hverandre på en bedre måte slik at hendelsene fikk en bedre oppfølging og avslutning. Statens vegvesen burde også ha startet samhandling i staben i forkant av øvelsen. På den øvelsestekniske siden savnet staben opplysninger om hvem som var avsender av meldingene som ble spilt inn. Kom de for eksempel fra en privat person, kommune, lensmann og liknende. Kjennskap til dette ville ha gjort det lettere å legge en plan for oppfølging. Fylkesmannen Fylkesmannen så ut til å ha meget god forståelse av egen og andres roller. Dette kom spesielt godt fram i den innledende fasen av øvelsen. Det kan hende noen av de eksterne aktørene har større utfordringer med å skaffe seg oversikt over roller. Her hviler det i så fall et ansvar på Fylkesmannen i forhold til å foreta avklaringer. Når det gjelder ansvar, ble hovedansvarslinjene oppfattet som klare. Men under drøftinger rundt bordet, var det i noen tilfeller en tendens til at deltakerne fra Fylkesmannen var litt vel detaljorienterte. Det så imidlertid ikke ut til at dette påvirket de store linjene i ansvars- og rolleoppfatningen. I starten av øvelsen var Fylkesmannens innsats preget av her og nå tenkning, men etter hvert ble blikket hevet. Det ble blant annet lagt en god strategi for å bedre informasjonskoordinering. Verstefalls-tenkning var imidlertid ikke så mye i fokus. Arbeidsoppgaver ble greit delegert i henhold til planverk og rutiner. Fylkesmannen hadde tilgang på det som trengtes av planverk/verktøy og disse ble benyttet. Det ble avdekket noe behov for endringer i deler av planverket. Under øvelsen var det en utfordring at både ledelse og operasjonsenhet satt samlet. Det er ikke vanlig, og var nok forstyrrende for begge parter. Ledelsen diskuterte mye og var som nevnt litt vel detaljorientert i noen tilfeller. Men dette kan antakelig tilskrives samlokaliseringen. Det vil antakelig være en liten utfordring å føre ledergruppen hos Fylkesmannen fra normalmodus til krisehåndteringsmodus, særlig når krisen har slik bredde og så mange uklare konsekvenser som dette scenarioet hadde. Den enkelte representant i beredskapsledelsen er spesialisert og er stort sett vant med å kunne bruke tid til grundige vurderinger og faglige diskusjoner innen sine fagfelt. Side 18

19 Kommunene Sauda kommune: Deltakerne fikk relativt raskt oversikt over situasjonen og startet tidlig med å drøfte hvordan scenarioet kunne utvikle seg og hvor kommunen som samfunn var sårbar. Det ble tatt et klart og tydelig ansvar internt for å håndtere utfordringene som satte inn. I starten var det hovedsaklig her og nå -tenkning og noe uklar ledelse og med manglende styring. Det foregikk til tider tre ulike diskusjoner rundt bordet uten at disse var samordnet og styrt. Det ble etter hvert tatt tak i dette og det ble klarere ledelse. Ledelsen innførte en fot i bakken for oppsummering av status og vurdering av scenarioutviklingen, og det ble lagt en strategi for arbeidet framover. Arbeidsoppgavene ble fordelt i samsvar med sektoransvaret. Det foreligger ikke egne konkrete rutiner for dette. Alt aktuelt beredskapsplanverk var tilgjengelig i CIM. I tillegg hadde deltakerne samtlige planer i papirutgave. CIM-verktøyet, som nylig var tatt i bruk, var ikke godt nok kjent og drillet. Det er derfor behov for å foreta ytterligere opplæring i CIM. Planverket ble kun benyttet i den tidlige fasen av øvelsen. Utover i øvelsen ble det ikke foretatt en utsjekk mot planverket for å vurdere om alle eventualiteter var påtenkt. Øvelsen har allikevel bidratt til å avdekke en rekke forbedringspunkter som må følges opp i etterkant av øvelsen. Blant annet må det utpekes en egen informasjonsansvarlig med medarbeidere som kan stå for utarbeidelse av pressemeldinger, informasjon til innbyggerne, kontakt med NRK, sørge for at ordføreren blir holdt løpende oppdatert om situasjonen, med mer. Videre er det avdekket behov for å gjennomgå funksjonskortene, eventuelt revidere disse og utarbeide nye, for eksempel for kommuneoverlegen. I tillegg må det utarbeides plan for helsemessig og sosial beredskap. Ressursoversiktene i planverket er sortert etter type virksomhet. Flere av øvingsdeltakerne mente at disse oversiktene burde vært sortert etter type utstyr, for eksempel gravemaskiner, tråkkemaskiner, nødstrømsaggregater, m.v. Dette er noe som kan vurderes i etterkant av øvelsen. Øvingsdeltakerne erfarte raskt at det var altfor liten kapasitet til loggføring noe som førte til at deler av beredskapsledelsen selv måtte loggføre. Det ble også erfart at grensene og samhandling mellom meldingsmottak, loggføring, informasjonshåndtering og beredskapsledelse ikke er klart nok definert. Dette var den første kommunale beredskapsøvelsen for flere sentrale funksjoner i ledelsen, noe som preget starten av øvelsen. Men krisehåndteringen ble bedre utover i øvelsen, etter hvert som rollene fikk satt seg. På bakgrunn av dette erkjenner kommunen at det antakelig hadde vært nyttig med en forøvelse for å forberede og styrke de som var nye i funksjonene. Stavanger kommune: I følge observatørene som hadde fått i oppgave å følge Stavanger kommune spesielt var det aldri tvil om hvem som var leder og som hadde hovedansvaret hos Stavanger kommune. Beredskapssjefen opptrådte som en tydelig leder. Øvelsen ga Stavanger kommune et tydelig svar på at kommunens representanter evner å avklare roller og fordele ansvar i forhold til de ulike utfordringene som må håndteres. Under Side 19

20 øvelsen ble arbeidsoppgavene delegert og håndtert i henhold til eksisterende rutiner. Beredskapshåndboken ble brukt aktivt under hele øvelsen. Noen av øvingsdeltakerne har gitt uttrykk for at de syntes loggføringen i loggføringssystemet NOBER (kommunens loggføringssystem), fungerte meget godt. Dette til tross var det likevel en stor utfordring for kommunen å få oversikt over alt som ble loggført. De ulike funksjonene hadde kanskje kontroll på egen loggføring, men hadde ingen muligheter til å lese det andre hadde loggført. På grunn av tempoet i øvelsen var det enkelte som også syntes det var utfordrende å finne tid til å loggføre og å gjennomgå det som var skrevet, hvilket medførte at loggen ikke alltid dannet grunnlag for det som ble iverksatt av tiltak. Øvelsen har avdekket behov for å foreta en bedre opplæring i loggføringssystemet, både på den tekniske siden og i forhold til å skape en bedre forståelse for hvorfor det er viktig å loggføre. Det må derfor tilbys kurs/oppfriskningskurs i etterkant av øvelsen. Rent øvelsesteknisk anbefaler kommunen at det gis bedre tid til å utføre ulike oppgaver ved at antall hendelser/innspill reduseres. Det kan heller gjennomføres hyppigere øvelser istedenfor å bake alt inn i en øvelse. Til tider virket det som det var for mange diskusjoner rundt bordet som ikke ledet fram til noe. Det hadde vært bedre med jevnlige korte statusmøter under tydelig ledelse, der fokuspunkter for videre innsats ble satt og eventuelle spørsmål ble avklart raskt. Under disse statusmøtene kunne det også blitt lagt vekt på å gi felles informasjon om hva som til enhver tid skjer, og hvem som eventuelt har mottatt den samme beskjeden. Kommunen burde antakelig også ha tatt seg tid til å stanse opp av og til for å oppsummere status og gjennomgå de viktigste tiltakene som var blitt loggført i NOBER. Med det kunne deltakerne fått en bedre oversikt over status for alle tjenesteområdene. I følge observatørene tok kommunen litt for lett på innspillet om økt vannstand i Vågen. Dette ble aldri drøftet som en reell og stor utfordring. Politiet Politiets mannskaper jobbet godt med egne oppgaver og med oppgaver som måtte håndteres i samarbeid med andre. Politiet har en klar rollefordeling i sin organisasjon. Det er ikke til hinder for at oppgavene blir løst utover den faste rollefordelingen. Politiet hadde tilgang på det de trengte av planverk/verktøy. I realiteten benyttet politiet seg av de verktøyene politiet normalt har for slike hendelser Viktige funn/læringspunkter: Lyse tok beredskapsplanverket aktivt i bruk under øvelsen. Dette bidro til å avdekke forbedringspunkter relatert til kontaktinformasjon. I etterkant av øvelsen har Lyse blant annet utarbeidet en instruks for selvmobilisering ved mistanke om større feil Saudefaldene har avdekket noen punkter for forbedring med tanke på ledelse. Organiseringen av innsatsledelsen kunne vært bedre og deltakerne savnet tydelige Side 20