Markedsanalyser for NordNorsk Reiseliv. Konkurrentanalyse Gjennomført av Nordlandsforskning og Mimir

Transkript

1 Markedsanalyser for NordNorsk Reiseliv Konkurrentanalyse 2013 Gjennomført av Nordlandsforskning og Mimir 1

2 Foto: Terje Rakke/Nordic Life 2

3 INNHOLD Forord...6 Sammendrag (Samlet) Innledning Konkurrentanalysen Struktur i rapporten Strategisk ramme og analysemodell Situasjonsbilde i et nordisk konkurranseperspektiv Nord-Norge pr De nordiske konkurrentene Relevante globale utviklingstrekk Makrotrender i reiselivsnæringen Sesongmessige strukturforskjeller NordNorsk Reiselivs ressursgrunnlag og foredlingen av disse Konkurranseforholdene i reiselivsnæringen Metode og grunnlag for Konkurrentanalysen Data- og metodegrunnlag Kriterier for sammenligning mot konkurrenter Innsamling av primærdata (konkurrentanalysen) Utvelgelsen av konkurrentland Bearbeiding av sekundærdata Analysen av Konkurrenter til Nord-Norge Nord-Norge referansedestinasjonen Nord-Sverige Nord-Finland Island Alaska Canada Skottland New Zealand BENCHMARKING AV NORD-NORGE MOT KONKURRENTER Beskrivelser av hovedtrekk konkurrenter NORD-FINLAND NORD-SVERIGE (Svensk Lappland) ISLAND CANADA

4 5.1.5 ALASKA NEW ZEALAND SKOTTLAND Sammenligning og benchmarking Kriterier for sammenligning Ressursgrunnlaget Tilbudet (produktporteføljen) Markedsinnarbeidelse Utvelgelse av konkurrenter Konkurransearenaene Norge/Norden Nord-Europa Øvrige Europa Asia/Amerika/Oceania Oppsummering Fire case som utdyper forutsetninger OG UTVIKLINGSMULIGHETER Case: Canada s «Signature Experience Collection» Case Finland og ISLAND: Betydningen av strategiske allianser for økt tilgjengelighet og vekst CASE New Zealand: Statens rolle som langsiktig tilrettelegger Case: Sverige - Eksportmodne destinasjoner Vedlegg 1: hovedtrekk strategisk markedsplan NNR MOT Merkevareutvikling målgrupper Demografiske fellestrekk ved målgruppene Norsk merkevarestrategi Opplevelsesbehov for valg av Nord-NOrge Tematiske kjennetegn ved opplevelser Opplevelsesområder og produkter i Nord-Norge

5 FIGURLISTE FIGUR 1 MÅNEDSFORDELT BESØK I NORD-NORGE ETTER HOVEDFORMÅL 2012 (KILDE: SSB/STATISTIKKNETT) 13 FIGUR 2 ANTALL UTENLANDSKE OVERNATTINGER I NORD-NORGE, NORD-SVERIGE, NORD-FINLAND OG PÅ ISLAND I 2012 ( TALL FRA LANDENES STATISTISKE SENTRALBYRÅER) FIGUR 3 SUM ANTALL UTENLANDSKE OVERNATTINGER I 2012 PR. REGION PR. MÅNED FIGUR 4 PROGNOSER FOR VEKST I TURISME PR REGION OG GLOBALT (UNWTO, 2013) FIGUR 5 REISELIVETS VERDIKJEDE (KILDE: HORWATH CONSULTING, 2009) FIGUR 6 PORTERS MODELL FOR KONKURRENTANALYSE I EN BRANSJE FIGUR 7 LOKALISERINGEN AV UTVALGTE KONKURRENTLAND (KILDE: MIMIR, 2013) FIGUR 8 KONKURRANSEPOSISJON FOR NORD-NORGE PÅ SOMMER I NORDEN (INKL. NORGE) FIGUR 9 KONKURRANSEPOSISJON FOR NORD-NORGE PÅ VINTER I NORDEN (INKL. NORGE) FIGUR 10 KONKURRANSEPOSISJON FOR NORD-NORGE PÅ SOMMER I NORD-EUROPA (EKSKL. NORDEN) FIGUR 11 KONKURRANSEPOSISJON FOR NORD-NORGE PÅ VINTER I NORD-EUROPA (EKSKL. NORDEN) FIGUR 12 KONKURRANSEPOSISJON FOR NORD-NORGE PÅ SOMMER I DET ØVRIGE EUROPA (EKSKL. NORDEN/NORD-EUROPA) FIGUR 13 KONKURRANSEPOSISJON FOR NORD-NORGE PÅ VINTER I DET ØVRIGE EUROPA (EKSKL. NORDEN/NORD-EUROPA) FIGUR 14 KONKURRANSEPOSISJON FOR NORD-NORGE PÅ SOMMER I OVERSJØISKE MARKEDER (AMERIKA, ASIA, OCEANIA) FIGUR 15 KONKURRANSEPOSISJON FOR NORD-NORGE PÅ VINTER I OVERSJØISKE MARKEDER(AMERIKA, ASIA, OCEANIA) FIGUR 16 CANADAS SIGNATURE EXPERIENCES (KILDE: CANADIAN TOURISM COMMISSION) FIGUR 17 UTDRAG AV SECS MEDLEMSLISTE SIGNATURE EXPERIENCE COLLECTION - BRITISH COLUMBIA FIGUR 18 BROSJYRE OM EQ-PROGRAMMET ( KILDE: CTC) FIGUR 19 THE CANADA SPECIALIST PROGRAM (KILDE: CSP HJEMMESIDE) FIGUR 20 KUNDENE FINNER UT HVILKEN REISETYPE» MAN ER ( KILDE: CANADA TRAVEL) FIGUR 21 KUNDETEST FOR PROFILERING AV RELEVANTE TILBUD OG INFORMASJON FIGUR 22 FINNAIR BOLLYWOOD SURPRISE PÅ INDIAS REPUBLIC DAY FIGUR 23 NØKKELFAKTA OM ICELANDAIR FIGUR 24 MÅLHIERARKIET FOR NEW ZEALANDS STRATEGI FOR TURISME FIGUR 25 STATISTIKKPRODUKSJON OG MARKEDSOVERVÅKING I NEW ZEALANDS TURISMESEKTOR FIGUR 26 LOKALISERING AV I-SITE BESØKSSENTRE PÅ SØRØYA NEW ZEALAND FIGUR 27 QUALMARKS HJEMMESIDE FIGUR 28 EKSEMPEL PÅ COMBO-TILBUD NEW ZEALAND (KILDE: QUEENSTOWN ADVENTURE RAFTING) FIGUR 29 EXPORTMOGNADSGUIDEN I SVERIGE HJEMMESIDEN FIGUR 30 HJEMMESIDE EXPORTMOGNADSGUIDEN - EKSEMPEL PÅ SPØRSMÅL

6 FORORD Denne rapporten er resultatet av oppdraget «Markedsanalyser for NordNorsk Reiseliv konkurrentanalyse og turoperatøranalyse» som Nordlandsforskning og Mimir har samarbeidet om å gjennomføre. Analysene er gjort i sammenheng, men blir rapportert enkeltvis. For å beholde helheten er sammendraget basert på begge analyser. For lesere med interesse for helheten anbefaler vi at begge delrapportene leses og vurderes samlet. Siktemålet fra NordNorsk Reiseliv har vært å få fram kunnskap og erfaringer om det nordnorske reiselivets konkurransesituasjon i forhold til de konkurrenter man møter som også tilbyr natur- og kulturbaserte opplevelser av høy kvalitet. Videre understreket NNR i oppdragsbeskrivelsen at man ønsker å styrke kunnskapsgrunnlaget og at analysene vil gi viktige forutsetninger for NNRs rolle og utvikling i oppfølging av strategi og visjoner. Ved gjennomføringen av konkurrent- og turoperatøranalysen har det videre vært en forutsetning å kunne få fram beskrivelser og analyser på tilsvarende geografisk nivå som NordNorsk Reiseliv har ansvar for; altså på regionalt nivå eller for de destinasjoner som er mest mulig sammenlignbare og relevante som konkurrenter. I gjennomføringen er det blitt samlet et omfattende datamateriale basert på åpne og nettbaserte kilder, og analysene viser at det sjelden er vanskelig å finne materiale som beskriver konkurrentenes visjoner, strategier og handlingsplaner. Det kan likevel være en utfordring å lokalisere informasjonskilder som er spesifikke nok til å gi kunnskap som er relevant for det regionale nivået i konkurrentlandenes reiseliv, noe som også har medført et betydelig arbeid i å utvikle gode søkebegreper og strategier i gjennomføringen. Digital informasjon og distribusjon spiller en økende rolle innen reiselivsnæringen gjennom den måten nye medier og IKT endrer markedsføring og markedskommunikasjon, og gir anledning til økt selvbetjening og individuell tilpasning både for produsenter og kunder. Ettersom oppdraget også omhandler en vurdering av digital informasjon og sosiale medier i reiselivets verdiskaping, har utfordringene og mulighetene som vi har erfart underveis med å kombinere nettbaserte kilder og kunnskap fra søkemotorer gitt oss nyttig innsikt som vi ser vil kunne videreutvikles til å støtte strategiarbeid videre i reiselivssammenheng. Vi vil gjerne takke NordNorsk Reiseliv for et svært interessant og krevende oppdrag, og vil særlig rette en stor takk til John-Steve Linløkken, Lena Nøstdahl, Roger Johansen, Arne Trengereid og Heidi Soløy for gode bidrag underveis og nyttige faglige diskusjoner. Det omfattende kildematerialet blir systematisert og følger sluttrapport og sammendrag av hovedfunn i analysene. Vi håper at både analysene, rapport og kildematerialet vil kunne være nyttig og utvikles videre av NNR. Bodø/Larvik 27. mai 2013 Jarle Løvland Bård Jervan Merete Kvamme Fabritius og Oxana Bulanova Marie Bergsli og Magnus Mackay 6

7 SAMMENDRAG (SAMLET) Markedsanalysene er gjennomført i to deler. Først er det gjort en konkurrentanalyse som belyser og sammenligner NordNorsk Reiseliv AS sine rammebetingelser og konkurranseposisjon med de viktigste konkurrentland- og regioner som baserer seg på tilsvarende ressursgrunnlag for natur- og kulturbasert opplevelsesproduksjon, og som retter seg mot de samme markeder/markedssegmenter. Dessuten er det gjort en analyse av turoperatører og formidlingsaktiviteter som inngår i nordnorske og konkurrentenes distribusjon, og som gir en nærmere forståelse av hvordan formidlingen i reiselivsnæringen utvikles. Samlet gir disse analysene et underlag for å identifisere konkurransefortrinn og mulige strategiske forbedringsområder for NordNorsk Reiseliv AS. Benchmarkingen er gjort for atskilt for sommer- og vintersesong på fire konkurransearenaer for NordNorsk Reiseliv. De 10 indikatorene i sammenligningene beskriver trekk ved ressursgrunnlag, produktportefølje og markedsinnarbeidelse. Benchmarkingen er visualisert gjennom 8 radardiagrammer for indikatorene i kapittel 6. På den norske og nordiske konkurransearenaen scorer Nord-Norge høyt på et ressursgrunnlag i verdensklasse og med god tilgang på anvendbare ressurser for å få fram ledende opplevelsesbaserte destinasjoner og reiselivsprodukter. Ressursgrunnlaget vurderes som bedre enn våre nordiske naboland som er de viktigste konkurrentene. Landsdelens demografi og tilbud av byer og lokalsamfunn bidrar også til stor tilgjengelighet og grunnlag for attraktivitet gjennom å kombinere urbane og naturbaserte opplevelser. Når det gjelder vurderingen av produktporteføljen og markedsposisjonen vurderes Island som klart ledende på dette området særlig sommertid, men også med en sterk økning fra nordiske land på vinteren. Nord-Norge har en mindre produktportefølje sammenlignet med konkurrentene i sommersesongen, men scorer på signaturprodukter og vurderes å ha forbedringspotensial for kommersielle volumbyggende produkter. Også når det gjelder markedsinnarbeidelsen vurderes Nord-Norge å ligge bak både New Zealand og Island på sommer. Konkurransesituasjonen i vintersesongen i det nordiske markedet vurderes som noe svakere enn de nordiske naboland med tanke på produktportefølje og markedsposisjon. Island og Finland scorer høyt på viktige strategiske allianser i forhold til økt tilgjengelighet. Når vi ser på Nord-Europa som konkurransearena ligger Nord-Norge også her godt an i forhold til ressursgrunnlaget, men møter økende konkurranse fra Canada, Skottland og New Zealand. Sterke nordnorske signaturprodukter på sommeren er Hurtigruten, Lofoten og Nordkapp, mens det fortsatt er potensial for forbedring av merkevareposisjonen sammenlignet med Island og New Zealand. Nord- Norges posisjon på vinteren er langt svakere enn for sommeren, noe som også gir seg utslag i et beskjedent volum sammenlignet med Finland. For resten av Europa har både Nord-Norge og de øvrige nabolandene en relativt svak posisjon både sommer og vinter. Den største konkurransen på sommeren kommer fra Canada, New Zealand og Island. For vintersesongen er det de etablerte destinasjonene på toppturer (herunder heliskiing) og skiturisme i Alpene som dominerer og de nordiske destinasjonene er i en svakere konkurranseposisjon. I de oversjøiske markedene i Asia, Amerika og Oceania vil New Zealands og Canadas konkurranseposisjon bli forbedret som følge av både konkurransedyktighet, beliggenhet og tilgjengelighet i forhold til markedene i Øst-Asia og USA. Av de nordiske landene ligger Island best an i forhold til både produktportefølje, markedsposisjon og tilgjengelighet. En utfordring for Nord- Norge og de nordiske land er synligheten i forhold til salgsleddene og signaturprodukter. 7

8 En samlet vurdering som fremkommer ved sammenligning mot konkurrentenes ressursgrunnlag, produktportefølje og markedsposisjon for både vinter og sommersesong, er at Nord-Norge har et mer enn godt nok ressursgrunnlag for å være konkurransedyktig på alle de fire konkurransearenaene vi har sett på. Også landsdelens tilgjengelighet i form av bosettingsmønster og nødvendig infrastruktur sees som mer gunstig enn flere av konkurrentene og gir ytterligere forutsetninger for kommersiell utvikling av det opplevelsesbaserte reiselivet og turisme. Likevel ligger Nord-Norge betydelig etter på indikatorene etablert produktportefølje og markedsinnarbeidelse. Etter vår vurdering er det altså ikke landsdelens natur- og kulturbaserte ressurser som ser ut til å begrense konkurranseevnen. Sammenlignet med våre naboland og øvrige konkurrenter synes det mer som om evnen til å foredle disse ressursene til kommersielle og attraktive tilbud og opplevelsesprodukter er betydelig lavere enn hos konkurrentene, og at det er her de største utfordringene ligger med tanke på forbedring av konkurranseposisjon. Hurtigruten som signaturprodukt står imidlertid sterkt både sommer og vinter. Videre viser konkurrentanalysen at Nord-Norge må utvikle sterke og langsiktige strategiske partnerskap og allianser for å kunne matche de forutsetninger som skapes hos konkurrenter. Erfaringene fra Finland og Island understreker viktigheten av partnerskap for å forbedre tilgjengelighet og skape vekst. Turoperatøranalysen gir et mer operativt innblikk i konkurranseposisjonen til NordNorsk Reiseliv slik den kommer til uttrykk gjennom synlighet og eksisterende markedsandeler sammenlignet med konkurrentene. Fra et bruttoutvalg på over 500 aktører er et utvalg på 166 operatører fra 17 ulike land beskrevet. Et positivt trekk i bildet for landsdelen er at Nord-Norge som destinasjon er med i ca 90% av tilbud hos turoperatører som tilbyr norske destinasjoner. Analysen viser imidlertid også at dette dreier seg om etablerte/tradisjonelle produkter der norske/nordnorske destinasjoner inngår som del av et geografisk bredere opplegg hos turoperatørene. Her synes det å ligge til rette for å kunne øke bredden og få fram attraktive nisjeprodukter basert på den grunnleggende høye kvalitet og tilgjengelighet man finner på natur- og kulturressurser i landsdelen. Analysen av turoperatørene viser ellers at Nord-Norge som geografisk enhet eller landsdel er lite etablert i kundemarkeder og blant operatører. I den grad det refereres til referanser er disse ofte knyttet til det samiske (Lappland), det arktiske eller til Skandinavia/Norden som helhet. Informasjon om lokalisering av tilbud fra landsdelen gjøres enten direkte mot reisemål/sted eller bare mot de tematiske referansene. Reisemål som Tromsø, Lofoten, Nordkapp, Vesterålen, Alta, Kirkenes, Svalbard/Spitsbergen er de mest synlige i landsdelen, mens Spitsbergen ikke fremtrer som en del av Norge eller knyttet til landsdelen. Finnmark har en synlighet i forhold til villmarksopplevelser. Alle operatørene har nettsider som benyttes aktivt i kommunikasjon og markedsføring, og mange har nedlastbare kataloger og nyhetsbrev. Når det gjelder bruken av sosiale medier er dette i stor grad tatt i bruk av turoperatørene og 65 % av de som vi har kartlagt benytter Facebook og 40 % Twitter. Også andre medier som YouTube, Pinterest og Google+ blir brukt. Når det gjelder online booking synes omfanget av dette å være begrenset til å melde interesse mer enn å kunne foreta nettbasert bestilling og kjøp. Mange av turoperatørene har utviklet ulike merker tilpasset kundegrupper, mens mange har flere virksomheter spesialisert mot tema og/eller sesonger. Operatørene kan dermed ha både generell profil og pleie mer nisjerettede og tematiserte tilbud. En mer integrert og utviklet bruk av nettbasert markedsføring og distribusjon er også en viktig forutsetning for reiselivet for å være forberedt på 8

9 økende grad av individualisering av reisemønster og økt omfang av selvbetjening av stadig mer krevende og kunnskapsrike reisende. Dette gir også større mulighet for «selvbetjening» som strategi og styrket lønnsomhet. Turoperatøranalysen peker også på at et utvidet og vellykket samarbeid med turoperatører må utvikles ut fra en gjensidig og langsiktig motivasjon knyttet til utsikter til volum og lønnsomhet. Analysene av konkurrentland og casene viser også viktigheten av helhetlige og langsiktige nasjonale rammer og et helhetlig kunnskapsgrunnlag i form av statistikk, FoU-støtte og statlig bred forankring av reiselivspolitikken som strategisk næringsutvikling. Benchmarkingen mot konkurrenter, diskusjonen av de fire casene og turoperatøranalysen gir samlet et innblikk i konkurransesituasjonen for NordNorsk Reiseliv AS på de ulike konkurransearenaene og sesongene. Med bakgrunn i vår ressursbaserte strategiske tilnærming kan mye tyde på at ressursgrunnlaget ikke er begrensningen, men at reiselivsnæringens evne til å utvikle større kompetanse og kapabiliteter i konseptuering, produktutvikling og kommersialisering av attraktive natur- og kulturbaserte opplevelsesprodukter helt fram til sluttmarkedene vil være kritisk for å oppnå lønnsom vekst. Konkurrent- og turoperatøranalysen viser gjennom benchmarkingen mot konkurrenter noen viktige forskjeller og sammenhenger som kan forklare forskjeller i konkurransekraft. Eksemplene fra Canadas «Signature Experience Collection» program, Sveriges «Eksportmogna destinasjoner» og New Zealands strategiske rammeverk for turismeutvikling, viser hvordan disse landene gjennom programmer og tiltak målretter og gjennomfører en profesjonalisering og kvalitetssikring i utviklingen av produkter, aktører og destinasjoner over tid. Dette kan i seg selv være en viktig inspirasjon for NordNorsk Reiselivs utvikling videre. Hvordan Nord- Norge mer konkret skal utvikle økt evne til produktifisering, profesjonalisering av foredlingen av det sterke naturressursgrunnlaget, og styrket markedsinnarbeidelse bør diskuteres videre i et nært og strategisk langsiktig samarbeid som involverer både næringen, myndigheter og kompetansemiljøer gjennom FoU og utdanning. 9

10 1. INNLEDNING Denne rapporten oppsummerer en markedsanalyse for den nordnorske reiselivsnæringen på oppdrag for NordNorsk Reiseliv AS (NNR). Markedsanalysen består av to deler: Konkurrentanalysen beskriver trekk ved NordNorsk Reiselivs nåværende markedsstrategi og konkurransetilpasning. I bestillingen er det ønsket en oversikt og analyse av trekk ved de viktigste konkurrentene til Nord-Norge, deres markeder, målgrupper, produkter, priser og distribusjonsformer. Det er også bedt om analyser av hvordan konkurrentene benytter nye kommunikasjons- og distribusjonsformer som digitale medier og netthandel. Turoperatøranalysen oppsummerer viktige trekk ved turoperatører som kan være aktuelle samarbeidspartnere for reiselivet i nord, ettersom dette også er et utviklingsområde innen den markedsstrategien til NNR. Det skilles her mellom ulike typer av turoperatører i form av helårs, vinter-/sommeroperatører og nisjeoperatører, samt innkommende operatører til Norge og Skandinavia. I denne rapporten er det særlig lagt vekt på å utdype trekk ved konkurrenters adferd og organisering som er mer detaljert enn de nasjonale analyser som tidligere er foretatt. Dette er viktig for at analysene skal kunne være et nyttig kunnskapsgrunnlag for å differensiere NordNorsk Reiseliv fra landet for øvrig og danne grunnlag for merkevareutvikling og posisjonering i forhold til konkurrentene. Vi har ved gjennomføringen tatt utgangspunkt i en rekke forutsetninger for analysene. Rammen er NNRs nåværende markedsstrategi og den strategiske markedsplanen for virksomheten fram mot I denne oppsummeres visjoner, forutsetninger og strategiske valg som ligger til grunn for NNRs nåværende og planlagte virksomhet framover. Planen inneholder en helhetlig og detaljert gjennomgang av trekk ved de geografiske markeder som NordNorsk Reiseliv retter seg mot. Konkurrentanalysen og turoperatøranalysen vil sammen med øvrige analyser bidra til et utvidet kunnskapsgrunnlag for NNRs videre strategiarbeid og utvikling. Analysene vil også kunne være bidrag til en videre og systematisk markedsovervåking, innsamling og bearbeiding av markedsdata og kunnskap til å understøtte et målrettet utviklingsarbeid. Nordlandsforskning står som hovedkontraktspartner overfor oppdragsgiver, men Mimir har deltatt likeverdig i alle sider av arbeidet med gjennomføringen av oppdraget. 1.1 KONKURRENTANALYSEN Konkurrentanalyser inngår som en del av NNRs strategiutvikling og retter seg mot å forbedre forståelsen av konkurranseforholdene i reiselivsnæringen. Slike analyser gjøres for å bedre forstå strukturelle trekk ved bransjen og egen konkurranseposisjon, og hvilke tiltak som kan settes inn for å styrke disse. Slike analyser representerer en viktig forutsetning for videre differensiering og posisjonering av Nord- Norge som region og for reiselivet i landsdelen. Nasjonal statistikk og overordnede markedsanalyser har i stor grad hatt som mål å utvikle grunnlaget for differensieringen av Norge som helhet, og i 1 Strategisk markedsplan , NNR. 10

11 mindre grad egnet som kunnskaps- og datagrunnlag for regional merkevarebygging og den strategiske utviklingen som ble lagt til grunnved etableringen av NordNorsk Reiseliv AS. Utgangspunktet for konkurrentanalysen er å få fram og foreta sammenligninger mot konkurrenters regionale destinasjoner (landsdeler) med tilsvarende ressursgrunnlag og markedsinnretting. Siktemålet er å bidra til en utdyping av kunnskaps- og sammenligningsgrunnlaget for videre utvikling av NordNorsk Reiseliv i viktige markeder og overfor de konkurrenter som sikter mot de samme kundegruppene. Samlet vil konkurrentanalysen og turoperatøranalysen utfylle hverandre og kunne gi innspill til posisjonering og organisering av den fremtidige markedsinnsatsen i NordNorsk Reiseliv. 1.2 STRUKTUR I RAPPORTEN Rapporten er lagt opp med sikte på å først gjennomgå rammer og forutsetninger for analysene. Dette er gjort gjennom kapittel 2 og 3. Først går vi gjennom de eksterne konkurranseomgivelsene i form av en oppsummering av utviklingstrekk vi ser både i Nord-Norge, Europa og på andre konkurransearenaer for NordNorsk Reiseliv. Deretter presenteres den metodiske tilnærmingen for konkurrentanalysen i forhold til trekk ved struktur og verdikjedeorganiseringen i reiselivet i landsdelen og overfor marked og kunder. Trender i globalt og opplevelsesbasert reiseliv presenteres også. Konkurrentanalysen er gjort ut fra en såkalt ressursbasert teoretisk tilnærming, hvor vi vektlegger at konkurransefortrinn over tid kan utvikles ut fra hvordan ressursgrunnlag og ferdigheter (kapabiliteter) i bedrifter og næring utvikles. I vedlegg 1 ser vi nærmere på det som er NordNorsk Reiselivs ramme for sin virksomhet. Dette er knyttet til nasjonale prioriteringer og grunnlag for profilering i nord slik det kommer til uttrykk gjennom Innovasjon Norges merkevareplattform og den strategiske markedsplanen for NNR fram mot Her ligger strategiske og operative prioriteringer som NNR jobber etter de nærmeste årene. Markedsundersøkelsene bør kunne supplere disse og bidra med kunnskapsstøtte til videre justeringer og utvikling av strategien. Konkurrentlandene og deres relevante destinasjoner blir nærmere beskrevet i kapittel 4 før vi i kapittel 5 og 6 foretar en benchmarking mellom Nord-Norge og konkurrentene i form av sammenligninger av ressursgrunnlag, tilbud, markedsinnarbeidelse og tilgjengelighet. Dessuten presenteres fire caser som illustrerer sterke sider ved konkurrentene der det etter vårt skjønn kan være grunnlag for læring. Turoperatøranalysen er dokumentert i egen delrapport med vedlegg for et utvalgt operatører som er blitt undersøkt i relasjon til kartleggingen av konkurrentenes produkter og tilstedeværelse i markedene. 11

12 2. STRATEGISK RAMME OG ANALYSEMODELL Nedenfor gjennomgås de viktigste trekkene ved forutsetninger og gjennomføring av markedsanalysen som består av konkurrent- og turoperatøranalyse. Bakgrunnen for analysene som vi har gjort tar utgangspunkt i nåsituasjonen og de strategiske valg som ligger til grunn for etableringen av NordNorsk Reiseliv, samt de strategiske valg som er blitt gjort og konkretisert gjennom det foreliggende dokumentet «Strategisk markedsplan », der strategiens mål blir satt i sammenheng med NNRs planlegging av aktiviteter fram mot Noen av disse valgene er også kommentert i den foreliggende gjennomgangen av NNRs organisering (Menon, 2013). En side ved både konkurrentanalysen og turoperatøranalysen er å fange opp de endringer som skjer i i digital kommunikasjon og bruken av sosiale media på en hensiktsmessig måte. Dette endrer måten markedskommunikasjon og markedsføring virker på og skaper nye forutsetninger både for bedrifter, destinasjoner og NNRs videre markedsstrategiske aktiviteter. Konkurrent- og turoperatøranalysen er gjort på bakgrunn av de konkurranseomgivelsene NordNorsk Reiseliv befinner seg i og hvordan utviklingen i disse kan ventes å påvirke aktiviteter og verdiskaping i fremtiden. Det er derfor viktig å klargjøre de viktigste forutsetningene vi ser i forhold til næringens ressursgrunnlag og organisering (interne faktorer), og hvordan vi oppfatter effekten av interne og eksterne faktorer vil påvirke reiselivet i Nord-Norge som næring og verdiskapingssystem, i forhold til konkurrentenes ressursgrunnlag, rammevilkår og konkurransestrategier. 2.1 SITUASJONSBILDE I ET NORDISK KONKURRANSEPERSPEKTIV Nord-Norge pr Reiselivet i nord har vært og er i stor grad sesongbetont når det gjelder besøksutvikling gjennom året, slik det fremgår av figuren nedenfor (Kilde: Statistikknet.com). Gjestestatistikken viser en topp på ca besøkende totalt i juli. Trafikkmønstret er relativt stabilt fra år til år og sommersesongen (mai september) står for % av besøket til landsdelen. Norske besøkende står for tre fjerdedeler av volumet i nord, noe som er omtrent som for landet for øvrig. Som Figur 1 viser er det turismen (det ferie- og fritidsbetingede reiselivet) i nord som skaper de store sesongvariasjonene. Yrkestrafikken og kurs/konferansevirksomheten, som i hovedsak er avledet av den øvrige samfunnsaktiviteten i landsdelen, er mer stabil over året i sin struktur. 12

13 I alt... Kurs og konferanse... Yrke ellers... Ferie og fritid Figur 1 Månedsfordelt besøk i Nord-Norge etter hovedformål 2012 (Kilde: SSB/Statistikknett) De seinere årene har landsdelen utmerket seg med en relativt sterk utvikling av antall overnattinger, og hadde i 2012 et volum på 2,2 millioner gjestedøgn innenfor hotell og i overkant av 1 million for overnatting i hytte/på camping. Siden 2004 har antall overnattinger på hotell økt med over I de seinere år har vintertrafikken til landsdelen vist en betydelig økning og er et viktig skritt i retning av mer helårlig og lønnsom næring De nordiske konkurrentene De øvrige nordiske landene, Danmark holder vi utenfor her, er de nærmeste geografiske konkurrentene for Nord-Norge. Når det gjelder Finland og Sverige har vi avgrenset konkurransebildet for NNR til Nord-Finland (Finsk Lappland) og Nord-Sverige (Norrbotten Län). Innledningsvis i denne konkurrentanalysen kan det være nyttig å se på disse landene/landsdelen sin posisjon i det internasjonale turistmarkedet pr Det er forøvrig gitt en mer inngående beskrivelse av disse regionene i kapittel 4. Ser man på de etablerte volumene av internasjonale overnattinger, finner man store forskjeller både i sesonger og volumer, med Island som den desiderte største konkurrenten og med Nord-Finland som den konkurrenten som har den mest avvikende sesongstrukturen. Totalt sett ble det i 2012 foretatt 5,54 mill. utenlandske overnattinger 2 i denne regionen, hvorav Nord-Norge er nest største region med 0,97 mill. overnattinger med en markedsandel på 17,5 % det samme som Nord-Finland (17,3 %). Island står for hele 52,2 % og Nord-Sverige for 12,9 %. Nord-Norges relativt sett sterkeste måned er juni med en markedsandel på 29,3 % fulgt av de andre sommermånedene. I vintersesongen har Nord-Norge gjennomgående en andel på rundt 10 %. Figuren under viser sesongstrukturen for alle de 4 regionene hver for seg. I de påfølgende kapitlene 2 I tillegg kommer overnattinger foretatt om bord på Hurtigruten, cruiseship, nattflyvninger, nattog og i små overnattingsbedrifter som ikke leverer statistikk. Dette er forhold som påvirker statistikken i alle regionene, men det er vanskelig å si om det gir skjevheter i totalbildet. Denne analysen forholdet seg til offisiell overnattingsstatistikk slik den blir publisert i de enkelte land. 13

14 vil dette situasjonsbildet ble belyst nærmere, både ift. ressursgrunnlag, produktportefølje, markedsposisjon og markedsinnarbeidelse i salgsleddene Nord-Norge Sum Norden Figur 2 Antall utenlandske overnattinger i Nord-Norge, Nord-Sverige, Nord-Finland og på Island i 2012 ( tall fra landenes statistiske sentralbyråer) Nord-Sverige Island Nord-Norge Nord-Finland Figur 3 Sum antall utenlandske overnattinger i 2012 pr. region pr. måned I de videre analysene vil også andre konkurrenter til det vi kan kalle «arktisk orienterte opplevelser» bli omtalt. Både Canada, Skottland, Alaska og New Zealand er konkurrenter i de oversjøiske 14

15 markedene i Asia og i Nord-Amerika. Men også i viktige markedsland for Nord-Norge som Storbritannia og Tyskland Relevante globale utviklingstrekk Ifølge analyser og prognoser fra UNWTO (Verdens turismeorganisasjon) forventes det fortsatt en generelt positiv utvikling i den globale turismen med en vekst på 3,8 % i Fordelingen av vekst ser slik ut: Figur 4 Prognoser for vekst i turisme pr region og globalt (UNWTO, 2013) Vi ser av figuren at veksten i Europa er forventet å ligge på mellom 2 og 3 % inneværende år. Til sammenligning forventes veksten i Asia å ligge mellom 5 og 6 %, fulgt av Afrika og Sør-Amerika. Internasjonale turistreiser i Europa utgjør 51 % av det globale markedet, noe som bidrar til å vekte ned den globale veksten i Dette bildet henger nært sammen med det generelle globale bildet av regionale variasjoner i økonomisk utvikling og forventning om framtidig vekst. Ustabile forhold i Midt-Østen har betydning for turismeutviklingen, og denne regionen var den eneste med tilbakegang i I årene som kommer vil NordNorsk Reiseliv befinne seg i et konkurransebilde som bygger på to viktige forutsetninger for den strategiske tilpasningen. For det første må næringen avklare hvordan den vil forholde seg til den etterspørselen som de nye vekstøkonomiene i Asia og Sør-Amerika skaper. Driverne for denne veksten finner vi i de såkalte BRIC-landene (Brasil, Russland, India, China), men veksten vil være sterk også i deres omland. Dette vil innebære å konkurrere sterkere på såkalte «long-haul» turister og de globetrottende og kjøpekraftige kundene i disse landene som vurderer Nord-Norge og Nordkalotten som et attraktivt reisemål ut fra sine behov og reisemotiver. For det andre innebærer utviklingen i Nord-Norges viktige markedsland i Europa at konkurransen om kundene vil tilspisse seg. Det kan forventes at Nord-Norges konkurrenter vil forsvare sine posisjoner i de kjøpesterke målgruppene i disse landene med systematiske satsninger i hele verdikjeden. 2.2 MAKROTRENDER I REISELIVSNÆRINGEN Utover de trekk som beskriver utviklingen for global turisme kan vi oppsummere noen gjennomgående trender som også har effekt for NordNorsk Reiseliv: 15

16 - Den globale finanskrisen Statistiske data viser at krisen resulterte i at antall internasjonale turister gikk ned i de fleste land i perioden , og at forbruk og lengde på oppholdene gikk ned var for mange et spesielt vanskelig år. Nå har flere land og destinasjoner kommet seg opp av nedgangsperioden og kan vise til positive utviklingstall for antall innkommende turister. Et videre resultat av finanskrisen var at flere reiste i hjemlandet sitt i stedet for til utlandet, som igjen ble en verdifull «krisehjelp» for næringen i mange store turistland, som Frankrike og Italia. - Økt fokus på klima og bærekraftig utvikling Globale klima-forandringer har vært mye diskutert i den senere tid, og dette påvirker også reiselivsindustriens videre utvikling. Reisende er mer klar over konsekvensene for miljøet, spesielt ift. transport. Man ser at stadig flere destinasjoner blir opptatt av å dokumentere at de tar miljøhensyn og at moderne forbrukere ønsker å få innsyn i de tiltak som gjøres, bl.a. gjennom merkeordninger og sertifiseringssystemer. - Nye segmenteringskriterier Forbrukerne framstår i økende grad med mer differensierte behov, som gjør at målgruppene ikke kan behandles likt. I dag må aktørene ikke bare ta hensyn til geografiske og demografiske segmenter, men også livsstil og spesielle interesser. For eksempel har den såkalte WHOP 3 - befolkningen i verden gjort at destinasjoner er nødt til å tilby produkter og tjenester til et segment med mye disponibel tid og mer penger, men også med ønsker om å få ivaretatt spesielle interesser og behov. - Nye markeder I 2012 vokste utgående turisme fra Sør Amerika med 12 %, Afrika med 9 %, og Asia med 7 %, i følge World Travel Monitor. Dette er mye takket være den eksplosive økonomiske veksten i BRIC-landene (Brasil, Russland, India, Kina). I Europa har Russland hatt et økende antall utgående reisende i flere år, og er et voksende marked for Norge og andre destinasjoner. Japan og USA har også markert seg som voksende markeder. - Teknologi og internett Internett har skapt nye plattformer som kundene i dag i stor grad bruker til å sammenligne destinasjoner, oppsøke informasjon, planlegge reiser og kjøpe produkter og tjenester. Dette setter et stort press på destinasjoner i forhold til å ta i bruk nye distribusjonskanaler, medier og plattformer for salg og markedsføring. Tilbyderne må hele tiden «følge» potensielle kunder, enten de er på Facebook, Twitter, Instagram eller andre sosiale medier. Tripadvisor har skapt nettbaserte samfunn som deler anbefalinger og rangeringer av forskjellige leverandører, og GPS-teknologi gjør det mulig for alle med nettilgang på PC eller telefon å planlegge reiser over hele verden selv. I tillegg er Google også en svært viktig (og «styrende») søkemotor for reiser og nye aktører som hotels.com og Expedia har endret mange forbrukeres kjøpsvaner på nett. Lavprisselskaper som Ryanair og Norwegian har basert all sin kundekontakt på eget nettsted og online booking og er slik sett helt avhengig av at kundene deres har nettilknytning. - Cruise-turisme Cruisebransjen har over år evnet å levere høy kundetilfredshet til et internasjonalt publikum, og framstår som en meget profesjonell del av reiselivet i kundenes øyne. Bransjen styrer hele verdikjeden selv og er god til å levere «value for money» ift. kundenes forventninger. Det betyr også at cruise aktørene nå satser på differensiering av målgrupper og samspill med mer eksotiske landbaserte opplevelser enn tidligere. Til tross for økte kostnader til drivstoff, miljøavgifter og 3 WHOP Wealthy, Healthy Older People 16

17 diskusjoner om hvor bærekraftig denne formen for turisme er, vokser bransjen og passasjerantallet fortsatt, så også i Norge og Nord-Norge/Svalbard. - Opplevelsesbaserte reiser Dette er et raskt voksende markedssegment, med en vekst på 19 % siden 2009 (WTM, 2012). Disse kundene søker nye spennende opplevelser, som gir destinasjoner muligheten til å utvikle natur- og kulturbaserte produkter med fokus på bærekraftighet. Autentiske 4 opplevelser er også et begrep som brukes i stadig større grad i sammenheng med dette. Slike «special-interest» turister har relativt høy betalingsvillighet for autentiske og unike opplevelser, og gir mulighet for å utvikle både små og store reisemål. Denne turismen er med på å legge grunnlaget for helårsturisme på en annen måte enn den klassiske volumturismen til sol&sommer og storbyene. Under dette hører det som ofte kalles «adventure travel», men også de nye begrepene «slow travel», «deep travel» og «responsible travel». - Helseorientert turisme Helse og velvære har blitt viktige faktorer for mange når de velger ferie destinasjoner («ferie for både kropp og sjel»). Dette henger bl.a. sammen med økt fokus på helse som nøkkel til livskvalitet, livsstilsvalg og ønsker om en bedre alderdom (aktiv pensjonisttilværelse). Dette henger igjen sammen med at myndighetene i mange land nå aktivt oppfordrer egne innbyggere til å ta bedre vare på egen helse, og at dette nå også slår ut i ferievaner og aktivitetsorientering ifm. ferievalg. Oppsummert kan vi si at trendene innenfor reiselivsnæringen er preget av økende grad av differensiering. Økt verdsetting av natur- og kulturbaserte opplevelser, og bevissthet rundt bærekraftdimensjonen og klimafokus hos forbrukere bidrar også til denne differensieringen, noe som også får følger for bransjens tilpasning gjennom utvikling av attraktive produktkonsepter, opplevelsesprodukter og destinasjoner. Høyt norsk kostnadsnivå stiller klare krav til strategisk fokus og markedsorientering dersom man skal kunne være lønnsom i fremtiden. Stikkord er opplevelsesverdier som står i forhold til det man leverer og forståelse av hva det er betalingsvillighet for. Strukturelt utfordres den landbaserte turismen i landsdelen av den ekspansive satsingen som skjer fra cruisenæringen. Dersom man ikke bygger sterke koblinger og strategiske allianser som gir økt verdiskaping på land og på destinasjonene, vil store deler av verdiene som skapes gjennom denne måten å «levere» Nord-Norge på forsvinne ut av landsdelen. 2.3 SESONGMESSIGE STRUKTURFORSKJELLER Vi legger til grunn at det som er vist i situasjonsbildet (kap 2.1.) foran er store forskjeller over året i preferanser og i etterspørsel etter reiselivsbaserte opplevelser og tjenester. Turismen i Nord-Norge, på samme måte som Norge for øvrig, henter de store volumene gjennom sommertrafikken. Mens sommerturismen i stor grad skjer ved rundreiser, enten på egenhånd eller i organiserte opplegg, samt familiebaserte ferier, er vintermarkedet i langt større grad knyttet til korte ferier og kommersielle opplevelsestilbud og aktiviteter på én destinasjon. Transporten skjer i stor grad med fly og har dermed i langt større grad også byer og tettsteder som destinasjon for oppholdene. Vinterturismen er i vekst i Norge og særlig i nord har utviklingen de seinere årene vært positiv. Ser man dette i forhold til at landsdelen nå bare har ca. 10 % av det markedet som retter seg mot det vi kan kalle «arktisk orienterte opplevelser» i vinterhalvåret bare i Norden, er fortsatt vekst mulig. Men sett i forhold til konkurrentenes produktportefølje og markedsposisjoner stiller dette også krav til 4 ITB World Travel Trends Report 2013; Customers will demand more individual and authentic travel experiences in the future. 17

18 næringens konkurranseforståelse. Produktene må være tydelige ift. til «reason to go» og selve reiseorganiseringen på et annet nivå enn mange aktører er vant til å kunne klare seg med om sommeren. Det gjelder både tilrettelegging for opplevelser, salgbare produktkonsepter og forståelse for kundenes syn på tilgjengeligheten. Som igjen må få innvirkning på strategier for geografisk markedsutvikling og orientering mot nye segmenter, kundegrupper og distribusjonsledd. 2.4 NORDNORSK REISELIVS RESSURSGRUNNLAG OG FOREDLINGEN AV DISSE I egen markedsstrategi opererer NNR med fire ulike hovedsegmenter for konseptuering, utvikling og produksjon av opplevelsesbaserte tilbud til besøkende i landsdelen. Innenfor hvert av disse områdene finner vi hovedprodukter og konsepter som markedsarbeidet fokuseres omkring. Denne analysen bygger også på vår kunnskap om reiselivets verdikjeder og verdiskapingssystem, samt generell teori i forhold til valg av markeds- og konkurransestrategi. Særlig relevante bidrag finnes bl.a. innenfor såkalt ressursbaseteori, der fokus settes på hvordan bedrifter, klynger og regioner utvikler konkurransekraft basert ut fra overlegen tilgang på, akkumulering av og foredling av sine ressurser. Utgangspunktet vil ofte være en form for analyse av nåsituasjon/sterke og svake sider som kombineres med en analyse av omgivelser og rammebetingelser som påvirker lønnsomheten. Skjematisk er dette vist i tilbudet og figuren nedenfor som illustrerer reiselivsnæringens verdikjede. Figur 5 Reiselivets verdikjede (Kilde: Horwath Consulting, 2009) I et ressursperspektiv handler lønnsom reiselivsnæring om å kunne utvikle og foredle sine unike ressurser til lønnsomme og konkurransedyktige produkter i Norge og utland. Et særlig fokus i konkurrentanalysen er i hvilken grad ressursgrunnlaget for NordNorsk Reiseliv er unikt og gir grunnlag for en regional differensiering og profilering/fellesmarkedsføring i forhold til konkurrerende regioner og Norges overordnede merkevarebygging. Dette kan illustreres ved å sammenholde NNRs slogan «Entering the world of Natural Wonders» med «Powered by Nature», der fokuset er rettet mot naturfenomener framfor naturkvalitet og tilgjengelighet generelt. 18

19 I ressursanalysen vil de generelle VRIO-kriteriene komme til anvendelse. Disse vektlegger at lønnsom ressursakkumulering i bedrifter/bransjer for å gi konkurransefortrinn må være: - Verdifulle (Valuable) - Sjeldne (Rare) - Ikke-imiterbare (Imiterbare grunnlag for kopiering og «me-too»-strategier) - Organization (er man i stand til å organisere/tilrettelegge for utnyttelsen av ressursene) Slike analyser vil gjerne også suppleres med en ekstern/strukturell analyse etter en PØST-analyse der man gjennomgår faktorene: - Politiske (hvilke politiske faktorer hemmer/fremmer strategien) - Økonomiske (hvilke økonomiske faktorer påvirker evnen til lønnsomhet - Sosiale (hvilke oppfatninger finnes hos potensielle kunder om NN og motiv for å dra dit) - Teknologiske (i hvilken grad er utviklingen påvirket av teknologiutvikling/endringer) Ressursfokus og analyse av ressursgrunnlaget/-utvikling gir grunnlag for å identifisere verdifulle og evt. ikke utnyttede ressurser som kan gi grunnlag for «innlåsing» og merkebygging og bygge såkalte mobilitetsbarrierer mot konkurrenter (framstå som unik). Innovasjon basert på innbygging av kompetanse, tjeneste- og opplevelsesinnhold bidrar til å gjøre det vanskeligere for konkurrenter å imitere og standardisere produkter (kopiere andres suksess) og skape prispress. Et uttrykk for Norge og Nord-Norges evne til å differensiere seg kan man finne i internasjonale monitorer for opplevelses- og aktivitetsbasert turisme. En slik indeks er ATDI (Adventure Tourism Development Index) som oppdaterer en lang rekke tilsvarende indikatorer og rangerer både industrialiserte og utviklingsland hvert år. I 2011 lå Norge på en 8. plass på denne indeksen; Sverige på 6.; Finland på 9; Island på 3.; Sveits på 1., Canada på 14. og New Zealand på 2. plass. Som blant annet viser at Norge ikke rangeres som «bedre enn» våre nærmeste konkurrenter, men som «på nivå med». Indeksene bygger på innhenting og bearbeiding av statistikk, sekundærdata og kvalitative vurderinger av et panel av eksperter der 2/3 består av turoperatører med lang erfaring fra reiselivsnæringen. Slike rangeringer er primært innrettet mot sammenligninger av land og kan ha begrenset evne til å fange opp regionale kvaliteter og variasjoner. Det er også store variasjoner i hva man får ut av å sammenligne geografiske områder som USA og Sveits, men i forhold til at turoperatører er sterkt representert i de kvalitative rangeringene gir de i alle fall en sammenstilling og rangering av hvilke krav og kriterier de legger vekt på når de vurderer produkter og destinasjoner i en konkurransesammenheng. 2.5 KONKURRANSEFORHOLDENE I REISELIVSNÆRINGEN I forhold til hva som bestemmer konkurransestrategi mot produktutvikling og kundemarkedene vil eksempelvis næringsøkonomiske modeller som Porters rammeverk for analyse av hvordan strukturen i en bransje 5 gi grunnlag for hensiktsmessige strategiske veivalg, og utvikling av konkurransefortrinn som gir langsiktig lønnsomhet. 5 Porters modell 5 drivkrefter/diamantmodellen beskriver på ulike nivåer hvordan konkurranse/rivalisering, substitutter, nye aktører, leverandører og kunders makt strukturerer konkurransen innenfor en bransje. 19

20 Analysen ser også på globale bransjer som turisme og hva som skaper konkurransefortrinn i samspillet mellom konkurranseforholdene i bransjen og faktorforhold, markedsforhold og koblinger (den såkalte «Diamantmodellen»). Slike analyser er allerede benyttet i forutsetningene for NNRs strategiske markedsplan og tilsvarende analyser som «Et kunnskapsbasert reiseliv» som del av den omfattende studien «Et kunnskapsbasert Norge». I denne konkurranseanalysen legges det vekt på at valg av konkurransestrategien avledes av bransjestruktur og konkurranseforholdene i bransjen, samt egne ressurser/ferdigheter relatert til konkurrentene. Modellen kan brukes til å analysere ulike bransjer/næringer ut fra felles faktorer: Figur 6 Porters modell for konkurrentanalyse i en bransje Denne analysetilnærmingen er benyttet i forbindelse med «Et kompetansebasert reiseliv» og i flere analyser av reiselivsnæringen i Norge, og vi finner den relevant som en ramme for konkurrentanalysen ut fra de mulige strategiske veivalg som kan gjøres: - Effektivitet og kostnadsledelse industrialisering av reiselivsproduksjon (stordriftsfordeler, små marginger men store volumer) - Differensiering/fokus verdibasert differensiering ut fra unike ressurser (natur og kultur, som skaper konkurransefortrinn gjennom å være unike og ha høy opplevelsesverdi og høy betalingsvilje) - Reorganisering i verdikjeden økt individualisering/selvbetjening (vs tilrettelagte tilbud, som reduserer behovet for ansatte og dermed reduserte kostnader) De tre strategiske tilnærmingene til produksjon og vekst vil måtte kombineres for å kunne sikre lønnsom utvikling og vekst. Industrialisering innebærer at kostnadsfokus og effektivisering er nødvendig gitt det kostnadsnivået NordNorsk Reiseliv skal operere ut fra, med en svært arbeidsintensiv produksjon. Økt markedsorientering gir innsikt i koblingene mot kunder og konkurrenter og bidrar til å identifisere de kunde- og markedsmessige forutsetningene for å kunne differensiere seg fra konkurrenter gjennom klar forståelse av de reisendes behov og utnyttelse av kunnskapen i alle ledd av produktutvikling, produksjon og tilrettelegging av støtteaktiviteter og infrastruktur. Reiselivet er også preget av økende individualisering og integrering av digital kommunikasjon og endrede forretningsmodeller, noe som gir økte muligheter for strukturelle forbedringer i verdikjeden gjennom at kundene i større grad overtar funksjoner i alle faser av kjøp og gjennomføring av opplevelsesaktiviteter. 20

21 I forhold til konkurrentanalysen innebærer dette å innhente og analysere data som kan belyse konkurrenters strategiske valg i forhold til de forutsetninger NordNorsk Reiseliv har for lønnsom utvikling. 21

22 3. METODE OG GRUNNLAG FOR KONKURRENTANALYSEN Rammen for konkurrent- og turoperatøranalysen tar særlig sitt utgangspunkt i trekk ved det nordnorske reiselivets verdikjede og verdiskapingsmuligheter, samt de særlige forutsetninger som danner grunnlaget for langsiktig vekst og verdiskaping /lønnsomhet på aktuelle konkurransearenaer. Dessuten danner NNRs strategiske valg og handlingsplaner og målsetninger den konkrete rammen for markedsorienteringen som ligger til grunn for bruken av virkemidlene til profilering, markedsføring og produktutvikling og konseptualisering av nye produkter. Et sammendrag med nærmere beskrivelse av NNRs markedsplan og øvrige sentrale referanser for konkurrentanalysen finnes som vedlegg. 3.1 DATA- OG METODEGRUNNLAG Konkurrentanalysen og turoperatøranalysen er i stort basert på bruk av sekundærdata og på kilder som har vært tilgjengelige og søkbare over nett. Av ressursmessige hensyn ble det satt en ramme på til sammen 8 land/destinasjonsområder som inngikk i analysene. Et utgangspunkt for analysene var en gjennomgang av de føringer og rammer som bl.a. lå i NNRs strategiske markedsplan, samt den nasjonale kontekst som bl.a. Innovasjon Norges merkevarestrategi og helhetlige støtteaktiviteter legger opp til overfor reiselivsnæring og destinasjonsutvikling. 3.2 KRITERIER FOR SAMMENLIGNING MOT KONKURRENTER Som vist i kapittel 3 var grunnlaget for konkurrentanalysen at man fokuserer på de konkurrenter som: - Har tilsvarende grunnlag for opplevelsesbasert reiseliv i form av natur- og kulturressurser som Nord-Norge - Leverer de samme typer natur- og kulturbaserte produkter/konsepter som Nord-Norge - Driver tilsvarende opplevelsesproduksjon overfor de samme målgruppene som Nord-Norge retter seg mot (det såkalte 5 %-markedet en sentral forutsetning for lønnsom verdiskaping med norske kostnadsforutsetninger) Dessuten har datainnsamling og analyse søkt å gå lenger enn til å få fram generelle landbeskrivelser idet det er fokuset særlig på de destinasjoner/regioner som har slike tilsvarende ressursgrunnlag for å levere opplevelsesprodukter. I forhold til våre naboland er det altså Nordkalotten av Skandinavia og Island som er mest interessant å sammenligne seg med. 3.3 INNSAMLING AV PRIMÆRDATA (KONKURRENTANALYSEN) Ved inngangen til analysen ble det gjennomført en Questback ekspertundersøkelse til et mindre utvalg av respondenter med særlig godt kjennskap til NordNorsk Reiseliv. Dette ble gjort for å sikre at vår prioritering av konkurrerende markedsland. Undersøkelsen bekreftet i stor grad den utvelgelsen av land som vi så som hensiktsmessig, og var langt på vei også sammenfallende med de referanser som er brukt av NNR som referanse i den strategiske markedsplanen. 22

23 3.4 UTVELGELSEN AV KONKURRENTLAND Ut fra ekspertundersøkelsen og egne vurderinger ble følgende land tatt med i konkurrent- og turoperatøranalysene: - Nord-Finland (Finsk Lappland) - Nord-Sverige (Svensk Lappland) - Island - Skottland - Canada - Alaska - New Zealand Nord-Norge ble innledningsvis beskrevet langs de samme dimensjoner som konkurrentene. Det er klart at man ved begrensningen i antall land som er tatt inn i analysen må utelate potensielle konkurrenter med erfaringer som er relevante for strategiarbeidet i landsdelen. Eksempler på dette kan være land i Europa som også har tilsvarende ressursgrunnlag som Østerrike og Sveits, der grunnlaget for spissing og tilrettelegging av alpine/ vinteropplevelser er svært utviklet. Disse landene scorer også høyt på internasjonale rangeringer i forhold til reiseliv og naturbaserte opplevelsesturisme. 3.5 BEARBEIDING AV SEKUNDÆRDATA Etter utvelgelsen av land er innsamling, bearbeiding og systematisering av nettbaserte kilder og data gjennomført. Det ble innhentet en rekke ulike typer dokumenter og kilder i form av - Nasjonale og regionale strategiske planer for utvikling av turisme/reiseliv - Operative documenter/handlingsplaner - Nettbaserte ressurser og elementer som inngikk i konkurrentenes utvikling av turisme - Nasjonal reiselivsstatistikk og FoU-støtte/-analyser - Globale og andre nettportaler med informasjon om reiseliv (communities som Tripadvisor m fl - Søkemotorinformasjon om søkeatferd på nett (som Google Trends/Correlate) - Ulike former for indekser for måling av konkurranseposisjon og kvalitet for destinasjoner og segmenter av globalt natur- og opplevelsesbasert reiseliv som eksempelvis o Adventure Tourism Development Index (ATDI) o Global Sustainable Destination Index (UNWTO) o Global Competitive Index for Travel and Tourism (World Economic Forum) o National Geographic s globale database over ledende turoperatører (søkbar) Slike indekser sammenfatter og sammenligner opplevelsesbasert reiseliv og destinasjoner på en systematisk måte som gir nyttige referanser for våre konkurrentanalyser. Innsamlede data og utviklingen av gode søkebegreper ble tatt vare på og samlet på et nettbasert fellesområde som arbeidsgruppen delte. Erfaringene med denne blandingen av kilder og nettbasert informasjonssøk viste seg krevende og det var derfor viktig å få til løpende utvikling av «best-practise» løsninger som ga mest mulig presis og relevant informasjon i forhold til formålet. 23

24 Et resultat av søkevirksomheten er at det er blitt samlet inn og delvis systematisert et svært omfattende og relevant kunnskapsgrunnlag som bakgrunn for rapporteringen. Ved rapporteringen vil også dette grunnlaget inngå og vil kunne utvikles videre av NNR og reiselivet i landsdelen om dette vurderes nyttig. Figur 7 Lokaliseringen av utvalgte konkurrentland (Kilde: Mimir, 2013) I de etterfølgende beskrivelsene av konkurrentlandene og de destinasjoner/regioner vi oppfatter som særlig relevante for Nord-Norge har vi gruppert informasjonsgrunnlaget i følgende hovedområder: - Nøkkelinformasjon om konkurrentland og relevante destinasjoner og regioner - Strategisk budskap - Konkurransefortrinn - Strategiske samarbeidspartnere - Geografiske satsingsområder - Prioriterte målgrupper Distribusjonskanaler - Hvilke produkter som tilbys? (sml med Nord-Norges tilbud) 24

25 4. ANALYSEN AV KONKURRENTER TIL NORD-NORGE I dette kapitlet beskrives konkurrentland og regioner etter at det nordnorske reiselivet er presentert som en referanse for de øvrige landene. Beskrivelsen er gjort i en sammenlignbar form ved at vi for reiselivet i hvert land (og de destinasjoner vi regner som direkte konkurrenter) har kartlagt og innhentet data i form av - Nøkkelinformasjon om reiselivet (geografi, natur, befolkning, reiselivets størrelse, organisering, hvilke destinasjoner som er basert på tilsvarende natur- og kulturressurser som Nord-Norge, de bærende produktkonsepter som er etablert) - Strategisk budskap (visjoner, mål, strategier, reason to go og merkevarebygging. - Konkurransefortrinn (tilgjengelighet, samarbeid/organisering, språk mm) - Strategiske samarbeidspartnere - Geografiske satsingsområder - Målgrupper - Distribusjonskanaler - Produkter som tilbys (typiske) - Prisnivå Beskrivelsen av land/destinasjoner er sammenfattet ganske kortfattet i de følgende avsnittene, og blir i neste kapittel utgangspunktet for en benchmarking i forhold til nordnorsk reiseliv. Benchmarkingen gir grunnlag for å avklare forskjeller i tilpasning og konkurransedyktighet. Konkurrentanalysen gir et strukturert bilde av nordnorsk reiselivs konkurransetilpasning opp mot de ledende konkurrenter, mens turoperatøranalysen går nærmere inn på de distribusjonsmessige aspektene som kan videreutvikles. 4.1 NORD-NORGE REFERANSEDESTINASJONEN Konkurrentanalyse Nord-Norge NØKKELINFORMASJON a. Geografi, natur, befolkning, etc b. Reiselivets størrelse og bidrag (Key a km2 Fylker: Finnmark, Troms og Nordland Grenser til Finland, Sverige, Russland Kystklima regulert av den Nord Atlantiske strømmen Klima er subarktisk 25

26 Figures) c. Organiseringen av reislivsindustrien d. Destinasjoner basert på natur- og kulturressurser e. Bærende produktkonsepter (Nord-Norge) STRATEGISK BUDSKAP a. Visjon og mål b. Strategi(er) c. «Reason to go» (USP) d. Merkevare (brand) KONKURRANSEFORTRINN a. Flyforbindelser b. Direkteruter c. Spesielle avtaler d. Språk e. Osv. STRATEGISKE SAMARBEIDSPARTNERE Landmassen preges av isbreer, fjellandskap, fjorder og øygrupper Befolkning (2011): b. Overnattinger i 2011: 3,0 mil (Utlendinger: 30 %) De største markedene: Norge, Tyskland, Sverige, Nederland, Finland, Danmark, Frankrike, UK. Omsetning i 2011: 18,6 milliarder (Overnatting og servering: 5,4) Sysselsetting: (Overnatting og serveringsbransjen: 7 219) c. Regjeringens reiselivsstrategi IN NordNorsk Reiseliv - Næringen d. Lofoten, Tromsø, Bodø, Svalbard, Karasjok, Kautokeino, Vesterålen, Alta, Nordkapp, Helgeland, Lyngsalpene, Finnmarksvidda m.fl. e. Eksempler på aktiviteter: Havfiske, nordlys, vandring, sykling, padling, natursafari (hval, fugl), surfing, kiteboarding, golf, lakse-/innlandsfiske, off-piste kjøring, rafting, dykking, samiske opplevelser Bærende produktkonsepter: Hurtigruten langs kysten (hele året), Bilturer fra by til by, mellom Helgeland og Finnmark (sommer), Nordlysopplevelser, mye i Tromsø (vinter), Midnattssolenopplevelser, fra polarsirkelen og nordover (sommer), dagsturer på Svalbard med base i Longyearbyen (hele året), Kortferier (hele året), MICE (Tromsø, Bodø,) (høst og vår). a..visjon: 5 millioner besøkende hvert år b. Strategiske satsningsområder: c. Kyst og kystkultur (Øyrikene, Lofoten, Fiskekulturen, Hurtigruten, Vikinghistorien, etc.) Naturfenomener (Nordlys, Midnattssol, Nordkapp, Malstrømmene, Fjell møter hav, Isbreer, Lyngsalpene etc.) Det arktiske (Ekstremgeografi, Polarnetter, Flora og fauna, Isbjørn, Svalbard, Snø og is, etc.) Det samiske (Historie og mytologi, Levesett, Reindrift, Joik, Tre stammers møte, Sjøsamisk kultur, etc.) d. Verdier: Friskt, Overraskende, Trygt, Tidsriktig Norge har en av verdens lengste kyststriper med bosetting mange steder og dermed også god infrastruktur. For Nord- Norge er det en fordel å kunne tilby produkter innen kystturisme og cruiseturisme. Den nordatlantiske strømmen gjør klimaet bedre/varmere en flere av konkurrentene. Dette gir økte muligheter om sommeren. Svalbard. Et eksotisk reisemål i seg selv som bidrar med både flybasert turisme og cruisetrafikk til Nord-Norge. Transport (Hurtigruten, SAS/Widerøe, Norwegian, ferge og buss selskap, Avinor (Arctic Airport) IN (Markedsføring, Prosjekter, Økonomisk støtte) NCB (MICE-markedet) DNT (merking av turløyper) Destinasjonsselskaper (Visit Bodø, Visit Tromsø, Svalbard Reiseliv, etc.) Fylkeskommunene Hotellkjeder (Thon, Rica, Radisson, etc.) 26

27 GEOGRAFISKE SATSINGSOMRÅDER MÅLGRUPPER DISTRIBUSJONSKANALER a. Generell markedsføring b. Vertskap (visningsturer) c. Profilering og salg (kampanjer/events/me sser) d. Sosiale og digitale medier (E-post, blogger, twitter, facebook, etc.) Hvilke PRODUKTER tilbys? Etablerte markeder: Norge, Tyskland, Sverige, Nederland, Frankrike, Italia, Spania Utviklingsmarkeder: UK, Finland, Russland, Danmark, Japan/Kina/Sør Korea, USA Demografiske kjennetegn: God økonomi, høy utdannelse, unge og eldre par som reiser uten barn. Andre kjennetegn: Lærevillige, nysgjerrige og interesserte, individualister (ikke masseturister), reisevante, aktive. Sentrale opplevelsesbehov: Det eksotiske, unik kultur og natur, harmoni, aktivitet, uberørt natur, samspill natur/kultur Tematiserte kjennetegn (Special interest): Soft adventures, Hard adventures a. Kampanjer i samarbeid med IN, egen annonsering, nyhetsbrev, kataloger og reiseguider, internettsider b. Visningsturer for presse/media og for turoperatører c. Messedeltagelse, workshops med turoperatører og markedsstøtte til turoperatører d. Visit Norway og egen Northern Norway plattforme, bransjenett, bookingmotor, fotobank, Facebook, Twitter, Instagram, YouTube (Er vært svært aktive på sosiale medier med bilder og filmer) Eksempelvis: Hvalsafari Fuglesafari Samiske opplevelser Hundeslede-safari Snøskuter-safari 27

28 4.2 NORD-SVERIGE Konkurrentanalyse Svenske Lappland NØKKELINFORMASJON a. Geografi, natur, befolkning, etc b. Reiselivets størrelse og bidrag (BNP, Statistikk, Key figures) c. Organiseringen av reislivsindustrien d. Destinasjoner basert på natur- og kulturressurser e. Bærende produktkonsepter STRATEGSIK BUDSKAP a. Visjon og mål f. Areal: km2 (Norrbottens Län og Skellefteå Kommune) Grenser til Finland og Norge Luleå er den største byen For det meste flatt land, noen fjell og innsjøer. Subarktisk klima. Den nordlige polarsirkelen krysser provinsen. Befolkning (2010): (Norrbottens Län og Skellefteå Kommune) g. Overnattinger (2011): 2,4 mil (32 % Utlendinger) Omsetning (2011): SEK 3,2 mil Sysselsetting: ca De største utenlandske markedene er Tyskland og UK. h. Eget destinasjonsselskap, Swedish Lapland, i samarbeid med Visit Sweden. Representerer Norrbottens Län pluss Skellefteå Kommune. Felles samarbeid mellom landene i Barents-regionen (se strategien). i. Kiruna, Riksgrensen, Luleå, Boden, Jokkmokk, Abisko nasjonalpark, Bjørnlandet nasjonalpark j. Eksempler på aktiviteter: Kajakk, sykling, fiske, golf, jakt, snøskuter, ski, golf, ekstremsport, mat og drikke, Bonde- og ecoturisme, nasjonal parker, vandring, nordlys, midnattssol, samiske opplevelser, hundeslede-safari, ski/snowboard Bærende produktkonsepter: Icehotel, Aurora Sky Station, Nordlyset, Midnattsolen, Samiske opplevelser, Tree Hotel, Hundeslede-safari, Riksgrensen resort, Kungsleden (The King s Trail) Swedish Lapland har noen egne tiltak, men ikke en egen strategi for reiselivet. De er, som resten av landet, underlagt den overordnede 28

29 b. Strategi(er) c. «Reason to go» (USP) d. Merkevare (brand) strategien til Visit Sweden. Det overordnede målet for denne strategien er å doble omsetningen for reiselivsindustrien frem mot Samtidig har Swedish Lapland som eget mål å unngå utviklingen av «mass tourism in large tourist resorts». For å nå det nasjonale målet, fokuserer Swedish Lapland blant annet på MICE-markedet og «technical visits». Utviklingen av reiselivet i Barents-regionen har ført til konkurrerende regionale destinasjoner som er basert på de samme resursene/usp er. Dette gjelder Nord-Norge, Svenske Lappland, Finske Lappland, og Russiske Lappland. I et forsøk på å øke interregionalt samarbeid og potensielt utviklingen av Barents-regionen som et eget destinasjons brand (varemerke), ble et et eget prosjekt lansert i 2011 kalt «BART». KONKURRANSEFORTRIN N a. Flyforbindelser b. Direkteruter c. Spesielle avtaler d. Språk e. Osv. STRATEGISKE SAMARBEIDSPARTNERE GEOGRAFISKE SATSINGSOMRÅDER MÅLGRUPPER DISTRIBUSJONSKANALE R a. Generell markedsføring b. Vertskap (visningsturer) c. Profilering og salg (kampanjer/events/mess er) d. Sosiale og digitale medier (E-post, blogger, twitter, facebook, etc.) Ny direkterute mellom Kiruna og København for vintersesongen 2012/13. I Svenske Lappland finnes tre Verdensarv destinasjoner: Kikebyen Gammelstad utenfor Luleå, Laponia-området som strekker seg over flere nasjonalparker og reservater, og Struve Geodetiske Ark i Jupukka Naturreservat. Svensk Turism AB Visit Sweden Tillvextverket Swedavia Hotellkjeder Transportselskaper For Svenske Lappland er Tyskland og UK de største internasjonale markedene. I tillegg markedsføres de sentralt av Visit Sweden mot følgende land: Danmark, Finland, Norge, Russland, Nederland, Frankrike, Spania, Italia, USA, Kina og Japan. Identiske målgrupper med overordnet strategi for Visit Sweden - WHOP (Wealthy, healthy older people) - DINKS (Double income, no kids) - Active families I 2011 inviterte Swedish Lapland 600 selgere fra den tyske turoperatøren DerTour på visningstur, som en del av deres DerTour Academy. Dette er Sveriges største satsning på det tyske markedet noensinne. Aktiv bruker av sosiale medier. Egen konto på Facebook. Egen konto på Spotify, hvor man setter sammen spillelister med musikk som er laget av lokale artister og som assosieres med destinasjonen. 29

30 4.3 NORD-FINLAND Konkurrentanalyse Finske Lappland NØKKELINFORMASJON a. Geografi, natur, befolkning, etc b. Reiselivets størrelse og bidrag (BNP, Statistikk, Key figures) c. Organiseringen av reislivsindustrien d. Destinasjoner basert på natur- og kulturressurser e. Bærende produktkonsepter STRATEGISK BUDSKAP a. Visjon og mål b. Strategi(er) c. «Reason to go» (USP) d. Merkevare (brand) a. Areal: km2 (region bestående av totalt 21 kommuner) Grenser til Norge, Sverige og Russland Den største byen er Rovaniemi For det meste flatt land, noen fjell og innsjøer. Mye skoger. Subarktisk klima. Den nordlige polarsirkelen krysser provinsen. Befolkning (2012): b. Overnattinger (2012): 2,1 mill. (37 % utlendinger) De største markedene er: UK, Tyskland, Frankrike og Russland Omsetning: EUR 407 mill. Sysselsetting: ca c. Visit Lapland har eget destinasjonsselskap; samareid med Visit Finland d. Rovaniemi, Yllas, Enontekio, Levi, Munio, Posio, Phya-luosto, Inari, Salla, Sea Lapland (Meri-Lappi), Tornionlaakso e. Eksempler på aktiviteter: Samiske opplevelser, reinsdyr, ski/snowboard, turgåing, midnattssol, nordlys, hundesledesafari, julenissen, kajakk, sykling, fiske, jakt, snøskuter golf, ekstremsport, mat og drikke, etc. Bærende produktkonsepter: Julenisse-land i Rovaniemi er i en særegen posisjon. Om vinteren og spesielt om julen er det mye trafikk, men lite om sommeren. Visjon: Lapland pure LIFE FORCE near you. Lapland skal være den ledende destinasjonen for bærekraftig natur og opplevelsesturisme I Europa innen Visit Lapland har sin egen strategi som tar utgangspunkt i den overordnede strategien til Visit Finland. Slagord: Lapland Above ordinary Verdier: Laplands identitet (autentisitet), kunde tilfredsstillelse, 30

31 kvalitet, innovasjon, sikkerhet, respekt for naturen (bærekraft). Kvantitative mål: - Øke overnattinger til 2,6 mill. innen Øke andel internasjonale gjester til 50 % av totale gjester innen Tredoble fortjenesten til EUR 1,5 bill. Innen Doble antall årsverk til innen 2030 KONKURRANSEFORTRINN a. Flyforbindelser b. Direkteruter c. Spesielle avtaler d. Språk e. Osv. STRATEGSIKE SAMARBEIDSPARTNERE GEOGRAFISKE SATSINGSOMRÅDER MÅLGRUPPER DISTRIBUSJONSKANALER a. Generell markedsføring b. Vertskap (visningsturer) c. Profilering og salg (kampanjer/events/mes ser) d. Sosiale og digitale medier (E-post, blogger, twitter, facebook, etc.) Strategien til Finske Lapland bygger på inndelingen i turist soner (totalt 4), avhengig av om de er sterkt utviklet, noe utviklet, lite utviklet, ikke utviklet. Dette legger føringene for fordelingen av midler fra staten og EU til utviklingsprosjekter. ( På samme måte som Sverige jobber med Exportmodenhet). - Med grenser til både Norge, Sverige og Russland er tilgjengeligheten god fra de nordiske landene. - 8 nasjonalparker, totalt 3,3 trillioner hektar - Mange direkteruter til Lappland fra inn og utland, spesielt om vinteren - Veletablert trafikk og god markedsposisjon til julenisse-byen Rovaniemi om julen Visit Finland Visit Lapland Finish Tourism Board Regional Council of Lapland Finavia Statistics Finland Hotellkjeder Transportselskaper Gruppe A: Sverige og Russland Gruppe B: Tyskland, Frankrike, UK, Spania, Italia og Nederland Gruppe C: Kina, Japan, India og USA Finske Lappland har de samme målgruppene som Visit Finland, «modern humanists». I tillegg fokuserer de på: - LOHAS (Lifestyles of health and sustainability) - WHOP (Wealth, healthy, older people) - DINK (Double-income, no kids) - DIGNATIVES (Folk født I den digitale-era, 1980/90-tallet) Taktiske kampanjer i 2013: Wild & Free: Utendørsaktiviteter som kayak, seiling, hundesleder, elverafting, isfiske, skikjøring, turgåing. Marked: Italia, Frankrike, Tyskland og Kina. Silence, please: Avslapping og natur i tilknyttning til øygruppene, kysten og innsjøene. Aktiviteter som nordlyset, fuglekikking, bo på hytte, sauna-opplevelser, sykkling, bærplukking, turgåing. Marked: Italia og Frankrike. Cultural Beat: Fokus på kontrastene i den finske kulturen. Aktiviteter som Finsk design, besøke Santa Claus, arkitektur, festivaler og events, konserter, kunst og mote. Marked: Italia, Frankrike, Tyskland, India og Kina. Lakeland: 3-årig kampanje rettet mot det tyske markedet med fokus på innsjøene og de aktivitetene som relaterer til disse. Go Cottage: 3-årig kampanje også rettet mot det tyske markedet 31

32 som fokuserer på hytte/kjøre-ferier i Tyskland. Spring Campaign: Felles kampanje med de nordiske landene på sosiale medier rettet mot USA, med fokus på høst-aktiviteter. 12x12: Kampanje rettet mot Russland. 400 vinnere blir trukket ut blant søkere som får velge mellom 12 forskjellige reiser i 12 forskjellige regioner i Finland gratis. Vertskap: VF er behjelpelig med planlegging og evt. finansiering av visningsturer for utenlandsk media for å promotere Finland. Salgsmesser: Deltar på følgende årlige internasjonale salgsmesser: WTM i London, MITT i Moskva og ITB i Berlin. Sosiale Medier: VF har egne kontoer på Facebook, Twitter, YouTube, Flickr, og Pinterest. Visit Finland hadde 2 vellykkede viral You-Tube kampanjer i 2012, én generell rettet mot det kinesiske markedet, én om nordlys for alle. VF har også laget en egen app: Laplication. Denne viser Nordlyset på himmelen via iphone, ipad eller lignende, uansett hvor i verden brukeren befinner seg. LookBook: VF laget en lookbook (bok med bilder) for Lapland i fjor som ble svært godt mottatt. 32

33 4.4 ISLAND Konkurrentanalyse Island NØKKELINFORMASJON a. Geografi, natur, befolkning, etc b. Reiselivets størrelse og bidrag (BNP, Statistikk, Key figures) c. Organiseringen av reislivsindustrien d. Destinasjoner basert på natur- og kulturressurser e. Bærende produktkonsepter STRATEGISK BUDSKAP a. Visjon og mål a. Areal: km2 Øy i Nord-Europa, beliggende mellom Det Nordatlantiske Hav og Grønnlandssjøen, like sør for polarsirkelen. Arktisk klima temperert av den Nordatlantiske strømmen; milde og vindfulle vintre, fuktige og kjølige somre. Mye flatt terreng (platåer), med spredte fjelltopper og isbreer. Kysten har mange dype, bukter og fjorder. Øya har flere aktive vulkaner. Befolkning (2012): b. Overnattinger (2011): 3,3 mill (72 % utlendinger) Totalt 343 kommersielle overnattingsteder i 2011, senger Internasjonale besøkende (2011): % kommer med fly til Keflavik flyplass Bidrag til BNP (2009): 5,9 % (19 % av eksportinntekter) c. Visit Iceland, egen strategi for nordøst Island d. Reykjavik e. Eksempler på aktiviteter: Hval-safari, vandring, fugletitting, vandring, isbjørn-safari, fjellturer, klatring, isbre-vandring, spa- og helseturisme, photo-safari, fisketurisme, nordlysopplevelser, midnattssol, geotermiske attraksjoner (geysir, vulkaner, etc.) Bærende produktkonsepter: Bilturer i rute rundt øya (The Golde Circle), Reykjavik som base og dagsturer derifra, Hurtigruten og cruiseturisme, Stopp-over med fly fra Nord America mot Europa (og omvendt), Korte besøk i den Blå Lagune. Det Islandske parlamentet godkjente i 2011 en strategi for landet med følgende mål frem mot 2020: 33

34 b. Strategi(er) c. «Reason to go» (USP) d. Merkevare (brand) KONKURRANSEFORTRINN a. Flyforbindelser b. Direkteruter c. Spesielle avtaler d. Språk e. Osv. STRATEGISKE SAMARBEIDSPARTNERE GEOGRAFISK SATSTINGSOMRÅDER - Å øke fortjenesten i reiselivet - Systematisk utvikling av destinasjoner, produkter og markedsføring, rettet mot å forlenge turistsesongen, og bidra til bedre distribusjon av turister i hele landet - Å forbedre kvaliteten, profesjonalismen, sikkerheten, og miljøhensynet i reiselivet - Å definere og opprettholde Islands unikhet som en turistdestinasjon, til dels gjennom effektiv analyse og forskning - For å oppnå disse målene er det identifiserer de fire satsningsområder: - Infrastruktur (natur og kulturressurser, og tilgjengelighet) - Undersøkelser, forskning og analyser (statistikk, best practise) - Produkt utvikling og innovasjon (klynge-ideologi, kunnskapsbasert) - Markedsføring (nye kanaler, merkevarebygging) Island har som målsetting å være ledende når det gjelder økoturisme. En slik satsning kombinert med fokus på bærekraftig forvaltning av deres mange, særpregede naturressurser kan gi dem et komparativt forsprang ettersom trender viser at fokus på miljø blir stadig viktigere i valg av reisemål. På samme måte som Canada har signaturprodukter, nevnes det i Islands strategi såkalte «flagship products» i nord som eksempelvis hval-safari. Målsetningen er å pakke sammen for eksempel en spa behandling for å lage en heldags opplevelse. Derimot står det ingenting om at det bygges på merkevaren deres eller knyttes mot spesielle markedssegmenter, som de gjør i Canada. I strategien legges det vekt på klyngetenkning og det å linke de mange fragmenterte aktørene (markeder, attraksjoner, institusjonelle organisasjoner, transport, etc.) sammen. - Strategisk allianse med flyselskaper på transport og markedsføring, spesielt Iceland Air. - En svak valuta etter den økonomiske krisen gjør det gunstig for utlendinger å reise til Island, og dyrere for islendinger å reise utenlands. - Island er et strategisk stoppested for flygninger og cruise mellom Europa og Nord-Amerika. Dette er svært utslagsgivende for trafikk til øyen. Visit Iceland samarbeider tett med Iceland Air og har bl.a. samlokalisert sine utenlandskontorer. Samarbeider med The National Geographic Geotourism Program USA, UK, Tyskland, Norge, Danmark, Frankrike, Sverige. 34

35 MÅLGRUPPER DISTRIBUSJONSKANALER a. Generell markedsføring b. Vertskap (visningsturer) c. Profilering og salg (kampanjer/events/mes ser) d. Sosiale og digitale medier (E-post, blogger, twitter, facebook, etc.) Visit Iceland har identifisert 9 satsningsområder (nisjer) hvor målgruppene er internasjonale turistene med interesse for opplevelser, aktiviteter og reiser som: - Spa/wellness - Vandring - Fotografi - Utendørs/eco-opplevelser - Agriturisme - Kreativ turisme - Fuglekikking - Vinter/arktiske opplevelser - Kultur og arrangementer a. Periodevise kampanjer, egen annonsering, nyhetsbrev, kataloger og reiseguider, internettsider b. Visningsturer for presse/media og for turoperatører c. Messedeltagelse, workshops med turoperatører og markedsstøtte til turoperatører d. Egen nettside Visit Iceland, med bransjenett, bookingmotor, fotobank, etc. Aktiv broker av sosiale medier, med egen konto på Facebook, Twitter, Viemeo (film) og Tumblr (blog) Har et eget initiativ hvor de som besøker nord-island og får et stempel i passet, kan vinne en premie. Dette for å tiltrekke turister til den nordlige delen av øya. Det fungerer også som et lojalitets program. 4.5 ALASKA Konkurrentanalyse NØKKELINFORMASJON a. Geografi, natur, befolkning, etc b. Reiselivets størrelse og bidrag (BNP, Statistikk, a. Befolkning; 732,298 (2012) Anchorage, Municipality of 298,842 Fairbanks North Star Borough 100,343 35

36 Key figures) c. Organiseringen av reislivsindustrien d. Internasjonale rangeringer e. Destinasjoner basert på natur- og kulturressurser f. Bærende produktkonsepter Matanuska-Susitna Borough 93,801 Areal; 1,4 81,353 sq km Geografi; USAs største delstat i areal og ligger i det nordvestlige Nord- Amerika, adskilt fra resten av USA. Grenser til Canada. Kystlinje: kilometer inkl. øyer - lang kystlinje Natur; Fjell, breer, fjorder, uberørte områder b. Antall turister: Høst/vinter (oktober 2011 april 2012); out of state visitors. 9 % økning fra forrige år. Helårsturisme : ( ) Sommer out of state visitors 47 % med fly og 49 % cruiseturister Vinter; mer enn 50 % er forretningstrafikk, venner og familie 36 % og ferietrafikk 13 % Reisemønsteret endrer seg dramatisk fra høst/vinter til sommer. Southcentral mest besøkt høst/vinter Southeast mest besøkt på sommer e. Naturressurser; Southcentral; laksefiske, breer, natur/wilderness Southeast; Bjørn, dype fjorder/høye fjell, urbefolkning(sitka) Eksempler på aktiviteter: Nordlys, Jakt, Hundeslede, Fiske, Ski, Bilutleie, Motorcoach, Adventure Bærende produktkonsepter: Cruise om sommeren STRATEGSIK BUDSKAP a. Visjon og mål b. Strategi(er) c. «Reason to go» (USP) d. Merkevare (brand) a. Øke internasjonal turisme og øke amerikanernes reise i USA, generelt b. Utvikle stadig nye tilbud til turistene; opplevelser, mat, samarbeid med Brand USA, redusere barrierer knyttet til innreise etc. c. Store rekreasjonsområder, d. Cruisedestinasjon; Alaskan Wilderness Survival 36

37 KONKURRANSEFORTRINN a. Flyforbindelser b. Direkteruter c. Spesielle avtaler d. Språk e. Osv. a. Internasjonale flyplasser; Anchorage internasjonale flyplass Lokale; Kenai, flyplass (95km) Homer, flyplass (188km) Valdez, flyplass (201km) Seldovia, flyplass (213km) Port Graham, flyplass (226km) Flyselskaper; Alaska Airlines, Delta,United, US Airways, American Airlines Fairbanks Internationale flyplass Lokale; Minto, flyplass (79km) Healy Lake, flyplass (118km) Rampart, flyplass (131km) Manley Hot Springs, flyplass (132km) Stevens Village, flyplass (144km) Flyselskaper; Alaska Airlines, Delta, American Airlines,Era Aviation, Wright Air Service STRATEGISKE SAMARBEIDSPARTNERE GEOGRAFISKE SATSINGSOMRÅDER MÅLGRUPPER DISTRIBUSJONSKANALER a. Generell markedsføring b. Vertskap (visningsturer) c. Profilering og salg (kampanjer/events/messe r) d. Sosiale og digitale medier (E-post, blogger, twitter, facebook, etc.) b. c. For 2013 har Alaska inngått avtale med Icelandair, som skal bringe turister fra Europa til Alaska via Island. (Reykjavik Anchorage- mai 2013) d. Engelsk som universelt språk e. Nærhet til USA, 62 % kommer fra vest USA, 16 % fra øst USA Jernbanenett Fra Seward,- Anchorage, - Fairbanks Island (2013) Alaska Seafood Marketing Institute (ASMI), 1. Canada, UK, Japan, (satser mai 2012) 2. Sør Korea og Brasil (senere 2012) 3. Australia, India, Mexico,China,Argentina og flere andre Europeiske land. Nasjonal reiselivs- og turiststrategi. 4. Norden og Europa (Kampanje 2013) Generelt USA: Besøkende fra Visa Waiver land; fra land med raskt voksende økonomi som Brasil og Kina. Samt Canada og Mexico, og USAs egne innebyggere. a. DiscoverAmerica, Visit USA Travel Alaska; US Commercial Service markedsfører USA som reisemål, b. Alaska travel industry association; 37

38 marketing-programs/ c. Kampanje rettet mot Norden og Europa; (2013) 6 Department of Commerce, Community, and Economic Development (DCCED) and the Alaska Seafood Marketing Institute (ASMI), will meet with hundreds of tour operators and travel agents, and spend time with key travel media in London, Paris, Copenhagen, Frankfurt, Stockholm, and Amsterdam. The team will also participate in the Icelandair Mid-Atlantic Trade Event in Reykjavik. Representatives include VisitAnchorage, Alyeska Resort, the Valdez Convention and Visitors Bureau, Northern Alaska Tour Company, Fairbanks Convention and Visitors Bureau, Within the Wild Adventure Company, and Anchorage Downtown Trolley.International Tourism Exchange; Berlin 2013; ( se flere kampanjer her) 4.6 CANADA Konkurrentanalyse NØKKELINFORMASJON a. Geografi, natur, befolkning, etc b. Reiselivets størrelse og bidrag (BNP, Statistikk, Key figures, markedsstruktur) c. Organiseringen av a. Canada består av 10 provinser og 3 territorier, som kan grupperes i 4 regioner: Vest Canada, Central Canada, Atlantic Canada og Nord- Canada (de to sistnevnte går inn i «Eastern Canada») Fra øst til vest omfatter Canada seks tidssoner. Flateinnhold; km² Befolkningstetthet; 3,38 innb./km² Hovedstad; Ottawa Viktige byer; Toronto, Montréal, Vancouver, Calgary, Ottawa, Halifax, Edmonton, og Winnipeg. Befolkning: (2012), hvor 4/5 bor innenfor en avstand på 150 km fra grensen til USA. Canada har en av de land i verden med 6 Alaska Department of Commerce, Community & Economic Developement;

39 reislivsindustrien d. Internasjonale rangeringer e. Destinasjoner basert på natur- og kulturressurser f. Bærende produktkonsepter høyeste innvandringene per innbygger. I Canada er det definert tre urbefolkningsgrupper: indianere (i dag kalt First Nations), inuiter og métiser. Urbefolkningen i Canada har en nesten dobbel så høy befolkningsvekst som den øvrige befolkningen. Canada s ti provinser ; Alberta, Britisk Columbia, Manitoba, New Brunswick Newfoundland og Labrador, Nova Scotia, Ontario, Prince Edward Island, Quebec,Saskatchewan. Canada har tre territorier: Yukon, Nordvestterritoriene, Nunavut Landet har kystlinjer både mot Atlanterhavet og Stillehavet, samt en tredje kystlinje mot Nordishavet, noe som gjør at Canada har verdens lengste kystlinje, på km. I nord ligger de arktiske øyer mindre enn 800 km fra Nordpolen. På den andre siden av Nordishavet har Canada Russland som nabo. Overfor Baffinbukta ved Canada ligger det avhengige området Grønland (Kalaallit Nunaat) som er en selvstyrt del av Danmark, og utenfor øya Newfoundland ligger øygruppa St.-Pierre-et-Miquelon som er et oversjøisk territorium tilhørende Frankrike Canada er delt inn i syv regioner, hver av dem med meget forskjellig topografi og klima og har mange av de samme landskapstrekk og en tilsvarende geologisk struktur som USA. Manitoba og nordlige Ontario er preget av innsjøer. Det er anslått at Canada har 1 7 av verdens ferskvannskilder. I tillegg til Great Lakes, som landet deler med USA, har Canada mange store elver og innsjøer. Canadas høyeste punkt er Mount Logan, med meter over havet. De sentrale delene av landet består av et fruktbart sletteland. Om lag 40 prosent av arealet er skogdekt. Det vestligste området preges av fjellkjedene Coast Mountains og Rocky Mountains. Ås-landskapet i øst er en nordlig utløper av fjellkjeden Appalachene. I vest og sør er det store og fruktbare innlandssletter (prærier) og jordbruksområder. I sør er det også et skogdekt lavland omkring de store sjøene (Great Lakes) og St. Lawrence-elva. I nord er det tundra og mange øyer. Store øyer er Vancouver Island i vest, Baffin Island i nord og Newfoundland i øst. Canada har et rikt dyreliv, på tundraen i nord blant annet isbjørn, moskusfe og caribou; på Stillehavskysten flere arter av hvaler og seler; i fjellområder blant annet puma og snøgeit. I skogene finnes blant annet svartbjørn og grizzlybjørn. Canada har omkring 400 fuglearter. b. Inntekter fra turisme. 2 % av BNP, eller $ 73.4 milliarder(2010); av dette kommer$ 14.9 milliarder fra internasjonale turisme. I reiselivet; 600,000 arbeidsplasser er generert av turisme, og utgjør 3.5 % av den totale kanadiske arbeidskraft; over 9 % av sysselsettingen; 85 % er knyttet til «leisure- travel» og 15 % til business -travel Geografisk markedsstruktur; 39

40 1. Canada, USA 2. UK, France, Germany, Japan and Australia 3. Tosifret vekst i turisme fra fremvoksende markeder: India, Brazil og Kina Internasjonale besøkende kommer hovedsakelig fra USA ( ), Storbritannia (45 000), Frankrike (28 000), Australia (23 000) og China (19 000), samt en lang rekke andre land som Brasil, Mexico, Japan, Sør-Korea, Tyskland og India. Reiselivsbedrifter; Foruten store hotellkjeder og flyselskap er 98 % av reiselivsbedriftene små- og mellomstorebedrifter (eks; fjellstuer, vinprodusenter og spa); c. Canada Tourism Commission, (Signature Experiences Collection) Canada travel ( Canada Tourism Organization d. 15. plass i 2010 (etter antall ankomster)unwto e. Naturressurser; Canadian Rocky Mountain Parks Dinosaur Provincial Park Nahanni National Park Reserve Cabot Trail Niagara Falls World Heritage Site; Kluane/Wrangell - St.Elias/Glacier Bay/Tatshenshini-Alsek (Yukon and British Columbia) SGang Gwaay (British Columbia) Nahanni National Park Reserve (Northwest Territories) L'Anse aux Meadows National Historic Site (Newfoundland and Labrador) Head-Smashed-In Buffalo Jump (Alberta) Dinosaur Provincial Park (Alberta) Wood Buffalo National Park (Alberta and Northwest Territories) Canadian Rocky Mountain Parks (Alberta and British Columbia) Historic District of Old Québec (Quebec) Gros Morne National Park (Newfoundland and Labrador) Old Town Lunenburg (Nova Scotia) Waterton-Glacier International Peace Park (Alberta) Miguasha National Park (Quebec) The Rideau Canal (Ontario) Joggins Fossil Cliffs (Nova Scotia) Landscape of Grand Pré (Nova Scotia) Quebeck: Den franske arven. Urbefolkning f. Eksempler på aktiviteter: Hvalsafari, Fuglesafari, Hundeslede safari, Nordlys, Fisking, Grizzly Tur (bjørnesafari), Bison safari, Arctic Cruise, 40

41 Padling, Lokal samfunn/urbefolkning, Togreise Bærende produktkonsept: Wildlife ekskursjoner, togturer gjennom Canada, ulike cruise, fjell- og breturer, festivaler og arrangement, urbefolknings turisme STRATEGISKE BUDSKAP a. Visjon og mål b. Strategi(er) Den føderale turiststrategien har som budskap: «Welcoming The World» og er beskrevet i : Looking to 2020: The future of Travel and Tourism in Canada». Viktige målsettinger; -Å være blant «topp 10» av internasjonale turistdestinasjoner i øke andelen internasjonale flyvninger b. -Arbeide mot et mer rettferdig skatteregime, som ikke hindrer økonomisk utvikling, og en politikk som forsterker den globale konkurransekraften for Canadas reiselivsindustri. - øke tilgang til tilstrekkelig stor og kompetent arbeidskraft - øke finansieringen til The Canadian Tourism Commission - Sikre at føderale politiske beslutningstagere vurderer virkninger for reiselivet og tar nødvendige skritt for å begrense disse virkningene - skape en reiselivs infrastruktur - bank som kan gi finansiell tjenesteyting til infrastruktur for reiselivet - forbedre kontakten mellom flyplasser - utvide sammenhengen mellom lufttransport og andre transportordninger Canadian Northern Strategy; Our North, Our Heritage, Our Future ( c. «Reason to go» (USP) d. Merkevare (brand) Koordinere forskning innen turisme. c. Canadas naturressurser, svært variert og vakker natur. - a wide range of extraordinary, once-in-a-lifetime experiences rarely found anywhere else on earth Canadas prisnivå Canadas enorme areal for uteaktiviteter/friluftsliv Canada har noe å tilby gjennom hele året. Det prisbelønte kanadiske kjøkken 41

42 KONKURRANSEFORTRINN a. Flyforbindelser b. Direkteruter c. Spesielle avtaler d. Språk e. Osv. STRATEGISKE SAMARBEIDSPARTNERE GEOGRAFISKE SATSINGSOMÅRDER MÅLGRUPPER DISTRIBUSJONSKANALER a. Generell markedsføring b. Vertskap (visningsturer) c. Profilering og salg (kampanjer/events/mess er) a. Flyplassene St John's, Gander, Halifax, Moncton, Fredericton, Quebec, Montreal, Toronto, Ottawa, Winnipeg, Calgary, Edmonton and Vancouver er klassifisert som internasjonale flyplasser. Montréal Pierre Elliott Trudeau International Airport har størst internasjonal trafikk. b. Det er en rekke direkteruter fra USA, Europa og Australia, Asia. d. Engelsk, Fransk e. Nærhet til et stort hjemmemarked og nært eksport marked i USA (men samtidig er USA den største konkurrenten) The Canadian Tourism Development Corporation (CTDC) 15 føderale avdelinger og etater Tourism Industry Association of Canada Canadian Association of Tour Operators The Canadian Council of Tourism Agri food Canada Canadian Heritage Aboriginal Affairs and Northern Development Canada Parks Canada Eget opplærings- og kvalitetssikringsprogram for agenter: Canada Specialist Program (CSP) Hovedmarkeder er; USA, Australia, Brasil, Frankrike, Tyskland, Kina, Japan, Mexico, India, UK, og Sør-Korea. Gjester som ønsker once in a lifetime opplevelser. Satser på et bredt publikum; se traveller type a.visit Canada Welcome to Canada Lonely Planet Canada; Visit-Canada; b. c. Vancouver 2010 Olympic and Paralympic Winter Games,viste Canada som en attraktiv destinasjon. Kampanjer i Europa (2011) Kampanjer I China(2012). d. Sosiale og digitale medier (E-post, blogger, twitter, facebook, etc.) d.facebook, Youtube, Twitter, LinkedIn, RSS Blogg; Online revealed Canada 42

43 4.7 SKOTTLAND Konkurrentanalyse NØKKELINFORMASJON a. Geografi, natur, befolkning, etc a. Skottland; Areal; km2 Befolkning; 5,254,800 (Juni 2011)( Det geografiske området består av den nordlige tredjedelen av øya Storbritannia samt øygruppene Shetland, Orknøyene og Hebridene. Skottland grenser i sør mot England, i nordøst mot Nordsjøen og norsk sjøsektor, mot Atlanterhavet i nord og vest, Irskesjøen i sørvest. Foruten fastlandet består Skottland av over 790 øyer. Hovedstaden; Edinburgh, et av Europas største finansielle sentre., Største by; Glasgow Skottland kan naturmessig deles i tre hovedområder: Høylandet (The Highlands) i nord. I nord er høylandet North West Highlands og Grampian Highlands skilt fra hverandre av forsenkningen Glen Mor. Her finnes flere langstrakte innsjøer, bl.a. den kjente Loch Ness. Landets høyeste fjell, Ben Nevis (1343 moh.), ligger i de vestlige deler av Grampian Highlands; lengste elv, Tay River (193 km), har sitt utspring i de sørlige områdene av Grampians. Lavlandsområdet (Lowlands) mellom Firth of Clyde og Firth of Forth, det sentrale skotske lavlandsområdet; et småkupert, fruktbart og tett befolket landskap. Åslandet (Southern Uplands) i sør Lengst mot sør strekker Southern Uplands seg til grensetraktene mot England, et åslandskap ( moh) oppsplittet av fruktbare daler. Vestkysten er dypt innskåret av fjorder og øyer. b. Reiselivets størrelse og bidrag (BNP, Statistikk, Key figures, markedsstruktur) Østkysten derimot er forholdsvis rett, mindre bratt og uten skjærgård. Utenfor nordkysten ligger Orkney Islands, skilt fra fastlandet ved det 15 km brede Pentland Firth; 150 km lenger 43

44 nordøst Shetland Islands. Det finnes lite skog, men mye einer og lyng. I fjellene vokser mange av de fjellplanter som finnes i Norge. Skottland har et maritimt klima, med milde vintrer og relativt kjølige somrer. Edinburgh har middelverdiene 3,5 C i januar og 14,5 C i juli; 708 mm nedbør. b. Det har vært turisme i Scotland i 200 år ; 16 millioner overnattinger Genererte 11 milliarder pund (2011 )(STA) Overnatting 4,5 milliarder Dagsturisme 6,2 milliarder Turisme; ansatte, Virksomheter; ulike virksomheter Hovedsesong; Juli September, for turister fra GB og oversjøiske turister. c. Organiseringen av reislivsindustrien d. Internasjonale rangeringer e. Destinasjoner basert på naturog kulturressurser 1. Turister fra UK; Størst prosentandel 67 % (66 % av dem er i ABC1 sosio-økonomiske gruppen, utgjør 84 % av reisene. 2. Oversjøiske turister; utgjør 33 % av total turisme (16 % av reiser) USA, Tyskland, Frankrike og Irland har vært hovedmarked i lang tid USA utgjør 15 % av «Overseas»-turismen. Siste 5 år økning i antall turister fra Norge og Sveits (non euro ) UK nærmarked (2011) Ferie/fritid 58 % Kurs/konferanse 21 % Besøk venner/kjente 12 % Andre 10 % Oversjøisk turisme (2011) Ferie 57 % Kurs/konferanse 16 % Venner/kjente 21 % Studier 2 % Andre 4 % f. Bærende produktkonsepter c. Visit Scotland nasjonal strategi, The Scotland Tourism Alliance Scottish Natural Heritage, Association of Scottish Visitor Attractions (Representerer over 450 av Skottlands beste turistattraksjoner) d. 4. plass (Great Britain (GB) i 2010 (countries taking most foreign touring holidays, UNWTO); 2. Plass (GB) (Countries taking most foreign city breaks); Is NOT in top 10 destinations by international arrivals in 2009 e. Kultur; Edinburgh, Glasgow, Aberdeen (Katedraler, 44

45 Museer.. St. Andrews. Pitlochry, Oban Natur; Nasjonalparker; Loch Lomond and the Trossachs nasjonalpark Cairngorms nasjonalpark The Highlands Orknøyene og Hebridene flora og fauna Kyst- og strandområder i hele Scotland f. Fuglekikking, hvalsafari, wildlife, fjellvandring, wildlife cruise, sport og golf, kyst- strandvandringer, STRATEGISKE BUDSKAP a. Visjon og mål a. Å utvikle bærekraftig økonomiske fordeler av turisme, til fordel for Skottlands økonomi. Vi markedsfører Skottland og dets store verdier til besøkende fra alle deler av verden, herunder fremme Skottland som reisemål for folk som bor i Skottland, for å øke besøket til ulike deler av landet. (STA) 1) Natur, arv og aktiviteter Med dramatiske sjø og landskap, en rik og fargerik historie, og pulserende kultur, er Skottland en virkelig unikt reisemål for ferier og korte opphold, og tilbyr besøkende et stort utvalg av ting å se og gjøre: golf, turgåing, dyr, ekstremsport, besøke slott og historiske steder, for å nevne noen få. 2) Destinasjonsbyer og landsbyer Destinasjonsbyer som St. Andrews, Pitlochry og Oban, sammen med internasjonalt anerkjente byer som Edinburgh og Glasgow, har stor appell til fritids-og forretningsreisende, enten som reisemål i seg selv, eller som baser for å utforske bredere tilbud. b. Strategi(er) 3) Arrangementer og festivaler Internationale attraksjoner som inkluderer Edinburgh Festivals, høy-profil arrangement som Commonwealth Games, Ryder Cup og Year of Homecoming, eller mindre, lokale initiativ som the Tiree Wave Classic som bidrar til utvidelse av turistsesongen Scotland s arrangementer og festivaler bidrar til unike opplevelser. 4) Forretning Skottland et populært reisemål for forretningsreisende pga gode konferansefasiliteter og fritidsaktiviteter som kan benyttes ifm med slike opphold. b. Bærekraftig turisme er en av seks områder som prioriteres I Scotlands økonomiske strategi. Economic, Social and Environmental sustainability (Visit Scotlands Tourist Strategy) - Helårsturisme unngå sesongopphopning, særlig i «hotspots» 45

46 c. «Reason to go» (USP) d. Merkevare (brand) - Satsinger; Winther White, Capture and Autumn Moment (VSTS:13) - Satsing på miljøvennlig transport transporten er i dag dominert av bil og fly - Økt bruk av tog transport - Promoterer offentlig transport - Redusere turisters ressursbruk og avfallsproduksjon - Beskytte Scotlands natur og kulturarv - Støtte skotske samfunn ved å promotere lokale overnattingsfasiliteter, arrangement, attraksjoner og produkter. - Styrke arbeidsplasser relatert til reiseliv lønn, arbeidsforhold, kontraktlengde, arbeidstid og kompetanse og karrieremuligheter. - Universell utforming/universal design tilgjengelighet for alle.. - Klimatilpasning - Monitoreringssystemer - dokumentere bærekraft c. Landskap, naturressurser (2008) d.wildlife Scotland KONKURRANSEFORTRINN a. Flyforbindelser b. Direkteruter a. Internasjonale flyplasser; Glasgow, Edinburgh, Prestwick og Aberdeen. Highland & Islands Airports har ti regionale flyplasser som har ruter til mer avsidesliggende steder i Skottland. b. Fra USA Fra New York Edinburgh/Glasgow Fra Orlando (seasonal)- Edinburgh/Glasgow Fra Philadelphia - Glasgow: United Fra Calgary, Toronto or Vancouver Glasgow/Edinburgh ( from July 2013) Gode flyforbindelse til både Skandinaviske og Europeiske land. c. Spesielle avtaler d. Språk e. Osv. STRATEGISKE SAMARBEIDSPARTNERE c. Strategic Forum: Bredt samarbeid med Scottish Government, Scottish Enterprise, Highlands & Islands Enterprise, Skills Development Scotland, Scottish Funding Council and VisitScotland. d. Engelsk- et universelt språk e. Godt utbygget jernbanenett, ferger mellom øyene, Eurotunnel direkte forbindelse til Europa. Omfattende nærmarked i UK. VisitScotland samarbeider med Destinasjons Organisasjoner, (DO) Growth Fund, Team Scotland, The Scottish Tourism Alliance VS blir promotert av Visit Britain, offentlige myndigheter ( m.a accessible tourism) Scottisch Natural Heritage. 46

47 GEOGRAFISKE SATSINGSOMRÅDER MÅLGRUPPER DISTRIBUSJONSKANALER a. Generell markedsføring b. Vertskap (visningsturer) c. Profilering og salg (kampanjer/events/messer) d. Sosiale og digitale medier (Epost, blogger, twitter, facebook, etc.) 1 England, Skottland, Northern Ireland, Wales 2 Scandinavia, Tyskland, Frankrike, Spania, Irland, Nederland, Italia 3 USA, Australia, Canada 4 India, Kina, Russland, Brasil(STA) Skottland satser også på UK, «nærmarkedet», som del av bærekraftstrategien. Ferie fritid Business Turister som ønsker natur og opplevelsesbaserte tilbud. Egne landsmenn. a)eventscotland national event agency b) Visningsturer til USA, Canada c)scotland A different adventure every month (eventkalender) Year of Homecoming Scotland 2014 Year of Natural Scotland 2013 Year of Creative Scotland 2012 Year of food and drink 2010 EventScotland: Edinburgh Festival Tour of Britain Sound Festival The Ryder Cup 2014 Commonwealth Games 2014 d)facebook; VisitScotland Twitter; VisitScotland Blogg; VisitScotland-blog ( Scotland Travel) 47

48 4.8 NEW ZEALAND Konkurrentanalyse New Zealand NØKKELINFORMASJON a. Geografi, natur, befolkning, etc b. Reiselivets størrelse og bidrag (BNP, Statistikk, Key figures) c. Organiseringen av reislivsindustrien d. Internasjonale rangeringer e. Destinasjoner basert på natur- og kulturressurser f. Bærende produktkonsepter g. KONKURRENTER a. Øystat lokalisert sydøst av Australia i Det tasmaniske hav og Stillehavet. Består av Nordøya, der hovedstaden Wellington ligger på sørspissen, og Sørøya som klimatisk ligner mest på Nord-Norge med fjellkjeder, innsjøer og isbreer. Stewart Island ligger utenfor sørspissen. Klimaet varierer fra sub-tropisk i nord til arktisk til nærmere arktisk i fjellområdene på Sørøya, og varierer lokalt med beliggenhet ift fjellkjeder, avstand til hav og breddegrad. Sommersesong oktober til april, vinter mai til september. b. Omsetning i 2012: 18,6 MRD $ til økonomien hvert år, hvorav 6,2 MRD (3,3 % av BNP) er direkte bidrag. Inngående 2,6 mill. ankomster, utgående 2,2 mill avganger årlig. Hovedmarkeder: Ferie/slekt ca 2,2 mill, kurs/konferanse Sysselsetting ca Reiselivet er nest viktigste eksportnæring. Sterkeste vekst finner vi på Nordøya, nordspissen og den sørøstlige delen av Sørøya. Vekst 50 % siden Prognoser for vekst er 4 % årlig fram mot 2018, eller 3.3 mill ankomster, økende grad kortferie og lavere vekst i verdiskaping (1%). c. Visjonen er at reiseliv og turisme i 2015 skal være verdsatt som den viktigste næringen for å sikre bærekraftig økonomi i NZ. Strategien skal levere på opplevelser i verdensklasse, lønnsomhet (økte investeringer), bærekraftig utvikling og samspill mellom turisme og lokalsamfunn. d. Turismen er fra 2012 organisert under Minestry of Business, Innovation and Employment, som har ansvar for politikk og samordning, forskning, sysselsetting, opplevelsesaktivitet og grensekontroll. Statistics NZ lager statistikk og satellittregnskap, mens Tourism NZ har ansvaret for fellesmarkedsføringen i utlandet. Regionalt finnes det nærmere 30 destinasjonsselskaper (RTOs). Det finnes ca 80 turistinformasjonskontorer. «100 % Pure New Zealand» motto lansert i 1999; 2010: 10 years young; nå autentiske og minneverdige (natur)opplevelser New Zealand scorer globalt innen natur- og kulturbaserte opplevelser, og lå etter ATDI-indeksen i 2011 på andreplass, bare slått av Sveits. 48

49 e. De mest voksende destinasjoner basert på natur og kultur finner vi i sør i Dunedin (Otago-kysten), Soutland, Queenstown og Lake Wanaga. I nord er det regionene Nelson og Marlborough hvor turismen vokser mest. f. Eksempler på aktiviteter: Natur- og kulturbaserte opplevelsesprodukter med regionale/lokale tilpasninger. Tilbyr mange av de samme produkter og konsepter som NN: Fiske, sykling, vandring, kajakk, øyturer, surfing, urfolkskultur(maori), natursafari, regionale og økologiske tilpasninger, naturfenomen (sørlys) og dramatiserte opplevelser (Hobbit-triologien). Bærende produktkonsepter: Fiske, vandring, sykling, natursafari, surfing, brevandring, øycruise, (Sørøya), naturfenomen (sørlys), urfolk (maori). g. Konkurrenter i forhold til egne innbyggere Australia, USA, Fijiøyene. I forhold til innkommende trafikk er det UK, Tyskland og USA. KONKURRANSEFORTRI NN a. Flyforbindelser b. Direkteruter c. Spesielle avtaler d. Språk e. Osv. STRATEGISKE SAMARBEIDSPARTNER E GEOGRAFIKSKE SATSINGSOMRÅDER a. New Zealands turisme og øvrige næringsliv er i stor grad avhengig av flytransport, og dette er også beskrevet som et sentralt element i utviklingen av strategi for turismen. b. NZ har en rekke direkte ruter fra Europa, Asia og USA med flere operatørselskaper, men har i likhet med Nord-Norge problemer med å komme inn i selskapenes rutestrukturer pga begrenset marked. c. Engelskspråklig gir godt grunnlag for markedskommunikasjon d. Kulturelle relasjoner til UK, Europa viktig grunnlag for markedsføring og utvikling e. Langsiktig og integrert utvikling av infrastruktur, kunnskap, merkebygging og markedsutvikling med sterk grad av statlig/offentlig medvirkning og styring («100 % pure New Zealand» - merkebygging og strategi siden Minestry of Tourism/Tourism NZ: Forankring av strategi og samordning hos statlige myndigheter, med fokus på tilrettelegging av rammebetingelser og «spilleregler» og sertifisering som stimulerer til entreprenørskap og langsiktig bærekraftig tilpasning Qualmark merkeordning/sertifisering som grunnlag for kvalitetsutvikling Regionale turisme org (RTOs) NZ Tourism - FoU-støtte, utredning NZ Maori Tourism Council koordinering regional produktutvikling/autensitet Inbound Tour Operators Council I-site NZ: overvåking av kjøpsatferd, booking og bruk av distribusjonskanaler Internasjonale flyselskaper:globale og regionale Markedsstruktur henger sammen med lokalisering, avstander og tilgjengelighet for lufttransport. Viktigste markedsland: Australia (44 %), UK (11 %), USA (8 %), China (4 %), Japan (3 %), Sør-Korea (2 %) og Tyskland (3 %, vokser). 49

50 MÅLGRUPPER DISTRIBUSJONS- KANALER I strategien defineres «Interactive travellers» som en hovedmålgruppe; vante reisende som søker opplevelser basert på natur- og kulturkvaliteter. Deler ofte disse verdiene med andre og benytter sosiale media (communities), legger vekt på lokal kultur og urfolks kultur. Disse er anslått å utgjøre 35 % av såkalte «long-haul travellers» (Tourism New Zealand). Tidlig ute med relasjoner til sosiale medier, øker markedsføringen på nett. Fokus på de som aktivt vurderer og prioriterer NZ høyt («Active considerers»); dvs de som man vurderer å være åpne for å realisere feriereiser til NZ. Strategien bygges langsiktig med utgangspunkt i viktigste markeder og oppnådde resultater. NZ benytter alle former for markedsføring innenfor sitt strategi- og markedsarbeid; både generell/generisk markedsføring, visningsturer, profileringstiltak og kampanjer. Strategien videreført med vekt på styrking av global markedsføringskampanje. i-site: Viktig for overvåking av distribusjonsutvikling og kjøpsatferd, tilpasning til nettbasert kommunikasjon og distribusjon Godt tilrettelagt gjennom felles portal (NZ Tourism Guide), regionale og lokale tilbud geografisk og tematisk med fyldig informasjon, priser og booking

51 5. BENCHMARKING AV NORD-NORGE MOT KONKURRENTER Konkurrentanalysen blir oppsummert gjennom en benchmarking av reiselivet i Nord-Norge mot konkurrentlandene. Med benchmarking legger vi vekt på at man gjennom sammenligning mot de beste legger et grunnlag for å kunne få fram forbedringer i Nord-Norges konkurranseposisjon. 5.1 BESKRIVELSER AV HOVEDTREKK KONKURRENTER Her følger en kort oppsummering av hovedtrekkene vi ser i konkurransebildet for NordNorsk Reiseliv som fremkom gjennom beskrivelsene av konkurrentlandene i kapitlet foran. Deretter blir hovedtrekkene i analysen sammenfattet ved bruk av såkalte radardiagram for Nord-Norge og konkurrentene på de ulike konkurransearenaer man befinner seg. Til slutt utdypes og diskuteres benchmarkingen i lys av fire case som vi oppfatter som viktige illustrasjoner på hvordan landsdelens konkurrenter oppnår sin konkurransedyktighet NORD-FINLAND Generelt fremstår denne regionen med mye av det samme natur- og ressursgrunnlaget som Nord- Norge, men uten kyst. Sterkt koblet til FoU (Rovaniemi og Lappland sterk satsing i Finland). Det samiske har en sterk posisjon, Julenissen sterkt profilelement og volumbygger, men fortsatt mye å gå på i vintersesongen ellers som også er satsingsområde framover. Sesongmessig sterk både vinter og sommer; bredere grunnlag for sommertrafikken mens vintertrafikken er mye konsentrert om Rovaniemi og Levi. Generelt en vurdering at man i Nord- Finland mangler noe på spissprodukter og attraksjoner i sommersesongen. Har vært grunnlag for å søke samarbeid i Finnmark for å koble finske kapasiteter på hotell/overnatting med innhold på norsk side (IN). Ressurskvalitetene er gode, men kanskje mindre varierte enn for NN gjennom mangelen på kystlandskap og tilgang til hav. Noe større tilgjengelighet er utviklet i flytransport, men fortsatt forbedringsområde. Dvs; mye er godt nok og variert, men med begrensninger i forhold til bredde i NN. Regionen har en sterk markedsposisjon knyttet til region (Lappland) og aktiviteter basert på det samiske/urfolkskultur og naturbruk. Fortsatt behov for å styrke synlighet, større satsinger internasjonalt på generell tilgjengelighet til tross for at man har strukturert en stor sesongtrafikk rundt julen/rovaniemi. Man har sterke nisjeprodukter innenfor det samiske/urfolkskultur, samt spissprodukter og merkevarebygging rundt Julenissen, som også er en sentral volumbygger. Gode vintersportsdestinasjoner, gruvehistorie og steder mm. Reiselivsnæringen i finsk Lappland er nært knyttet til staten både ressursmessig, politisk og ved at det statlige flyselskapet utfører salg og markedsføring for næringen på alle destinasjoner. Gir grunnlag for større synlighet og profilering enn f.eks. Nord-Norge. Nord-Finland har mer liberale rammer for motorisert utmarksaktivitet. Det er utviklet god incoming struktur rundt spissprodukter og et fåtalls destinasjoner/ tettsteder som fokuserer reiselivsnæringen i finsk Lappland. Tilgjengeligheten for kollektive reiser er bra og distribuerte tilbud scorer også middels. Prisnivå på reiser er konkurranse-dyktig i forhold til naboland. Reiselivsnæringen og Lappland har vært satsingsområde over lengre tid i Finland, med sterk FoUstøtte, bl.a. i Rovaniemi. Stabiliserte valutaforhold knyttet til EU/euro-samarbeidet, men har opplevd 51

52 sviktende trafikk herfra (bl.a. UK) siden Politisk stabilt område med klimatiske faktorer som for Skandinavia for øvrig NORD-SVERIGE (Svensk Lappland) Svensk Lappland konkurrerer ut fra de samme naturressurser som i Finland, men er mer profilert mot det arktiske, der man konkurrerer direkte med Nord-Norge. Det samiske står sterkt i produktbildet i denne regionen, men regionen oppleves som mer utydelig enn Finland. Hovedmarked er de skandinaviske land, Russland, Europa og noe på fjerne markeder som USA og Kina. Sommertrafikken godt utviklet mot naboland. For å skape tydeligere identitet er profileringen basert på bruk av Sverige som opphavsland og merke. Sveriges langvarige og etablerte industrielle sektor søkes utnyttet internasjonalt og som identitetsbygger. Ressursgrunnlaget er på nivå med finsk Lappland, kanskje noe mer variert i form av tilgang til noe mer kyst og sjø. Mindre variert enn Nord-Norge når det gjelder naturlige «ekstremkvaliteter». Når det gjelder levende lokalsamfunn og tettsteder har svensk Lappland et bedre grunnlag enn Finland både i antall og tilgjengelighet for å kombinere innhold med natur/ kulturressurser. Som Finland har man også en mer liberal bruk av motorisert ferdsel i utmark som øker bredde og generell tilgjengelighet til natur og lokalisering av opplevelsesbasert turisme. Markedsposisjonen på sommersesonger etablert mot naboland, men mangler fortsatt noe på regional identitet og er avhengig av sterkere identifisering med «hele Sverige» som destinasjon. Arktiske elementer og det samiske er de viktigste segmentene for turismens profilering i nord. Profilering oppnådd innenfor det arktiske og kobling mot sterk svensk konkurranseposisjon internasjonalt. IceHotel i Jukkasjervi er sterkeste volumbygger vinterstid. Abisko/Riksgränsen er veletablerte skidestinasjoner i hjemmemarkedet, men tiltrekker seg også gjester fra andre land. Svensk turisme drar nytte av statlig infrastrukturutvikling i nord og koblinger mot industri og etablerte varemerker/globale foretak/merkenavn, og koblinger mellom MICE og feriemarkedet. Nord-Sverige har et godt rutetilbud og infrastruktur både for rundreise og flytransport, bedre enn Nord-Norge. Prisnivået gunstig sammenlignet med Nord-Norge både på opplevelser og service/basisleveranser i reiselivet. Sverige er et land med stor stabilitet, helse og velferdsstat på nivå med eller bedre enn øvrige konkurrentland i Skandinavia. Valuta stabil overfor viktigste kundeland. Gode kommunikasjoner og tettsteder støtter opp om videre produktutvikling og tilgjengeliggjøring. Arktisk og temperert klimasoner på linje med Nordkalotten for øvrig. Høy kompetanse og kapasitet innenfor service og vertskapsutvikling ISLAND Som liten øystat er Island sterkt avhengig av utenlandsmarkedet, og har utviklet en sterk konkurranseposisjon i forhold til eksterne markeder i Europa, (særlig Norden) og USA. Tilbyr sammenlignbare produkter og konsepter som de nordiske land, med vekt på vandring, fiske, naturfenomener (vulkaner, isbre, nordlys), fjellturer, natursafari (hvalsafari, fugler) samt motoriserte aktiviteter. Naturressursgrunnlaget er svært variert og godt og står sterkt i forhold til de øvrige nordiske konkurrentene både med bredde og spisskvaliteter i form av rike naturfenomen. Strategisk fokus på kvalitetsutvikling, bærekraft, infrastruktur og innovasjon i strategien mot Island er den sterkeste destinasjonen av de nordiske vi sammenligner, og har størst volumer fra de internasjonale markedene hele året sett i forhold til Nordkalotten for øvrig. 52

53 Konkurransefortrinn er knyttet til kobling mot statlig flyselskap (Iceland Air) som gir grunnlag for strukturert utvikling av incoming organisering av Reykjavik som hub, og distribusjon av produkter og tilbud videre herfra. Sammen med satsing på profesjonalisering, bærekraft og nettverkssamarbeid bidrar dette til en sterk posisjon for produkt- og markedsutvikling. Økonomiens størrelse setter noen begrensninger på satsing og utvikling. Tilgjengeligheten er svært god ut fra markedsstørrelse (landet har knappe innbyggere) og avstander til kundemarkedene. Reykjavik senter for turismen i vinterhalvåret, i sommersesongen satses det på utvikling over hele øya. Sterk kobling til staten både strategisk og operativt gjennom Iceland Air. Finanskrisen rammet Island sterkt, men har også bidratt til økt konkurransedyktighet gjennom billig valuta og en bedre konkurranseposisjon for framtida. Geografisk bedre posisjonert for å kunne forbedre flytilbud og utvikle markeder i USA og Canada (enn f.eks. øvrige nordiske land) CANADA Nedgang i turismen etter finanskrisen men dette gir likevel grunnlag for økende satsing framover. Viktigste besøksland er USA som har vist nedgang de siste år i takt med stigende canadisk valutakurs. Canada satser framover på markedsutvikling og vekst både i Europa og BRIC-land i Asia og Sør- Amerika (Brasil). Turismen står for 2% av BNP. Canada har et stort og variert naturressursgrunnlag for opplevelsesproduksjon. På vinter er mye knyttet mot Vancouver/Vinter OL som profileringselement og fokus merkebygging. Av canadiske provinser er det særlig de arktiske områdene og British Columbia som regnes som mest konkurrerende med reiselivet i Nord-Norge. Rangeres som nr 8 (av 140 land) i WEFs indeks for 2013 (der Sverige følger på plassen bak og Norge på 22 plass). Godt tilpasset både sommer og vinterproduksjon. Canada har en variert produksjon av naturbaserte opplevelser innen de fleste aktivitetsområder vi finner i Nord-Norge. Satser sterkt på nordlys, natursafari, vandring, fiske, jakt, alpine opplevelser, urfolk, hundeslede, hvalsafari, padling, vandring og motorisert ferdsel i natur. Relativt stor bredde i produksjonen, har signaturprodukter knyttet til naturfenomen (nordlys) og rundreiser som tilsvarer Hurtigruten; f.eks. Rocky Mountaineer som tilbyr ulike varianter av transkontintale togturer. Storstilt satsing fra canadiske myndigheter på turisme, 800 mill canadiske dollar satset på utvikling av infrastruktur, tilgjengelighet og kvalitet. Canada Tourism Commission står for samlet koordinering av canadisk reiseliv, og samordner en ambisiøs satsing på innovasjon og profesjonallisering av turismen. Gode flyforbindelser til USA og Europa, men fortsatt legges det stor vekt på å forbedre tilgjengelighet for å kunne tiltrekke seg internasjonale turister fra voksende økonomier og andre verdensdeler. Canadas turiststrategi er langsiktig og føderalt forankret og samordner innsats på føderalt, regionalt og provinsnivå. Grundig analyse i forhold til nye mønstre i utviklingen av turismen mot økt differensiering og bruk av digital kommunikasjon mot de nye kundegruppene («Children of the information age») ALASKA Alaskas beliggenhet i det nordvestlige hjørnet av USA gjør at tilgjengelighet er en utfordring; halvparten av turistene ankommer med fly og halvparten med cruiseskip. Totalt ca 1,8 mill turister, hvorav er vinterturister. Vinterturismen er både knyttet til familiebesøk, forretningstrafikk og ferie/fritid. Store forskjeller i reisemønster for vinter (southcentral) og sommer (southeast). 53

54 Naturgrunnlaget er ulikt i Southcentral med villmark, fiske, isbreer, og Southeast med vekt på fjord og fjell, urfolk og jakt. Svært sammensatt og med grunnlag for bredde i opplevelsesproduksjon. Profilerer seg på det arktiske med store avstander og utfordringer. Sterk posisjon på nordlys og naturbaserte aktiviteter som fiske, jakt og villmarkssafari. Man har også posisjon som cruisedestinasjon i kombinasjon med fjorder og isbreer, hvor bla. NCL, Carnival og Royal Caribbean opererer. (Glacier Bay). USA som marked viktigst, men valuta/kostnadsforhold har medført utflating. Alaska jobber pt. med merkesamarbeid og bedret tilgjengelighet. For 2013 er satsingen på Europa der man vil knytte seg sterkere til europeiske turoperatører og markeder gjennom kampanjer og bred deltakelse i internasjonale messer, samt gjennom å videreutvikle cruise. Samarbeid med Alaska Seafood Marketing Institute om opphavsmarkedsføring Flyruter: Delta Airlines, American Airlines. Avtale med Iceland Air mot Europa fra 2013 for å knytte til seg ruter mot Europa-/Norden-satsing, selv om USA er det viktigste markedet. Den relativt lave andelen av ferie og fritidsmarkedet (15 %) indikerer at det er en kombinasjon av begrenset tilgjengelighet og spesielle kundegrupper, og at det er næringsliv og familierelasjoner som er fundament for rutemønster og rutefrekvenser i flytilbudet. Sammenlignet med Nord-Norge er det store forskjeller i graden av tilgjengelighet, da mye av infrastrukturen er knyttet til industriell virksomhet og oljeutvinning. Alaskas viktige rolle i USAs energi-/oljeforsyning vil kunne bidra negativt i forhold til økt fokusering av bærekraft, men er samtidig viktig for å opprettholde utvikling av infrastruktur. Fallende lønnsomhet i produksjonen kan ut fra prognoser kunne bli problematisk etter NEW ZEALAND Ut fra sin beliggenhet er det langdistansereisende som utgjør trafikkgrunnlaget for New Zealands turisme (long-haul/fit-segmentet). Turismen viktig del av økonomi og sysselsetting. NZ har et svært variert naturgrunnlag med stor variasjon og spenner fra (sub)tropisk klima til polart klima. Sørøya er den mest sammenlignbare med Nord-Norge og har mye av de samme kvalitetene i form av naturfenomen og det (ant)arktiske. Høy kvalitet på både vinter- og sommeraktiviteter og tilrettelegging/guiding. Staten spiller en svært aktiv rolle i tilrettelegging av turisme i form av sterk koordinering mot andre sektorer innenfor en helhetlig langsiktig strategisk ramme. Etablerte spissprodukter og stor bredde preger den naturbaserte opplevelsesproduksjonen i NZ. Gjennom sterk merkebygging ut fra merket «100 % Pure New Zealand» markedsføres ren og bærekraftig virksomhet innen alle områder av natur- og opplevelsesbasert reiseliv. Sterk profilering av urfolk. Ble videreført for nye 10 år i 2010, med løpende monitorering av resultater og prioritering av innsats. Velutviklet apparat for distribusjon og nisjeturoperatører tilrettelegger et stort tilbud av aktiviteter som bidrar til mersalg gjennom omfattende bruk av kryssalg og såkalte «combos». Fokus på merkebygging og gjennomgående kvalitetssikring gjennom Qualmark-sertifisering. Formelt og tett samarbeid mellom statlige myndigheter, urfolksorganisasjoner (maori), og destinasjonsaktører på regionalt og lokalt nivå. Flytransport vil være en avgjørende forutsetning for videre utvikling av turismen i NZ. Økende fokus på bærekraft også i flytransport stiller spørsmål med langdistanse/ interkontinentale flyginger fordi utslipp i stor høyde har antatt store virkninger for klimaet. I forhold til forventning om sterk vekst i Kina og Asia ligger New Zealand i relativ nærhet til voksende markeder og aktuelle globetrottere som verdsetter natur- og kulturbaserte opplevelser. 54

55 Tett samspill mellom staten (v/ Minestry of Tourism) og næringslivet i forhold til roller og overordnede strategier, der staten driver aktiv tilrettelegging for koordinering og forvaltning som bidrar til forenkling for næringsetablering og utvikling SKOTTLAND Turismen i Skottland er en viktig bidragsyter til skotsk økonomi. Har hatt turisme i 200 år, og skotske myndigheter har som målsetting at Skottland skal være en av de mest kjente destinasjoner i verden innen Skottland har mye av det samme varierte ressursgrunnlaget som Nord-Norge. Skottland kan naturmessig deles i tre hovedområder: høylandet i nord, lavlandet og så åslandet i sør. Kystsonen omfatter en rekke ulike naturkvaliteter, vestkysten er dypt innskåret av fjorder og øyer, mens østkysten er forholdsvis rett, mindre bratt og uten skjærgård. Skottland har et maritimt klima, med milde vintrer og relativt kjølige somrer. Skottland byr på et rikt dyreliv. De siste 20 årene har det blant annet vært en økende interesse for hvalsafarier, og det skotske farvannet kan by på en rekke hvalarter, noen av dem synlig på helsårsbasis. Har også en rik fuglebestand, godt egnet for «Birdwatcing». I tillegg til naturressurser har Skottland også en dramatisk historisk arv og omfattende kulturelle ressurser, og ikke minst står skotsk kultur enda ganske sterkt i «høylandet». Skotske byer som Edinburgh, Glasgow og Inverness (skotske høyland) er rangert på topp blant internasjonale turoperatører (2010). Markedsføres som «Wildlife Scotland» som bærekraftig innen natur- og opplevelsesbasert reiseliv. Skottland har et omfattende nærmarked i UK, som totalt har 63 millioner innbyggere. En del av bærekraftstrategien for skotsk reiseliv, er å rekruttere flere reisende fra dette området. De fleste oversjøiske turistene kommer fra USA. Strategic Forum; Det er et bredt samarbeid med Scottish Government, Scottish Enterprise, Highlands & Islands Enterprise, Skills Development Scotland, Scottish Funding Council og VisitScotland. Skottland ligger gunstig til med nærhet til det europeiske kontinent, og kan nås både ved hjelp av fly, tog, båt/ferge og bil. Den skotske satsingen på et bærekraftig reiseliv har økt fokuset på de negative effekter av flytrafikk og gjør at man blant annet satser på en større andel togtrafikk. Eurotunnel sikrer togforbindelse fra Europa og bidrar til at skotsk reiseliv har større fleksibilitet med tanke på tilgjengelighet. Det er et tett samarbeid mellom offentlige myndigheter og reiselivsrelaterte næringer. Det er samarbeid mellom Visit Scotland (nasjonal strategi), The Scotland Tourism Alliance, industrien selv ), Scottish Natural Heritage, Association of Scottish Visitor Attractions. 55

56 6. SAMMENLIGNING OG BENCHMARKING Med utgangspunkt i ressursanalysemodellen som er presentert i kap. 2 har vi utviklet en benchmarkingsmodell for å kunne sammenligne de viktigste konkurrentene. Den baserer seg på en vurdering av Nord-Norge ift de definerte konkurrentene på følgende spørsmål: 1. Hva slags ressursgrunnlag har Nord-Norge (inkl. Svalbard)? 2. Hvor gode er vi til å lage produkter av ressursene våre? 3. Hvor gode er vi til å få produktene fram til potensielle kjøpere? 4. Hva slag posisjon har Nord-Norge i markedene? (merkevarestyrke) 5. Hvor god tilgjengelighet har landsdelen? 6. Hvilke andre faktorer har betydning? (valuta, trygt land, ++) I arbeidet med å operasjonalisere disse spørsmålene har vi valgt å sette fokus på de 4 første spørsmålene og behandle spørsmål 5 (tilgjengelighet) som en del av ressursgrunnlaget. Når det gjelder faktorer som valuta, trygt land å reise i, og liknende forhold har vi lagt til grunn at Norge er et dyrt land, men at også våre konkurrenter opererer i denne delen av skalaen, kanskje med Island pt. som et unntak på en del områder. Alle disse landene oppfattes som trygge og med en velutviklet samfunnsmessig infrastruktur (telekom, sykehus, banktjenester, språkferdigheter,etc.) 6.1 KRITERIER FOR SAMMENLIGNING Ressursgrunnlaget Dette er bygd opp av 3 indikatorer. Har våre konkurrenter, som oss, ressurser som omtales som å være i verdensklasse (1)? Med kåringer à la «Lofoten - et av verdens mest fascinerende øyriker, National Geographic». I hvilken grad har Nord-Norge/Svalbard slike ressurser, og har konkurrentene slike? Har vi og våre konkurrenter ressurser som er attraktive nok (2) til å kunne skape reisestrømmer og salgbare produkter for et internasjonalt marked? Hva skiller oss fra konkurrentene? Har de mer enn oss å spille på? (kultur, natur, fenomener, attraksjoner, store begivenheter, historier, etc.). Hvem er «best i klassen» i forhold til oss? I hvilke grad har man levende byer og lokalsamfunn (3), som gjør det enklere og «utvider» ressursgrunnlaget for turismen med de fellesgodene og servicetilbudene som finnes fordi det bor folk der. I dette punktet ligger også den generelle tilgjengeligheten til disse landsdelene/landene. Vi ser på dette i denne analysen som en funksjon av den samfunnsaktiviteten som foregår og de tilgjengelighetsbehovene som følger av dette fundamentet (herunder veier, båtruter, flytilbud, etc.). Logikken blir at har man flyplasser og flyruter i den aktuelle konkurranseregionen så er det først og fremst en konsekvens av at det finnes levende byer og tettsteder der. Så vil frekvensene øke med økt turisme og eksempelvis charter komme som følge av det igjen. Hensikten med disse 3 indikatorene i benchmarkingen er å se om vi har et bedre, dårligere eller tilnærmet likt utgangspunkt ift. ressursgrunnlaget. Som igjen blir utgangspunktet for den produktifiseringen (bedrifter, konsepter, tilrettelegging, etc.) som kan gi det tilbudet som potensielle besøkende finner attraktivt å reise til («reason to go»). Vi har delt dette i to, og vurdert dette både ift. om dette er et ressursgrunnlag både for en sommer- og vintersesong. 56

57 6.1.2 Tilbudet (produktporteføljen) Her er også analysen bygd opp av 3 indikatorer. Hvordan ser den samlede Produktporteføljen (4) ut? Hvordan har disse reisemålene evnet å skape ressursene om til produkter og tydelige opplevelsesmuligheter? Er porteføljen stor, bred, velutviklet, salgbar og «velfungerende»? Har konkurrentene mer eller mindre å by på enn oss, har de produkter som dekker hele året, og er den bra differensiert i forhold til segmenter og målgrupper? Hvem er «best i klassen»? Har man tydelige såkalte Signaturprodukter (5)? Dvs. tilbud, opplevelser og attraksjoner som de leverer «klokkerent» på ifht merkevareplattformen for sin region/landsdel? Som Hurtigruten gjør det for Nord-Norge og Geiranger og Trollstigen gjør det for Fjordene, som en reise i isbjørnens rike er det for Svalbard? Hva har konkurrentene, har de flere og tydeligere slike? Satser de på å bygge opp slike? Hva er etablert av større Volumbyggere (6)? - kommersielle konsepter som dagsturen «The Golden Circle» og Den Blå Lagune på Island, charterkonseptene til julenissen i Rovaniemi eller Ishotellet i Jukkasjervi. Hurtigruten passer inn her også. Hva har vi og konkurrentene etablert og bygd opp volumer av slike? En viktig indikasjon i en slik benchmarking av Nord-Norge i forhold til konkurrentene er nettopp å sammenligne hvordan man klarer å «produktifisere» et ressursgrunnlag over til attraksjonskraft, reisestrømmer og kommersiell virksomhet. Et bilde på dette ligger også i figur 2 i kapittel 2, en figur som viser volumet av internasjonale overnattinger pr måned for måned gjennom året for de nærmeste konkurrentene i Norden Markedsinnarbeidelse Den første av 4 indikatorer i denne delen av benchmarkingen er en vurdering av Merkevareposisjon (7) i de målgruppene man bearbeider. Hvor godt innarbeidet er landsdelen ift. sine konkurrenter? I dette ligger også en vurdering av om landet/regionen har hatt en systematisk satsning over tid som eksempelvis New Zealand har hatt overfor sine målgrupper (se også kap ). Det er for denne indikatoren ikke gjort vurderinger av i hvilken grad Nord-Norge skiller seg fra konkurrentene når det gjelder selve innholdet i merkevareplattformen. Men i beskrivelsen av konkurrentlandene er dette omtalt land for land. Det kan eksempelvis nevnes at regionen Northwest Territories i Canada har nordlys lengst fremme i sin merkevare (Brand Visualisation) og at de definerer Nord-Norge og Nord- Finland som sine konkurrenter. Neste indikator er en vurdering av innarbeidelsesgraden i verdikjeder og salgsledd (8). Er våre produkter lettere å finne i «hyllene» enn konkurrentenes, og har vi den beste hylleplassen? Er nordnorske produkter i større eller mindre grad til stede hos ledene og relevante turoperatører, nettbaserte salgsledd eller hos andre samarbeidspartnere i markedet (transportører, mv.) Hva er innarbeidet av fremtredende nisjeprodukter (9). Har Nord-Norge en bedre innarbeidet portefølje av sterke nisjeprodukter? Som nordlyssafarier, arktisk dyreliv, havfiske, toppturer eller kajakkeldorado? Hensikten med sammenligningen er å se hvordan konkurrentene også har utviklet nisjeprodukter som ressursgrunnlaget gir muligheter for, og synliggjøre om konkurrentene har kommet kortere eller lengre med slik segmentbasert markedsutvikling. Er det etablert tydelige Strategiske allianser (10) med markedsaktører med felles interesser? Et godt eksempel på slikt samarbeid er samarbeidet islendingene har mellom IcelandAir og IcelandTravel (Islands største turoperatør). 57

58 Finnair har hatt samme type samarbeid med finske reiselivsaktører. Noe som bl.a. kom til uttryk ved at julenissen ble plassert direkte på Finnair-fly i salgperioden for turer til Rovaniemi. Andre eksempler er alliansene mellom fergerederiene i Skagerrak og norske vintersportssteder. Denne vurderingen av markeds-innarbeidelse vil også bli fulgt opp i selve turoperatøranalysen, som også er en del av det faglige grunnlaget for å kunne gjennomføre benchmarkingen på indikatorene fra 4 til Utvelgelse av konkurrenter Hensynet til hensiktsmessighet 7 har gjort at denne benchmarkingen er utført ift. Nord-Finland, Nord- Sverige, Island, Nord-Canada og New Zealand. Ser man på markedslandene som disse konkurrentene bearbeider, finner man dem i varierende grad igjen som konkurrenter både i nordiske, europeiske, amerikanske og asiatiske markedsland. De bearbeider med andre ord mange av de samme målgruppene som Nord-Norge gjør, med en produktportefølje med stor grad av overlapp. Eksempelvis er de alle (unntatt NZ) i det engelske og japanske markedet med nordlysprodukter. Disse landene er også på ulikt vis fulgt opp med case-studier (se kap.6.3.), som er med på å gi dypere innsikt i hvordan disse konkurrentene utvikler egen reiselivsnæring. For å få et så nyansert bilde som mulig er benchmarkingen gjennomført for både sommer og vintersesong, og for Norden (inkl. Norge), Nord-Europa, Øvrige Europa, og Asia/ Amerika/Oceania. Til sammen gir det 8 diagrammer med informasjon basert på en tredelt skala 1= lite/lav 2= middels 3=høy/mye. Det er viktig å understreke at dette ikke er en evaluering, men et verktøy for bedre innsikt i landsdelens konkurranseposisjon. Analysen er bygd opp via såkalte radardiagram, hvor hovedhensikten er å identifisere områder hvor konkurrentene leverer «bedre», likeverdig eller «dårligere» enn Nord-Norge. Radardiagram brukes ofte for å identifisere forbedringsområder, og indikerer hvor innsats bør settes inn ift. til effekten det vil ha. 6.2 KONKURRANSEARENAENE Som nevnt er disse vurderingene delt inn i markedsregionene Norge/Norden, Nord-Europa, Øvrige Europa (inkl. Russland) og oversjøiske markeder (Amerika, Asia, Oceania). Det er viktig å huske at benchmarkingen er gjort med utgangspunkt i hvordan konkurranse-posisjonen framstår i hver markedsregion og pr. sesong Norge/Norden I det nordiske sommermarkedet er det særlig de andre nordiske landene som framstår som konkurrenter, og i mindre grad Canada, Skottland og New Zealand. 7 Selv om det også er gjort en betydelig kartlegging av Alaska og Skottland, er vurderingen at disse landene ikke tilfører selve benchmarkingen mer innsikt en hva man får gjennom de andre landene. Skottland er også «landfast» med hele England med et mye større nærmarked enn de andre regionene/landsdelene, og har derfor en litt annen struktur på trafikken. 58

59 Nord-Finland Nord-Sverige Island Canada New Zealand Nord-Norge Ressurser i verdensklasse 3 Strategiske allianser Anvendbare ressurser 2 Fremtredende nisjeprodukter (tema, ++) Distribusjons- og salgsledd 1 0 Levende byer og lokalsamfunn Produktportefølje Merkevareposisjon Volumbyggere (kommersielle) Signaturprodukter Figur 8 Konkurranseposisjon for Nord-Norge på sommer i Norden (inkl. Norge). I dette diagrammet er Nord-Norges ressursgrunnlag plassert på nivå med de sterkeste konkurrentene og vurderes som sterkere enn eksempelvis Nord-Sverige og Nord-Finland. Ser man på produktportefølje og markedsinnarbeidelse er det særlig Island som skiller seg ut. Island er også den konkurrenten som henter ut flest overnattinger fra andre nordiske land i sommersesongen, alt ca overnattinger i perioden mai-september (tall for 2012). Island framstår også med et svært godt tilbud av pakkede opplegg både for individuelle og grupper, både rettet mot ferie og fritid og bedriftsmarkedet. Alliansen mellom Iceland Air og de landbaserte aktørene slår også inn i dette bildet under distribusjon og salgsledd. Opplevelsesmulighetene på Island er i stor grad også utviklet på det samme ressurs-fundamentet som det nordnorske, med spektakulær natur og naturfenomener som kjerne. Når det gjelder vintersesongen viser konkurransebildet at alle konkurrentlandene (med unntak av NZ) satser på arktisk orienterte opplevelser og at både IceHotel i Jukkasjervi og Julenissen i Rovaniemi og måten disse produktene er markedsmessig posisjonert og innarbeidet på, slår inn i diagrammet. I tillegg er både Abisko/Riksgränsen og Nord-Finland med Levi som spissprodukt innarbeidet i skimarkedet (definert som fremtredende nisjeprodukt/tema). Disse skidestinasjonene tiltrekker seg også gjester særlig fra naboland i Norden. Selv om toppturmarkedet for ski i Nord-Norge er i en positiv utvikling, er dette små volumer sett i forhold til det «ordinære» alpinskimarkedet der Nord-Norge ikke er tilstede. Nordlysturismen slår heller ikke ut i særlig grad i det internordiske markedet (i og med at disse landene har nordlys alle sammen, blir dette nasjonale markeder som ikke er inne i denne vurderingen). I perioden november-mars, henter likevel Island ut ca overnattinger fra sine Nordiske naboland, uten skiturisme og uten nordlyset som noe unikt. 59

60 Nord-Finland Nord-Sverige Island Canada New Zealand Nord-Norge Ressurser i verdensklasse 3 Strategiske allianser Anvendbare ressurser 2 Fremtredende nisjeprodukter (tema, ++) Distribusjons- og salgsledd 1 0 Levende byer og lokalsamfunn Produktportefølje Merkevareposisjon Volumbyggere (kommersielle) Signaturprodukter Figur 9 Konkurranseposisjon for Nord-Norge på vinter i Norden (inkl. Norge) Nord-Europa Nord-Europa er et markedsmessig satsningsområde for alle konkurrentene, og både Tyskland og England bearbeides av samtlige konkurrenter. (Se mer om dette i konkurrentbeskrivelsene i kapittel 4). Til tross for strammere økonomiske tider i Europa ser det ut som alle disse konkurrentene anser at det finnes store målgrupper i disse landene som fortsatt har både økonomisk evne og en reiselyst som det er hensiktsmessig å bearbeide aktivt. Samtidig er dette en tøff konkurransearena for Nord- Norge, fordi man også møter betydelig konkurranse fra Canada, New Zealand og Skottland som alle i alle sesonger tilbyr naturbaserte opplevelser i «samme gate» som Nord-Norge. Konkurransen fra Canada (de store byene unntatt), Island, Skottland og New Zealand er betydelig i de nordeuropeiske landene, og at disse også bygger sine produkter og markedsposisjoner på et ressursgrunnlag som spiller på det samme som Nord-Norge. Dette handler også om at disse landene er inne i det klassiske «rundreisemarkedet» sommerstid og presenterer landene/regionene sine som attraktive også for organiserte rundreiser eller individuelle rundreiser med bil, bobil, motorsykkel, bla. i form av fly & drive-konsepter. Nord-Norge har en relativt sterk merkevareposisjon, noe som også kan sees i sammenheng med den sterke veksten vi har hatt i cruiseturismen de siste årene. Konkurransearenaen handler i stor grad både om å bygge opp posisjoner og allianser i salgsledd og en merkevareposisjon overfor de målgruppene og segmentene som etterspør den type opplevelser som disse regionene/landene tilbyr. Her vurderes Nord-Norges posisjon svakere enn for flere av de sterkeste konkurrentene. Våre sterkeste signaturprodukter i dette bildet er Hurtigruten, Nordkapp og Lofoten. 60

61 Nord-Finland Nord-Sverige Island Canada New Zealand Nord-Norge Ressurser i verdensklasse 3 Strategiske allianser Attraktive ressurser 2 Fremtredende nisjeprodukter (tema,++) Distribusjons- og salgsledd 1 0 Levende byer og lokalsamfunn Produktportefølje Merkevareposisjon Signaturprodukter Volumbyggere (kommersielle) Figur 10 Konkurranseposisjon for Nord-Norge på sommer i Nord-Europa (ekskl. Norden) Vinterbildet er særlig preget av Nord-Finlands sterke posisjon, men også Nord-Sverige har disse landene som satsningsområder når det gjelder å bygge seg opp markedsmessig og i salgsleddene. Relativt sett, selv om Hurtigrutens vintersatsning også er forankret i disse markedene, er Nord- Norges posisjon langt svakere vinterstid enn om sommeren. Som påpekt i kapittel 2 har Nord-Norge en markedsandel på rundt 10 % av de internasjonale gjestedøgnene i vinterhalvåret. Ser man på internasjonale overnattinger totalt sett i desember 2012 (hvor nordeuropeere utgjør hovedandelen), hadde Nord-Finland slike. Island, som ikke har julenissen å spille på, hentet ut , mens Nord-Norge hadde internasjonale overnattinger (i en attraktiv periode for nordlysturismen). 61

62 Nord-Finland Nord-Sverige Island Canada New Zealand Nord-Norge Ressurser i verdensklasse 3 Strategiske allianser Attraktive ressurser 2 Fremtredende nisjeprodukter (tema, ++) Distribusjons- og salgsledd 1 0 Levende byer og lokalsamfunn Produktportefølje Merkevareposisjon Volumbyggere (kommersielle) Signaturprodukter Figur 11 Konkurranseposisjon for Nord-Norge på vinter i Nord-Europa (ekskl. Norden) Øvrige Europa I det øvrige Europa er det generelle bildet at alle de definerte konkurrentene har en svakere posisjon, og at det særlig gjelder Nordkalotten, både sommer og vinter. Dette er heller ikke markedsmessige satsningsområder for Nord-Norges konkurrenter på samme måte som Nord-Europa, selv om det fra noen land satses bl.a. i Spania, Italia, Russland og Sveits. Vurderingen er at i denne regionen står New Zealand, Island og Canada sterkest av Nord-Norges konkurrenter når det gjelder naturbaserte opplevelsesorienterte ferier i sommerhalvåret. 62

63 Nord-Finland Nord-Sverige Island Canada New Zealand Nord-Norge Ressurser i verdensklasse 3 Strategiske allianser Attraktive ressurser 2 Fremtredende nisjeprodukter (tema, ++) Distribusjons- og salgsledd 1 0 Levende byer og lokalsamfunn Produktportefølje Merkevareposisjon Volumbyggere (kommersielle) Signaturprodukter Figur 12 Konkurranseposisjon for Nord-Norge på sommer i det øvrige Europa (ekskl. Norden/Nord-Europa) Når det gjelder vinteren i det øvrige Europa har alle en gjennomgående svakere posisjon, og det er spesielt skiturisme til Whistler, Sun Peak og etablerte topptur/heliskiing-destinasjoner som utmerker seg på denne konkurransearenaen vinterstid. Alpene (Østerrike, Schweitz, Italia, Tyskland, Frankrike) med sine alpintilbud er i tillegg en betydelig større konkurrent på vinterferiemarkedet i øvrige Europa enn Nord-Norges definerte konkurrenter. Nord-Finland Nord-Sverige Island Canada New Zealand Nord-Norge Ressurser i verdensklasse 3 Strategiske allianser Attraktive ressurser 2 Fremtredende nisjeprodukter (tema, ++) Distribusjons- og salgsledd 1 0 Levende byer og lokalsamfunn Produktportefølje Merkevareposisjon Volumbyggere (kommersielle) Signaturprodukter Figur 13 Konkurranseposisjon for Nord-Norge på vinter i det øvrige Europa (ekskl. Norden/Nord-Europa) 63

64 6.2.4 Asia/Amerika/Oceania Når det gjelder oversjøiske markeder er det viktig å se at konkurranseforholdene for Canada og New Zealand (samt Alaska) endres. For disse landene framstår USA og Øst-Asia (herunder Japan, Kina og Sør-Korea som markedsland med enklere tilgjengelighet (kortere reiseavstander) enn fra Europa. Det betyr at konkurransen fra disse landene er sterkere for hele Nordkalotten i disse markedene, og eksempelvis er USA og Japan markedsmessige satsningsområder. Særlig står New Zealand sterkt. Landet hadde i 2012 over 12 millioner registrerte internasjonale overnattinger alle land sett under ett, som er 12 ganger så mange som Nord-Norge og 4 ganger så mange som Island. Canada har naturlig nok USA som sitt hovedmarked og henter mye trafikk både sommer og vinter herfra. Nord-Finland Nord-Sverige Island Canada New Zealand Nord-Norge Ressurser i verdensklasse 3 Strategiske allianser Attraktive ressurser 2 Fremtredende nisjeprodukter (tema, ++) Distribusjons- og salgsledd 1 0 Levende byer og lokalsamfunn Produktportefølje Merkevareposisjon Volumbyggere (kommersielle) Signaturprodukter Figur 14 Konkurranseposisjon for Nord-Norge på sommer i oversjøiske markeder (Amerika, Asia, Oceania) Vinterstid er også konkurransesituasjonen påvirket av at både Canada og Alaska ligger nærmere de asiatiske markedslandene. I Northwest Territories ligger en av kanadiernes hovedsatsninger på nordlysturisme, og der er bl.a. all skilting på japansk. Whistler som skidestinasjon er også godt innarbeidet i de østasiatiske markedslandene. Det er viktig å se dette perspektivet når man skal forstå Nord-Norges konkurranseposisjon i voksende asiatiske markeder. Det handler både om den generelle markedsposisjonen, men også om innarbeiding i salgsledd og signaturprodukter. Turoperatørundersøkelsen viser eksempelvis at operatører i Kina tilbyr reiser til land og synligheten for nisjeland som Norge, Sverige, Finland etc. blir derfor svært begrenset. 64

65 Nord-Finland Nord-Sverige Island Canada New Zealand Nord-Norge Ressurser i verdensklasse 3 Strategiske allianser Attraktive ressurser 2 Fremtredende nisjeprodukter (tema,++) Distribusjons- og salgsledd 1 0 Levende byer og lokalsamfunn Produktportefølje Merkevareposisjon Volumbyggere (kommersielle) Signaturprodukter Figur 15 Konkurranseposisjon for Nord-Norge på vinter i oversjøiske markeder(amerika, Asia, Oceania) 6.3 OPPSUMMERING På den nordiske konkurransearenaen scorer Nord-Norge høyt på et ressursgrunnlag i verdensklasse og med god tilgang på anvendbare ressurser for å få fram ledende opplevelsesbaserte destinasjoner og reiselivsprodukter. Ressursgrunnlaget vurderes som bedre enn våre nordiske naboland som er de viktigste konkurrentene. Landsdelens demografi og tilbud av byer og lokalsamfunn bidrar også til stor tilgjengelighet og grunnlag for attraktivitet gjennom å kombinere urbane og naturbaserte opplevelser. Når det gjelder vurderingen av produktporteføljen og markedsposisjonen vurderes Island som klart ledende på dette området særlig sommertid, men også med en sterk økning fra nordiske land på vinteren. Nord-Norge scorer på signaturprodukter og vurderes å ha forbedringspotensial for kommersielle volumbyggende produkter. Også når det gjelder markedsinnarbeidelsen vurderes Nord-Norge å ligge bak både New Zealand og Island på sommer. Konkurransesituasjonen i vintersesongen i det nordiske markedet vurderes som noe svakere enn de nordiske naboland med tanke på produktportefølje og markedsposisjon. Island og Finland scorer høyt på viktige strategiske allianser i forhold til økt tilgjengelighet. Når vi ser på Nord-Europa som konkurransearena ligger Nord-Norge også her godt an i forhold til ressursgrunnlaget, men møter økende konkurranse fra Canada, Skottland og New Zealand. Sterke nordnorske signaturprodukter på sommeren er Hurtigruten, Lofoten og Nordkapp, mens det fortsatt er potensial for forbedring av merkevareposisjonen sammenlignet med Island og New Zealand. Nord- Norges posisjon på vinteren er langt svakere enn for sommeren, noe som også gir seg utslag i et beskjedent volum sammenlignet med Finland. For resten av Europa har både Nord-Norge og de øvrige nabolandene en relativt svak posisjon både sommer og vinter. Den største konkurransen på sommeren kommer fra Canada, New Zealand og 65

66 Island. For vintersesongen er det de etablerte destinasjonene på toppturer ( her under heliskiing) og skiferier i alpene som dominerer og de nordiske destinasjonene er i en svakere konkurranseposisjon. I de oversjøiske markedene i Asia, Amerika og Oceania vil New Zealands og Canadas konkurranseposisjon bli forbedret som følge av både konkurransedyktighet, beliggenhet og tilgjengelighet i forhold til markedene i Øst-Asia og USA. Av de nordiske landene ligger Island best an til i forhold til både produktportefølje, markedsposisjon og tilgjengelighet. En utfordring for Nord- Norge og de nordiske land er synligheten i forhold til salgsleddene og signaturprodukter. En samlet vurdering som fremkommer ved sammenligning mot konkurrentenes ressursgrunnlag, produktportefølje og markedsposisjon for både vinter og sommersesong, er at Nord-Norge har et mer enn godt nok ressursgrunnlag for å være konkurransedyktig på alle de fire konkurransearenaene vi har sett på. Også landsdelens tilgjengelighet i form av befolkningsstruktur og nødvendig infrastruktur sees som gunstigere enn flere av konkurrentene og gir ytterligere forutsetninger for kommersiell utvikling av det opplevelsesbaserte reiselivet og turisme. Likevel ligger Nord-Norge betydelig etter på indikatoren etablert produktportefølje og markedsinnarbeidelse. Etter vår vurdering er altså ikke landsdelens natur- og kulturbaserte ressurser som ser ut til å begrense konkurranseevnen. Sammenlignet med våre naboland og øvrige konkurrenter synes det mer som evnen til å foredle disse ressursene til kommersielle og attraktive opplevelsesprodukter er betydelig lavere enn hos konkurrentene, og at det er her de største utfordringene ligger med tanke på forbedring av konkurranseposisjon. Hurtigruten som signaturprodukt står imidlertid sterkt både sommer og vinter. Videre viser konkurrentanalysen at Nord-Norge må utvikle sterke og langsiktige strategiske partnerskap og allianser for å kunne matche de forutsetninger som skapes hos konkurrenter. Erfaringene fra Finland og Island understreker viktigheten av partnerskap for å forbedre tilgjengelighet og skape vekst. 6.4 FIRE CASE SOM UTDYPER FORUTSETNINGER OG UTVIKLINGSMULIGHETER Beskrivelsen av ressursgrunnlag, tilgjengelighet, konkurranseposisjon og tilpasninger gir et utgangspunkt for å kunne sammenligne NordNorsk Reiseliv mot konkurrenter som et grunnlag for forbedring av egen konkurranseposisjon. I tillegg til oppsummeringene av hvert land har vi i tillegg valgt å presentere fire ulike caser som beskriver viktige forutsetninger for de resultater konkurrentene har oppnådd gjennom sin reiselivsutvikling. Casene beskriver noen strategier og tiltak som våre konkurrentland har valgt å fokusere på og som vi mener kan bidra til å konkretisere viktige forutsetninger for videreutvikling av konkurranseposisjon og vekst for NordNorsk Reiseliv Case: Canada s «Signature Experience Collection» Om «Signature Experience Collection» programmet The Canadian Tourism Comission (CTC), er den nasjonale organisasjonen som er ansvarlig for å markedsføre Canada som turistdestinasjon. I kampen for å styrke sin posisjon i det globale markedet har man iverksatt et omfattende tiltak; «The Signature Experiences Collection», heretter kalt SEC. SEC har som mål å differensiere Canada fra sine konkurrenter ved å tilby reisende et utvalg av eksepsjonelt unike opplevelser. Disse opplevelsene er de som best reflekterer Canadas verdier og merkevare de er minneverdige, autentiske, sanselige, gir kunnskap om Canadas kultur, kjøkken og pulserende byer, meningsfulle møte med Canadiske folket og naturen. Medlemmene i SEC- 66

67 programmet er de canadiske leverandørene som best representerer merkevaren, med strenge krav til kvalitet, leveranse og eksport-modenhet. SEC danner det prioriterte utvalget som CTC bruker i sine markedsføringsaktiviteter. SEC-medlemmene må matche en eller flere av Canadas USPer og CTCs spesielt utvalgte målgrupper. Figur 16 Canadas Signature Experiences (Kilde: Canadian Tourism Commission) For reiselivsaktørene (leverandørene): Det er opprettet et regel- og avtaleverk som ligger til grunn for deltakelse i programmet. Reiselivsbedrifter som ønsker å delta kan søke opptak en gang i året. Bedriftene må oppfylle en rekke opptakskrav og må gjennomføre tre tester for å blir vurdert hvorvidt man er kvalifisert for å delta eller ikke. Et ekspertpanel avgjør hvem som får blir en SEC- bedrift. Årlig er det ca. 160 bedrifter som får anledning til å delta. Grunnleggende kriterier for deltakelse: - At man tilbyr en «opplevelse» - At det er en internasjonal etterspørsel etter opplevelsen - At man har en internasjonal standard på sin markedsføring 67

68 I tillegg må bedriften tilfredsstille flest mulig av følgende kriterier: - En funksjonell webside - Høye krav til bildemotiv, bildekvalitet og tekster - Bruk av film - Bidra ifm med FAM-trips, presseturer, visningsturer - Være tilstede i sosiale medier som en del av markedsaktivitetene - Markedsplan som fokuserer på internasjonal trafikk og/ eller delta i et samarbeid på destinasjonsnivå hvor internasjonal markedsføring inngår - Forpliktet deltakelse i minst et av CTC`s prioriterte markeder i min. 3 år. - Følge spillerregler for samarbeid med turoperatører, incoming operatører, reisebyråer, kommisjoner, provisjoner, netto kontra bruttopriser etc. Den vanligste grunn for avslag er at man ikke tilbyr aktuelle opplevelser eller at bedriften/produktet har lav markedskjennskap. Eksempel på deltakere: Figur 17 Utdrag av SECs medlemsliste Signature Experience Collection - British Columbia Explorer Quotient 68

69 For å ytterligere bygge opp om Signature Experience Collection (SEC) jobber Canada strategisk og kunnskapsbasert for å øke leverandørenes kompetanse. CTC tilbyr et omfattende kompetanseprogram beregnet både på små og store reiselivsbedrifter/destinasjoner. Etter år med forskning har de bl.a. utviklet et lisensiert system de kaller Explorer Quotient (EQ), som har fått flere utmerkelser. Dette er et innovativt markedssegmenterings verktøy som i stedet for å definere mennesker basert på alder, inntekt, kjønn, familiestatus eller utdanningsnivå - som alle er verdifull informasjon ser man dypere på folks personlige tro, sosiale verdier og syn på verden. Dette fordi man mener at disse faktorene sier noe om driverne for hvem som oppsøker hvilke typer av opplevelse. Ved hjelp av dette systemet får leverandørene mulighet for å lære mer om hvilke kundetyper som er potensielle for nettopp sin bedrift. Deltakelse i programmet krever at man kjøper en lisens som inneholder bl.a. de nyeste forskningsrapportene, markedsdata om kundene i Canadas geografiske satsingsområder, casestudier på video og en EQ Quiz. Figur 18 Brosjyre om EQ-programmet ( Kilde: CTC) For salgsleddene (turoperatør incoming, reisebyrå): For salgsleddene er det utviklet et program med en rekke verktøy som skal bidra til å øke kunnskapen om Canada. Programmet er kalt The Canada Specialist Program (CSP). Programmet fokuserer på salgsleddene i de 11 prioriterte markedslandene (UK, Frankrike, Tyskland, Australia, Japan, USA, Mexico, Kina, Brazil, India og Sør Korea.) 69

70 Figur 19 The Canada Specialist Program (Kilde: CSP hjemmeside) Salgsledd som gjennomgår opplæringsprogrammet får en rekke fordeler. En av de største fordelene er at man får promotere sin bedrift som en CSP- bedrift og blir tilgjengelig med kontaktinformasjon på Canadas offisielle nettside (på førstesiden). For kundene: SEC er et integrert verktøy CTC bruker til å promotere og utvikle Canada som destinasjon, hvor leverandørene og deres produkter kvalitetssikres ihht. merkevaren, og som matcher de reisendes preferanser. Via nettsidene kan kundene ta en rask og enkel test hvor man oppgir sine ønsker og preferanser når man planlegger sin reise til Canada. Basert på svarene i testen blir hver enkelt reisende identifisert som en av 8 forskjellige «gjestetyper». Hver»gjestetype» får anbefalt opplevelser, turer og destinasjoner som matcher sine preferanser, spesielt rettet mot SEC. (Vi gjør oppmerksom på at den lanserte Canada nye nettsider og dermed også måten å presentere tilbudene til kundene på ). 70

71 Figur 20 Kundene finner ut hvilken reisetype» man er ( Kilde: Canada Travel) Figur 21 Kundetest for profilering av relevante tilbud og informasjon 71

72 6.5 CASE FINLAND OG ISLAND: BETYDNINGEN AV STRATEGISKE ALLIANSER FOR ØKT TILGJENGELIGHET OG VEKST I analysen av Finland og Island fremkommer det interessante erfaringer og trekk ved organisering og gjennomføring av aktiviteter som er relevante for NordNorsk Reiseliv og de muligheter man står overfor. Det er særlig hvordan disse landene har skapt nye muligheter for økt tilgjengelighet og profilering gjennom strategisk samhandling med viktige partnere. Strategiske allianser kan sies å være former for samarbeid mellom selvstendige partnere ut fra felles målsetninger og avtalte felles aktiviteter og bidrag. Begrunnelsen for å etablere slike allianser er at samarbeidet gjør det mulig å utnytte partenes ulike ressurser og ferdigheter (ressurskomplettering) og skape en bedre samlet konkurransedyktighet fordi samarbeidet bidrar til spesialisering og oppbygging av konkurransefortrinn. Det ligger altså både ressursmessige og kunnskapsmessige begrunnelser for å inngå slike samarbeid. I noen sammenhenger blir etableringen av strategiske allianser sett på som et viktig utviklingstrinn både ift. oppkjøp og eierintegrasjon eller mer formaliserte klyngedannelser. Reiselivsnæringen med sin sammensatte karakter, dvs. bredden av produkter/tilbud, sammensettingen av tilbud til helhetlige opplevelser og den sterke avhengigheten næringen har til fellesgoder og infrastruktur, gjør at alliansebygging fremstår som viktig. I det følgende kommenterer vi disse sammenhengene ut fra en analyse av hvordan Finland og Island bruker slike allianser. Samarbeidsområder med reiselivet Strategiske samarbeid for å styrke reiselivet kan både ha som formål å bidra til sterkere differensiering og profilering i forhold til konkurrenter, eller det kan være motivert i å redusere barrierer for vekst og lønnsomhet. Ut fra analysen av Finland og Island er det særlig de grep som er gjort i forhold til å styrke tilgjengeligheten for reiselivet som vi finner interessant. Grunnlaget for samarbeidet er bl.a. at Finnair i sin strategi arbeider aktivt med å posisjonere seg for vekst både i Norden og i Asia. Langdistansetrafikken til Asia (India og China; passasjerer og frakt) står for over halvparten av Finnairs inntekter. Helsinkis beliggenhet er fordelaktig med tanke på transittforbindelser til Asia, Europa og USA, og Helsinki posisjonerer seg på denne måten som transittknutepunkt mellom India og USA/Canada. Finnair vurderer knutepunkt i India som godt egnet for å utvikle trafikk i begge retninger, og selger Finland og de nordlige områdene som landet med «sauna, reinsdyr, innsjøer og julenissen». Dette gir klare synergier for reiselivet i Finland og finsk Lappland. I juni 2013 åpner Finnair også en ny rute til Hanoi i Vietnam som et ledd i sin satsing på å styrke rutetilbudet mot Asia. Selskapet har også gått inn i alliansen Atlantic Joint Business sammen med Atlantic Airlines, British Airways og Iberia for å kunne tilby flere forbindelser på begge sider av Atlanteren for sine kunder. Finnair samarbeider dessuten med organisasjonen Tour Operators Initiative for Sustainable Tourism Development med sikte på å øke bærekraft i egne operasjoner og for de destinasjoner man flyr til. Samarbeidet er knyttet til forpliktende satsing på mer energieffektive fly og forbedring av driftsaktiviteter og i form av pilotprosjekter sammen med andre for å iverksette mer bærekraftige løsninger for lufttransport og turisme. Sosiale medier Et annet utviklingsområde er økende bruk av sosiale medier for å ivareta de reisendes ønsker og behov på en bedre måte. Finnair prøver ut løsninger innen «social seating», der reisendes bruk av sosiale medier som Facebook integreres i rutiner for booking og seteplassering under reise. Finnair 72

73 prøver ut system tilsvarende AirBaltics «SeatBuddy», som gir anledning til å indikere og matche den reiseindes informasjon og preferanser mot medreisende med lignende interesser. (Tilsvarende finnes hos KLM (Meat and Seat) og Malaysia Airlines (MHBuddy). Foreløpig FB og tidsbegrenset til å la informasjon være synlig ved innsjekk og under flyging. Økende opplevelsesinnhold og kulturbevissthet i transportbransjen Finnair samarbeider med det finske designhuset Marimekko i utviklingen av reisemiljøet om bord i flyene og som en understreking av deres slogan «Finnair designed for you». På samme måte som Hurtigruten har tatt skrittet over fra transporttjenester mot et økende innhold av opplevelser som grunnlag for trafikkutvikling og inntjening, har også Finnair styrket sine aktiviteter i denne retning. For reisende og turister øker også oversikten over muligheter til å planlegge og bestille reiser med at Finnairs kontorer også fungerer som booking for turistreiser og opplevelsesinnhold langt utover flyreisen. I forbindelse med India-satsingen overrasket selskapets ansatte med «Bollywood Surprise» på sin langdistanserute til Dehli i form av dans og kostymer. En kommentar fra kundene var at «Dansende flyverter er ikke nytt. Men når en kabinbesetning fra Finnair bryter ut i livlig Bollywood-dans på en rutineflyging fra Helsinki til Dehli på Indias nasjonaldag 26 januar måtte vi bare ta av oss hatten» 8. De tette og strategiske alliansene som bygges opp gjennom Finnairs egne aktiviteter og partnerskap med komplementære trafikkbyggere bidrar sterkt til utviklingen av finsk reiseliv både i sør og nord. Figur 22 Finnair Bollywood surprise på Indias Republic Day Island Tilsvarende ser vi at man på Island har etablert sterke og strategiske koblinger mellom lufttransporten og reiselivet. Icelandair som er det største selskapet er sterkt involvert i utviklingen av landets turisme og destinasjoner med over 80 % av ruteproduksjonen. Utviklingen av turismen på Island har vært sterk og ble tredoblet mellom 1980 og Icelandair tok i 1998 initiativet til utviklingen av Islands strategi for reiselivet med Keflavik som nav. Samarbeidet med reiselivet har også medført at man kan tilby et stort antall internasjonale direkte flyruter til øya. Andre faktorer som også har medvirket har vært valutamessige fordeler knyttet til EØS-avtale og muligheter for devaluering etter finanskrisen, i tillegg til at beliggenheten også er blitt gunstig i forbindelse med økende krav til grensekontroll og sikkerhet. Reiselivet er derfor også en viktig forutsetning for gjenoppbyggingen av islandsk økonomi etter 2010 (jf konkurrentlandbeskrivelsen) og gjennom utvikling av destinasjoner og «flagship products». 8 Video på YouTube: 73

74 Icelandairs satsinger på turisme har skapt grunnlag for vekst og økende interesse for andre selskaper (bl.a. Norwegian, Air Berlin og WOW) til å opprette flyruter til øya med høyt passasjerbelegg og lønnsomhet. Fremdeles opererer man med et belegg på over 80% som gir grunnlag for fortsatt kapasitetsvekst og nye transportaktører. Effektene av det strategiske samarbeidet er utvilsomt en viktig del av forklaringen til at Island ikke bare har utviklet en stor vekst i volumet, men at det har gitt et stort løft i vinterturisme og utvikling av helårlig virksomhet innen næringen. Figur 23 Nøkkelfakta om Icelandair Samarbeidet med reiselivet får også særlig stor effekt siden en svært stor andel av innkommende trafikk bringer turistene til Keflavik som utgangspunkt for planlegging og gjennomføring av opplevelsesbaserte opphold i Island. Dette bidrar til høy effektivitet i destinasjonsutvikling og samlet opplevelsesproduksjon, noe som er avgjørende gitt Islands geografiske plassering og begrensede befolkningsstørrelse. Selskapets ledelse sier derfor: «We re very different from other airlines. We almost act like a Tourist Board and we see that as a definite advantage. Our marketing focus is very much on Iceland as a destination as well as on Iceland as a hub for transatlantic flights. Resultater og overføringsverdi Samlet viser eksemplene fra Finland og Island verdien av strategisk og langsiktig samarbeid mellom reiselivsnæring og innkommende transportaktører. Denne sterke alliansen får dermed dobbel effekt både ved å styrke landene som en internasjonal hub for turisme, samtidig som den er en forutsetning for luftfartsselskapenes langsiktige posisjonering og måloppnåelse. 6.6 CASE NEW ZEALAND: STATENS ROLLE SOM LANGSIKTIG TILRETTELEGGER Turismen på New Zealand er en svært viktig næring for landet og blir fulgt opp gjennom sterk statlig styring og støtte; den utgjør 10 % av sysselsettingen, 20 % av landets valutainntekter og er den nest viktigste eksportnæringen. Bred statlig tilrettelegging 74

75 Politisk står «Departementet for næring, innovasjon og sysselsetting» ansvarlig for koordineringen av den statlige innsatsen fra New Zealand Tourism står ansvarlig for FoU-støtte, tilrettelegging av statistikk og nøkkelinformasjon for styring og kontroll. Merkevarebyggingen for New Zealand som destinasjon er basert på kampanjen «100 % Pure New Zealand», som ble etablert i 1999 og siden har vært fulgt opp, revidert og videreført. Iverksettingen skjer gjennom NZ Tourism Board. Merkevarebyggingen har en langsiktig horisont med rullering hvert tredje år. Sentralt i New Zealands strategi for turisme står bærekraftig utvikling. Dette gjør en sterk statlig medvirkning nødvendig både gjennom forvaltning og tilrettelegging. Den langsiktige strategien er basert på et omfattende rammeverk, utstrakt markedsovervåking, statistikk, prognoser og FoU-støtte for å sikre kunnskapsgrunnlag, styring og samfunnsmessige effekter. De ønskede samfunnsmessige mål og virkninger av turismen er tydelige i strategien, slik figuren nedenfor viser. Figur 24 Målhierarkiet for New Zealands strategi for turisme Den statlige næringspolitikken for turisme er innrettet mot å drive systematisk utviklingsarbeid som oppfyller de samfunnsmessige strategiske prioriteringene i form av å fokusere mot de mest lønnsomme markeder og vekstområder, påvirkning gjennom markedsføring, forbedring av markedsføringsvirkemidler (bl.a. ved økt rekkevidde og effektivitet i bruken av nettbasert kommunikasjon), profilering av arrangementer og utvikling av kompetanse (kapabiliteter) som bidrar til innovasjon og lønnsomhet. Strategiområdene blir ivaretatt gjennom turismesektorens aktiviteter (outputs) innenfor markedsføring, alliansebygging mot internasjonale flyselskap og reiselivsaktører, turistinformasjon og kvalitetssikring. Dette gir resultater (outcomes) i form av økende oppmerksomhet i de prioriterte 75

76 markeder og strategiske målgrupper («active considerers»), og stimuleres av de besøkendes erfaringer av velorganiserte destinasjoner, høykvalitets opplevelser og kvalitetssikring (Qualmark). Et samlet resultat er økt internasjonal etterspørsel og motivasjon for å besøke New Zealand og øke forbruket under oppholdet der. Figur 25 Statistikkproduksjon og markedsovervåking i New Zealands turismesektor Statistikkproduksjon og markedsovervåking er sentrale elementer i New Zealands næringspolitiske utvikling av sin turisme mot internasjonale markeder, og man har utviklet et helhetlig system av datainnsamling og analyser som understøtter en målrettet overvåking og utvikling av sektoren. Kvalitetssikring av turistinformasjon og produkter Det statlige engasjementet skjer i nært samarbeid med regionale og lokale turistorganisasjoner (RTOs). For å sikre at besøkende får størst mulig opplevelseskvalitet og verdi ut av oppholdet inngår kvalitetssikring av turistinformasjon gjennom det offisielle nettverket i-site og et stort antall turistinformasjonskontorer i alle regioner. 76

77 Figur 26 Lokalisering av i-site Besøkssentre på Sørøya New Zealand Informasjonen på i-site er godt organisert, kvalitetssikret og søkbar og gjør det lett for turister å drive selvbetjening og foreta bestilling av opplevelsesprodukter. Opplysningene dekker både opplevelser, transport og overnatting slik at det er relativt enkelt å orientere seg om muligheter og sette sammen egne løsninger. Satsingen på i-site er et viktig element for å skape oversikt og gjør at en relativt omfattende struktur av lokale og regionale destinasjonsselskaper fungerer godt samordnet. Gjennom Qualmark sertifisering følges kvalitetsutviklingen av destinasjoner og tilbud aktivt opp. Ordningen blir benyttet i aktørenes egen markedsføring som et viktig bidrag til at turistene kan ha tillit til produkter og får minneverdige opplevelser under besøket. En slik tillit er avgjørende for å kunne nå fram med markedsføring og «trigge» besøkslysten hos de som aktivt vurderer et besøk til New Zealand. Figur 27 Qualmarks hjemmeside 77

78 Kryssalg og combos Et annet trekk ved måten man driver salg og markedsføring av opplevelsestilbud er den omfattende bruken av såkalte «combos» for å gi de besøkende et større tilfang av opplevelser og økt verdi for pengene. Slike tilbud er gjerne stedstilknyttet i tillegg til at de også er tematisk orientert (wine combos, bungy combos, river rafting med mer), og de er også knyttet til sosiale medier som FB. Noe av bakgrunnen for vektleggingen av combos er kanskje avstand og kostnader som et besøk til New Zealand er forbundet med for internasjonale turister. Dette gir i seg selv et argument for å «hente inn» kostnadene ved å kunne rekke over og utnytte tid/kostnader best mulig til å etterlate et samlet inntrykk av mange og minneverdige opplevelser etter oppholdet. I tillegg gir prisstrukturen for combos både mulighet for å synliggjøre fordeler for kunden knyttet til mer omfattende kjøp samtidig som den vil kunne opprettholde et nødvendig prisnivå på enkeltprodukter. Figur 28 Eksempel på combo-tilbud New Zealand (KIlde: Queenstown Adventure Rafting) 6.7 CASE: SVERIGE - EKSPORTMODNE DESTINASJONER I Den Nationella Strategin för Svensk Besöksnäring ( hvor målsettingen er en dobling av turismen i Sverige frem mot år 2020, pekes det på at ett av de viktigste fokusområdene er destinasjonsutvikling. På samme måte som Norge/NordNorge, mener man i Sverige at det er et stort potensial for vekst i reiselivet, men at det er behov for flere attraktive destinasjoner av høy kvalitet. I den svenske strategien foreslås derfor en arbeidsmodell for utvikling av det man har valgt å kalle eksportmodne destinasjoner som ledd i styrking av svensk konkurransekraft. Målet er å utvikle 35 eksportmodne destinasjoner til En eksportmoden destinasjon innebærer i denne sammenhengen at man har effektivt utviklede klynger av samordnede bedrifter som sammen gjør en destinasjon attraktiv som reisemål, og som er kjent med behov og drivkrefter som dominerer i en internasjonal målgruppe, slik at de kan tilpasse egen virksomhet og tilby produkter og tjenester som nettopp matcher deres etterspørsel. En rekke destinasjoner i Sverige ansees allerede som eksportmodne, men man ønsker å utvikle flere som enda befinner seg på ulike nivå i utviklingen mot et slikt mål. Ved å bygge flere eksportmodne destinasjoner mener man å kunne tiltrekke seg både flere nasjonale og internasjonale gjester. 78

79 Svensk reiselivsindustri har i den sammenheng utviklet kriterier som er anbefalt å være oppfylt før en destinasjon kan klassifiseres som eksportmoden, (og dermed kvalifisere for partnerskap med Visit Sweden). Kriteriene er: Destinasjonen kan tilby 2 5 dagers helhetsopplevelse (bo, spise, gjøre, reise) Destinasjonens tilbud er samlet, pakket og kjøpbart Språktilpasset kommunikasjon Destinasjonens tilgjengelighet er god Det finns en lokal organisasjon med tydelig mandat til å representere destinasjonen En samlet prioritering av markeder og målgrupper. Det finnes en plan og langsiktig finansiering av markedsaktiviteter, samt en samlet merkevareplattform. Den lokale organisasjonen har ansvar for utvikling og implementering av destinasjonens samlede forretningsplan ut i fra kunnskap om marked, målgruppe, produktportefølje og ressurser. Destinasjonen har en forretningsmodell for hvordan bedrifter som er samordnet kan utvikles lønnsomt. I tillegg bør det finnes en bærekraftstrategi for destinasjonen bør destinasjonen aktivt arbeide for å kvalitetssikre sine produkter bør destinasjonen involvere lokalbefolkningen i utviklingsarbeidet for å få et godt vertskap Om «Exportmognadsguiden» Visit Sweden, Tillväxtverket og Region Dalarna har utviklet og drifter et nettbasert kompetansetiltak beregnet på både på destinasjoner og den enkelte reiselivsbedrift. Intensjonen med å tilby «Exportmognadsguiden» er å øke kunnskapen om hvordan man jobber med utenlandske turoperatører. Tre tester; «Exportmognadsguiden» «Webkollen» og «Destinationsutveckling för export» er tilgjengelige på 79

80 Figur 29 Exportmognadsguiden i Sverige hjemmesiden Hva innebærer det å være eksportmoden? For å være attraktiv i en hard konkurranse på de internasjonale markedene kreves det at produkter og forretningsmodeller er tilpasset de krav som internasjonale kunder og distribusjonsledd forventer. Såvel destinasjoner som reiselivsbedrifter må være eksportmodne, noe som innebærer at man trenger kunnskap innenfor en rekke områder for å kunne fatte strategiske beslutninger for hvorvidt man skal satse på internasjonale markeder eller ikke. Hva testes? Spørsmålene er basert på intervjuer av eksperter i Sverige og Europa samt ca 30 utenlandske turoperatører som alle har oppgitt hvilke krav og forventninger man har til de svenske destinasjonene og produsentene. Testen består av tre deler: 1. Opplevelsen Spørsmål om opplevelser og attraksjoner på bedriften/destinasjonen. 2. Tjenester Spørsmål om service og tjenester som tilgjengelighet, overnatting, servering, språkkunnskaper. 3. Forretningsmodellen Hvilket grunnlag gir denne for lønnsomhet og inntjening? 80

81 Figur 30 Hjemmeside Exportmognadsguiden - Eksempel på spørsmål Resultatet Etter endt test får hver enkelt en skreddersydd tilbakemelding basert på besvarelsene i testen samt en oppsummering med tips til forbedringspotensial som skal bidra til bedriftens videre utvikling. Målsetningen er at testen skal gi en økt forståelse for hva som kreves for å være en profesjonell aktør for utenlandske turoperatører. 81