Markedsanalyser for NordNorsk Reiseliv. Konkurrentanalyse

Transkript

1 Postboks 1490, N-8049 BODØ Tlf / Fax Publikasjoner kan også bestilles via nf@nforsk.no Arbeidsnotat nr. 1006/2013 ISSN-nr.: Antall sider: 85 Prosjekt nr: 1372: Prosjekt tittel: Markedsanalyser for NordNorsk Reiseliv Oppdragsgiver: NordNorsk Reiseliv Pris: Markedsanalyser for NordNorsk Reiseliv Konkurrentanalyse av Jarle Løvland Bård Jervan Magnus Mackay Marie Bergsli Merete Kvamme Fabritius Oxana Bulanova Nordlandsforskning utgir tre skriftserier, rapporter, arbeidsnotat og artikler/foredrag. Rapporter er hovedrapport for et avsluttet prosjekt, eller et avgrenset tema. Arbeidsnotat kan være foreløpige resultater fra prosjekter, statusrapporter og mindre utredninger og notat. Artikkel/foredragsserien kan inneholde foredrag, seminarpaper, artikler og innlegg som ikke er underlagt copyrightrettigheter. 1

2 Foto: Terje Rakke/Nordic Life 2

3 INNHOLD Forord... 6 Sammendrag (Samlet) Innledning Konkurrentanalysen Struktur i rapporten Strategisk ramme og analysemodell Situasjonsbilde i et nordisk konkurranseperspektiv Nord-Norge pr De nordiske konkurrentene Relevante globale utviklingstrekk Makrotrender i reiselivsnæringen Sesongmessige strukturforskjeller NordNorsk Reiselivs ressursgrunnlag og foredlingen av disse Konkurranseforholdene i reiselivsnæringen Metode og grunnlag for Konkurrentanalysen Data- og metodegrunnlag Kriterier for sammenligning mot konkurrenter Innsamling av primærdata (konkurrentanalysen) Utvelgelsen av konkurrentland Bearbeiding av sekundærdata Analysen av Konkurrenter til Nord-Norge Nord-Norge referansedestinasjonen Nord-Sverige Nord-Finland Island Alaska Canada Skottland New Zealand BENCHMARKING AV NORD-NORGE MOT KONKURRENTER Beskrivelser av hovedtrekk konkurrenter NORD-FINLAND NORD-SVERIGE (Svensk Lappland) ISLAND CANADA

4 5.1.5 ALASKA NEW ZEALAND SKOTTLAND Sammenligning og benchmarking Kriterier for sammenligning Ressursgrunnlaget Tilbudet (produktporteføljen) Markedsinnarbeidelse Utvelgelse av konkurrenter Konkurransearenaene Norge/Norden Nord-Europa Øvrige Europa Asia/Amerika/Oceania Oppsummering Fire case som utdyper forutsetninger OG UTVIKLINGSMULIGHETER Case: Canada s «Signature Experience Collection» Case Finland og ISLAND: Betydningen av strategiske allianser for økt tilgjengelighet og vekst CASE New Zealand: Statens rolle som langsiktig tilrettelegger Case: Sverige - Eksportmodne destinasjoner Vedlegg 1: hovedtrekk strategisk markedsplan NNR MOT Merkevareutvikling målgrupper Demografiske fellestrekk ved målgruppene Norsk merkevarestrategi Opplevelsesbehov for valg av Nord-NOrge Tematiske kjennetegn ved opplevelser Opplevelsesområder og produkter i Nord-Norge

5 FIGURLISTE FIGUR 1 MÅNEDSFORDELT BESØK I NORD-NORGE ETTER HOVEDFORMÅL 2012 (KILDE: SSB/STATISTIKKNETT) 13 FIGUR 2 ANTALL UTENLANDSKE OVERNATTINGER I NORD-NORGE, NORD-SVERIGE, NORD-FINLAND OG PÅ ISLAND I 2012 ( TALL FRA LANDENES STATISTISKE SENTRALBYRÅER) FIGUR 3 SUM ANTALL UTENLANDSKE OVERNATTINGER I 2012 PR. REGION PR. MÅNED FIGUR 4 PROGNOSER FOR VEKST I TURISME PR REGION OG GLOBALT (UNWTO, 2013) FIGUR 5 REISELIVETS VERDIKJEDE (KILDE: HORWATH CONSULTING, 2009) FIGUR 6 PORTERS MODELL FOR KONKURRENTANALYSE I EN BRANSJE FIGUR 7 LOKALISERINGEN AV UTVALGTE KONKURRENTLAND (KILDE: MIMIR, 2013) FIGUR 8 KONKURRANSEPOSISJON FOR NORD-NORGE PÅ SOMMER I NORDEN (INKL. NORGE) FIGUR 9 KONKURRANSEPOSISJON FOR NORD-NORGE PÅ VINTER I NORDEN (INKL. NORGE) FIGUR 10 KONKURRANSEPOSISJON FOR NORD-NORGE PÅ SOMMER I NORD-EUROPA (EKSKL. NORDEN) FIGUR 11 KONKURRANSEPOSISJON FOR NORD-NORGE PÅ VINTER I NORD-EUROPA (EKSKL. NORDEN) FIGUR 12KONKURRANSEPOSISJON FOR NORD-NORGE PÅ SOMMER I DET ØVRIGE EUROPA (EKSKL. NORDEN/NORD-EUROPA) FIGUR 13 KONKURRANSEPOSISJON FOR NORD-NORGE PÅ VINTER I DET ØVRIGE EUROPA (EKSKL. NORDEN/NORD-EUROPA) FIGUR 14 KONKURRANSEPOSISJON FOR NORD-NORGE PÅ SOMMER I OVERSJØISKE MARKEDER (AMERIKA, ASIA, OCEANIA) FIGUR 15KONKURRANSEPOSISJON FOR NORD-NORGE PÅ VINTER I OVERSJØISKE MARKEDER(AMERIKA, ASIA, OCEANIA) FIGUR 16 CANADAS SIGNATURE EXPERIENCES (KILDE: CANADIAN TOURISM COMMISSION) FIGUR 17 UTDRAG AV SECS MEDLEMSLISTE SIGNATURE EXPERIENCE COLLECTION - BRITISH COLUMBIA FIGUR 18 BROSJYRE OM EQ-PROGRAMMET ( KILDE: CTC) FIGUR 19 THE CANADA SPECIALIST PROGRAM (KILDE: CSP HJEMMESIDE) FIGUR 20 KUNDENE FINNER UT HVILKEN REISETYPE» MAN ER ( KILDE: CANADA TRAVEL) FIGUR 21 KUNDETEST FOR PROFILERING AV RELEVANTE TILBUD OG INFORMASJON FIGUR 22 FINNAIR BOLLYWOOD SURPRISE PÅ INDIAS REPUBLIC DAY FIGUR 23 NØKKELFAKTA OM ICELANDAIR FIGUR 24 MÅLHIERARKIET FOR NEW ZEALANDS STRATEGI FOR TURISME FIGUR 25 STATISTIKKPRODUKSJON OG MARKEDSOVERVÅKING I NEW ZEALANDS TURISMESEKTOR FIGUR 26 LOKALISERING AV I-SITE BESØKSSENTRE PÅ SØRØYA NEW ZEALAND FIGUR 27 QUALMARKS HJEMMESIDE FIGUR 28 EKSEMPEL PÅ COMBO-TILBUD NEW ZEALAND (KILDE: QUEENSTOWN ADVENTURE RAFTING) FIGUR 29 EXPORTMOGNADSGUIDEN I SVERIGE HJEMMESIDEN FIGUR 30 HJEMMESIDE EXPORTMOGNADSGUIDEN - EKSEMPEL PÅ SPØRSMÅL

6 FORORD Denne rapporten er resultatet av oppdraget «Markedsanalyser for NordNorsk Reiseliv konkurrentanalyse og turoperatøranalyse» som Nordlandsforskning og Mimir har samarbeidet om å gjennomføre. Analysene er gjort i sammenheng, men blir rapportert enkeltvis. For å beholde helheten er sammendraget basert på begge analyser. For lesere med interesse for helheten anbefaler vi at begge delrapportene leses og vurderes samlet. Siktemålet fra NordNorsk Reiseliv har vært å få fram kunnskap og erfaringer om det nordnorske reiselivets konkurransesituasjon i forhold til de konkurrenter man møter som også tilbyr natur- og kulturbaserte opplevelser av høy kvalitet. Videre understreket NNR i oppdragsbeskrivelsen at man ønsker å styrke kunnskapsgrunnlaget og at analysene vil gi viktige forutsetninger for NNRs rolle og utvikling i oppfølging av strategi og visjoner. Ved gjennomføringen av konkurrent- og turoperatøranalysen har det videre vært en forutsetning å kunne få fram beskrivelser og analyser på tilsvarende geografisk nivå som NordNorsk Reiseliv har ansvar for; altså på regionalt nivå eller for de destinasjoner som er mest mulig sammenlignbare og relevante som konkurrenter. I gjennomføringen er det blitt samlet et omfattende datamateriale basert på åpne og nettbaserte kilder, og analysene viser at det sjelden er vanskelig å finne materiale som beskriver konkurrentenes visjoner, strategier og handlingsplaner. Det kan likevel være en utfordring å lokalisere informasjonskilder som er spesifikke nok til å gi kunnskap som er relevant for det regionale nivået i konkurrentlandenes reiseliv, noe som også har medført et betydelig arbeid i å utvikle gode søkebegreper og strategier i gjennomføringen. Digital informasjon og distribusjon spiller en økende rolle innen reiselivsnæringen gjennom den måten nye medier og IKT endrer markedsføring og markedskommunikasjon, og gir anledning til økt selvbetjening og individuell tilpasning både for produsenter og kunder. Ettersom oppdraget også omhandler en vurdering av digital informasjon og sosiale medier i reiselivets verdiskaping, har utfordringene og mulighetene som vi har erfart underveis med å kombinere nettbaserte kilder og kunnskap fra søkemotorer gitt oss nyttig innsikt som vi ser vil kunne videreutvikles til å støtte strategiarbeid videre i reiselivssammenheng. Vi vil gjerne takke NordNorsk Reiseliv for et svært interessant og krevende oppdrag, og vil særlig rette en stor takk til John-Steve Linløkken, Lena Nøstdahl, Roger Johansen, Arne Trengereid og Heidi Soløy for gode bidrag underveis og nyttige faglige diskusjoner. Det omfattende kildematerialet blir systematisert og følger sluttrapport og sammendrag av hovedfunn i analysene. Vi håper at både analysene, rapport og kildematerialet vil kunne være nyttig og utvikles videre av NNR. Bodø/Larvik 27. mai 2013 Jarle Løvland Bård Jervan Merete Kvamme Fabritius og Oxana Bulanova Marie Bergsli og Magnus Mackay 6

7 SAMMENDRAG (SAMLET) Markedsanalysene er gjennomført i to deler. Først er det gjort en konkurrentanalyse som belyser og sammenligner NordNorsk Reiseliv AS sine rammebetingelser og konkurranseposisjon med de viktigste konkurrentland- og regioner som baserer seg på tilsvarende ressursgrunnlag for natur- og kulturbasert opplevelsesproduksjon, og som retter seg mot de samme markeder/markedssegmenter. Dessuten er det gjort en analyse av turoperatører og formidlingsaktiviteter som inngår i nordnorske og konkurrentenes distribusjon, og som gir en nærmere forståelse av hvordan formidlingen i reiselivsnæringen utvikles. Samlet gir disse analysene et underlag for å identifisere konkurransefortrinn og mulige strategiske forbedringsområder for NordNorsk Reiseliv AS. Benchmarkingen er gjort for atskilt for sommer- og vintersesong på fire konkurransearenaer for NordNorsk Reiseliv. De 10 indikatorene i sammenligningene beskriver trekk ved ressursgrunnlag, produktportefølje og markedsinnarbeidelse. Benchmarkingen er visualisert gjennom 8 radardiagrammer for indikatorene i kapittel 6. På den norske og nordiske konkurransearenaen scorer Nord-Norge høyt på et ressursgrunnlag i verdensklasse og med god tilgang på anvendbare ressurser for å få fram ledende opplevelsesbaserte destinasjoner og reiselivsprodukter. Ressursgrunnlaget vurderes som bedre enn våre nordiske naboland som er de viktigste konkurrentene. Landsdelens demografi og tilbud av byer og lokalsamfunn bidrar også til stor tilgjengelighet og grunnlag for attraktivitet gjennom å kombinere urbane og naturbaserte opplevelser. Når det gjelder vurderingen av produktporteføljen og markedsposisjonen vurderes Island som klart ledende på dette området særlig sommertid, men også med en sterk økning fra nordiske land på vinteren. Nord-Norge har en mindre produktportefølje sammenlignet med konkurrentene i sommersesongen, men scorer på signaturprodukter og vurderes å ha forbedringspotensial for kommersielle volumbyggende produkter. Også når det gjelder markedsinnarbeidelsen vurderes Nord-Norge å ligge bak både New Zealand og Island på sommer. Konkurransesituasjonen i vintersesongen i det nordiske markedet vurderes som noe svakere enn de nordiske naboland med tanke på produktportefølje og markedsposisjon. Island og Finland scorer høyt på viktige strategiske allianser i forhold til økt tilgjengelighet. Når vi ser på Nord-Europa som konkurransearena ligger Nord-Norge også her godt an i forhold til ressursgrunnlaget, men møter økende konkurranse fra Canada, Skottland og New Zealand. Sterke nordnorske signaturprodukter på sommeren er Hurtigruten, Lofoten og Nordkapp, mens det fortsatt er potensial for forbedring av merkevareposisjonen sammenlignet med Island og New Zealand. Nord- Norges posisjon på vinteren er langt svakere enn for sommeren, noe som også gir seg utslag i et beskjedent volum sammenlignet med Finland. For resten av Europa har både Nord-Norge og de øvrige nabolandene en relativt svak posisjon både sommer og vinter. Den største konkurransen på sommeren kommer fra Canada, New Zealand og Island. For vintersesongen er det de etablerte destinasjonene på toppturer (herunder heliskiing) og skiturisme i Alpene som dominerer og de nordiske destinasjonene er i en svakere konkurranseposisjon. I de oversjøiske markedene i Asia, Amerika og Oceania vil New Zealands og Canadas konkurranseposisjon bli forbedret som følge av både konkurransedyktighet, beliggenhet og tilgjengelighet i forhold til markedene i Øst-Asia og USA. Av de nordiske landene ligger Island best an i forhold til både produktportefølje, markedsposisjon og tilgjengelighet. En utfordring for Nord- Norge og de nordiske land er synligheten i forhold til salgsleddene og signaturprodukter. 7

8 En samlet vurdering som fremkommer ved sammenligning mot konkurrentenes ressursgrunnlag, produktportefølje og markedsposisjon for både vinter og sommersesong, er at Nord-Norge har et mer enn godt nok ressursgrunnlag for å være konkurransedyktig på alle de fire konkurransearenaene vi har sett på. Også landsdelens tilgjengelighet i form av bosettingsmønster og nødvendig infrastruktur sees som gunstigere enn flere av konkurrentene og gir ytterligere forutsetninger for kommersiell utvikling av det opplevelsesbaserte reiselivet og turisme. Likevel ligger Nord-Norge betydelig etter på indikatorene etablert produktportefølje og markedsinnarbeidelse. Etter vår vurdering er det altså ikke landsdelens natur- og kulturbaserte ressurser som ser ut til å begrense konkurranseevnen. Sammenlignet med våre naboland og øvrige konkurrenter synes det mer som om evnen til å foredle disse ressursene til kommersielle og attraktive tilbud og opplevelsesprodukter er betydelig lavere enn hos konkurrentene, og at det er her de største utfordringene ligger med tanke på forbedring av konkurranseposisjon. Hurtigruten som signaturprodukt står imidlertid sterkt både sommer og vinter. Videre viser konkurrentanalysen at Nord-Norge må utvikle sterke og langsiktige strategiske partnerskap og allianser for å kunne matche de forutsetninger som skapes hos konkurrenter. Erfaringene fra Finland og Island understreker viktigheten av partnerskap for å forbedre tilgjengelighet og skape vekst. Turoperatøranalysen gir et mer operativt innblikk i konkurranseposisjonen til NordNorsk Reiseliv slik den kommer til uttrykk gjennom synlighet og eksisterende markedsandeler sammenlignet med konkurrentene. Fra et bruttoutvalg på over 500 aktører er et utvalg på 166 operatører fra 17 ulike land beskrevet. Et positivt trekk i bildet for landsdelen er at Nord-Norge som destinasjon er med i ca 90% av tilbud hos turoperatører som tilbyr norske destinasjoner. Analysen viser imidlertid også at dette dreier seg om etablerte/tradisjonelle produkter der norske/nordnorske destinasjoner inngår som del av et geografisk bredere opplegg hos turoperatørene. Her synes det å ligge til rette for å kunne øke bredden og få fram attraktive nisjeprodukter basert på den grunnleggende høye kvalitet og tilgjengelighet man finner på natur- og kulturressurser i landsdelen. Analysen av turoperatørene viser ellers at Nord-Norge som geografisk enhet eller landsdel er lite etablert i kundemarkeder og blant operatører. I den grad det refereres til referanser er disse ofte knyttet til det samiske (Lappland), det arktiske eller til Skandinavia/Norden som helhet. Informasjon om lokalisering av tilbud fra landsdelen gjøres enten direkte mot reisemål/sted eller bare mot de tematiske referansene. Reisemål som Tromsø, Lofoten, Nordkapp, Vesterålen, Alta, Kirkenes, Svalbard/Spitsbergen er de mest synlige i landsdelen, mens Spitsbergen ikke fremtrer som en del av Norge eller knyttet til landsdelen. Finnmark har en synlighet i forhold til villmarksopplevelser. Alle operatørene har nettsider som benyttes aktivt i kommunikasjon og markedsføring, og mange har nedlastbare kataloger og nyhetsbrev. Når det gjelder bruken av sosiale medier er dette i stor grad tatt i bruk av turoperatørene og 65 % av de som vi har kartlagt benytter Facebook og 40 % Twitter. Også andre medier som YouTube, Pinterest og Google+ blir brukt. Når det gjelder online booking synes omfanget av dette å være begrenset til å melde interesse mer enn å kunne foreta nettbasert bestilling og kjøp. Mange av turoperatørene har utviklet ulike merker tilpasset kundegrupper, mens mange har flere virksomheter spesialisert mot tema og/eller sesonger. Operatørene kan dermed ha både generell profil og pleie mer nisjerettede og tematiserte tilbud. En mer integrert og utviklet bruk av nettbasert markedsføring og distribusjon er også en viktig forutsetning for reiselivet for å være forberedt på 8

9 økende grad av individualisering av reisemønster og økt omfang av selvbetjening av stadig mer krevende og kunnskapsrike reisende. Dette gir også større mulighet for «selvbetjening» som strategi og styrket lønnsomhet. Turoperatøranalysen peker også på at et utvidet og vellykket samarbeid med turoperatører må utvikles ut fra en gjensidig og langsiktig motivasjon knyttet til utsikter til volum og lønnsomhet. Analysene av konkurrentland og casene viser også viktigheten av helhetlige og langsiktige nasjonale rammer og et helhetlig kunnskapsgrunnlag i form av statistikk, FoU-støtte og statlig bred forankring av reiselivspolitikken som strategisk næringsutvikling. Benchmarkingen mot konkurrenter, diskusjonen av de fire casene og turoperatøranalysen gir samlet et innblikk i konkurransesituasjonen for NordNorsk Reiseliv AS på de ulike konkurransearenaene og sesongene. Med bakgrunn i vår ressursbaserte strategiske tilnærming kan mye tyde på at ressursgrunnlaget ikke er begrensningen, men at reiselivsnæringens evne til å utvikle større kompetanse og kapabiliteter i konseptuering, produktutvikling og kommersialisering av attraktive natur- og kulturbaserte opplevelsesprodukter helt fram til sluttmarkedene vil være kritisk for å oppnå lønnsom vekst. Konkurrent- og turoperatøranalysen viser gjennom benchmarkingen mot konkurrenter noen viktige forskjeller og sammenhenger som kan forklare forskjeller i konkurransekraft. Eksemplene fra Canadas «Signature Experience Collection» program, Sveriges «Eksportmogna destinasjoner» og New Zealands strategiske rammeverk for turismeutvikling viser hvordan disse landene gjennom programmer og tiltak målretter og gjennomfører en profesjonalisering og kvalitetssikring i utviklingen av produkter, aktører og destinasjoner over tid. Dette kan i seg selv være en viktig inspirasjon for NordNorsk Reiselivs utvikling videre. Hvordan Nord- Norge mer konkret skal utvikle økt evne til produktifisering, profesjonalisering av foredlingen av det sterke naturressursgrunnlaget, og styrket markedsinnarbeidelse bør diskuteres videre i et nært og strategisk langsiktig samarbeid som involverer både næringen, myndigheter og kompetansemiljøer gjennom FoU og utdanning. 9

10 1. INNLEDNING Denne rapporten oppsummerer en markedsanalyse for den nordnorske reiselivsnæringen på oppdrag for NordNorsk Reiseliv AS (NNR). Markedsanalysen består av to deler: Konkurrentanalysen beskriver trekk ved NordNorsk Reiselivs nåværende markedsstrategi og konkurransetilpasning. I bestillingen er det ønsket en oversikt og analyse av trekk ved de viktigste konkurrentene til Nord-Norge, deres markeder, målgrupper, produkter, priser og distribusjonsformer. Det er også bedt om analyser av hvordan konkurrentene benytter nye kommunikasjons- og distribusjonsformer som digitale medier og netthandel. Turoperatøranalysen oppsummerer viktige trekk ved turoperatører som kan være aktuelle samarbeidspartnere for reiselivet i nord, ettersom dette også er et utviklingsområde innen den markedsstrategien til NNR. Det skilles her mellom ulike typer av turoperatører i form av helårs, vinter-/sommeroperatører og nisjeoperatører, samt incoming operatører til Norge og Skandinavia. I denne rapporten er det særlig lagt vekt på å utdype trekk ved konkurrenters adferd og organisering som er mer detaljert enn de nasjonale analyser som tidligere er foretatt. Dette er viktig for at analysene skal kunne være et nyttig kunnskapsgrunnlag for å differensiere NordNorsk Reiseliv fra landet for øvrig og danne grunnlag for merkevareutvikling og posisjonering i forhold til konkurrentene. Vi har ved gjennomføringen tatt utgangspunkt i en rekke forutsetninger for analysene. Rammen er NNRs nåværende markedsstrategi og den strategiske markedsplanen for virksomheten fram mot I denne oppsummeres visjoner, forutsetninger og strategiske valg som ligger til grunn for NNRs nåværende og planlagte virksomhet framover. Planen inneholder en helhetlig og detaljert gjennomgang av trekk ved de geografiske markeder som NordNorsk Reiseliv retter seg mot. Konkurrentanalysen og turoperatøranalysen vil sammen med øvrige analyser bidra til et utvidet kunnskapsgrunnlag for NNRs videre strategiarbeid og utvikling. Analysene vil også kunne være bidrag til en videre og systematisk markedsovervåking, innsamling og bearbeiding av markedsdata og kunnskap til å understøtte et målrettet utviklingsarbeid. Nordlandsforskning står som hovedkontraktspartner overfor oppdragsgiver, men Mimir har deltatt likeverdig i alle sider av arbeidet med gjennomføringen av oppdraget. 1.1 KONKURRENTANALYSEN Konkurrentanalyser inngår som en del av NNRs strategiutvikling og retter seg mot å forbedre forståelsen av konkurranseforholdene i reiselivsnæringen. Slike analyser gjøres for å bedre forstå strukturelle trekk ved bransjen og egen konkurranseposisjon, og hvilke tiltak som kan settes inn for å styrke disse. Slike analyser representerer en viktig forutsetning for videre differensiering og posisjonering av Nord- Norge som region og for reiselivet i landsdelen. Nasjonal statistikk og overordnede markedsanalyser har i stor grad hatt som mål å utvikle grunnlaget for differensieringen av Norge som helhet, og i mindre grad egnet som kunnskaps- og datagrunnlag for regional merkevarebygging og den strategiske utviklingen som ble lagt til grunnved etableringen av NordNorsk Reiseliv AS. 1 Strategisk markedsplan , NNR. 10

11 Utgangspunktet for konkurrentanalysen er å få fram og foreta sammenligninger mot konkurrenters regionale destinasjoner (landsdeler) med tilsvarende ressursgrunnlag og markedsinnretting. Siktemålet er å bidra til en utdyping av kunnskaps- og sammenligningsgrunnlaget for videre utvikling av NordNorsk Reiseliv i viktige markeder og overfor de konkurrenter som sikter mot de samme kundegruppene. Samlet vil konkurrentanalysen og turoperatøranalysen utfylle hverandre og kunne gi innspill til posisjonering og organisering av den fremtidige markedsinnsatsen i NordNorsk Reiseliv. 1.2 STRUKTUR I RAPPORTEN Rapporten er lagt opp med sikte på å først gjennomgå rammer og forutsetninger for analysene. Dette er gjort gjennom kapittel 2 og 3. Først går vi gjennom de eksterne konkurranseomgivelsene i form av en oppsummering av utviklingstrekk vi ser både i Nord-Norge, Europa og på andre konkurransearenaer for NordNorsk Reiseliv. Deretter presenteres den metodiske tilnærmingen for konkurrentanalysen i forhold til trekk ved struktur og verdikjedeorganiseringen i reiselivet i landsdelen og overfor marked og kunder. Trender i globalt og opplevelsesbasert reiseliv presenteres også. Konkurrentanalysen er gjort ut fra en såkalt ressursbasert teoretisk tilnærming, hvor vi vektlegger at konkurransefortrinn over tid kan utvikles ut fra hvordan ressursgrunnlag og ferdigheter (kapabiliteter) i bedrifter og næring utvikles. I vedlegg 1 ser vi nærmere på det som er NordNorsk Reiselivs ramme for sin virksomhet. Dette er knyttet til nasjonale prioriteringer og grunnlag for profilering i nord slik det kommer til uttrykk gjennom Innovasjon Norges merkevareplattform og den strategiske markedsplanen for NNR fram mot Her ligger strategiske og operative prioriteringer som NNR jobber etter de nærmeste årene. Markedsundersøkelsene bør kunne supplere disse og bidra med kunnskapsstøtte til videre justeringer og utvikling av strategien. Konkurrentlandene og deres relevante destinasjoner blir nærmere beskrevet i kapittel 4 før vi i kapittel 5 og 6 foretar en benchmarking mellom Nord-Norge og konkurrentene i form av sammenligninger av ressursgrunnlag, tilbud, markedsinnarbeidelse og tilgjengelighet. Dessuten presenteres fire case som illustrerer sterke sider ved konkurrentene der det etter vårt skjønn kan være grunnlag for læring. Turoperatøranalysen er dokumentert i egen delrapport med vedlegg for et utvalgt operatører som er blitt undersøkt i relasjon til kartleggingen av konkurrentenes produkter og tilstedeværelse i markedene. 11

12 2. STRATEGISK RAMME OG ANALYSEMODELL Nedenfor gjennomgås de viktigste trekkene ved forutsetninger og gjennomføring av markedsanalysen som består av konkurrent- og turoperatøranalyse. Bakgrunnen for analysene som vi har gjort tar utgangspunkt i nåsituasjonen og de strategiske valg som ligger til grunn for etableringen av NordNorsk Reiseliv, samt de strategiske valg som er blitt gjort og konkretisert gjennom det foreliggende dokumentet «Strategisk markedsplan », der strategiens mål blir satt i sammenheng med NNRs planlegging av aktiviteter fram mot Noen av disse valgene er også kommentert i den foreliggende gjennomgangen av NNRs organisering (Menon, 2013). En side ved både konkurrentanalysen og turoperatøranalysen er å fange opp de endringer som skjer i i digital kommunikasjon og bruken av sosiale media på en hensiktsmessig måte. Dette endrer måten markedskommunikasjon og markedsføring virker på og skaper nye forutsetninger både for bedrifter, destinasjoner og NNRs videre markedsstrategiske aktiviteter. Konkurrent- og turoperatøranalysen er gjort på bakgrunn av de konkurranseomgivelsene NordNorsk Reiseliv befinner seg i og hvordan utviklingen i disse kan ventes å påvirke aktiviteter og verdiskaping i fremtiden. Det er derfor viktig å klargjøre de viktigste forutsetningene vi ser i forhold til næringens ressursgrunnlag og organisering (interne faktorer), og hvordan vi oppfatter effekten av interne og eksterne faktorer vil påvirke reiselivet i Nord-Norge som næring og verdiskapingssystem, i forhold til konkurrentenes ressursgrunnlag, rammevilkår og konkurransestrategier. 2.1 SITUASJONSBILDE I ET NORDISK KONKURRANSEPERSPEKTIV Nord-Norge pr Reiselivet i nord har vært og er i stor grad sesongbetont når det gjelder besøksutvikling gjennom året, slik det fremgår av figuren nedenfor (Kilde: Statistikknet.com). Gjestestatistikken viser en topp på ca besøkende totalt i juli. Trafikkmønstret er relativt stabilt fra år til år og sommersesongen (mai september) står for % av besøket til landsdelen. Norske besøkende står for tre fjerdedeler av volumet i nord, noe som er omtrent som for landet for øvrig. Som Figur 1 viser er det turismen (det ferie- og fritidsbetingede reiselivet) i nord som skaper de store sesongvariasjonene. Yrkestrafikken og kurs/konferansevirksomheten, som i hovedsak er avledet av den øvrige samfunnsaktiviteten i landsdelen, er mer stabil over året i sin struktur. 12

13 I alt... Kurs og konferanse... Yrke ellers... Ferie og fritid Figur 1 Månedsfordelt besøk i Nord-Norge etter hovedformål 2012 (Kilde: SSB/Statistikknett) De seinere årene har landsdelen utmerket seg med en relativt sterk utvikling av antall overnattinger, og hadde i 2012 et volum på 2,2 millioner gjestedøgn innenfor hotell og i overkant av 1 million for overnatting i hytte/på camping. Siden 2004 har antall overnattinger på hotell økt med over I de seinere år har vintertrafikken til landsdelen vist en betydelig økning og er et viktig skritt i retning av mer helårlig og lønnsom næring De nordiske konkurrentene De øvrige nordiske landene, Danmark holder vi utenfor her, er de nærmeste geografiske konkurrentene for Nord-Norge. Når det gjelder Finland og Sverige har vi avgrenset konkurransebildet for NNR til Nord-Finland (Finsk Lappland) og Nord-Sverige (Norrbotten Län). Innledningsvis i denne konkurrentanalysen kan det være nyttig å se på disse landene/landsdelen sin posisjon i det internasjonale turistmarkedet pr Det er forøvrig gitt en mer inngående beskrivelse av disse regionene i kapittel 4. Ser man på de etablerte volumene av internasjonale overnattinger, finner man store forskjeller både i sesonger og volumer, med Island som den desiderte største konkurrenten og med Nord-Finland som den konkurrenten som har den mest avvikende sesongstrukturen. Totalt sett ble det i 2012 foretatt 5,54 mill. utenlandske overnattinger 2 i denne regionen, hvorav Nord-Norge er nest største region med 0,97 mill. overnattinger med en markedsandel på 17,5 % det samme som Nord-Finland (17,3 %). Island står for hele 52,2 % og Nord-Sverige for 12,9 %. Nord-Norges relativt sett sterkeste måned er juni med en markedsandel på 29,3 % fulgt av de andre sommermånedene. I vintersesongen har Nord-Norge gjennomgående en andel på rundt 10 %. Figuren under viser sesongstrukturen for alle de 4 regionene hver for seg. I de påfølgende kapitlene 2 I tillegg kommer overnattinger foretatt om bord på Hurtigruten, cruiseship, nattflyvninger, nattog og i små overnattingsbedrifter som ikke leverer statistikk. Dette er forhold som påvirker statistikken i alle regionene, men det er vanskelig å si om det gir skjevheter i totalbildet. Denne analysen forholdet seg til offisiell overnattingsstatistikk slik den blir publisert i de enkelte land. 13

14 vil dette situasjonsbildet ble belyst nærmere, både ift. ressursgrunnlag, produktportefølje, markedsposisjon og markedsinnarbeidelse i salgsleddene Nord-Norge Sum Norden Figur 2 Antall utenlandske overnattinger i Nord-Norge, Nord-Sverige, Nord-Finland og på Island i 2012 ( tall fra landenes statistiske sentralbyråer) Nord-Sverige Island Nord-Norge Nord-Finland Figur 3 Sum antall utenlandske overnattinger i 2012 pr. region pr. måned I de videre analysene vil også andre konkurrenter til det vi kan kalle «arktisk orienterte opplevelser» bli omtalt. Både Canada, Skottland, Alaska og New Zealand er konkurrenter i de oversjøiske 14

15 markedene i Asia og i Nord-Amerika. Men også i viktige markedsland for Nord-Norge som Storbritannia og Tyskland Relevante globale utviklingstrekk Ifølge analyser og prognoser fra UNWTO (Verdens turismeorganisasjon) forventes det fortsatt en generelt positiv utvikling i den globale turismen med en vekst på 3,8 % i Fordelingen av vekst ser slik ut: Figur 4 Prognoser for vekst i turisme pr region og globalt (UNWTO, 2013) Vi ser av figuren at veksten i Europa er forventet å ligge på mellom 2 og 3 % inneværende år. Til sammenligning forventes veksten i Asia å ligge mellom 5 og 6 %, fulgt av Afrika og Sør-Amerika. Internasjonale turistreiser i Europa utgjør 51 % av det globale markedet, noe som bidrar til å vekte ned den globale veksten i Dette bildet henger nært sammen med det generelle globale bildet av regionale variasjoner i økonomisk utvikling og forventning om framtidig vekst. Ustabile forhold i Midt-Østen har betydning for turismeutviklingen, og denne regionen var den eneste med tilbakegang i I årene som kommer vil NordNorsk Reiseliv befinne seg i et konkurransebilde som bygger på to viktige forutsetninger for den strategiske tilpasningen. For det første må næringen avklare hvordan den vil forholde seg til den etterspørselen som de nye vekstøkonomiene i Asia og Sør-Amerika skaper. Driverne for denne veksten finner vi i de såkalte BRIC-landene (Brasil, Russland, India, China), men veksten vil være sterk også i deres omland. Dette vil innebære å konkurrere sterkere på såkalte «long-haul» turister og de globetrottende og kjøpekraftige kundene i disse landene som vurderer Nord-Norge og Nordkalotten som et attraktivt reisemål ut fra sine behov og reisemotiver. For det andre innebærer utviklingen i Nord-Norges viktige markedsland i Europa at konkurransen om kundene vil tilspisse seg. Det kan forventes at Nord-Norges konkurrenter vil forsvare sine posisjoner i de kjøpesterke målgruppene i disse landene med systematiske satsninger i hele verdikjeden. 2.2 MAKROTRENDER I REISELIVSNÆRINGEN Utover de trekk som beskriver utviklingen for global turisme kan vi oppsummere noen gjennomgående trender som også har effekt for NordNorsk Reiseliv: 15

16 - Den globale finanskrisen Statistiske data viser at krisen resulterte i at antall internasjonale turister gikk ned i de fleste land i perioden , og at forbruk og lengde på oppholdene gikk ned var for mange et spesielt vanskelig år. Nå har flere land og destinasjoner kommet seg opp av nedgangsperioden og kan vise til positive utviklingstall for antall innkommende turister. Et videre resultat av finanskrisen var at flere reiste i hjemlandet sitt i stedet for til utlandet, som igjen ble en verdifull «krisehjelp» for næringen i mange store turistland, som Frankrike og Italia. - Økt fokus på klima og bærekraftig utvikling Globale klima-forandringer har vært mye diskutert i den senere tid, og dette påvirker også reiselivsindustriens videre utvikling. Reisende er mer klar over konsekvensene for miljøet, spesielt ift. transport. Man ser at stadig flere destinasjoner blir opptatt av å dokumentere at de tar miljøhensyn og at moderne forbrukere ønsker å få innsyn i de tiltak som gjøres, bl.a. gjennom merkeordninger og sertifiseringssystemer. - Nye segmenteringskriterier Forbrukerne framstår i økende grad med mer differensierte behov, som gjør at målgruppene ikke kan behandles likt. I dag må aktørene ikke bare ta hensyn til geografiske og demografiske segmenter, men også livsstil og spesielle interesser. For eksempel har den såkalte WHOP 3 - befolkningen i verden gjort at destinasjoner er nødt til å tilby produkter og tjenester til et segment med mye disponibel tid og mer penger, men også med ønsker om å få ivaretatt spesielle interesser og behov. - Nye markeder I 2012 vokste utgående turisme fra Sør Amerika med 12 %, Afrika med 9 %, og Asia med 7 %, i følge World Travel Monitor. Dette er mye takket være den eksplosive økonomiske veksten i BRIC-landene (Brasil, Russland, India, Kina). I Europa har Russland hatt et økende antall utgående reisende i flere år, og er et voksende marked for Norge og andre destinasjoner. Japan og USA har også markert seg som voksende markeder. - Teknologi og internett Internett har skapt nye plattformer som kundene i dag i stor grad bruker til å sammenligne destinasjoner, oppsøke informasjon, planlegge reiser og kjøpe produkter og tjenester. Dette setter et stort press på destinasjoner i forhold til å ta i bruk nye distribusjonskanaler, medier og plattformer for salg og markedsføring. Tilbyderne må hele tiden «følge» potensielle kunder, enten de er på Facebook, Twitter, Instagram eller andre sosiale medier. Tripadvisor har skapt nettbaserte samfunn som deler anbefalinger og rangeringer av forskjellige leverandører, og GPS-teknologi gjør det mulig for alle med nettilgang på PC eller telefon å planlegge reiser over hele verden selv. I tillegg er Google også en svært viktig (og «styrende») søkemotor for reiser og nye aktører som hotels.com og Expedia har endret mange forbrukeres kjøpsvaner på nett. Lavprisselskaper som Ryanair og Norwegian har basert all sin kundekontakt på eget nettsted og online booking og er slik sett helt avhengig av at kundene deres har nettilknytning. - Cruise-turisme Cruisebransjen har over år evnet å levere høy kundetilfredshet til et internasjonalt publikum, og framstår som en meget profesjonell del av reiselivet i kundenes øyne. Bransjen styrer hele verdikjeden selv og er god til å levere «value for money» ift. kundenes forventninger. Det betyr også at cruise aktørene nå satser på differensiering av målgrupper og samspill med mer eksotiske landbaserte opplevelser enn tidligere. Til tross for økte kostnader til drivstoff, miljøavgifter og 3 WHOP Wealthy, Healthy Older People 16

17 diskusjoner om hvor bærekraftig denne formen for turisme er, vokser bransjen og passasjerantallet fortsatt, så også i Norge og Nord-Norge/Svalbard. - Opplevelsesbaserte reiser Dette er et raskt voksende markedssegment, med en vekst på 19 % siden 2009 (WTM, 2012). Disse kundene søker nye spennende opplevelser, som gir destinasjoner muligheten til å utvikle natur- og kulturbaserte produkter med fokus på bærekraftighet. Autentiske 4 opplevelser er også et begrep som brukes i stadig større grad i sammenheng med dette. Slike «special-interest» turister har relativt høy betalingsvillighet for autentiske og unike opplevelser, og gir mulighet for å utvikle både små og store reisemål. Denne turismen er med på å legge grunnlaget for helårsturisme på en annen måte enn den klassiske volumturismen til sol&sommer og storbyene. Under dette hører det som ofte kalles «adventure travel», men også de nye begrepene «slow travel», «deep travel» og «responsible travel». - Helseorientert turisme Helse og velvære har blitt viktige faktorer for mange når de velger ferie destinasjoner («ferie for både kropp og sjel»). Dette henger bl.a. sammen med økt fokus på helse som nøkkel til livskvalitet, livsstilsvalg og ønsker om en bedre alderdom (aktiv pensjonisttilværelse). Dette henger igjen sammen med at myndighetene i mange land nå aktivt oppfordrer egne innbyggere til å ta bedre vare på egen helse, og at dette nå også slår ut i ferievaner og aktivitetsorientering ifm. ferievalg. Oppsummert kan vi si at trendene innenfor reiselivsnæringen er preget av økende grad av differensiering. Økt verdsetting av natur- og kulturbaserte opplevelser, og bevissthet rundt bærekraftdimensjonen og klimafokus hos forbrukere bidrar også til denne differensieringen, noe som også får følger for bransjens tilpasning gjennom utvikling av attraktive produktkonsepter, opplevelsesprodukter og destinasjoner. Høyt norsk kostnadsnivå stiller klare krav til strategisk fokus og markedsorientering dersom man skal kunne være lønnsom i fremtiden. Stikkord er opplevelsesverdier som står i forhold til det man leverer og forståelse av hva det er betalingsvillighet for. Strukturelt utfordres den landbaserte turismen i landsdelen av den ekspansive satsingen som skjer fra cruisenæringen. Dersom man ikke bygger sterke koblinger og strategiske allianser som gir økt verdiskaping på land og på destinasjonene, vil store deler av verdiene som skapes gjennom denne måten å «levere» Nord-Norge på forsvinne ut av landsdelen. 2.3 SESONGMESSIGE STRUKTURFORSKJELLER Vi legger til grunn at det som er vist i situasjonsbildet (kap 2.1.) foran er store forskjeller over året i preferanser og i etterspørsel etter reiselivsbaserte opplevelser og tjenester. Turismen i Nord-Norge, på samme måte som Norge for øvrig, henter de store volumene gjennom sommertrafikken. Mens sommerturismen i stor grad skjer ved rundreiser, enten på egenhånd eller i organiserte opplegg, samt familiebaserte ferier, er vintermarkedet i langt større grad knyttet til korte ferier og kommersielle opplevelsestilbud og aktiviteter på én destinasjon. Transporten skjer i stor grad med fly og har dermed i langt større grad også byer og tettsteder som destinasjon for oppholdene. Vinterturismen er i vekst i Norge og særlig i nord har utviklingen de seinere årene vært positiv. Ser man dette i forhold til at landsdelen nå bare har ca. 10 % av det markedet som retter seg mot det vi kan kalle «arktisk orienterte opplevelser» i vinterhalvåret bare i Norden, er fortsatt vekst mulig. Men sett i forhold til konkurrentenes produktportefølje og markedsposisjoner stiller dette også krav til 4 ITB World Travel Trends Report 2013; Customers will demand more individual and authentic travel experiences in the future. 17

18 næringens konkurranseforståelse. Produktene må være tydelige ift. til «reason to go» og selve reiseorganiseringen på et annet nivå enn mange aktører er vant til å kunne klare seg med om sommeren. Det gjelder både tilrettelegging for opplevelser, salgbare produktkonsepter og forståelse for kundenes syn på tilgjengeligheten. Som igjen må få innvirkning på strategier for geografisk markedsutvikling og orientering mot nye segmenter, kundegrupper og distribusjonsledd. 2.4 NORDNORSK REISELIVS RESSURSGRUNNLAG OG FOREDLINGEN AV DISSE I egen markedsstrategi opererer NNR med fire ulike hovedsegmenter for konseptuering, utvikling og produksjon av opplevelsesbaserte tilbud til besøkende i landsdelen. Innenfor hvert av disse områdene finner vi hovedprodukter og konsepter som markedsarbeidet fokuseres omkring. Denne analysen bygger også på vår kunnskap om reiselivets verdikjeder og verdiskapingssystem, samt generell teori i forhold til valg av markeds- og konkurransestrategi. Særlig relevante bidrag finnes bl.a. innenfor såkalt ressursbaseteori, der fokus settes på hvordan bedrifter, klynger og regioner utvikler konkurransekraft basert ut fra overlegen tilgang på, akkumulering av og foredling av sine ressurser. Utgangspunktet vil ofte være en form for analyse av nåsituasjon/sterke og svake sider som kombineres med en analyse av omgivelser og rammebetingelser som påvirker lønnsomheten. Skjematisk er dette vist i tilbudet og figuren nedenfor som illustrerer reiselivsnæringens verdikjede. Figur 5 Reiselivets verdikjede (Kilde: Horwath Consulting, 2009) I et ressursperspektiv handler lønnsom reiselivsnæring om å kunne utvikle og foredle sine unike ressurser til lønnsomme og konkurransedyktige produkter i Norge og utland. Et særlig fokus i konkurrentanalysen er i hvilken grad ressursgrunnlaget for NordNorsk Reiseliv er unikt og gir grunnlag for en regional differensiering og profilering/fellesmarkedsføring i forhold til konkurrerende regioner og Norges overordnede merkevarebygging. Dette kan illustreres ved å sammenholde NNRs slogan «Entering the world of Natural Wonders» med «Powered by Nature», der fokuset er rettet mot naturfenomener framfor naturkvalitet og tilgjengelighet generelt. 18

19 I ressursanalysen vil de generelle VRIO-kriteriene komme til anvendelse. Disse vektlegger at lønnsom ressursakkumulering i bedrifter/bransjer for å gi konkurransefortrinn må være: - Verdifulle (Valuable) - Sjeldne (Rare) - Ikke-imiterbare (Imiterbare grunnlag for kopiering og «me-too»-strategier) - Organization (er man i stand til å organisere/tilrettelegge for utnyttelsen av ressursene) Slike analyser vil gjerne også suppleres med en ekstern/strukturell analyse etter en PØST-analyse der man gjennomgår faktorene: - Politiske (hvilke politiske faktorer hemmer/fremmer strategien) - Økonomiske (hvilke økonomiske faktorer påvirker evnen til lønnsomhet - Sosiale (hvilke oppfatninger finnes hos potensielle kunder om NN og motiv for å dra dit) - Teknologiske (i hvilken grad er utviklingen påvirket av teknologiutvikling/endringer) Ressursfokus og analyse av ressursgrunnlaget/-utvikling gir grunnlag for å identifisere verdifulle og evt. ikke utnyttede ressurser som kan gi grunnlag for «innlåsing» og merkebygging og bygge såkalte mobilitetsbarrierer mot konkurrenter (framstå som unik). Innovasjon basert på innbygging av kompetanse, tjeneste- og opplevelsesinnhold bidrar til å gjøre det vanskeligere for konkurrenter å imitere og standardisere produkter (kopiere andres suksess) og skape prispress. Et uttrykk for Norge og Nord-Norges evne til å differensiere seg kan man finne i internasjonale monitorer for opplevelses- og aktivitetsbasert turisme. En slik indeks er ATDI (Adventure Tourism Development Index) som oppdaterer en lang rekke tilsvarende indikatorer og rangerer både industrialiserte og utviklingsland hvert år. I 2011 lå Norge på en 8. plass på denne indeksen; Sverige på 6.; Finland på 9; Island på 3.; Sveits på 1., Canada på 14. og New Zealand på 2. plass. Som blant annet viser at Norge ikke rangeres som «bedre enn» våre nærmeste konkurrenter, men som «på nivå med». Indeksene bygger på innhenting og bearbeiding av statistikk, sekundærdata og kvalitative vurderinger av et panel av eksperter der 2/3 består av turoperatører med lang erfaring fra reiselivsnæringen. Slike rangeringer er primært innrettet mot sammenligninger av land og kan ha begrenset evne til å fange opp regionale kvaliteter og variasjoner. Det er også store variasjoner i hva man får ut av å sammenligne geografiske områder som USA og Sveits, men i forhold til at turoperatører er sterkt representert i de kvalitative rangeringene gir de i alle fall en sammenstilling og rangering av hvilke krav og kriterier de legger vekt på når de vurderer produkter og destinasjoner i en konkurransesammenheng. 2.5 KONKURRANSEFORHOLDENE I REISELIVSNÆRINGEN I forhold til hva som bestemmer konkurransestrategi mot produktutvikling og kundemarkedene vil eksempelvis næringsøkonomiske modeller som Porters rammeverk for analyse av hvordan strukturen i en bransje 5 gi grunnlag for hensiktsmessige strategiske veivalg, og utvikling av konkurransefortrinn som gir langsiktig lønnsomhet. 5 Porters modell 5 drivkrefter/diamantmodellen beskriver på ulike nivåer hvordan konkurranse/rivalisering, substitutter, nye aktører, leverandører og kunders makt strukturerer konkurransen innenfor en bransje. 19

20 Analysen ser også på globale bransjer som turisme og hva som skaper konkurransefortrinn i samspillet mellom konkurranseforholdene i bransjen og faktorforhold, markedsforhold og koblinger (den såkalte «Diamantmodellen»). Slike analyser er allerede benyttet i forutsetningene for NNRs strategiske markedsplan og tilsvarende analyser som «Et kunnskapsbasert reiseliv» som del av den omfattende studien «Et kunnskapsbasert Norge». I denne konkurranseanalysen legges det vekt på at valg av konkurransestrategien avledes av bransjestruktur og konkurranseforholdene i bransjen, samt egne ressurser/ferdigheter relatert til konkurrentene. Modellen kan brukes til å analysere ulike bransjer/næringer ut fra felles faktorer: Figur 6 Porters modell for konkurrentanalyse i en bransje Denne analysetilnærmingen er benyttet i forbindelse med «Et kompetansebasert reiseliv» og i flere analyser av reiselivsnæringen i Norge, og vi finner den relevant som en ramme for konkurrentanalysen ut fra de mulige strategiske veivalg som kan gjøres: - Effektivitet og kostnadsledelse industrialisering av reiselivsproduksjon (stordriftsfordeler, små marginger men store volumer) - Differensiering/fokus verdibasert differensiering ut fra unike ressurser (natur og kultur, som skaper konkurransefortrinn gjennom å være unike og ha høy opplevelsesverdi og høy betalingsvilje) - Reorganisering i verdikjeden økt individualisering/selvbetjening (vs tilrettelagte tilbud, som reduserer behovet for ansatte og dermed reduserte kostnader) De tre strategiske tilnærmingene til produksjon og vekst vil måtte kombineres for å kunne sikre lønnsom utvikling og vekst. Industrialisering innebærer at kostnadsfokus og effektivisering er nødvendig gitt det kostnadsnivået NordNorsk Reiseliv skal operere ut fra, med en svært arbeidsintensiv produksjon. Økt markedsorientering gir innsikt i koblingene mot kunder og konkurrenter og bidrar til å identifisere de kunde- og markedsmessige forutsetningene for å kunne differensiere seg fra konkurrenter gjennom klar forståelse av de reisendes behov og utnyttelse av kunnskapen i alle ledd av produktutvikling, produksjon og tilrettelegging av støtteaktiviteter og infrastruktur. Reiselivet er også preget av økende individualisering og integrering av digital kommunikasjon og endrede forretningsmodeller, noe som gir økte muligheter for strukturelle forbedringer i verdikjeden gjennom at kundene i større grad overtar funksjoner i alle faser av kjøp og gjennomføring av opplevelsesaktiviteter. 20