Lederidentitet i profesjonsbaserte organisasjoner

Transkript

1 Handelshøgsklen Lederidentitet i prfesjnsbaserte rganisasjner En casestudie i veterinærbedrifter Eva Margrethe Neergaard Rathe Masterppgave i ledelse, innvasjn g marked (30 studiepeng) Mai 2014

2 Frrd Endelig sitter jeg her med ppgaven ferdig skrevet. De fregående seks månedene har vært fylt med hardt arbeid, frustrasjn, stress, nysgjerrighet g ikke minst glede. Det har vært en reise hvr jeg har plukket pp mye lærdm g blitt mange erfaringer rikere. Årene i Trmsø har vært begivenhetsrike, men det er nå på tide å avslutte dette kapittelet. Mange støttespillere har trådt til når det har vært behv fr veiledning, gde råd g gjennmlesning. Den største takken skal mamma g tante Anna ha. Jeg har ikke tall på hvr mange ganger dere har lest igjennm det jeg har skrevet g rettet skrivefeil. Det er neimen ikke enkelt å rette innhld i en tekst der man ikke frstår fagterminlgien. Innsatsen har det ikke vært ne å si på! Jeg vil gså takke min veileder Elin Anita Nilsen. Du har gitt gde råd på veien. Jeg håper jeg har fått med meg det vesentlige. Jeg må gså takke fr at du tk utfrdringene med å veilede ver telefn på strak arm når jeg ønsket å flytte hjem. Ikke minst frtjener mine frskningsbjekter en str takk. Stjørdal Dyreklinikk, PetVett g Orkanger Dyresenter. Uten dere hadde det ikke blitt nen ppgave. Nå går ferden videre ut i arbeidslivet. Det er med en XXL glede jeg tar fatt på reisen. Jeg har fylt pp ryggsekken min med kunnskap sm jeg skal gjøre nytte av på veien. Melhus, Mai, 2014 Eva Margrethe N. Rathe ii

3 Sammendrag Lederidentitet blir ifølge terien utviklet gjennm ulike faktrer i den daglige kntakten mellm leder g medarbeider. Temaet fr denne ppgaven er hvrdan lederidentitet i prfesjnsbaserte rganisasjner blir frmet av dette samspillet. I prfesjnsbaserte bedrifter følger det både utfrdringer g frdeler med lederstillingen. Frming av lederidentiteten møter andre utfrdringer her enn i andre rganisasjner. Emnet blir belyst ved hjelp av en kvalitativ undersøkelse utført ved veterinærklinikker. Veterinærer har tidligere vært selvstendig næringsdrivende. Frmålet er å se på hvilke krav sm må være ppfylt fr at prfesjnelle tildeler lederidentitet. Faktrene sm ble undersøkt er virkemidler sm både leder g medarbeider kan benytte. Fra terien m lederidentitet har jeg valgt ut fem faktrer jeg mener har str betydning fr utvikling av lederidentitet. Med dette sm utgangspunkt har jeg utfrmet nen frventinger i spørsmåls frm m hvrdan de påvirker lederidentiteten. Innsamlingen av data er blitt gjrt gjennm skriftlige g muntlige intervju. Studien er gjennmført ved tre ulike veterinærklinikker. 4 ledere g 5 ansatte (alle veterinærer) har deltatt. Det kan knkluderes med at frming av lederidentitet i prfesjnsbaserte rganisasjner påvirkes av samspillet mellm leder g medarbeider. Ansattes egenskaper g krav legger føringer fr hva de ønsker av sin leder. Selvstendighet, faglige ambisjner g sterk prfesjnstilhørighet karakteriserer medarbeiderne. Lederens tilrettelegging fr faglig utvikling g medbestemmelse er derfr avgjørende fr medarbeiderens tildeling av lederidentitet. Prfesjnstilhørighet er nødvendig fr lederens frståelse av yrket g evne til å være en gd leder. Nøkkelrd: Lederidentitet, Prfesjnsbaserte rganisasjner, Prfesjnelle, Lederkriterier iii

4 Innhldsfrtegnelse Frrd... i Sammendrag... iii 1. Innledning g bakgrunn Prblemstilling Casebedrift Teretisk rammeverk Identitet Lederidentitet Lederidentitetens tre nivåer Faktrer sm frmer lederidentiteten Organisasjnsidentitet Prfesjnsidentitet Delt ledelse Frming av lederidentitet gjennm kmmunikasjn g handlinger Egenskaper Mtivasjn Oppsummering teri Metde Valg av prblemstilling g frskningsdesign Frmål g prblemstilling Valg av frskningsdesign Case Singel case studie Datainnsamling Databehv g utvalg Innsamlingsmetde Det kvalitative intervju Internettintervju Sekundærdata Bruk av Analyseprsessen Sikring av kvalitet i studien iv

5 Reliabilitet Validitet Analytisk generalisering Analyse Prfesjnsidentitet Delt ledelse Kmmunikasjn g handlinger Egenskaper Persnlige egenskaper Faglige egenskaper Mtivasjn Lederidentitetens tre nivåer Praktiske implikasjner Teretiske implikasjner Metdisk begrensning Knklusjn Referanseliste Vedlegg Vedlegg 1: intervjuguide ansatt Vedlegg 2: Intervjuguide leder Vedlegg 3: skriftlig intervjuguide- ansatt Vedlegg 4: skriftlig intervjuguide- leder Figurversikt Figur 1 Teretisk frskningsmdell... 7 Figur 2 Frmer fr lederidentitet Figur 3 Lederidentitetens tre nivåer g samstemt ppfattelse Figur 4 Teretisk frskningsmdell Figur 5 Variabler sm kan påvirke de ulike knstruksjnsnivåene v

6 1. Innledning g bakgrunn Identitet er et ppulært frskningsmråde i mderne rganisasjnsstudier. Temaet er bredt g kan belyses gjennm fkus på rganisatrisk, ssialt, prfesjnelt g individuelt nivå eller en kmbinasjn av disse (Svenningssn & Alvessn, 2003). I nyere frskning innen ledelse har det utviklet seg en økt interesse fr å frstå de ansattes innflytelse på lederens suksess. Dersm lederen kllektivt ppfattes sm gdt egnet i sin stilling, vil han i større grad lykkes sm leder. Gd ledelse defineres ut ifra de ansattes preferanser g bedømming (Marnburg, 2007). En vellykket leder kan ikke lenger defineres ut ifra den tradisjnelle ledelsesterien, sm i str grad gir et rammeverk g en suksessppskrift på hvrdan man lykkes i lederrllen. I dag er lederen i en setting hvr han har kntinuerlig interaksjn med sine medarbeidere. Han er derfr i knstant utvikling (DeRue & Ashfrd, 2010). Denne persnlige påvirkningen av lederrllen ble nevnt allerede i 1947 av Gibb, men har først i de siste tiår fått økt ppmerksmhet blant frskerne (Hllander E., 1992). I tidligere frskning har lederidentitet g hvrdan den blir påvirket blitt belyst gjennm et lærer-elev frhld g hvrdan læreren ppnår en lederidentitet hs sine studenter (Crtez- Frd, 2008; DeKruyf, Auger, & Trice-Black, 2013; Gnzales & Lambert, 2001). Det finnes gså frskning innen andre prfesjner (Haake, 2009), men det er ikke utviklet nen felles teri innenfr fagmrådet. Ytterligere frskning fr å frstå medarbeiderens rlle i lederens identitetsutvikling, kan gi verktøy sm både rganisasjn g leder kan nyttiggjøre seg. Den vil være til nytte fr rganisasjnen ved ansettelse av nye ledere. Ledere kan benytte kunnskapen til selvutvikling fr å ppnå støtte fra sine medarbeidere. Det er gså nærliggende å se fr seg at slik kunnskap vil kunne bidra til å frebygge identitetsknflikter sm ppstår i frhldet mellm leder g medarbeider. Hllander (1992) påpeker at en medarbeiders lederpreferanser påvirker hvrdan han vil respndere til sin leder. Vi kan tenke ss at en leder sm mangler de egenskaper sm en medarbeider verdsetter, ikke vil kunne ppnå status sm gd leder. Dette skjer uten at lederen selv kan gjøre ne fr å påvirke medarbeiderens negative ppfatning. Den er et resultat av medarbeiderens frutinntatte ppfatning. Medarbeiderens hldninger er avgjørende fr hvrdan han ønsker at sin leder skal være. 1

7 I prfesjnsbaserte rganisasjner vil medarbeiderne fte ønske å styre seg selv. Denne arbeidsgruppen karakteriseres sm selvstendige, selvgående g ressurssterke. De har pparbeidet sin kunnskap gjennm en lang utdannelse g er eksperter innen sine fagfelt. De kan derfr være vanskelig å få sm støttespillere. Å styre slike yrkesgrupper stiller ekstra høye krav til lederen. Det kan være en str utfrdring å være leder i slike yrker m man ikke har samme prfesjnsbakgrunn (Irgens E., 2007). Prblemene rundt styring av prfesjnelle har fått mye ppmerksmhet i mediene den senere tid. Lederen ved Osl universitetssykehus, Haldr Slettebø, sluttet i prtest etter 14 måneder i stillingen. Oppsigelsen km sm en reaksjn på misnøye med ledelsen g det ble i etterkant publisert flere artikler i Dagens Næringsliv m temaet rundt rlle g identitetsknflikter (Slem, 2014; Haugli, 2014). Frming av lederens identitet g det press vedkmmende møter fra sine ansatte ble spesielt framhevet sm et prblem lederne fte kjente på. Samspillet mellm leder g ansatte er med andre rd et høyaktuelt tema i arbeidslivet. Økt kunnskap m hva sm påvirker utviklingen av en leders identitet, vil hjelpe lederen til å frutse situasjner hvr mangel på støtte fra medarbeiderne kan skape prblemer. Ved å benytte denne infrmasjnen kan lederen styrke sin egen rlle. Hva kan lederen selv gjøre fr å framstå sm en ledertype g få økt støtte hs sine medarbeidere? Hvrdan kan medarbeideren påvirke hvem sm blir tildelt lederidentitet? Dette er spørsmål jeg har valgt å se nærmere på i veterinærklinikker. Veterinærer har tradisjnelt sett vært et enkeltmannsfretak med frihet til å bestemme selv. Yrkesgruppen har i de siste tiår hatt større behv fr å rganisere seg i større fellesskap. Økt knkurranse, kunnskap g en vekst i antall kjæledyr har ført til at veterinærer har etablert større klinikker med flere ansatte. Sm leder ved en veterinærklinikk kan vedkmmende bli satt under sterkt press. Det stilles krav både fra veterinærene g eventuelt eiere av bedriften. Det er vanskelig å tenke seg at lederen ved en slik bedrift ikke blir påvirket av sine medarbeidere. En leder er avhengig av støtte i bedriften fr å kunne gjøre en gd jbb (Marnburg, 2007). 1.1 Prblemstilling Frskerne har pparbeidet seg økt kunnskap rundt utviklingen av lederidentitet de siste tiårene. Fr at lederidentiteten skal styrkes g utvikles er det viktig med et gjensidig samspill g en enighet m hvem sm er lederen. Hvrdan er dette samspillet i bedrifter hvr de ansatte er prfesjnelle? I min studie skal jeg se nærmere på dette samspillet mellm de prfesjnelle 2

8 g deres ledere g hvrdan identiteten frmes under disse mstendighetene. Vil faktrene sm påvirker lederidentiteten vær de samme hs prfesjnsbaserte rganisasjner sm i terien sm allerede finnes på mrådet? Med fkus på dette har jeg utarbeidet følgende prblemstilling: Hvrdan frmes lederidentitet, i et gjensidig samspill mellm leder g medarbeider, i prfesjnsbaserte rganisasjner? Med det gjensidige samspillet mellm leder g medarbeider mener jeg den daglige kntakten g samarbeidet de har ver tid sm grunnlag fr hvrdan de ppfatter hverandre g seg selv. Dette skaper grunnlaget fr hvrdan de frmer hverandres identitet, spesielt lederens. Fr å skape en ramme rundt ppgaven har jeg valgt å ta utgangspunkt i en rganisasjn hvr prfesjnelle arbeider. Denne knteksten har jeg valgt frdi prfesjnelle karakteriseres fr å være selvstendige g i str grad ikke ønsker nen typisk leder (Busch, 2012). Fr å frstå hvrdan dette samspillet frmer lederidentiteten tar jeg utgangspunkt i frskjellig litteratur innen dette fagfeltet. Videre i ppgaven presenteres først casebedriftene. Her vil veterinæryrket g bedriftene jeg har besøkt bli presentert. Terikapittelet er delt inn i tre hveddeler. En generell beskrivelse av hva identitet er, en grundigere gjennmgang av lederidentitet g lederidentitetens tre utviklingsnivåer g til slutt en større del hvr jeg tar fr meg de ulike teriene rundt frming av lederidentitet. Teriene sm presenteres vil være med å legge grunnlaget fr analysen. I analysen blir empiri satt pp mt teri. Hva har jeg funnet ut i mine undersøkelser g stemmer det med de frventningene jeg lanserte i terien? Til slutt i analysen tar jeg fr med de teretiske g praktiske implikasjnene samt metdisk begrensning. Avslutningsvis vil jeg ppsummere mine funn g kmme med frslag til videre frskning. 3

9 2. Casebedrift I dette kapitelet ønsker jeg å presentere yrkesgruppen g bedriftene jeg har benyttet meg av ved innsamling av data til min ppgave. Infrmasjnen vil gi leseren en mulighet til å sette seg inn i g frstå knteksten i undersøkelsen. Kapittelet skal gså gjøre det enklere å frstå bakgrunnen fr veterinærens ønsker g behv. Jeg vil først gi en beskrivelse av hva en veterinær er g hvrdan man blir veterinær. Deretter vil jeg beskrive hvrdan utviklingen i markedet har påvirket veterinærens hverdag g hvrdan dette kan frklare de utfrdringer vedkmmende møter ute i arbeid. Til slutt vil jeg presentere de klinikkene jeg har gjennmført intervjuer hs g se på likheter g ulikheter hs disse. Det veterinærmedisinske studiet er en strukturert prfesjnsutdanning sm fører fram til graden cand.med.vet. g autrisasjn sm veterinær. Veterinæryrket har hatt en frmell utdannelse i Nrge siden 1935, da de første studentene begynte sine studier ved Nrges Veterinærhøgskle i Osl. På den tiden var alle menn, men i dag nesten 80 år senere, er 80% sm søker seg til veterinæryrket kvinner. Dette har nk vært med å påvirke hvrdan yrket har utviklet seg. I starten var veterinærens ppgave å behandle bndens prduksjnsdyr g det var alltid et cst-benefit aspekt knyttet pp mt behandlingen. I dag er det økt fkus på kjæledyr g målet er å helbrede flest mulig, siden kjæledyret har blitt et familiemedlem. Utdannelsen tar 5 ½ -6 år å gjennmføre i Nrge g det er strenge pptakskrav. Både med hensyn til fagkmbinasjn g karakterer fra videregående [1]. Utdannelsen krever flere års teretisk pplæring før studentene blir presentert fr dyr g praktisk pplæring. Underveis er det krav til praksis ved flere ulike institusjner sm skal være med å sikre at kandidaten blir skikket til å utføre sitt yrke i etterkant av studiet [1]. Veterinærer har tradisjnelt sett vært selvstendig næringsdrivende. De gikk fte sammen m et felles kntr, men hldt utstyr g inntekt separat. Det var derfr heller ikke ne behv fr en leder. Strukturen var flat med separat øknmisk ansvar. Først i de siste tiårene er det etablert større klinikker med flere ansatte veterinærer. En slik utvikling har skapt et større behv fr rganisering g daglig leder. Overgangen mange veterinærer pplever med å gå fra å jbbe alene til å være en del av et fellesskap blir fremdeles ansett fr å være relativt ny. Den gamle mentaliteten hvr hver enkelt bestemte alt selv henger nk frtsatt litt igjen. Det kan påvirke ønsker g krav de ansatte har til sin leder. Hs de yngre veterinærene kan man gå ut ifra at denne selvstendigheten ikke er like fremtredende, frdi de går rett fra utdannelse til 4

10 ansettelse. Fr de sm har praktisert yrket i flere år kan ønsket m å få ppfylt sine krav g behv være sterkere enn i mange andre yrkesgrupper. Framveksten av større klinikker er frtsatt i startfasen, men under kntinuerlig utvikling. Bedrifter med flere enn 3-4 ansatte veterinærer blir ansett fr å være stre klinikker i Nrge. De klinikkene jeg har undersøkt har derfr vært stre klinikker i nrsk målestkk. Jeg har intervjuet leder g et utvalg veterinærer i hver enkelt bedrift. De tre klinikkene jeg har benyttet sm frskningsbjekt har flere fellestrekk. De har flere ansatte veterinærer g dyrepleiere enn en klinikk av standard størrelse i mrådet de hlder til i, har liten turnver g har eksistert i flere år. Klinikkene framstår sm prfesjnelle med dyktige fagflk g de har vkst seg gradvis større. Eierne er gså med i driften av klinikken. Samtidig sm de i str grad er like, er de gså ulike. Den største frskjellen er størrelsen. T av klinikkene består av en avdeling, mens den siste har flere avdelinger spredt ver et større mråde. Gegrafisk befinner de seg gså i ulike mråder. T klinikker er eneste smådyrklinikk i hver sin lille by, mens den tredje har størstedelen av sin virksmhet i en strby hvr knkurransen er tøffere. Disse frskjellene gir et mangfld til mitt utvalg g vil være styrkende fr en eventuell analytisk generalisering. Det vil gså være med å styrke mine antagelser m at prfesjnsyrker er en viktig faktr i denne sammenheng. De tre klinikkene jeg har gjennmført intervjuer hs er PetVett sine avdelinger i Osl, Stjørdal Dyreklinikk g Orkanger Dyresenter. PetVett er Nrges største veterinærkjede. Den er en del av Svenske «Djursjukhusgruppen» med 9 avdelinger i Nrge. Disse ligger i g rundt Osl i tillegg til en avdeling i Telemark g Bergen. Kjeden tilbyr et kmplett pplegg fr ditt dyr fra behandling av sykdm til rehabilitering g gjenpptrening av pasienten. Dette er en kjede hvr faglig utvikling står i fkus g de ansatte har høy kunnskap innen sin fagspesialisering. Kjeden startet pp i Nrge i 2003 [2]. Stjørdal Dyreklinikk ble startet i 1992 g har siden den gang økt gradvis i størrelse. I dag er det 14 ansatte ved klinikken hvr av 6 er veterinærer. Klinikken er gdt anerkjent i Trøndelag med et fkus på å være faglig sterke. De ansatte har hvert sitt fagfelt. Fkuset på faglig utvikling har gjrt klinikken til en attraktiv arbeidsplass fr veterinærer sm ønsker å spesialisere seg [3]. 5

11 Orkanger Dyresenter ble stiftet høsten 2003 under navnet Smådyrveterinærene i Orkdal. På den tiden var det smådyrklinikk med ne utsalg av fr g utstyr. I 2006 utvidet virksmheten g i tillegg til å være dyreklinikk ble det gså åpnet en egen fullsrtiments dyrebutikk. Klinikkavdelingen har i dag 4 veterinærer ansatt hvr en av disse fungerer sm daglig leder g 4 dyrepleiere. Klinikkens ansatte er spesielt interessert i tannhelse g kirurgi g har derfr spesialisert seg innen disse fagfeltene. I tillegg er en av de ansatte lærer ved dyrelinjen på en lkal videregående skle [4]. I resultatene vil det ikke være mulig å skille mellm klinikkene, men en presentasjn av hvem jeg har besøkt gir leseren infrmasjn m hvilken type bedrifter det er snakk m g på den måten frstå grunnlaget fr deres meninger g hldninger. 6

12 3. Teretisk rammeverk Mitt teretiske rammeverk vil presentere sentrale terier g frklare viktige begreper sm jeg tar utgangspunkt i fr å kunne besvare min prblemstilling: Hvrdan frmes lederidentitet i et gjensidig samspill mellm leder g medarbeider i en rganisasjn med prfesjner? Først gir jeg en generell presentasjn av identitet før jeg mer spesifikt går inn på lederidentitet. Deretter er det behv fr en grundig gjennmgang av den uavhengige variabelen; hvrdan lederidentiteten frmes. Lederidentiteten blir i hvedsak påvirket av t aktører: lederen g medarbeideren. Hvrdan aktørene påvirker lederidentiteten avhenger av flere faktrer. Jeg vil se nærmere på et utvalg av disse faktrene. Fr å frklare hvrdan lederidentitet frmes har jeg utarbeidet følgende teretiske frskningsmdell: Hvrdan frmes lederidentitet, i et gjensidig samspill mellm leder g medarbeider, i en rganisasjn med prfesjner? Medarbeiders identitetsppfatning Leders identitetsppfatning Prfesjnsidentitet Delt ledelse Kmmunikasjn g handlinger Egenskaper Mtivasjn Prfesjnsidentitet Delt ledelse Kmmunikasjn g handlinger Egenskaper Mtivasjn Lederidentitet Figur 1 Teretisk frskningsmdell Frskningsmdellen viser hvrdan den avhengige variabelen lederidentitet (trekanten) frmes av tilhenger g leder individuelt g i relasjn med andre. Den tar utgangspunkt i at aktørene hver fr seg g sammen blir påvirket av de samme faktrer sm er med å frme deres ppfattelse av lederens identitet. Jeg tar utgangspunkt i undersøkelser gjrt tidligere m hvrdan identitet blir påvirket utenifra g frmet innenifra (Bellu,2012; 7

13 DeRue&Ashfrd,2010; Svenningssn&Alvessn,2003). Mdellens ulike deler vil bli frklart videre i terikapittelet. 3.1 Identitet Fr å kunne frstå lederidentitet er det nødvendig å gi en generell beskrivelse av hva identitet er g hvrdan den frmes. Gecas (1982) hevder at identitet både kan være en struktur g/eller en prsess. Alle mennesker har utviklet en identitet. Den er et sett av meninger sm påføres vårt selvbilde i en ssial rlle eller situasjn. Den definerer hva det betyr å være den man er (Burke, 1991). Med det menes at vår identitet er et sett av karaktertrekk sm utgjør ppbygningen av vår individuelle struktur. En persn kan beskrive seg selv sm dminerende, streng g høyrøstet. Da vil dminerende være hans identitet, mens streng g høyrøstet er karaktertrekk ved persnen sm gjør at han får tildelt akkurat denne identiteten. Identiteten blir det samlede resultat av et individs tanker g følelser når det ser på seg selv sm et bjekt (Gecas, 1982). Dette gjelder gså fr lederidentiteten g kan brukes sm en «grunnmur» fr dannelsen av alle typer identitet. Sm prsess er identiteten under knstant utvikling. Den er ikke en statisk tilstand eller egenskap (Burke, 1991). En persns identitet er et bilde av hvrdan vi føler, tenker g handler. Den har gså betydning fr hvilke mål vi setter ss g fr hva vi ønsker å ppnå (DeRue, Ashfrd, & Cttn, 2009). Et menneske kan ha flere ulike identiteter g det er fte sammensetningen av disse sm gjør ss til den vi er. Ulike identiteter kan kmme til uttrykk i ulike settinger avhengig av hva sm blir krevd av ss g hvilken rlle vi har i den enkelte situasjn (Jnes & McEwen, 2000). Identitet kan være genetisk g kulturelt betinget sm rase, kjønn g etnisitet. Dette er identiteter sm er enkle å identifisere g det er sjelden nen tvil m hvilken identitet sm er den riktige. Identiteten kan gså frmes av mgivelsene rundt ss. Slike identiteter er fte subjektive g frmes av det ssiale. Dette er identiteter sm vanskeligere lar seg bekrefte eller avkrefte frdi det er så mange faktrer sm spiller inn g påvirker (DeRue, Ashfrd, & Cttn, 2009). En frmel fr hvrdan en identitet utvikles eksisterer ikke. Det er i midlertid funnet fellestrekk fr hva man kan frvente i prsesser hvr identiteter blir frmet. Disse vil vi se nærmere på senere i kapittelet. I tillegg til den enkeltes selvbilde har gså selvfølelsen en sentral rlle i utviklingen av vår identitet. Mtivasjn til å utvikle vår identitet kmmer fra selvfølelsen. En dårlig selvfølelse 8

14 skaper fte et indre ønske m å gjøre endringer fr at selvfølelsen skal bli bedre. En dårlig selvfølelse vil imidlertid fte være demtiverende, slitsm g vil tære på den enkeltes krefter ver lengre tid. En gd selvfølelse vil derimt i de fleste tilfeller asssieres med gde resultater, større vilje til å akseptere risik g man blir ftere sett på sm flink g vellykket. Det er vanlig å asssiere en med gd selvfølelse med gde resultater enn en med dårlig selvfølelse. Dette behøver ikke nødvendigvis å stemme. En med dårlig selvfølelse vil fte ha et større ønske m å utvikle seg g gi bedre resultater. Resultatet kan derfr bli bedre frdi innsatsen er større (Baumeister, Tice, & Huttn, 2011). Selvfølelsen reflekterer respnsen vi får fra mgivelsene på vår identitet. Man blir fte sammenlignet med andre individer i samme ssiale gruppe g det kan ppstå intern knkurranse i gruppen. Den ssiale settingen hvr identiteten blir frmet i har betydning fr hvrdan identiteten utvikles. Utviklingen blir en frhandling med mgivelsene. Det er naturlig at man ønsker å ha en gdt likt identitet g den ssiale settingen vil ha str påvirkningsevne fr utviklingen. (Gecas, 1982). Terien rundt identitet deles inn i t hvedretninger: Identitet sm et resultat av en ssial strukturs påvirkning på selvbildet (ssial identitetsteri) g sm en intern dynamikk i prsessen fr ppbygning av selvbildet g hvrdan dette påvirker ssial adferd (intern identitetsteri). Ssial identitetsteri ser på identitet sm et resultat av påvirkningen fra det eksterne ssiale miljø g den interne ppbygningen av vårt selvbilde. Samfunnet frmer vårt selvbilde ved å respndere på våre handlinger sm igjen frmer vår ssiale adferd. Sett utenifra lever mennesker i små nettverk av ssiale relasjner g vi påtar ss rller sm støtter deltakelsen i slike nettverk. De ssiale strukturene rundt et ssialt nettverk er med på å avgjøre hvilket nettverk en persn havner i. Det er med andre rd ikke persnen selv sm avgjør m han er en del av et nettverk eller ikke (Stryker & Burke, 2000). I intern identitetsteri hevdes det at vår identitet er resultatet av et kgnitivt skjema. Et kgnitivt skjema er internt lagret infrmasjn g meninger. Skjemaet fungerer sm ramme fr å tlke pplevelser. Det kgnitive blir brukt til å definere situasjner g man får økt mttakelighet g sensitivitet til signaler sm krever identitetsrelatert adferd (Stryker & Burke, 2000). Disse skjemaene kmmer vi nærmere tilbake til i terien m lederidentitet. 9

15 En persn vil alltid måle sin egen identitet pp mt identitetens standard. Standarden settes av den felles ppfatningen i samfunnet, fr eksempel kjønnsidentitet settes til en viss grad av maskulinitet, eller en studentidentitet settes til en viss grad av faglig ansvar, selvsikkerhet l. På samme måte vil en leder måle sin lederidentitet g sammenligne den med det vedkmmende anser sm standarden i samfunnet. Har lederen en ppfattelse av en høy standard vil vedkmmende frtere bli misfrnøyd med sin egen innsats g mvendt. Fr å ppretthlde sin rlle sm leder hs de ansatte må vedkmmende gså tilfredsstille deres identitetsstandard. Ved å tilpasse sin innsats vil de behlde sin lederidentitet i bedriften. Ønsker en student å bli identifisert sm akademisk dyktig vil det påvirke vedkmmende sine valg av fag g studieplaner. Valgene vil i str grad bli påvirket av hva mgivelsene ppfatter sm akademisk vanskelig (Burke, 1991). Når en identitet er etablert vil det ppstå en tilbakemeldingssløyfe. Denne bekrefter eller avkrefter m identiteten stemmer verens med det persnen prøver å signalisere. Det vil si at en persn sm ser på sin identitet sm dminant, men sm ikke får bekreftende tilbakemelding m dette fra sine mgivelser, vil send nye tydeligere signaler på sin dminans fr å få ppmerksmhet fra mgivelsene (Burke, 1991). I slike tilfeller kan vi si at tilbakemeldingssløyfen blir brutt. Adferden registreres men har ingen effekt, slik sm i eksempelet venfr. Adferden kan gså få en uventet effekt ved at tiltenkt respns erstattes med en respns man ikke hadde frventet. Med dette sm grunnlag har vi større frutsetning til å frstå identitet. Den generelle frståelsen fr identitet danner grunnlaget fr terien rundt lederidentitet. Hvrdan lederidentiteten utvikles g frmes blir beskrevet i neste kapittel. 3.2 Lederidentitet Lederidentitet er en av mange identiteter vi kan utvikle. Den tilfaller i de fleste tilfeller persner sm innehar en eller annen frm fr lederpsisjn eller lederrlle. Fr å frstå hva dette innebærer vil det å se på definisjnen på ledelse være et greit utgangspunkt. Mange har frsøkt å tlke hva ledelse er. Det finnes derfr gså flere ulike definisjner av begrepet. Ledelse ble tidligere sett på sm en individuell egenskap, men ledelse i dag er blitt et mer sammensatt begrep (Yukl, 2013). Ledelse defineres sm «prsessen sm påvirker de 10

16 aktivitetene et individ eller en gruppe utøver fr å nå et mål i en gitt situasjn» (Hersey & Blanchard, 1982, s. 82) eller «Den gjensidige påvirkningen mellm leder g tilhenger fr å ppnå en gruppes rganisatriske eller samfunnsmessige mål» (Hllander E., 1985, s. 486). Ledelse er med andre rd et samarbeid mellm leder g tilhenger, ne vi gså kan tenke ss at utviklingen av lederidentiteten er. Det å være leder i en rganisasjn kan ha str betydning fr den enkeltes selvfølelse g mestringsevne. Når man har fått rllen sm leder, kan selvbildet frandre seg sm en følge av at de ansatte ser deg i et nytt lys samt at du selv føler deg annerledes med økt ansvar g nye arbeidsppgaver (Styrker & Bruke,2000; Bruke,1991). Fr persner sm lenge har planlagt å bekle en slik stilling, kan identiteten sm leder ha blitt utviklet ver tid g vergangen blir ikke like tydelig. Fr de sm ikke har planlagt å innta en lederrlle, men blir valgt av mgivelsene kan det gi stre endringer i både hvrdan man ppfattes g hvrdan man ppfatter seg selv. I den tradisjnelle frskningen innen ledelse har de ansattes egenskaper g kvaliteter blitt sett på sm et resultat av en ledelsesprsess. Denne sammenhengen har ved flere tilfeller vist seg å ikke alltid være gjeldende slik man tidligere trdde. Frskningen er i dag mer bservant på medarbeiderne sm en input i starten av denne utviklingsprsessen. Medarbeiderne påvirker lederens identitet sm igjen påvirker resultatene (Avli, Walumbwa & Weber,2009; Strand,2007; Yukl,2013). En leders identitet er et ssialt skapt prdukt med lederens egenskaper g karakteristikker sm utgangspunkt. En persns egenskaper, både psitive g negative, utgjør til sammen den enkeltes identitet. Vår identitet er et speilbilde av ss sm persn g kan påvirkes internt av ss selv g eksternt av andre (Lrd & Hall, 2005, s. 529). Lederidentiteten blir på samme måte sm vår identitet summen av egenskaper man selv g medarbeideren ser hs en leder. Lederen ppfatter hvilke tanker g meninger tilhengerne har m seg selv g bruker dette til å frme sin lederidentitet. En tilhenger er en medarbeider sm anser en annen persn sm egnet til å være leder. Persnen har de egenskaper g kvaliteter sm skal til fr å lede rganisasjnen ifølge tilhengerens preferanser (DeRue & Ashfrd, 2010). Siden lederidentiteten tar utgangspunkt i persnlige egenskaper g kvaliteter er det vanskelig å skille identitet g lederidentitet fra hverandre (Lrd & Hall, 2005). Lederidentiteten ppstår når et individ ppfatter at de rundt ser på han sm en leder g vedkmmende tar derfr på seg en lederrlle. Signalene fra tilhengere gjør at han begynner å tr at han har de nødvendige kvalitetene g har ne å tilføre rganisasjnen sm leder (Kmives et al, 2005). 11

17 Lederidentitetens tre nivåer Persner kan ha ulik grad av lederidentitet. Dette kan avhenge av hvr lenge den enkelte har vært leder, hvr mye støtte han får sm leder blant sine ansatte g hvrdan bedriften er bygd pp. Det relasjnelle Det persnlige Det kllektive Lederidentitet Figur 2 Frmer fr lederidentitet Lederidentiteten er ifølge Day & Harrisn (2007) bygd pp på tre ulike knstruksjnsnivå. Nivåene er delt inn etter hvilket ssialt nivå identiteten eksisterer. Alle identiteter er ulikt satt sammen g kan ses på i frm av et persnlig, relasjnelt g kllektivt nivå. Nivåene påvirker, hver på sin måte, lederidentiteten. Brewer g Gardner (1996) tar utgangspunkt i tre prsesser sm lederidentiteten påvirkes av: individuell internalisering, relasjnell annerkjennelse g kllektiv tilslutning. Det persnlige: Individuell internalisering betyr at de egenskaper eller hldninger sm er knyttet til lederrllen utvikler seg til å bli en del av individets selvbilde frdi individet tar til seg rllens egenskaper g hldninger (DeRue & Ashfrd, 2010). Dette er det minst kmplekse g vanligste perspektivet på lederidentitet. I følge dette perspektivet er ledelse ne en persn har 12

18 i seg. Lederevnen blir med andre rd ikke påvirket av det ssiale, men er en «medfødt» egenskap. Lederne blir kilden til ledelse g tilhengerne er mttakerne. Den utøvende ledelse blir sett på sm et uttrykk fr lederens persnlige egenskaper eller kvaliteter (Day & Harrisn, 2007; DeRue, Ashfrd & Cttn, 2009). Lederen vil ved å se hva den typiske lederidentiteten er, prøve å inkrprere dette i sitt eget selvbilde. Dette vil skape en naturlig fremtning sm leder frdi lederidentiteten blir en del av den enkeltes selvbilde. Dersm lederens selvbilde går verens med hva vedkmmende anser fr å være en leder vil vedkmmende ha ppfylt dette nivået. Det er viktig at lederen ser på seg selv sm en leder fr å kunne gjøre en gd lederjbb. Det relasjnelle: Relasjnell annerkjennelse ppstår når flere individer i samme situasjn har lik ppfattelse av situasjnen g rllene sm befinner seg i den. Individets identitet er fte knyttet til flere ulike rller g enkelte rller er gjensidig relatert (freldre/barn, leder/tilhenger). I slike situasjner anerkjenner alle individene rllefrdelingen. Ledelse er ikke ne en leder autmatisk har, men det uttrykker et anerkjent frhld mellm individene i samme ssiale setting. Lederen bruker sin psisjn til å påvirke g engasjere tilhengerne (Brewer & Gardner, 1996). På samme måte skjer tildelingen av medarbeiderrllen. Det faktum at rllen er tildelt g ikke tatt hevd på av individet selv gjør at identiteten blir styrket. Denne anerkjennelsen tilsvarer ikke nødvendigvis den rlletildelingen sm er gitt innad i rganisasjnen (DeRue & Ashfrd, 2010). På dette nivået handler det m at individene i samme kntekst har lik ppfattelse av hvem sm har hvilke psisjner. Det betyr at lederen ser på seg selv g blir sett på av andre sm leder. Ansatte sm ikke anser lederen sm en leder vil svekke lederens påvirkningsevne dramatisk g det vil ver tid ikke være mulig fr lederen å frtsette i sin stilling. Det kllektive: Kllektiv tilslutning ppstår når ledelse er et resultat av at de ansatte er samstemte i tanker g handlinger. En slik tilslutning handler m å bli sett på sm en del av en spesifikk ssial gruppe (ledere) i et større ssialt miljø (Brewer & Gardner, 1996). J mer et individ kllektivt blir sett på sm å tilhøre gruppen ledere, dess sterkere g mer stabil vil identiteten bli hs individet. Selv m en persn er utpekt sm leder er det det kllektive samarbeidet sm 13

19 Økt kllektivsamstemt ppfattelse bestemmer hvem sm leder rganisasjnen. Ledelse blir en del av et kllektivt system framfr et individs påvirkning på sine tilhengere (Day & Harrisn, 2007; Brewer & Gardner, 1996). Den kllektive tilslutningen kan kmme fra andre individer eller fra en bredere ssial kntekst. Med en bredere ssial kntekst menes at et individ ikke nødvendigvis ppfatter seg selv sm en leder eller fr å ha en lederpsisjn, men arbeidskllegaene til den enkelte kan slutte seg til individet sm m han var en leder. Fr at en leder skal nå pp til dette nivået må alle i et ssialt miljø tillegge samme persn en lederrlle. Det hlder ikke at de ansatte på en avdeling ppfatter vedkmmende sm leder, hele bedriften må ha tilsvarende ppfattelse. Fr et internasjnalt selskap vil det ikke være tilstrekkelig at en leder har enstemmig støtte bare blant ansatte på samme kntr. Hele selskapet må se på vedkmmende sm en leder. I Micrsft så alle sm jbbet i bedriften på Bill Gates sm sin leder. Den samme tilslutningen hadde gså Steve Jbs i Apple. Ledere sm har en kllektiv tilslutning blir gså av utenfrstående sett på sm ledere. Deres lederidentitet vil dermed ytterligere frsterkes av at gså utenfrstående betrakter dem sm en leder. Når man setter disse tre elementene sammen vil man få et helhetlig bilde av en lederidentitet. Det persnlige Det relasjnelle Det kllektive Figur 3 Lederidentitetens tre nivåer g samstemt ppfattelse Ledelse invlverer engasjement fra flere persner i en gjensidig påvirkningsprsess. Denne prsessen vil knstruere en lederidentitet. Fr at dette skal være vellykket er det nødvendig å bli integrert sm leder på tvers av de tre nivåene (DeRue & Ashfrd, 2010). En leder sm har 14

20 utviklet sin identitet igjennm et individuelt, relasjnelt g kllektivt perspektiv vil ha mulighet til å dra nytte av alle disse identitetsnivåene alt etter hvilket prblem lederen står venfr. Med erfaring vil lederen utvikle en større frståelse fr ledelse. Gitt de mstendighetene sm er beskrevet venfr vil en leder sm definerer sitt selvbilde ut ifra en kllektiv identitet være i stand til å handle på et lavere nivå når situasjnen krever dette. Derimt vil en sm definerer ledelse på et individuelt nivå ikke være i stand til å se prblemer i et kllektivt perspektiv. En leder med en kmpleks identitet har tilgang til flere nivåer i sin kunnskapsbase g kan trekke fram nødvendig kunnskap i den situasjnen sm ppstår. Day & Harrisn (2007) ser på lederens identitetsutvikling sm en prsess gjennm flere stadier. En leder med en gdt utviklet lederidentitet vil i større grad sette gruppens velferd fran persnlige frhld. En leder i en rganisasjn sm ppnår suksess vil få økt selvtillit g utvikler sitt selvbilde psitivt frdi rganisasjnens resultater fte krediteres lederen. En utvikling av en kllektiv identitet skaper større mtivasjn g emsjnell tilknytning hs de ansatte. Ved å innføre høye frventninger g selvtillit i denne kllektive identiteten vil de ansatte jbbe fr høyere standarder. En kllektiv identitet vil gså føre til en større mralsk frankring. Medarbeidere kan ha ulik ppfatning av hvilke egenskaper g kvaliteter en persn med lederidentitet har. De ulike ppfatningene påvirker både lederutvikling g lederidentiteten (Day & Harrisn, 2007). Har lederen en kllektiv tilslutning, vil han sammen med sine medarbeidere utvikle en sterk lederidentitet. 3.3 Faktrer sm frmer lederidentiteten Lederidentiteten er under kntinuerlig utvikling. Den frmes i hvedsak av t aktører: lederen selv g lederens medarbeidere. Hvrdan de prøver å påvirke lederidentiteten har utgangspunkt i den enkeltes erfaringer, preferanser sv. Omgivelsene kan gså være en viktig faktr fr hvrdan de ønsker at deres leder skal framstå. Det er med andre rd alt internt i ss selv g eksternt i mgivelsene sm har betydning fr hvrdan en ønsker at lederen skal være. I dette kapittelet vil jeg gi en nærmere frklaring på hvrdan lederidentiteten påvirkes av samspillet mellm leder g medarbeider. Fr å gjøre dette har jeg valgt meg ut ulike faktrer sm kan være avgjørende i slike tilfeller. Jeg tar utgangspunkt i faktrer sm er med å frme 15

21 preferanser g ønsker, g ser på hvrdan dette kmmer til uttrykk gjennm det de ansatte i en bedrift sier g gjør. En lederidentitet er en ppfattelse av en enkelt persns sm utvikling ver tid. Hvem sm g hvrdan man blir sett på sm en leder kan avhenge av flere faktrer. Hva gjør at vi ppfatter enkelte sm ledere g andre sm tilhengere? En persns egenskaper g kvaliteter er grunnlaget fr lederens identitet. Jeg har valgt å se nærmere på ulike måter lederidentitet utvikles, tas hevd på eller blir tildelt en persn. Hvilke frhld har betydning fr den sm tar hevd på g den sm tildeler en slik identitet. DeRue g Ashfrd (2010) hevder at det ikke bare er vårt selvbilde sm skaper leder- g medarbeideridentiteter men gså ssiale faktrer spiller inn. Relasjnen mellm leder g medarbeider er et dynamisk frhld sm hele tiden utvikler g tilpasser seg hverandre. Om identiteter er ne sm skapes i en ssial setting g leder- g tilhengeridentiteter i utgangspunktet er tilgjengelig fr alle, er det viktig å frstå hvilke faktrer sm gjør nen til ledere g andre til tilhengere. Tar vi utgangspunkt i ssial interaksjn er identitetsarbeid «mennesker sm jbber med å frme, reparere, ppretthlde, styrke eller revidere» sin identitet (Svenningssn & Alvessn, 2003, s. 1165). Med utgangspunkt i den teri jeg har lest m utvikling av lederidentitet har jeg identifisert 4 hvedgrupper av faktrer sm kan ha betydning fr utfrmingen av lederens identitet. Dette er: 1. Organisasjnsidentitet 2. Tildele eller ta hevd på en identitet 3. Persnlige egenskaper, behv g preferanser 4. Mtivasjn hs den enkelte Disse vil jeg beskrive nærmere i de følgende avsnittene. I dag ser det ut til at det er disse faktrene sm får størst ppmerksmhet blant frskerne. Jeg har valgt å undersøke lederens identitetsutvikling i et prfesjnsyrke frdi denne yrkesgruppen i mange tilfeller har andre krav til sin leder. Blant annet kan ønsket m str grad av selvstyring være en utfrdring fr ledere i slike yrkesgrupper (Irgens E., 2007). Samtidig sm prfesjnsyrket fungerer sm knteksten i denne undersøkelsen er det gså en faktr sm påvirker lederidentiteten i str grad. Jeg har valgt å gi en grundig beskrivelse av prfesjnelle yrkesutøvere slik at leseren er klar ver hvrdan den ansattes bakgrunn g tilhørighet påvirker hvrdan vedkmmende tenker g handler. 16

22 3.3.1 Organisasjnsidentitet Identitetsarbeid ppstår i sprikende, ssiale kntekster frdi identiteten er ustabil. Så lenge knteksten er stabil vil gså identiteten være stabil (Svenningssn & Alvessn, 2003). En stabil identitet er lite sannsynlig i en rganisasjn frdi den mttar impulser utenifra g er under knstant utvikling. Svenningssn g Alvessn (2003) hevder at rganisasjnens ppbygning har betydning fr identiteten vår, samtidig sm identiteten har mye å si fr rganisasjnsprsessen. Fr eksempel vil en desentralisering av beslutningsmyndighet ut til de ansatte gi lederen en «vaktmesterrlle», sm tilrettelegger fr de ansatte, fremfr å ta avgjørelser g tilsvarende typiske lederppgaver (Bellu, 2011). En slik desentralisering frekmmer fte i prfesjnsbaserte rganisasjner hvr nettpp en av faktrene fr at de ansatte skal kunne gjennmføre sine ppgaver er at bedriften har en desentralisert beslutningsmyndighet (Busch, 2012). Dette kan føre til en identitetskamp hvr lederen prøver å mtarbeide identitetsendringen, men på grunn av rganisasjnsstrukturen påtar han seg ppgaver sm gjør at de ansatte tillegger lederen en annen identitet enn den klassiske lederidentiteten. Svenningssn g Alvessn (2003) hevder at det er en verlappende sammenheng mellm en persns eller en gruppes identitet g rganisasjnens identitet. Organisasjnsidentitet frmes g utvikles av kulturen sm igjen frmes av rganisasjnens medlemmer (Ravasi & Schultz, 2006). I rganisasjner med prfesjnelle vil deres identitet påvirke rganisasjnens identitetsutvikling. Prfesjnsidentitet er på lik linje med andre frmer fr identitet en kntinuerlig prsess med tlkning g retlkning av erfaringer. Identitetsutvikling er en læringsprsess hvr man sammenligner hvem man er i dag, med hvem man ønsker å være i mrgen. Prfesjnsidentiteten innbefatter både persn g kntekst. Persnen vil alltid være en avgjørende faktr fr hvrdan man handler g det er derfr alltid en viss frskjell på jeg- g vi- identiteten. Selv m alle er selvstendige individer tilhører de et fellesskap g danner på den måten en felles identitet (Busch, 2012). Dette vil i neste mgang påvirke rganisasjnens identitet g struktur. Prfesjner ønsker fr eksempel str grad av desentralisert beslutningsmyndighet g er derfr med å påvirke rganisasjnsstrukturen, ledelsesppgavene g ledelsesidentiteten. En rganisasjnsidentitet sm ikke stemmer verens med lederidentiteten slik lederen hadde sett den fr seg, vil fte føre til en intern knflikt hs lederen. Skal lederen tilpasse seg rganisasjnen eller hlde fast ved sin egen identitet? I de neste t kapitlene ( g 17

23 ) vil jeg gå nærmere inn på prfesjnsidentitet g delt ledelse. Dette er t faktrer sm vil påvirke en rganisasjns identitet g dermed gså lederidentiteten. Prfesjnelles egenskaper g ferdigheter påvirker de ansattes identitet sm igjen påvirker rganisasjnsidentiteten. Delt ledelse flater ut en hierarkisk struktur g sprer makten ut i bedriften ne sm gså vil være av betydning fr hvrdan rganisasjnens identitet utvikles Prfesjnsidentitet Det å kunne presentere seg selv sm en prfesjnell har blitt et økt ønske blant ansatte. Det gir status g en rlle i samfunnet sm fr mange har vært avgjørende i valg av yrke. Dette medfører et økende press på ønsket m å betrakte et yrke sm en prfesjn (Wilensky, 1964). Ser samfunnet psitivt på deg sm persn vil du gså med str sannsynlighet se psitivt på deg selv. Yrker med prfesjnstittel vil derfr være ettertraktet g de får muligheten til å velge blant de beste (Brewer & Gardner, 1996). I dette kapittelet vil jeg frklare hva en prfesjn er, hva sm kreves fr at et yrke skal bli betraktet sm en prfesjn g hvrdan prfesjner skiller seg fra andre yrker. En prfesjn er et yrke hvr yrkesutøveren (den prfesjnelle) kntrllerer rekruttering, trening av rekrutter g hvrdan ppgavene skal utføres (Freidsn, 1989). Med det mener Freidsn (1989) at det er de prfesjnelle sm lærer brt gjennm undervisning av faget g de er dermed delaktige i pplæringen av nye rekrutter. De påvirker hvem sm får rett til å utføre yrket i ettertid. De prfesjnelle er fte selvstendige g ønsker mest mulig desentralisert makt. Dette skaper fte utfrdringer fr ledere når makten ikke lengre sitter sentralt i rganisasjnen (Irgens E., 2007). De prfesjnelle vil helst lede seg selv (Busch, 2012). Med denne hldningen til sin egen psisjn i rganisasjnen vil de ansatte i mindre grad se lederkvaliteter g egenskaper hs andre enn seg selv. Desentralisert makt kan gså føre til at det ppstår segmenter sm utvikler sine egne kulturer, regler g frmelle asssiasjner sm skiller seg fra prfesjnen sm helhet. Dette skaper en prfesjn i prfesjnen. Segmentene har ulike interesser g invlveringsgrad med andre yrker (Sanders & Harrisn, 2008). En rganisasjn med prfesjnelle, eller kunnskapsmedarbeidere, kjennetegnes ved at den består av ressurssterke, selvstendige g selvgående mennesker (Irgens E., 2007). Kunnskapssterke medarbeidere liker ikke i fr str grad å bli styrt, men klager gså m ledelsen er fraværene. Det stilles stre krav til den sm skal være leder g samtidig sørge fr 18

24 de ansattes utvikling (Alvessn & Svenningssn, 2003). Det sm skiller prfesjnelle fra andre yrkesutøvere er kblingen mellm kunnskap g stilling. Sm prfesjnell har du en frdypning innen et fagfelt g utvikler en ekspertise på dette mrådet. Fr at et yrke skal være av prfesjnell karakter må det være umulig å frmalisere kunnskapen, dvs at det ikke kan lages et sett med regler fr hvrdan ppgaven skal utføres (Busch, 2012). Prfesjnelle utfører arbeid sm krever utøvelse av skjønn. Det stilles krav m frmelt rganisert teretisk eller abstrakt kunnskap. Denne type kunnskap får den prfesjnelle gjennm teretisk kunnskap. Med det menes at utdannelsen finner sted i en institusjn fr høyere utdanning med lite praktisk pplæring. Materiell kunnskap g ferdigheter tilegnes når man kmmer ut i arbeidslivet (Freidsn, 1989; Abbtt, 1988). Eksempler på slike yrker er lege, veterinær, psyklg g plitibetjent. I g med at de prfesjnelle tar del i utdannelsen av studenter innen sin prfesjn vil det gi dem muligheten til å regulere hvem, g hvr mange sm får tilegnet seg denne spesifikke kunnskapen. Prfesjnene skaper seg et mnpl. Dette frsvarer de med å trekke fram viktigheten ved deres arbeid g i hvilken grad det kan påvirke sivilisasjnen, den plitiske øknmien g hvert enkelt individ. Kunnskapen ansees fr å være så kmpleks at den er umulig fr lekflk å benytte uten veiledning eller utdannelse innen faget. Ved rekruttering vil de sm besitter de riktige kvalitetene samt ikke vil misbruke sitt privilegium få muligheten til å utøve prfesjnen. I et slikt yrke er det viktig at de etiske standardene g hldningene vedlikehldes frdi de prfesjnelle fte er gitt str «makt» (Freidsn, 1989; Tlbert, 1990). Prfesjner står hele tiden i fare fr å bli kpiert dersm de ikke er under kntinuerlig utvikling. En utvikling får vi dersm det er ulikheter innad i prfesjnen sm skaper diskusjner g ønske m frbedring ver tid. Utviklingen kan gå i ulike retninger. Oppgavene kan bli rutine g falle fra eller de kan videreutvikles til å bli kjernen i en prfesjn (Tlbert, 1990). Ønsket m at et yrke skal bli ansett sm en prfesjn er i det mderne samfunnet ansett fr å gi høy prestisje (Wilensky, 1964). 19

25 Fr at et yrke skal kunne kalles en prfesjn er det fem krav sm ideelt sett må være ppfylt. 1. Prfesjnen representerer en spesialisert kmpetanse 2. Prfesjnen har eksklusiv kntrll ver et avgrenset fagfelt 3. Prfesjnen står i en beskyttet situasjn i arbeidsmarkedet 4. Prfesjnen bygger på et spesifikt høyere studium 5. Prfesjnen bygger på en idelgi med fkus på kvalitet (Busch, 2012, s. 14) Prfesjnelle medarbeidere er sterkt preget av prfesjnen de tilhører. Fellesskapet bygger på en felles utdanning, kultur g identitet. En rganisasjn med prfesjner karakteriseres ved å ha hvedfkus på tjenesteprduksjn, har str grad av desentralisering g spesialisering g rganisasjnen styres igjennm frmelle krav til de ansattes kvalifikasjner. De ansatte har med andre rd et strt handlingsrm med tanke på at beslutningsmyndigheten er desentralisert ned i rganisasjnen. Lambert hevder at det er viktig at ikke bare lederen styrer rganisasjnen, men at medarbeiderne gså har evne til å styre sitt arbeid. Hun påpeker at en prfesjnsbasert rganisasjn ikke kan skape gde resultater m makten sitter hs den enkelte leder. De bør satse på delt lederskap (Lambert, 2002). Det er viktig å ha innsikt i de prfesjnelles verdier g det vil alltid være en ekstra utfrdring å lede en kunnskapsrik rganisasjn uten å ha samme bakgrunn sm sine medarbeidere (Busch, 2012). På grunn av dette blir lederen fte rekruttert internt g medarbeiderne har i mange tilfeller allerede pparbeidet seg en ppfatning av lederen før han eller hun trer inn i lederrllen. Terien rundt prfesjner fkuserer spesielt på at de prfesjnelle har egenskaper sm gjør de selvstendige, selvgående g ressurssterke. De stiller stre krav til seg selv g dermed gså til lederen. Prfesjnelle ønsker mulighet til å utvikle seg g kunne styre seg selv. De høye kravene sm stilles til lederen vil medføre at det er den med mest erfaring, lengst ansiennitet g størst kunnskap sm er leder fr bedriften. Fra dette ståstedet er det interessant å se på hvrdan en prfesjnell sitt behv fr egen utvikling legger føringer fr identitetstildelingen. Hvr sannsynlig er det at en ekstern rekrutteres til leder? Lederrllen krever inngående kjennskap til den enkelte prfesjnen. Hvrdan påvirker dette rekrutteringen av nye ledere? Vil lederen alltid være rekruttert internt g ha str autritet blant sine medarbeidere? Er en eventuell skepsis til ekstern rekruttering knyttet til ønske m å beskytte sin egen prfesjn? Dette er spørsmål jeg frventer å få svar på i ppgaven. 20

26 Delt ledelse Sm et resultat av de prfesjnelles ønske m desentralisert makt kan rganisasjner velge å fjerne hierarkiet til frdel fr en mer teambasert struktur (Avli, Walumbwa & Weber, 2009; Pearce, 2007). Organisasjner med prfesjner avhenger av nødvendige, frivillige tilskudd fra dyktige prfesjnelle. Prfesjnelle kan hlde tilbake sin kunnskap g ta den med seg dersm de frlater rganisasjnen. Det er derfr viktig at de ansatte i slike rganisasjner føler seg knyttet til resultatene sm skapes, at de verdsettes g at det er tilrettelagt fr deres utvikling (Pearce, 2007). Organisasjner med delt ledelse distribuerer ledelsesrllen blant sine ansatte (Avli, Walumbwa, & Weber, 2009). Ledelsesfrmen er basert på input, prsesser g resultater i teamet. Årsaken til at delt lederansvar kan benyttes i prfesjnsbaserte rganisasjner er at de ansatte i str grad er mtivert til å skape gde resultater. De vil derfr alltid prøve å ta de riktige valgene fr bedriften i beslutningssituasjner (Pearce, 2007). I grupper sm viser gde resultater g yter på et høyt nivå går det fte igjen at ansvar g ledelse delegeres blant gruppemedlemmene. Dette fører til at de med relevante egenskaper, evner g riktig kunnskap bidrar til å finne løsninger i den enkelte situasjnen. Resten av gruppa benytter dette til å løse ppgaven. Delt ledelse frutsetter at de ansatte kan se g vurdere hvilken type ledelse det er behv fr i en gitt situasjn, hvilke medlemmer sm har denne egenskapen g en enighet m hvrdan ledelse skal frdeles i gruppen (Perry, Pearce, & Sims, 1999). I vertikal ledelse bygges det kun på erfaring fra den enkelte lederen, mens i delt ledelse tar man i bruk kunnskapen fra hele kllektivet. Samarbeidet mellm deltakerne i gruppen gir et variert g sterkt beslutningsgrunnlag sm igjen gir bedre resultater g økt knkurransedyktighet (Pearce, 2007; Pearce & Manz, 2005). Engasjerte ansatte vil føle seg bedre ivaretatt g hørt i slike rganisasjner. Delt lederskap ppstår i rganisasjner hvr de ansatte arbeider i team. I slike situasjner vil en delegering av lederppgaver lette lederens jbb g effektivisere driften når man unngår fr mange ledd i infrmasjnsutvekslingen. Delt ledelse gjør at de ansatte i større grad mtiverer hverandre, gir tilbakemeldinger g kan styre sine aktiviteter. Prfesjnelle har fte høy kmpetanse g besitter den nødvendige kunnskap, egenskaper g evne til å lede seg selv. Det å kunne utnytte denne kmpetansen vil med str sannsynlighet gi bedre resultater enn m man skal støtte seg på en enkelt leder. Delt ledelse er avhengig av knsensus i gruppen. Alle må være enige fr at det skal gi gde resultater. Det tar derfr lengre tid å gjennmføre 21

27 beslutninger. Derimt vil implementeringen av besluttede vedtak gå frtere frdi alle har et eierskap til avgjørelsen (Perry, Pearce, & Sims, 1999). Dersm delt ledelse skal være vellykket fr bedriften er man avhengig av at enkelte faktrer er på plass. De ansatte må føle en sterk tilhørighet til rganisasjnen slik at deres innsats i ppgavene gir gde resultater. I tillegg må de ansatte ha gd nk kreativitet til å finne løsninger på prblemer, str nk selvstendighet til å stle på sine egne valg g kmpleksiteten må være av en slik grad at det ville vært vanskelig fr en enkelt leder å ha versikt (Pearce & Manz, 2005). Pearce g Manz (2005) hevder med det at økt kmpleksitet i en rganisasjn vil kreve delt lederskap frdi en persn ikke alene kan ha ekspertise på alle kunnskapsmrådene sm kreves fr å ta de riktige valgene. Delt ledelse er fr en prfesjnsbasert rganisasjn et nyttig verktøy fr å skape engasjement blant de ansatte. Medarbeiderne invlverer seg i større grad når de får påvirkningskraft g blir delaktige. Medbestemmelsen skaper større tilknytning til resultatene g ønsket m gde prestasjner blir større. Selv m bedriften har en hvedleder, frventer prfesjnelle at de blir tillagt tilstrekkelig med ansvar sm tilsvarer deres kvalifikasjner. Hvrdan påvirkes de ansattes frming g tildeling av lederidentitet av at de blir inkludert i beslutninger g har frihet til å utøve g utvikle sin prfesjn? Hvrdan løser ledere i prfesjnsbaserte rganisasjner de ansattes behv fr egenstyring g hvrdan vil mangel på delt ledelse svekke bedriften? Frming av lederidentitet gjennm kmmunikasjn g handlinger Identitetsbygging ppstår når et individ ønsker å ta hevd på en ppfattelse av seg selv (et selvbilde) g individene i den ssiale knteksten bekrefter denne ppfattelsen. På denne måten blir leder- g tilhengerrllene ssialt frankret g danner grunnlaget fr relasjnen mellm leder g tilhenger. Lederrllen kan gså tildeles av mgivelsene til en bestemt persn. Omgivelsene ser på enkelte sm naturlige ledere g vil derfr autmatisk behandle disse sm ledere (DeRue & Ashfrd, 2010). Denne rlletildelingen innen en ssial gruppe er ikke «skrevet i stein», men er hele tiden avhengig av kntinuerlig bekreftelse fra individene i gruppen. Dersm denne ppfattelsen av individene endrer seg vil gså rlletildelingen endre seg ver tid (Svenningssn & Alvessn, 2003). 22

28 Prsessen rundt det å ta hevd på g tildele rller blir et slags taktikkspill sm utspiller seg ver t ulike dimensjner: verbal/ikke-verbal kmmunikasjn g direkte/indirekte handlinger. Verbal g ikke-verbal kmmunikasjn kan være utsagn eller handlinger sm plasserer den enkelte i en bestemt rlle. Ikke-verbal kmmunikasjn kan fr eksempel være å sette seg på enden av møtebrdet eller ta rdet i stre frsamlinger. Dette er direkte handlinger, men man kan gså indirekte ta hevd på lederrllen ved å bygge pp relasjnelle bånd med andre ledere. Asssieres man med å være en del av ledergruppen vil man gså fte bli tillagt den identiteten sm er felles fr medlemmene i gruppen. Den kllektive identiteten. Om man derimt ønsker å være i bakgrunnen sm en del av tilhengergruppen kan man gi uttrykk fr det ved å aktivt unngå å ta initiativ g gjemme seg brt i mengden. Slike handlinger må fte gjentas flere ganger, men de er essensielle fr identitetsppbyggingsprsessen. Over tid kan rllene endres ved at andre individer i gruppen tar hevd på eller tildeles en rlle sm allerede er utdelt (DeRue & Ashfrd, 2010). I hvilken grad blir signalene individer gir fanget pp g ppfattet på riktig måte av medarbeiderne? Har de nen effekt? Om slike signaler vil skape identiteter er det et verktøy ledelsessøkende persner kan benytte seg av fr å ppnå støtte hs sine medarbeidere. I rganisasjner med prfesjner hvr rekrutering av ledere i str grad skjer internt, kan en slik måte å framstille seg selv på være avgjørende fr m man får tildelt en lederstilling eller ikke. Denne prsessen med gjensidig påvirkning mellm medarbeidere vil ver tid gi en avviksfrsterkende spiral. Med det menes at et avvik i en variabel vil påvirke en annen variabel tilsvarende det første avviket sm igjen påvirker den første variabelen. Denne spiralen kan være psitiv eller negativ. En psitiv spiral kan ppstå når et individ får støtte fr sitt ønske m å være leder. Om en leder ønsker å bli ppfattet sm streng vil han sende ut signaler sm underbygger dette. De ansatte vil dermed ppfatte disse signalene g bekrefte eller avkrefte m det stemmer. Om det bekreftes vil lederen få ønsket respns g underbygge dette i senere handlinger. Synes de ansatte derimt at han ikke er streng blir spiralen negativ g lederen må avgjøre m han ønsker å gdta de ansattes tilbakemelding eller m han skal prøve å endre sine medarbeideres inntrykk. Det samme er tilfelle fr individet sm ønsker å bli leder. Utsendelsen av signaler sm skal asssieres til ledelse blir bekreftet eller avkreftet av medarbeiderne. Dersm medarbeiderne støtter dette ønsket vil ønsket bli sterkere frdi flere begynner å anse persnen sm en leder. Persnen vil da sende ut et enda sterkere ønske 23

29 g det utvikler seg til å bli en psitivt frsterkende spiral. Mtsatt vil man slutte å etterspørre en identitet dersm man ikke får nen støtte i gruppen (DeRue & Ashfrd, 2010). Prsessen med å ta hevd på eller bli tildelt lederidentitet vil fremme gjensidige ønsker g tildelinger når de er entydige, trverdige g synlige i en større ssial kntekst. DeRue g Ashfrd (2010) mener at en lederidentitet vil kmme tydeligere g mer trverdig fram dersm et individ blir utpekt sm leder ved valg. Denne prsessen gir et resultat sm flertallet er enige m. Trverdigheten eller kredibiliteten i slike situasjner avhenger gså av hvem sm utnevner lederen. Et kunnskapssterkt styre har langt større gjennmslagskraft enn en tilfeldig utvalgt gruppe. Det er viktig at ønsker g tildelinger av identiteter framstilles på en klar g entydig måte fr at de ikke skal bli tlket feil (DeRue & Ashfrd, 2010). Hvilken identitet hver enkelt i en rganisasjn tar på seg gjentar seg fte gjennm hele yrkeskarrieren. Har man tidligere vært i lederstillinger, vil man mest sannsynlig gså være i lederstillinger i framtiden (Turner, 1978). Hvilken rlle vi tar på ss kan være både bevisst g ubevisst. Så lenge mgivelsene ikke frandrer seg nevneverdig kan respnsen bli autmatisk. Den enkelte trer med andre rd naturlig inn i rllen (Ouellette & Wd, 1998). I de fleste tilfeller vil de individene sm sitter i autritære stillinger ta hevd på g få tildelt lederidentitet av andre. Med andre rd følger rlleidentiteten med den enkelte stilling (DeRue & Ashfrd, 2010). Dette betyr at en medarbeider ver natten kan bli ppfattet sm en helt annen persn. Slike stre endringer kan gi indre knflikter frdi lederens selvbilde ikke nødvendigvis endrer seg like frt. Denne knflikten vil være tilstede til selvbildet har tilpasset seg mgivelsenes ppfattelse av vedkmmende. Ved intern rekruttering skjer dette ftere frdi medarbeiderne har en eksisterende ppfattelse av persnen før han blir leder. I prfesjnelle rganisasjner er denne endringen av identitetsppfattelsen interessant frdi den interne rekrutteringen fte skaper plutselige endringer i hvrdan enkelte blir ppfattet både når de blir ledere g når de går fra en lederpsisjn g tilbake til å bli medarbeider igjen. I terien m det å tildele g ta hevd på lederidentitet er det spesielt lederens egen mulighet til å påvirke medarbeidernes tildeling av lederidentiteten sm er sentral. Bevisst g ubevisst handling g kmmunikasjn vil være avgjørende fr hvem i bedriften sm tildeles lederidentitet. Den enkeltes stilling i en bedrift har mye å si fr hvilken identitet vedkmmende blir tildelt. En sm ikke er leder ut ifra stillingstittel må jbbe hardere fr å bli ansett fr å være leder enn en sm allerede er det. Hvrdan benytter ledere i prfesjnsbaserte 24

30 rganisasjner denne muligheten til å styrke sin lederidentitet? Hvrdan ppfatter medarbeideren lederens bruk av slike virkemidler? Er dette gde hjelpemidler dersm det blir brukt mer bevisst? Egenskaper Hva legger den ansatte vekt på når vedkmmende skal tillegge nen en lederidentitet? Hvilke egenskaper må være tilstede fr at man skal bli ansett fr å ha en lederidentitet? Bellu (2011) hevder at de ansatte skaper seg et bilde av hvilke egenskaper en leder bør ha g bruker disse sm mal når de skal avgjøre m den enkelte har en lederidentitet eller ikke. Dersm lederen ikke ppfyller disse kriteriene eller har egenskaper sm antas fr å være uegnet hs en leder, vil man heller ikke bli vurdert sm skikket til å være leder (Bellu, 2011). Karakteristikker ved de ansatte sm påvirker etterspurte egenskaper er kjønn, persnlige egenskaper g den enkeltes behv fr målppnåelse. Tilhengere av ulikt kjønn har ulike preferanser ved valg av leder. Disse preferansene ppstår allerede i barndmmen på grunn av kjønnstilpasset ppdragelse. Hldningene henger ved gjennm hele livet g danner grunnlaget fr hvilke egenskaper medarbeiderne ser etter hs en leder. Tilhengerens egenskaper sm er blitt til gjennm egne erfaringer g utdannelse, påvirker i tillegg hvilke egenskaper de ønsker hs en leder. Behvet fr målppnåelse er gså viktig. En tilhenger sm fkuserer på sin karriere g ønsker videreutvikling vil kreve at lederen legger til rette fr dette ved å stimulere til videreutvikling (Bellu, 2011). Slike krav ppstår særlig hs prfesjnelle frdi deres egen karriere er viktig. Dersm den sm innehar lederidentiteten i en rganisasjn sitter med de egenskaper en medarbeider verdsetter, påvirker dette tilhengernes hldning til arbeidsplassen psitivt. Tilhengerne får en større tilknytning til rganisasjnen, større jbbtilfredshet g det vil engasjere til psitiv adferd (Bellu, 2011). Medarbeidere trekker i større grad mt ledere sm er fra samme ssiale gruppe eller en gruppe sm medarbeideren ønsker å være en del av (Avli, Walumbwa, & Weber, 2009). Er det fr eksempel et gdt frhld mellm leder g tilhenger vil dette påvirke ppfattelsen av lederen psitivt g det er mer naturlig fr medarbeideren å se på sin leder sm egnet fr stillingen. Medarbeidernes ulike meninger m hva sm er viktig hs en leder kan skape ulik ppfattelse rundt hvem sm er den naturlige lederen i en ssial kntekst (Alvessn & Svenningssn, 2003). 25

31 En medarbeider ønsker sm ftest at lederen skal ha de samme egenskaper sm en selv. En prfesjnell stiller høye krav til sin leder frdi vedkmmende stiller høye krav til seg selv. Oppfylles den prfesjnelles preferanser, vil det styrke lederidentiteten samt den ansattes tilknytning til arbeidsplassen. En leder uten de riktige egenskapene kan møte str mtstand hs sine ansatte. Hvrdan vil en leder uten prfesjnsbakgrunn kunne passe inn i en prfesjnsbasert rganisasjn? Er det mulig fr en utenifra å kmme inn i en slik bedrift g styre? Vil en medarbeider med sterk tilknytning til lederen gså støtte lederen fult ut? Mtivasjn Hva avgjør m vi ønsker å bli ppfattet med en leder- eller tilhengeridentitet? DeRue g Ashfrd (2010: ) trekker frem tre faktrer de hevder er avgjørende i dette valget: 1. Underfrståtte terier m ledelse sm refererer til hva individer trr er avgjørende fr at en leder skal være effektiv 2. Den mtiverende risiken g belønningen sm frbindes med å gjøre krav på g tilby leder- g tilhengeridentitet 3. Institusjnell struktur sm kan pålegge leder- g tilhengeridentiteter i gruppesettinger. Faktrene er ikke fullstendige men gir et generelt uttrykk fr hvrdan det å ta hevd på g tildele identitetsrller kan spenne seg fra en individuell ppfatning til den rganisatriske knteksten hvr lederidentiteten blir til. Ser den enkelte strt samsvar mellm sine egenskaper g den underfrståtte lederidentitet, vil han i større grad ta hevd på rllen sm leder. Det samme gjelder fr egenskaper den enkelte ser hs andre når vedkmmende skal tildele slike identiteter. Mtivasjnen til å ta på seg ppgaven sm leder er gså meget sentral i valget m hvilken identitet et individ ønsker å ha. Individer sm fr eksempel ønsker større effektivitet eller har behv fr mye makt kan ha større mtivasjn til å være leder enn de sm ikke har slike behv (DeRue & Ashfrd, 2010). Mtivasjn behøver ikke være den eneste faktren fr at et individ ønsker å ta på seg lederrllen. Her kmmer gså risikfaktren inn. Hvr str er den ppfattede risik ved å ta på seg en lederidentitet? Risiknivået vil være avgjørende fr m individet tar hevd på lederidentiteten eller ønsker å gi den til andre. Risik frbindes fte med hvr sannsynlig det 26

32 er at rganisasjnen lykkes eller ikke. Organisasjnens suksess kbles i str grad til lederen g det blir derfr avgjørende fr hvr str risik et individ ønsker å pålegge seg selv m han tar på seg lederrllen eller ikke (Meindl, 1995). Usikkerhet rundt rganisasjnen fører til at det ppleves sm risikfylt å ta på seg lederansvaret. Skulle rganisasjnen mislykkes er det enklere å bytte ut lederen enn å skifte ut alle sm jbber i rganisasjnen (Hllander E., 1992). Meindl (1995) hevder at det er i slike mgivelser at den enkelte er spesielt mtivert til å tildele andre lederidentiteten siden det er str usikkerhet frbundet med rllen. Mtivasjnen til å ta på seg en lederidentitet avhenger av frhldet mellm risik g belønning. I en bedrift med høy risik vil derfr belønningen være viktigere enn i en med lav risik. Er risiken høy mens belønningen ikke dekker risiknivået, vil det være færre sm ønsker å være leder. Hvrdan vil risik g belønning påvirke lederens ønske m å ta ansvar? Hvrdan vil medarbeidere frhlde seg til lederrllen m ppfattet risik anses fr å være høy? I bedrifter hvr risiken antas fr å være høy vil lederen kanskje lettere få støtte hs sine medarbeidere frdi ingen andre ønsker å ta på seg ansvaret? Lederidentiteten i en rganisasjn hvr de ansatte tilhører et prfesjnsbasert yrke kan, sm vi har sett, bli påvirket på ulike måter avhengig av situasjn g hvilken ssial setting man er i. Om vi trekker fram lederidentitetens tre knstruksjnsnivåer, det persnlige, det relasjnelle g det kllektive, kan alle frmene fr identitetsutvikling sm jeg har beskrevet venfr, plasseres på et av nivåene. Dette gir mening g sammenheng mellm prsesser i identitetsutviklingen. 27

33 3.4 Oppsummering teri Hvrdan frmes lederidentitet, i et gjensidig samspill mellm leder g medarbeider, i en rganisasjn med prfesjner? Medarbeiders identitetsppfatning Leders identitetsppfatning Prfesjnsidentitet Delt ledelse Kmmunikasjn g handlinger Egenskaper Mtivasjn Prfesjnsidentitet Delt ledelse Kmmunikasjn g handlinger Egenskaper Mtivasjn Figur 4 Teretisk frskningsmdell Fr at vi enklere skal kunne dra paralleller g se helheten i den terien jeg har gjennmgått i dette kapitlet, har jeg utarbeidet en teretisk frskningsmdell. Den viser hvrdan lederidentiteten blir utviklet hs leder g tilhenger gjennm de tre knstruksjnsnivåene: det persnlige, det relasjnelle g det kllektive. Aktørene i denne prsessen, lederen g tilhengeren, påvirker lederens identitet gjennm ulike faktrer sm legger grunnlaget fr deres ønske m hvrdan en leder skal være. Om det finnes en perfekt leder, kan vi tenke ss at vedkmmende ppfyller både lederen g tilhengeren sine krav g ønsker til en leder g at disse kravene samsvarer med hverandre. En slik enighet vil gi en sterk lederidentitet g de ansatte vil være lettere å styre frdi de anser lederen sm verdig sin stilling. J mindre tilslutning en leder har, j vanskeligere vil det være å ppnå en kllektiv lederidentitet. Det er med andre rd viktig fr lederen å frstå samspillet på dette nivået fr å ppnå det kllektive. Gjennm økt bevisstgjøring hs lederen på hva sm påvirker lederidentiteten kan vedkmmende bruke dette til å ppnå økt ppslutning. 28

34 Økt kllektiv samstemt ppfattelse Det persnlige Selvbildet mtivasjn behv naturlig leder Det relasjnelle rlletildeling prsess g struktur utfrdringer i prfesjnen Det kllektive delt ledelse prfesjnelle er samstemte i tanker g handlinger rganisasjnsidentiteten påvirker krav til ledelse Figur 5 Variabler sm kan påvirke de ulike knstruksjnsnivåene På det første, det mest grunnleggende g kanskje viktigste nivået, det persnlige, trekkes betydningen av individuelle internalisering fram fr utviklingen av lederidentitet. Her finner vi faktrer sm mtivasjn, behv g selvbilde hs den sm skal lede. DeRue & Ashfrd (2010) hevder at egenskaper g hldninger hs den enkelte har str betydning fr evnen g ønsket m å utvikle en lederidentitet. I tillegg må ønsket g behvet fr å bli leder være tilstede. Når vi ser på behv i frbindelse med prfesjner kan vi tenke ss at behv fr makt, frihet g fleksibilitet står sentralt. Prfesjnelle har fte et høyt kunnskapsnivå g vil aller helst være selvstyrende i mange situasjner. Dette kan de løse ved å ta lederrllen i den gruppen eller avdelingen de er medlemmer i (Busch, 2012; Freidsn, 1989; Tlbert, 1990). Enkelte blir sett på sm naturlige ledere (Day & Harrisn, 2007) uten at de yter nen ekstra innsats fr å vinne sine medarbeideres støtte. Deres egenskaper g hldninger er i str grad lik de egenskaper g hldninger sm medarbeiderne frbinder med lederrllen. Det andre nivået, det relasjnelle, har med relasjnell annerkjennelse. Det betyr at lederen g medarbeiderne må ha en tilnærmet lik ppfattelse av hvilke frventninger g krav det stilles til en leder (strukturen) (Bellu, 2011). Identitetsutviklingen kan gså fregå i en prsess g derfr vil man i tillegg kunne påvirke gjennm kmmunikasjn g handlinger (DeRue & Ashfrd, 2010). I slike situasjner er lederen avhengig av at medarbeiderne legger merke til g tar til seg det lederen ønsker å kmmunisere til sine medarbeidere. Skulle det lykkes, vil 29

35 rllen sm leder tildeles den sm ønsker å ta hevd på den. Lrd g Hall (2005) påpeker at ledelse er ssialt skapt med utgangspunkt i lederens egenskaper g karakteristikker. Det ser vi tydelig på dette nivået. Prfesjner kan ha andre preferanser g krav til en leder enn man er vant til fra andre yrker. Busch (2012) trekker spesielt fram utfrdringen med å hlde på sin lederidentitet blant medarbeidere sm ønsker å styre mest mulig selv. Kmbinasjnen av at medarbeiderne ønsker ledelse g samtidig tilstrekkelig frihet til å ta egne avgjørelser g utflde seg, er ifølge Irgens (2007) en av hvedårsakene til at det å skape seg en lederidentitet byr på utfrdringer. Det tredje g siste nivået, det kllektive, fkuserer på kllektiv tilslutning. Oppnår man kllektiv tilslutning har man skapt et miljø hvr ledelse blir sett på sm et resultat av samstemthet hs de ansatte i tanker g handlinger (Brewer & Gardner, 1996). Det er spesielt på dette nivået at delt ledelse er sentralt g nærmest en frutsetning fr å ppnå en slik enighet (Lambert, 2002; Pearce, 2007). I prfesjner er mye lagt til rette fr å ppnå samstemthet. De prfesjnelle har felles utdanning, kultur g yrkesidentitet g på den måten har de ne felles å samle seg rundt. Dette kan de ta utgangspunkt i ved avgjørelser (Lambert, 2002). Fellestrekkene kmmer gså til uttrykk igjennm rganisasjnens identitet. Ifølge Svenningssn g Anderssn (2003) er rganisasjnsidentiteten utviklet gjennm de ansatte g kulturen i rganisasjnen. På den måten er den med på å sette krav til lederen. Har lederidentiteten nådd dette nivået kan vi si at det er en felles frståelse fr hvrdan identiteten er g hvrdan lederen skal pptre i den enkelte rganisasjnen. Det er viktig å påpeke at ledere kan ppnå lederidentitet på et lavere nivå g gjøre det gdt sm leder. Det er heller ikke nødvendig å fullbyrde et nivå før man begynner på neste. Enkelte ledere ser kanskje ikke på seg selv sm en leder men får tildelt rllen av sine medarbeidere g kmmer derfr i en lederpsisjn. Klarer lederen å utvikle sin identitet på tvers av de tre nivåene, vil det skape en større frståelse fr ppgaven g økte muligheter til å løse prblemene vedkmmende skulle stå verfr (Day & Harrisn, 2007). I mine feltundersøkelser ønsker jeg å se m teri g praksis stemmer verens. Underveis i terien har jeg utfrmet spørsmål sm jeg legger til grunn når jeg skal utarbeide min intervjuguide. De vil gså bli lagt til grunn i mine analyser fr at jeg skal kunne svare på min prblemstilling. Fr å besvare disse spørsmålene må jeg gjennmføre empiriske undersøkelser hvr jeg snakker med både ledere g medarbeidere. Det vil være interessant å se m de faktrene jeg har lagt vekt på i min teri gså har betydning fr lederidentiteten ute i bedrifter. 30

36 4. Metde Innsamlingen av infrmasjn er et kritisk punkt under en undersøkelse. Her kan det ppstå mange feil m frskeren er uppmerksm. Hvrdan infrmasjn skal samles inn avhenger av hva sm undersøkes: Skal det være mulig å generalisere resultatene? Er det et ønske m å avdekke nye terier eller fenmener? Hvilken undersøkelsesmetde skal benyttes? Det kan være små detaljer sm gjør at det ene egner seg bedre enn det andre. Det må tas nen valg sm kan ha str betydning fr hvilke resultater undersøkelsen vil gi. I dette kapittelet beskriver jeg hvilken metdikk jeg har benyttet meg av g hvrfr. Jeg vil se på valg av frskningsdesign, datainnsamling, analyseprsessen g argumentere fr kvaliteten i min undersøkelse. 4.1 Valg av prblemstilling g frskningsdesign Valg av prblemstilling g frskningsdesign henger tett sammen. Prblemstillingen utarbeides ut ifra hva vi ønsker å undersøke. Den skal gi leseren en ide m hva ppgaven handler m. Prblemstillingen legger føringen fr hvilket frskningsdesign sm bør benyttes. Kan spørsmålet besvares gjennm en spørreundersøkelse eller er det intervju sm egner seg best? I dette delkapittelet vil jeg begrunne mitt valg av prblemstilling g frskningsdesign Frmål g prblemstilling Frmålet med ppgaven er å få økt kunnskap rundt de ansattes påvirkning på lederens identitetsutvikling. Tidligere undersøkelser indikerer at de ansatte fte kan påvirke lederens identitetsutvikling i mye større grad enn vi kan ppfatte sm tilskuere. Lederen må ha støtte hs sine medarbeidere m vedkmmende skal kunne skape gde resultater (Erdgan, Kraimer, & Liden, 2004). Denne støtten frsvinner når de ansatte slutter å se på lederen sm egnet til sin stilling (DeRue & Ashfrd, 2010). Resultatene jeg kmmer fram til håper jeg kan være med å avdekke et mråde innen ledelse sm per i dag ikke er blitt viet str ppmerksmhet. Frmålet med undersøkelsen blir derfr å kunne tilføre økt kunnskap m temaet g belyse lederidentitetens utfrdringer i prfesjnsbaserte rganisasjner. 31

37 Fr at en prblemstilling skal være gd g lett frståelig er det nødvendig med en klar avgrensning. Det må ikke være tvil m hva man ønsker å undersøke. Begreper sm kan skape frvirring bør defineres tidlig eller unngås. Det er viktig at prblemstillingen ikke blir fr åpen, men at den knkretiseres g at frmålet med undersøkelsen presiseres. Prblemstillingen skal legge grunnlaget fr intervjuguidens spørsmål g hvrdan de ulike variablene skal vurderes. Ved å lese prblemstillingen skal leserne knkret kunne se hva de vil få svar på i ppgaven (Mrdal, 1989). Min prblemstilling (kap 1.1 s 2) dekker disse kravene. Det er ingen tvil m hva sm skal undersøkes (frming av lederidentiteten), hvrdan det skal undersøkes (samspillet mellm leder g medarbeider) g hvr det skal undersøkes (i prfesjnsbaserte rganisasjner). Leseren vet med en gang hva ppgaven handler m g i hvilken setting undersøkelsen vil bli gjrt Valg av frskningsdesign Et frskningsdesign er en generell plan fr hvrdan jeg ønsker å besvare min prblemstilling. Frskningsdesignet vil spesifisere hvr jeg skal samle inn data, hvrdan data skal samles inn g analyseres, samt hvilke utfrdringer man vil møte kvalitetsmessig (Saunders, Lewis, & Thrnhill, 2012). Kvantitativ metde krever velavgrensede variabler sm kan belyses gjennm det statiske årsak- virkningsfrhldet (Ringdal, 2001). En slik design har ikke rm fr meninger g utdypninger fra respndenten g gir derfr kun svar på de spørsmål sm er utarbeidet på frhånd. Kvalitativ metde åpner mer pp fr muligheten til å gå i dybden. I min ppgave var respndentens tilleggsinfrmasjn kanskje like viktig sm mine spørsmål. Frskningsmrådet er relativt nytt g det er lite tilgjengelig materiale å støtte seg til. Dette skaper større ufrutsigbarhet rundt hva man vil få av resultater. En åpen undersøkelsesdesign gir derfr større mulighet fr nye ppdagelser Case Valg av undersøkelsesmetde til en ppgave avhenger av hva sm mest naturlig vil passe til det sm skal undersøkes. Fr min ppgave var ønsket m å se nærmere på g lite frhåndskunnskap rundt et fenmen, sentrale faktrer sm gjrde case til en egnet undersøkelsesmetde. I prblemstillingen er knteksten en sentral uavhengig variabel. Case er 32

38 gdt egnet til undersøkelser hvr knteksten har mye fkus (Shakir, 2002; Yin, 1994). Caseundersøkelser er rike empiriske beskrivelser av spesifikke frekmster hs et fenmen. Man kan si at de er eksplrative. Case kan være basert på histriske hendelser, men er sm ftest beskrivelser av et nåtidsfenmen (Eisenhardt & Graebner, 2007). Ved å stille spørsmål m hvrdan g hvrfr gis det mulighet fr å ppdage sider ved temaet sm ikke er belyst tidligere (Shakir, 2002). Prblemet med å velge case sm frskningsdesign er blant annet de mulige begrensningene sm ppstår i reliabilitet g validitet. Det ser vi nærmere på senere. Case gir inngående kunnskap sm gjør frskeren til ekspert på det enkelte fagmrådet (Flyvbjerg, 2006) Singel case studie Før man velger m det skal gjennmføres en enkel eller multippel case studie er det viktig å vite hva sm skiller de t studiene fra hverandre. Utvalget, det vil si antall bedrifter, er ikke avgjørende fr at det er en multippel case studie sm skal gjennmføres (Eisenhardt K. M., 1991). I denne studien er det gjrt en enkel case studie hvr det er gjrt undersøkelser hs flere respndenter innen samme kntekst. Ideelt sett burde undersøkelsen blitt gjennmført hs flere ulike prfesjner. Det hadde gitt et bedre grunnlag fr å trekke slide knklusjner fr prfesjner sm helhet. En slik undersøkelse ville vært kategrisert sm en multippel case studie frdi fenmenet undersøkes i ulike settinger g det ville vært en sammenligning mellm prfesjnene (Baxter & Jack, 2008). Valget mellm enkel g multippel case baseres gså på hva sm skal undersøkes. Er hensikten å sammenligne flere case eller bare kartlegge ett fenmen? Enkle case er best egnet når man ser på kritiske, ekstreme, unike g tilfeldige case. Frskere benytter enkle case når de ønsker å teste en teri, dkumentere et sjeldent fenmen eller når de skal analysere et fenmen sm er utilgjengelig fr frskning (Shakir, 2002). Det er viktig å frsikre seg m at en case gir tilstrekkelig data til å besvare prblemstillingen. Fr å styrke resultatene økte jeg antallet respndenter framfr å øke antall case. Et strt datagrunnlag gir muligheten fr å skape terier sm er nøyaktige g testbare (Pauwels & Matthyssens, 2004). Shakir (2002) trekker fram t replikasjnsterier knyttet til utvalg: bkstavelig g teretisk replikasjn. I bkstavelig replikasjn velges case sm har samme setting g man frventer 33

39 derfr samme resultat, mens i teretisk replikasjn har case ulike settinger g man frventer ulikt resultat. Til trss fr at de case jeg har valgt er gegrafisk spredt g er av ulik størrelse anser jeg utvalget fr å perere under tilnærmet lik setting g jeg antar at jeg får en bkstavelig replikasjn. Fr å ppnå økt kvalitet må case velges med utgangspunkt i hensiktsmessighet g tilstrekkelighet (Kuzel, 1999). Jeg har plukket ut hensiktsmessige case sm passer både til det frmål g fenmen jeg ønsker å se på Datainnsamling Datainnsamling er en tidkrevende prsess g den pågår fte i adskilte perider. Først må man skaffe seg respndenter sm er villige til å delta i undersøkelsen. Dette er en lang prsess sm krever mye ressurser g str verbevisningsevne. Undersøkelsen ble ikke sett på sm nyttig fr bedriften. Det var derfr vanskelig å få den til å sette av tid g penger til å frigi sine ressurser. Selve innsamlingsprsessen krever mye tid g planlegging. Det blir mye reising g respndentene er sjelden ledige fr intervju samtidig. Det fører til at man må gjenta turen flere ganger fr å få samlet inn nk data. På grunn av dette er det viktig at man får tak i riktig g tilstrekkelig mengde data ved første besøk, slik at man slipper å dra tilbake fr ppfølgingsspørsmål på et senere tidspunkt. En gd gjennmføring av en caseundersøkelse krever intervju av flere respndenter fra ulike deler av rganisasjnen. Organisasjnens histrie kan ha flere versjner alt etter hvem sm frteller den (Flyvbjerg, 2006). Jeg har samlet inn data ved å benytte besøksintervju g skriftlig intervju på epst. Muligheten til å få kmme inn g gjennmføre undersøkelser har ikke vært så enkel sm først antatt. Derfr valgte jeg å tilpasse meg respndentenes ønsker på best mulig måte. Da det km en frespørsel m å få gjennmføre undersøkelsen skriftlig, valgte jeg å si ja fr å ikke miste respndentene Databehv g utvalg Et gdt utvalg er viktig fr å unngå begrenset verdi av resultatene (Mrdal, 1989). Individuelle særegenheter bør kartlegges slik at man unngår skjevhet i analysen. Fr å få nk data g frdi det er vanskelig å generalisere en enkelt undersøkelse måtte jeg gjennmføre undersøkelsen hs flere bedrifter. Veterinærbedrifter er fte små i bedriftssammenheng selv 34

40 m de er stre innenfr veterinæryrket. Arbeidsmengden ved en klinikk begrenser behvet fr veterinærer. Datagrunnlaget ville blitt fr lite m jeg bare gikk inn i en klinikk g det ville blitt vanskelig å argumentere fr den analytiske generaliseringen av undersøkelsen. Jeg har valgt å gjennmføre undersøkelsen i tre bedrifter. Da får jeg avdekket feil sm følge av ulikheter i mgivelsene, bekreftet funn g dermed styrket resultatene (Eisenhardt K. M., 1991; Gillham, 2000). Ved valg av klinikker tenkte jeg blant annet på bekvemmelighet i frhld til reise g tidsbruk. Det finnes en rekke veterinærklinikker rundt mkring i Nrge sm mer eller mindre har begynt å rganisere seg i en mer hierarkisk struktur. Jeg har sett på klinikker i Stjørdal, Orkanger g Osl. Tre ulike marked g tre ulike typer klinikker. Det kan med andre rd være mange uavhengige variabler ved disse avdelingene. Når jeg er avhengig av at bedriften ønsker å delta i undersøkelsen eller i det minste stiller seg til dispsisjn blir utvalget ikke nødvendigvis slik man hadde ønsket. Intervjuene hadde en tidsramme på min ne sm hs de fleste virket avskrekkende g kstnadskrevende. Disse tilbakemeldingene tk jeg til etterretning g prøvde å krte de ned slik at deltakelsen gså kunne være en psitiv pplevelse fr klinikkene. De sm stilte seg psitive til å delta er kanskje preget av en annen kultur enn de sm ikke ønsket å delta. Dette kan ha betydning fr hvem resultatene kan generaliseres. Vil det være mulig å generalisere fr de sm ikke ønsket å delta gså? Hadde man hatt mulighet til å sammenligne en gruppe sm er psitiv til deltakelse med en sm var negativ til deltakelse, ville det kanskje gitt nen spennende resultater til analysen. Jeg har intervjuet 9 veterinærer. 4 ledere g 5 ansatte. Kravet til utvalget var at klinikken hadde minimum en leder g at de hadde t eller flere ansatte veterinærer. Dette fr å sikre en viss frm fr skille mellm leder g medarbeiderrller i bedriften Innsamlingsmetde Innsamling av data ble gjrt gjennm besøksintervju g skriftlig intervju. T av klinikkene ble intervjuet muntlig, mens den ene klinikken ønsket å svare på spørsmålene skriftlig. Jeg syntes det var viktigere at jeg fikk tilgang til infrmantene enn at jeg gjennmførte intervjuet muntlig. Det er både frdeler g ulemper med et skriftlig intervju. Et skriftlig intervju gir respndentene frihet til å gjennmføre undersøkelsen når det passer fr dem g det blir 35

41 mindre tidspress (Saunders, Lewis, & Thrnhill, 2012). Svarene kan være bedre gjennmtenkt enn i en muntlig situasjn hvr man sier det første man tenker på. Ulempene er at det krever mer innsats fra respndenten. Det kan gi dårligere g krtere svar dersm respndenten i utgangspunktet ikke er interessert i å delta eller ikke rker å skrive ned alt de tenker. I intervjuskjemaet utdypet jeg ønsket m utfyllende svar, ne jeg syntes mange av respndentene gså gjrde. I tillegg hadde jeg mulighet til å sende ppfølgingsspørsmål sm jeg benyttet meg av der jeg ønsket videre utdypning. På grunn av dette kan den skriftlige undersøkelsen karakteriseres sm kvalitativt. Under de muntlige intervjuene benyttet jeg lydpptaker slik at alle detaljer ved svarene ble lggført. Dette gir muligheten til å gå tilbake g høre intervjuene flere ganger slik at svarene kan tlkes bedre enn m det kun nteres underveis. Ulempen er at man ikke får med seg krppsspråket på båndpptakeren, men dette kan bserveres underveis g skrives ned av intervjueren. Frdelen med besøksintervju er muligheten til å kmme med ppfølgingsspørsmål, bruke visuelle hjelpemidler, freta bservasjner g avdekke misfrståelser før de blir en del av mine frskningsdata. Når man har en dialg er det enklere fr respndenten å kmme med viktig infrmasjn uten å bli misfrstått (Mrdal, 1989). Man kan benytte mange spørsmål g eventuelt tilpasse de underveis. Ulempen er at samhandlingen mellm frsker g respndent kan gi kunstige svar, krppsspråket kan ha en uheldig påvirkning g man kan ha lett fr å spre av fra temaet. Det er gså knyttet større kstnader til slike intervju. Intervjuene ble gjennmført på intervjubjektenes arbeidsplass. De vil på den måten være i trygge mgivelser (Kuzel, 1999). Prblemet kan være at den ansatte ikke våger å være ærlig i frykt fr at andre ved arbeidsplassen hører hva vedkmmende sier. Dette prblemet trr jeg ikke var av str betydning. Vi satt på egne rm uten å bli frstyrret g meg bekjent kunne ingen høre hva respndenten svarte Det kvalitative intervju Det kvalitative intervju er det vanligste g viktigste innsamlingsverktøyet i kvalitative undersøkelser. I kvalitative intervju går frskeren «under huden» på fenmenet. Det gjør ss i stand til å se g utfrske det vi ser på, men ikke ppfatter (Myers & Newman, 2007). Det finnes tre ulike typer kvalitative intervju: Strukturerte, Ustrukturerte/Semi-strukturerte g 36

42 gruppe intervju. Frdelen med å benytte et kvalitativt framfr et kvantitativt intervju er at frskeren får stilt sine spørsmål på en måte sm er tilpasset intervjubjektet. Det er stre rm fr tilpasning til den enkelte g det gir dermed bedre g mer utfyllende svar (Weiss, 1994). Kvalitative intervju er svært beskrivende, de gir et bilde av mgivelsenes ppfattelse av en virkelighet g fkuserer på å avsløre hvrdan teri pererer i spesielle tilfeller (Eisenhardt & Graebner, 2007). Ved å benytte semi-strukturerte intervju slik jeg valgte kan man tilpasse intervjuet underveis. Deler av intervjustrukturen er utarbeidet på frhånd, men det er rm fr tilpasning slik at nødvendig infrmasjn blir avdekket. Dette er en gd intervjufrm når man ønsker å gå i dybden av fenmenet (Myers & Newman, 2007). Selv m metden blir ansett fr å være meget gd fr kvalitative undersøkelser kan man ikke se brt fra at man bare får undersøkt de sm selv ønsker å delta i undersøkelsen. Intervjubjektene skiller seg med andre rd ut fra de sm ikke ønsker å delta uten at vi vet hvrdan. Samtidig sm intervjumetden gir mye g gd infrmasjn er det gså knyttet vanskeligheter til innsamlingsfrmen. Intervjubjektet er i en kunstig situasjn hvr vedkmmende blir intervjuet av en fremmed g i de fleste tilfeller er utsatt fr et visst tidspress med tanke på å avgi svar. Tidspress kan føre til at intervjubjektet gir svar sm ikke nødvendigvis er riktige. Dette fører til at data sm samles inn mister sin validitet. I enkelte situasjner kan det gså ppfattes sm intervjueren er påtrengende g graver m detaljer sm intervjubjektet ikke ønsker å svare på. Dette kan føre til usikkerhet g respndenten våger kanskje ikke besvare spørsmålene på en ppriktig måte (Myers & Newman, 2007). Dette er ne man sm intervjuer må føle litt på underveis g se hvrdan respndenten reagerer på de spørsmål sm blir spurt. I tillegg til disse er det gså andre faktrer sm kan påvirke resultatene negativt. Hvilket nivå i rganisasjnen undersøkelsen gjennmføres på vil ha str betydning fr resultatet. Om man ikke får tilgang til flere nivå vil kun den ene siden av saken bli belyst g de andre får ikke mulighet til å uttale seg m frhldene. En annen feilkilde i slike intervju er tvetydighet i språket sm blir benyttet. Hvrdan spørsmålet ppfattes vil ha betydning fr hvilke svar intervjubjektene gir. Dersm frskeren benytter seg av et fr ambisiøst språk vil spørsmålene misfrstås. Dette er vanskelig å unngå siden språket vårt alltid, både muntlig g skriftlig, innehlder spr av tvetydighet uansett hvr frsiktige man er med sin rdlyd. Til slutt kan Hawthrne-effekten nevnes. Den ppstår når intervjueren kmmer inn i en bedrift g på den måten blir en del av settingen. Det blir vanskelig fr vedkmmende å frbli nøytral g ikke påvirke svarene (Myers & Newman, 2007). 37

43 Når det kvalitative intervjuet får utnyttet sitt ptensiale er det en meget gd g sterk datainnsamlingsteknikk. Samtidig er det viktig å kjenne til fallgruvene sm er knyttet til innsamlingsmetden Internettintervju Elektrnisk utførte intervju kan deles inn i synkrne (sanntid) g asynkrne (ffline) intervju. Asynkrne frmer fr intervju er epst g internettfrum. Et intervju gjennmført på epst fregår ver en lengre tidsperide med sending av spørsmål g svar fram g tilbake (Saunders, Lewis, & Thrnhill, 2012). Min første epst bestd av spørsmålene fra intervjuguiden. Respndenten besvarte disse g dersm det var uklarheter eller at jeg ønsket å stille ppfølgerspørsmål ble dette gjrt i neste epst. Intervjuet lignet derfr et muntlig intervju med mulighet fr utdypning g ppfølging av svarene. Det argumenteres fr at denne måten å gjennmføre intervjuet på gir både respndent g intervjuer mulighet til å reflektere ver både spørsmål g svar før svarene blir avgitt. Frdelene sm trekkes frem ved intervju gjennmført ver internett er blant annet muligheten til å nå respndenter ver større avstander, lavere kstnader g en unngår transkriberingsprblemer (Saunders, Lewis, & Thrnhill, 2012). Selv m intervju gjennmført ver epst blir karakterisert sm kvalitativt er det flere sm hevder at det er en kvantitativ undersøkelse (Saunders, Lewis, & Thrnhill, 2012). Ved de spørsmålene hvr respndenten har svart uten nen utdypende frklaring, har jeg brukt svarene, dersm de samstemte, til å støtte pp m mer utfyllende svar fra andre. De kan derfr benyttes til å styrke en eventuell analytisk generalisering av resultatet Sekundærdata Av sekundærdata samlet jeg infrmasjn m klinikkene tilgjengelig på deres respektive internettsider. Internettsidene er kntinuerlig ppdatert g infrmasjnen ble kntrllert pp mt daglig leder ved klinikkene. Infrmasjn samlet inn på denne måten er kun benyttet til å presentere de ulike klinikkene g har ikke vært en del av analysematerialet. 38

44 Framstilling av empiri I analysen har jeg drøftet ved hjelp av teri g empiri. Empirien er framstilt ved hjelp av sitater fra intervjuene g små sammendrag. Sammendrag er en gjenfrtelling av det respndentene har sagt g kan bestå av flere utsagn. Disse sammendragene er markert sm gjenfrtelling i analysen. Sitatene vil kun bli merket med leder g ansatt. Klinikkene vil ikke bli skilt fra hverandre Analyseprsessen Den viktigste delen av undersøkelsen er når all data er samlet inn g man skal begynne å srtere, kategrisere, behandle g analysere svarene. Data fra case krever dypere frklaring g gjennmgang enn data fra kvantitative undersøkelser. Fr multiple case er utfrdringen å få fram resultatet uten å gjengi hele undersøkelsen. Dette blir viktigere j flere case sm benyttes på grunn av økt datamengde (Eisenhardt & Graebner, 2007). Blir infrmasjnen feiltlket vil analysen gi uriktige resultater. Derfr er det viktig at eventuelle misfrståelser ppklares underveis så man unngår denne feilkilden på et senere tidspunkt. Når man jbber alene vil dette være meget kritisk. Man har ingen til å kntrllere g diskutere sine vurderinger av resultatene med. Er det nen sm helst tvil bør det undersøkes en gang til fr å unngå at man trekker feilslutninger g tlkninger. Prsedyrene fr bearbeiding, frtlkning g analyse av kvalitative data i frm av tekst er ganske annerledes fra prsessene til kvantitative data i frm av tall. Innsamlet data kan ikke brukes til å gi et statistisk resultat, men er mer egnet til å belyse fenmener g andre funn. Dette krever evnen til å frstå g tlke det intervjubjektet har sagt på en riktig måte. Etter at intervjuene er gjennmført må samtlige intervju transkriberes. Dette er en tidkrevende jbb. Her er det viktig at all infrmasjn blir tatt med g kmmer fram på samme måte sm respndenten framstilte det under intervjuet. De skriftlige intervjuene blir benyttet slik de verleveres fra infrmanten. Deretter gjennmgår jeg intervjuene fr å sammenligne, sammenstille g plukke ut sitater sm kan benyttes til å bekrefte eller avkrefte teri. Den empirien jeg sitter igjen med etter denne prsessen må systematiseres etter frskningsmdellen (fig 1, s.7) g de frventninger jeg har utarbeidet i terikapittelet. I tillegg til den prsessen sm skjer i etterkant av datainnsamlingen er det nyttig å bruke litt tid etter hvert intervju til å skrive ned de viktigst funnene. Eventuelt krppsspråk sm ikke fanges pp på lydbåndet nteres underveis. Gjør man dette rett etter intervjuet har man en bedre erindring 39

45 av hvrdan det var g man går ikke glipp av viktige detaljer. Dette kan være nyttig infrmasjn når empirien skal analyseres. 4.4 Sikring av kvalitet i studien Når man gjør en str undersøkelse g legger ned mye tid i den er det viktig at de resultatene man får faktisk er representative. I kvantitative undersøkelser blir studiens kvalitet belyst gjennm reliabilitet g validitet. Fr kvalitative undersøkelser er ikke disse kvalitetskriteriene like gjeldende frdi undersøkelsesprsessen gså er helt frskjellig fra den kvantitative. Guba g Lincln (1985) utarbeidet et alternativ til reliabilitet g validitet nemlig trverdighet. De hevder at undersøkelsens trverdighet er avhengig av fire kriterier: Kredibilitet, verførbarhet, pålitelighet g bekreftbarhet. I min undersøkelse har jeg valgt å frhlde meg til reliabilitet, validitet g generaliserbarhet. Dette er kvalitetskrav sm blir benyttet i mange kvalitative undersøkelser (LeCmpte & Getz, 1982). Årsaken til at jeg har valgt å gå fr de klassiske kvalitetskriteriene er at det kan dras paralleller til de alternative kriteriene. I tillegg mener jeg at kriteriene dekker den kvalitetssikringen det er behv fr i ppgaven. Jeg har gså mulighet til å gjøre tiltak slik at kriteriene fr gd kvalitet i undersøkelsene blir ppfylt Reliabilitet Reliabilitet frteller m målprsedyren er pålitelig g stabil i ulike målsituasjner (Mrdal, 1989). Ved å utfrme intervjuguiden slik at den er mest mulig nøytral i frhld til hvilken rganisasjn sm undersøkes, vil sannsynligheten være større fr at resultatene er tilnærmet knstant ver tid. I min ppgave kan det allikevel ppstå variasjn i svarene. Disse kan frklares med endring i rganisasjnens struktur, turnver hs de ansatte eller utskiftning i ledelsen. En ansatt kan fr eksempel endre ppfattelsen av ledelsen dersm lederstrukturen går fra å være hierarkisk til flat. En sterk reliabilitet betyr at datainnsamlingsteknikken g de analytiske prsedyrene gir knsise svar når samme undersøkelse gjentas ved en senere anledning, eller m en annen frsker gjennmførte samme studie (Saunders, Lewis, & Thrnhill, 2012). Dette kan best ppnås når intervjuguiden ikke gir fr mye rm fr egne justeringer g at spørsmålene er utfrmet på en slik måte at de tar fr seg respndentenes generelle hldning g mening på mrådet g ikke spesifikt i frhld til sin egen leder. Jeg benyttet semi-strukturerte intervju 40

46 sm gav meg mulighet til å få respndenten til å utdype sine svar underveis. En slik intervjustruktur vil føre til at svarene ikke nødvendigvis blir identiske neste gang. I min intervjuguide har jeg prøvd å være så detaljert sm mulig, men det vil alltid dukke pp ne underveis sm det ikke kan planlegges fr. Tilleggsspørsmålene benyttes til å utdype svarene. Typiske trusler mt reliabiliteten er at deltakeren svarer «feil» frdi han er under et sterkt tidspress på intervjutidspunktet eller intervjuet blir gjennmført på et sted sm gjør at respndenten ikke våger å svare ærlig. Dessuten kan frskeren tlke svarene feil eller vedkmmende fanger ikke pp alt ved svaret. Frskerens meninger kan gså påvirke hvrdan han ppfatter respndentens svar (Saunders, Lewis, & Thrnhill, 2012). Fiktive svar er vanskelige fr meg å avdekke, men m svarene går igjen på tvers av klinikkene kan man anta at dette ikke har vært et prblem. Skulle nen svar skille seg ut vil det derimt være nærliggende å tr at svarene ikke nødvendigvis er reliable. Selv m jeg gjennm spørsmålene ønsker å få fram et syn på fenmenet uten påvirkning av den enkelte prfesjn, vil resultatet i en slik undersøkelse mest sannsynlig frandre seg ver tid. Undersøkelsen måler individers ppfattelse av et fenmen. Påvirkning utenifra vil alltid ha ne å si fr individets hldninger ver tid Validitet Validitet frteller ne m målprsedyrens gyldighet fr det vi ønsker å måle. Måler spørsmålene det vi vil at de skal måle (Mrdal, 1989)? Dersm de ikke gjør det er validiteten lav. Validiteten kan gså påvirkes av frskernes frventninger. Dette kan unngås ved å utfrme spørsmål sm ikke gir rm fr misfrståelser. Spørsmålene må kunne besvares på en slik måte at det ikke ppstår tvil rundt betydningen av svarene. Dette kalles knstruksjnsvaliditet (Pauwels & Matthyssens, 2004). Her er det viktig at jeg sm intervjuer får bekreftet svarene slik jeg har ppfattet dem. Skulle ppfattelsen være feil er det viktig å få ppklart dette underveis. I tillegg til knstruksjnsvaliditet har vi gså intern validitet. Vi ppnår intern validitet når vi får samme resultat i flere undersøkelser. Det ppstår et kausalt frhld mellm flere variabler (Pauwels & Matthyssens, 2004). Den interne validiteten kan trues av endringer sm påvirker respndentens svar, respndenten tilpasser svarene sine til undersøkelsen g sammenhengen mellm årsak g virkning er uklar (Saunders, Lewis, & Thrnhill, 2012). Fr å unngå at den 41

47 interne validiteten svekkes, kan man på frhånd kartlegge eventuelle endringer hs respndenten sm vil gi utslag i svarene. I nen tilfeller kan det være lurt å ikke infrmere fr mye m hva sm skal undersøkes frdi det påvirker respndenten. Intern validitet kan være vanskelig å ppnå frdi en bedrift med sine ansatte er under kntinuerlig utvikling g endring. Derfr vil det gså være naturlig at svarene endrer seg. En utvikling i bedriften kan ikke jeg sm frsker hindre, men jeg kan utarbeide en intervjuguide sm ikke nødvendigvis er tidsavhengig, men knsentrerer seg mer m respndentens generelle hldninger g meninger. Ekstern validitet ser på funnenes gyldighet utver den enkelte studie. I en undersøkelse kan det være fristende å generalisere resultatene, men ekstern validitet er fte svært vanskelig å ppnå. Funn gjrt i en bestemt studie vil ikke nødvendigvis kunne la seg duplisere. Skulle resultatet gjenta seg i flere undersøkelser vil den eksterne validiteten bli styrket (Saunders, Lewis, & Thrnhill, 2012; Yin, 1994). Fr å styrke den eksterne validiteten i min ppgave har jeg gjrt undersøkelser ved flere bedrifter innen samme yrkesgruppe. Jeg valgte en yrkesgruppe hvr prfesjnelle er sentrale i driften g utgjør rganisasjnens kunnskap. De ulike prfesjnene g de sm arbeider sm prfesjnelle har mange fellestrekk. De har derfr flere sammenfallende behv, ønsker g meninger m aktuelle spørsmål. Målet er å kunne identifisere faktrer sm går igjen hs ansatte i flere bedrifter g sm er av den typen at de kan generaliseres fr flere prfesjner. Med dette sm utgangspunkt ser jeg muligheten fr å kunne verføre resultatene fra en prfesjn til en annen sm relativt str Analytisk generalisering Selv m generalisering av resultater i kvalitative undersøkelser ikke er like viktig sm fr kvantitative undersøkelser (Winter, 2000) er mange kvalitative undersøkelser det første steget til å generalisere et fenmen. Undersøkelsene kan i de fleste tilfeller kun generaliseres internt (Winter, 2000). Prblemet fr kvalitative studier er at man går i dybden g dette kan gi mindre rm fr bredde i resultatene. I dybdeundersøkelser er det kun analytisk generalisering sm er mulig (Thagaard, 2003). Undersøkelsen er analytisk generaliserbar dersm resultatene kan brukes sm veiviser fr hva sm kan skje i en tilsvarende situasjn (Andenæs, 2001). Dette frutsetter rike beskrivelser av både enheter g hendelser g en analyse av likheter g ulikheter. Jeg har gjennmført dybdeintervju g dette er grunnlaget fr min analyse. Innsamlingsmaterialet kan i utgangspunktet kun sin ne m frming av lederidentitet i 42

48 veterinæryrket. Spørsmålene har jeg frsøkt å frme slik at de gir yrkesuavhengige svar. Resultatene kan derfr brukes til å frutse hvrdan det er i prfesjner generelt. I hvilken grad en undersøkelses resultater kan generaliseres avhenger av utvalgets sammensetning (Malterud, 2011). Ideelt sett burde jeg ha undersøkt flere ulike prfesjnsyrker men dette ble vanskelig på grunn av tilgangen på respndenter. Det er et svakhetstegn ved min undersøkelse. En analytisk generalisering er derfr vanskelig, men man kan ifølge Flyvbjerg (2006) unngå å benytte mange case dersm man velger de riktige. Prblemet er at det på frhånd er vanskelig å vite m man har valgt rett. Ved å beskrive virkeligheten fra flere perspektiv vil leseren lettere kjenne seg igjen i resultatet. Jeg har derfr intervjuet ulike deler av bedriften. Om resultatene kan benyttes sm grunnlag fr en analytisk generalisering er det i utgangspunktet kun leseren sm kan avgjøre. Mttakeren av infrmasjnen bestemmer hvr anvendelig resultatet er fr et annet prfesjnsyrke (Malterud, 2011; Andenæs, 2001). Jeg har prøvd å skaffe tilstrekkelig, relevant infrmasjn fr å muliggjøre en slik verføring av resultatene. 43

49 5. Analyse I analysen benytter jeg data fra feltundersøkelsene til å drøfte dette pp mt terien m lederidentitet. Fr å besvare prblemstillingen diskuteres resultatene i frhld til de frventningene jeg lanserte i terikapittelet. Hvert delkapittel tar fr seg påstander med samme tema. Deretter ser jeg på terien m lederidentitetens ulike utviklingsnivå g drøfter hvr jeg mener ledere i prfesjnsbaserte rganisasjner befinner seg. Til slutt ppsummerer jeg de praktiske g teretiske implikasjnene g belyser de metdiske begrensninger denne ppgaven har. 5.1 Prfesjnsidentitet Prfesjnelle har et sterkt ønske m å utvikle seg faglig. Dette står sentralt i vurderingen av arbeidsplass g leder (Busch, 2012). Deres egenskaper sm selvstendige, selvgående g ressurssterke (Irgens E., 2007) skaper rammene fr hva de ønsker hs sin leder. Hvilke føringer legges til grunn fr tildeling av lederidentitet, når den prfesjnelle tar hensyn til sine egne behv? I de bedriftene hvr medarbeiderne var misfrnøyde med lederen, ble det begrunnet i manglende mulighet fr utvikling gjennm innkjøp av utstyr, kurstilbud g annen faglig kmpetanseøkning. «Jeg føler at jeg blir hldt litt tilbake av lederen, jeg trr de ansatte hadde vært mer engasjerte m de var mer invlverte i driften.» - Medarbeider De prfesjnelles ønske m større invlvering i bedriften gikk igjen hs de ansatte. Manglende mulighet til å investere i egen kunnskap var en hvedårsak til misnøye blant medarbeiderne. Dette anses fr å være et typisk prfesjnsprblem. Deres ønske m å være gd innen sitt fagmråde skygger ver den enkeltes evne til å frstå bedriftens øknmiske pririteringer. Prfesjnsyrker krever at man tar egne valg g får raske resultater. Har en ansatt strenge krav til seg selv er det lett at man krever tilsvarende av kllegaene gså. Når prfesjnelle blir ansatt i en bedrift vil friheten til å ta egne valg innskrenkes. Det kan være utfrdrende fr den enkelte. Den prfesjnelle ønsker selvstyre g har derfr vanskelig fr å se lederegenskaper hs andre (Sanders & Harrisn, 2008). Føler den prfesjnelle seg undertrykt, vil det påvirke vedkmmende sin tildeling av lederidentitet. Misnøyen med lederen vil gå utver medarbeidernes ppslutning g identitetstildelingen blir dårligere. Prfesjnelle ser behvet fr en leder, men blir lett misfrnøyde m deres faglige utvikling blir hindret. Muligheten fr faglig påfyll veier tyngre enn i hvilken grad man kmmer ssialt 44

50 verens med lederen. Ved de klinikkene hvr lederen hadde liten støtte ville de ansatte frtsette å jbbe der frdi utviklingsmulighetene var gde. «Vi har alle hvert vårt fagmråde hvr vi blir ppfrdret til å videreutvikle ss. Dette er mråder innen veterinærmedisin sm vi er spesielt interessert i. Så lenge jeg kan frtsette å utvikle meg har jeg ikke behv fr en ny arbeidsplass.» - Medarbeider Lederen har str støtte blant de ansatte så lenge deres behv g ønsker tilfredsstilles. Er de ansatte frnøyd med egen situasjn vil de ikke legge energi i å vurdere lederens egnethet. Ved å legge til rette fr ansattes videreutvikling vil vedkmmende få str ppslutning fra sine medarbeidere. Støtten sm ppstår vil styrke lederens identitetsfølelse g ikke minst gjøre jbben sm leder betraktelig lettere. Busch (2012) hevder at det kan være utfrdrende å lede prfesjnelle uten å ha samme bakgrunn sm sine ansatte. I prfesjnsbaserte rganisasjner er lederen nesten alltid rekruttert internt eller har bakgrunn fra yrket. Det krever inngående kunnskap m yrket fr å kunne være en gd leder. De høye kravene sm stilles til lederen skaper en frventning m at det er den med mest erfaring, lengst ansiennitet g størst kunnskap sm leder bedriften. Den beste av de prfesjnelle. Rekrutteringen av nye ledere vil være påvirket av disse kravene. Lederen var i samtlige bedrifter de sm hadde vært der lengst. De hadde lengst arbeidserfaring g var faglig sulten. Mye av drivkraften til å påta på seg lederansvaret var begrunnet med muligheten til å skape større faglig utvikling. Kunne bestemme mer hva bedriften skulle fkusere på. Når de påtar seg lederppgaven gis de større frihet til å fkusere mer på det de har størst interesse fr, selv m de er en del av en større bedrift. Det kan være krevende å kmme inn i en rganisasjn g være leder. Det kan gså være prblematisk å være leder fr sine tidligere likestilte prfesjnelle medarbeidere. Leder g medarbeider har fte lik utdannelse. Intern rekruttering er vanlig i prfesjnsbaserte rganisasjner g leder g medarbeider har fte vært kllegaer i flere år. Når det velges leder internt kan det ppstå gnisninger med de ansatte. Lederen er ikke lengre «den gde kmpisen» på jbb. I tillegg kan det være vanskelig fr de ansatte å tillegge en tidligere arbeidskllega lederidentitet. Lik utdannelse g det at man kjenner vedkmmende gdt fra før gjør det vanskelig å skille mellm det å være leder/ansatt. 45

51 «(..) Jeg har prøvd både å være kllegaen de er kmpis med g lederen de jbber fr, men de ansatte blir t helt vidt frskjellige persner å frhlde seg til. (..) ikke alle takler at de ikke lengre kan behandle meg sm en vanlig ansatt.»- Leder Den endringen sm ppstår kan skape frvirring g frustrasjn sm igjen kan svekke lederens identitetsfølelse. Det vil ta tid både fr leder g medarbeider å bli vant med den nye rllefrdelingen. Å tildele lederidentitet til nen sm tidligere har vært en likestilt medarbeider g kmpis kan ta lang tid. Det er en utfrdrende prsess både fr leder g ansatt. Mange av lederens ppgaver er administrative. Å benytte arbeidstakere med prfesjnsbakgrunn til slikt arbeid er dyrt g en sløsing med viktige ressurser. Veterinærer sm sitter i lederstillinger vil få mindre tid til å utøve sin prfesjn g inntektsptensialet reduseres. Ansettelse av en persn uten veterinærfaglig bakgrunn sm leder bør derfr vurderes sm et bedre alternativ. Jeg møtte str skepsis til dette i mine intervjuer. De fleste argumentene imt var manglende kjennskap til yrket. «Jeg trr lederen må ha bakgrunn fra yrket fr å frstå de valgene sm blir gjrt. De fleste valgene er j basert på et medisinsk grunnlag. Det krever gd frståelse av faget fr å være leder her.» - Medarbeider «(..) på det vis at man ikke kjenner hva sm ligger til grunn fr det man gjør. Lederen har ikke den faglige innsikten. Det å være daglig leder er j en viktig egenskap i seg selv, men det hjelper ikke så lenge du ikke kjenner pulsen på jbben. At du vet hva sm skal skje. Det er ikke bare å kmme på en klinikk dersm man ikke har relevant utdannelse g kjenner gangen.» - Leder Det er alltid en utfrdring å styre en kunnskapsrik rganisasjn uten å ha samme bakgrunn sm sine medarbeidere (Busch, 2012). Det kan gså være vanskelig frdi de prfesjnelle ikke ønsker andre enn prfesjnelle i sin bedrift. Ved å ansette medarbeidere sm ikke har samme bakgrunn er det en fare fr at prfesjnen trues (Freidsn, 1989). Hs den ene klinikken hadde tidligere daglig leder ingen erfaring fra veterinæryrket. «Vår frhenværende leder her var veldig dyktig sm leder. Hun fulgte bka fr hun var j leder av yrke g har hatt tilsvarende stillinger tidligere. Faglig sett hadde hun ikke peiling.» - Medarbeider Lederen møtte stre utfrdringer frdi vedkmmende ikke hadde gd nk kjennskap til hva de ansatte hldt på med. Dette løste lederen med å trekke seg tilbake. Vedkmmende satt mye på 46

52 kntret g var ikke synlig blant sine medarbeidere. Jeg vil anta at de ansatte gså utnyttet dette ved å påpeke lederens manglende kunnskap g dermed evne til å lede bedriften gdt. På denne måten svekket de vedkmmende sin lederidentitet. En slik hldning vil vi finne igjen hs flere prfesjner g de ansatte vil i mange tilfeller ha en frutinntatt mening m hvrvidt den eksterne lederen er kvalifisert til jbben. Fr eksterne ledere vil det å få tildelt lederidentitet kreve str innsats. Det skal mer til fr å blir akseptert g ansett fr å ha nødvendige lederegenskaper. Dermed er det gså vanskelig å få tildelt en lederidentitet fra de ansatte. Min studie bekrefter at de prfesjnelle er selvstendige mennesker med strt behv fr egen faglig utvikling slik Busch (2012) hevdet. Det faglige engasjementet gjør at yrket blir en livsstil g det er lett å frstå at dette er viktig. Med erfaring g kunnskap kmmer gså autritet. De sm har praktisert yrket ver lengre tid vil ha bygd pp en naturlig autritet. Det er frståelig at disse gså leder bedriften. Så lenge de ansattes behv fr egen utvikling blir tilfredsstilt vil lederen få str ppslutning g støtte. Dette resulterer i at lederidentiteten styrkes. Lederen selv har fte en sterk faglig interesse. Stillingen sm leder er en gd mulighet til å sikre egne interesser. Dette er psitivt fr lederens faglige utvikling. De prfesjnelle grunnbehvene er med andre rd sentrale når det tildeles lederidentitet. Jeg erfarte at lederen ble rekruttert internt. Det betyr at vedkmmende skal styre sine tidligere kllegaer g eventuelle venner. Lederidentiteten sm følger lederstillingen kan i startfasen, frdi den skjer internt, være svekket. Blir lederidentiteten tildelt den enkelte før vedkmmende blir leder vil autriteten allerede være sterk. Rekrutteringen av eksterne ledere, uten samme prfesjnsbakgrunn, møter str mtstand. Mtstanden begrunnes i manglende kjennskap til yrket. I tillegg kan ønsket m å beskytte egen prfesjn være en årsaksfaktr. Ved å stenge ute andre yrkesgrupper svekkes ikke de unike egenskapene denne prfesjnelle yrkesgruppen besitter. 5.2 Delt ledelse De prfesjnelles kunnskaper er avgjørende fr at bedriften skal være knkurransedyktig. De ansatte har med seg egenskaper g erfaringer inn i bedriften. Siden bedriften er avhengig av taus kunnskap er det viktig at de ansatte er så tilfredse med jbben at de velger å dele denne med andre. Prfesjnelle mistrives fte under et ledelsesregime hvr bedriftens struktur er 47

53 hierarkisk (Pearce, 2007). De føler seg ikke inkluderte. De blir demtiverte g lar være å dele sin kunnskap. Dette kan løses ved å fjerne hierarkiet g innføre delt ledelse (Avli, Walumbwa, & Weber, 2009). Med delt ledelse vil de ansatte føle seg delaktige i den daglige driften g får ta del i de beslutninger g valg sm berører deres utvikling. Dette skaper engasjement hs de prfesjnelle g en større tilbøyelighet til å dele sin kunnskap med bedriften (Pearce & Manz, 2005). Økt inkludering av de prfesjnelle i beslutninger fører til at de ansatte i større grad verdsetter lederen. Hvrdan påvirker dette de ansattes tildeling av lederidentitet? Under intervjuet ba jeg de ansatte beskrive en perfekt leder g vurdere sin egen leder pp i mt dette. Den perfekte leder er, ifølge prfesjnelle, ikke redd fr å gi de ansatte ansvar g medbestemmelse. Han er ppmerksm, rettferdig g imøtekmmende. Lederens evne til å ta med de ansatte i styringen, slik at de føler seg sett, ble spesielt vektlagt. Ved beskrivelsen av deres egen leder ramset respndentene lett pp negative egenskaper, mens det var vanskeligere å trekke fram de psitive. Veterinærene var jevnt ver misfrnøyd med hvr mye de ble inkludert i viktige beslutninger. Deres mulighet til å påvirke sin egen hverdag var ikke til stede i den grad sm de ønsket. Hvr mye en ansatt skal kunne påvirke er et subjektivt spørsmål. Lederen synes de ansatte slippes til i str grad, mens de ansatte alltid ønsker større inkludering. Her må lederen avveie behvet fr å sitte med beslutningsmyndigheten alene g hvr viktig det er å få støtte g å bli tildelt lederidentitet av de ansatte. Økt invlvering gir økt frståelse fr de avgjørelser sm blir tatt. Knflikter kan unngås m de ansatte blir tatt med i prsessen. Frståelsen fr valgene gjør at lederidentiteten blir styrket. Når medarbeiderne får større ansvar fr resultatene vil de gså være villig til å dele sin kunnskap med resten av rganisasjnen (Pearce, 2007). En slik inkludering fører gså til at de ansatte anerkjenner lederen sin g gir vedkmmende sin fulle støtte. «Jeg trr de ansatte hadde følt seg mer delaktig i bedriften g vært nødt til å ta mer ansvar m de hadde fått større beslutningsmyndighet (..) Vi prøvde dette i fjr hs ss. Alle fikk et budsjett fr sitt fagmråde ( ). De ansatte ble mye mer bevisst på hva de kunne tillate seg å kjøpe g ikke. (..)» - Leder Ønsket m å kunne bestemme ver egen hverdag km tydelig fram under intervjuene. Samtlige respndenter hadde behv fr muligheten til å påvirke i beslutninger. Flere uttrykte at de lett følte seg undertrykt av ledelsen dersm ledelsen ikke vektla deres mening i viktige 48

54 spørsmål. Ønsket m å bestemme ver sin egen hverdag kan ifølge Busch (2012) hindre de ansatte i å tildele lederen en lederidentitet. Nen ansatte mente at lederen ikke nødvendigvis måtte ta avgjørelsen, så lenge ledernes synspunkt ble tatt med i vurderingen. Lederne var generelt uenige i dette, men så likevel ikke ne peng i å gjennmføre tiltak sm ville føre til misnøye i bedriften. «(..) dersm de ansatte er uenige vil det ppstå knflikter internt g det er ikke fruktbart fr nen.» - Leder Samtidig er det viktig å ta med at så lenge den ansattes behv var ivaretatt har ikke vedkmmende ne ønske m å kunne påvirke ytterligere. De har heller ikke ne ønske m å skifte ut lederen dersm deres interesser er vedlikehldt. «Jeg ønsker å være i denne bedriften så lenge min faglige utvikling ikke blir hindret. Slik det er i dag er jeg frnøyd (..) jeg kunne ikke tenkt meg å ta på meg lederansvaret her (..)» - Ansatt. Empirien understreker at prfesjnelle i str grad er mest pptatt av seg selv g sin egen faglige utvikling. De har i utgangspunktet ikke ne strt behv fr å være leder så lenge deres interesser ivaretas av lederen. Fravær av delt ledelse kan føre til mindre tilfredshet, men det vil ikke nødvendigvis gi økt tilfredshet ved tilstedeværelse. I bedrifter sm ikke praktiserte delt ledelse uttrykte de ansatte mistrivsel. Flere ønsket å bytte ut dagens leder. Bedriftene sm praktiserte delt ledelse hadde mer tilfredse medarbeidere. Bruken av delt ledelse gav likevel ikke alltid så str støtte til lederen sm terien antyder. Ved en av klinikkene måtte lederen sm innførte delt lederskap gå. Det ble begrunnet med mangel på prfesjnell bakgrunn. Kblingen mellm fravær av delt ledelse g vanskeligheter med å beskrive lederens psitive egenskaper var påfallende. På dette mrådet var det en felles enighet hs de ansatte. Ønsket m ny leder hadde vkst fram. Dette fører til at medarbeiderne ikke lenger tildeler lederen lederidentitet, men ønsker å tildele den til andre eller ta hevd på den selv. Medarbeideren blir fte mer kritisk til lederen g lederen kan gså selv føle at han mister støtte. Lederidentiteten blir påvirket i større grad når medarbeiderne er misfrnøyde enn frnøyde. Misnøyen fører til at det ppstår et ønske m endring. De ansatte vil i slike situasjner se seg rundt etter en aktuell lederkandidat g tildele vedkmmende lederidentitet. Samtidig vil lederens lederidentitet svekkes frdi tildelingen fra de ansatte pphører. Blir de inkludert i styringen av bedriften vil lederens identitet bli styrket frdi ppslutningen rundt vedkmmende sin rlle g måten vedkmmende leder på blir styrket. 49

55 Ved veterinærklinikker er det vanlig at eier gså er leder. Dette kmmer av at eier selv er veterinær g var den sm startet pp klinikken. Når klinikken har ekspandert har eieren tatt lederrllen. I en slik situasjn er det nesten utenkelig at lederen vil gi fra seg sin lederstilling. Det har ingen betydning hvr lite lederidentitet vedkmmende blir tildelt fra sine medarbeidere. Dette kan være svært skadelig fr bedriften. Selv m lederen ikke kan avsettes vil det ikke være lønnsmt fr bedriften å bli styrt på en måte sm de ansatte ikke er frnøyd med. Dette kan ver tid bli et strt prblem. Mtivasjnen hs de ansatte, til å skape gde resultater, vil være lav. Lambert (2002) mener at en leder uten støtte svært sjelden vil ppnå gde resultater. Fr å løse dette er et alternativ å innføre delt ledelse. Blir de ansatte inkludert gjennm delt ledelse vil engasjementet bli større g ønsket m å prestere blir sterkere. Det vil derfr være psitivt både fr leder g ansatt (Perry, Pearce, & Sims, 1999; Pearce & Manz, 2005). Når de ansatte har en psitiv hldning til bedriften vil de gså pparbeide en psitiv attitude til lederen. Lederen får flere tilhengere g større støtte frdi medarbeiderne føler seg verdsatt g inkludert. Dette vil fr lederen bli ppfattet sm en tildeling av lederidentiteten. Medarbeiderne gir uttrykk fr at lederen er flink til det han gjør g at han passer i stillingen. En leder har derfr en sterkere lederidentitet m vedkmmende innfører delt ledelse enn m bedriften styres ut ifra en hierarkisk struktur. Delt ledelse kan i midlertid svekke lederens ppfattelse av egen lederidentitet. Når en bedrift innfører delt ledelse vil lederens ppgaver i større grad bli administrasjnsbasert. Lederen blir en tilrettelegger fr sine ansatte g den indre følelsen av å være leder blir ikke like sterk. Når lederen gså er eier, sm fte frekmmer i veterinærbedrifter, vil det at man mister den verrdnede kntrllen bli en utfrdring. Lederne var meget skeptiske til å innføre delt ledelse ved veterinærklinikkene. Det kan være svært risikfylt å gi fra seg fr mye makt dersm de ansatte ikke frvalter den på riktig måte. «De ansatte vet veldig gdt hva de kan gjøre g hva de må spørre m. (..) Det de ikke kan bestemme i dag er det heller ikke så aktuelt å gi slipp på. ( ) Jeg ønsker ikke å gi ifra meg all makten frdi dette er ne jeg selv har bygd pp.» - Leder Misnøye knyttet mt lederen kmmer fte av fr lite kunnskap m bedriften g dens muligheter g begrensninger. Innføres delt ledelse kan det øke frståelsen blant de ansatte. De vil gså være mer ppdaterte på endringer sm vil krte ned tiden det tar å få igjennm beslutninger. «Det er tungvint at alle avgjørelser alltid må igjennm lederen før man kan handle. Alt tar mye lengre tid g det hemmer ss litt i utviklingen» -Ansatt 50

56 Fr å sikre engasjement hs de ansatte kan utdeling av eierinteresser være en løsning. Da vil de ansattes ønsker i større grad gjenspeile bedriftens beste g det ttale resultatet vil være viktigere enn krtsiktig gevinst. Presset på lederen vil minke (Lambert, 2002). I tillegg til at det ppfattes sm en øknmisk risik å gi fra seg makt, vil gså lederidentiteten svekkes. Lederens rlle blir mer diffus enn tidligere g de ansatte får en mer sentral rlle i beslutninger (Pearce & Manz, 2005). Rllen sm leder blir ikke like tydelig Det medfører at lederidentiteten svekkes. En klinikk hadde prøvd å frdele ansvar fr investeringer til de ansatte. Dette førte til at de ansatte ble ppmerksmme på hvilke rammer de kunne perere innenfr g de ble mer bevisste på hvilke pririteringer sm måtte gjøres. Det km ikke fram at dette svekket lederens rlle g identitet. Det å innføre delt ledelse vil føre til mindre knflikter uten å svekke lederens identitetsfølelse. Delegering av ansvar til medarbeiderne vil, sm terien sier, gjøre de ansatte mer tilfredse enn m de ikke var inkludert (Busch, 2012). Jeg knkluderer med at en leder bør strebe etter medarbeidere sm trives g støtter lederen. Dette kan lederen ppnå ved å gi de ansatte frihet under ansvar på avgrensede mråder. Et alternativ er at man deler eierskapet mellm seg. Da føler de ansatte større ansvar fr å ta valg sm ikke bare gir persnlig gevinst, men sm gså gir gde resultater fr bedriften ver tid. Mtsatt kan lederen nekte å slippe sine ansatte til i styring av bedriften. Dette kan fte være et prblem i prfesjnsbaserte bedrifter frdi leder i svært mange tilfeller gså er eier. Tildelingen av ansvar blir ansett sm øknmisk risikabelt. Havner ansvaret hs medarbeidere sm ikke frvalter ansvaret riktig kan det være katastrfalt fr bedriften. Fr de ansatte sm gjerne ønsker et slikt ansvar, vil det at lederen tvihlder på makten sin føre til mindre interesse fr å skape resultater. Det vil ikke bare svekke bedriften, men gså tildeling av lederidentitet. De ansatte anser ikke vedkmmende sm en passende leder g vil se seg m etter andre alternativ. 5.3 Kmmunikasjn g handlinger Tildeling av g ønske m å ta hevd på lederrllen skjer i str grad gjennm kmmunikasjn g handlinger. Dette er en gd g lett tilgjengelig mulighet fr lederen til å påvirke sine medarbeidere. Gjennm bevisste g ubevisst handlinger g verbal g ikke-verbal kmmunikasjn danner mgivelsene seg et bilde av persnen. Utnytter lederen dette på riktig måte, vil vedkmmende bli tildelt eller få styrket sin lederidentitet (DeRue & Ashfrd, 2010). 51

57 Det er viktig å huske at dette ikke er en permanent identitetsppfattelse. Endringer i mgivelsene eller hs de enkelte persnene vil gså føre til endring av hvrdan man blir ppfattet (Svenningssn & Alvessn, 2003). En prfesjnell sin stilling i en bedrift vil ha str betydning fr m vedkmmende har en lederidentitet. En leder vil til trss fr dette ikke autmatisk tildeles lederidentitet selv m vedkmmende har en ledertittel. En leder kan benytte kmmunikasjn g handlinger sm virkemiddel til å frsterke sin lederidentitet. Påvirkningen vil kmme til uttrykk gjennm de daglige gjøremål g kmmunikasjnen innad i bedriften. «Jeg sier fte nen rd på julebrdet, sender ut interninf g tar avgjørelser på daglig basis, men ikke ne bevisst fr å påvirke de ansattes syn på meg sm leder.» - Leder Effekten vil lederen kjenne gjennm støtte fra medarbeider g sin egen selvfølelse. En leders påvirkning på medarbeiderne kan være både bevisst g ubevisst. Det lederen sier g gjør er fte knyttet til ppgaver sm fr lederen er en plikt. Det frbindes ikke med å påvirke lederidentiteten, men lederen kan velge å bevisst styrke sin lederidentitet gjennm handlinger g kmmunikasjn. Det var lite fkus på dette hs lederne. Til dels frdi de ikke hadde tenkt ver muligheten. Kblingen mellm deres daglige gjøremål g medarbeidernes ppfattelse av deres identitet var fr mange ikke en tenkt prblemstilling. De ansatte vil både bevisst g ubevisst bservere lederen. Lederens væremåte frmer medarbeiderens syn på vedkmmende (DeRue & Ashfrd, 2010). Alt lederen gjør påvirker lederidentiteten på en eller annen måte. Lederne ved veterinærklinikkene hadde de samme yrkesmessige ppgavene sm sine medarbeidere. Dette er nk en av hvedårsakene til at lederne ikke tenker ver at det de gjør g sier i det daglige påvirker lederidentiteten. Skillet mellm leder g medarbeider blir mindre. I slike situasjner er de likeverdige. På spørsmål m hvilke virkemidler vedkmmende benyttet seg av, hadde lederne vanskelig fr å trekke fram eksempler. Samtidig kunne de bekrefte at de gjennmførte egne lederppgaver. Dette er med på å påvirke de ansatte. Denne frmen fr påvirkning av lederidentiteten ble gjrt ubevisst fra lederens side. «( ) det er ikke så veldig bevisst, at jeg føler behv fr å framheve eller markere det på ne vis. Alt jeg gjør sm leder er mer naturlig, en del av hvrdan det er å være leder.» - Leder Handlinger sm fant sted g sm de kunne tenke seg ble ppfattet sm styrkende fr deres lederidentitet, var kntrllering, kmmandering, å ta rdet i møter/frsamlinger g utsendelse 52

58 av jbbmail. Signaler sm sendes ut til ansatte uten at lederen gjør det bevisst, er fte de sterkeste. Plassering på enden av spisebrdet eller øverste hylle i kjøleskapet er blant annet med på å understreke deres lederpsisjn. Samtidig får ikke alltid handlingene den effekten sm lederen på frhånd trr. Kntrllering kan fr eksempel bli ansett sm en ppfølging fra lederens side, mens det kan tlkes sm mangel på tillit av de ansatte. Dette kan skade lederidentiteten. Lederen må være ppmerksm på denne trusselen g tilpasse seg slik at handlingen ikke misppfattes. Har lederen lite støtte blant de ansatte kan psitive handlinger benyttes. I en slik situasjn blir virkemidlene brukt bevisst. Den psitive påvirkningen styrker lederidentiteten. Kmmunikasjn frekmmer både verbalt g ikke-verbalt. Verbal kmmunikasjn er blant annet den daglige talen sm skjer i bedriften, mens ikke-verbal kmmunikasjn kan være vanskeligere å avdekke (DeRue & Ashfrd, 2010). Utdanning blir en frm fr ikke-verbal kmmunikasjn. Har lederen en gd utdannelse, vil de ansatte betrakte lederen sm bedre egnet enn andre til å påta seg lederrllen. Prfesjnelle blir fte ansett fr å være selvstyrende g på den måten kan de gså være egnet til å lede (Freidsn, 1989). I prfesjnsbaserte rganisasjner er det derfr fte en prfesjnell sm er leder. Dette kan by på prblemer frdi de ansatte likestiller seg med lederen. Utdannelsen styrker derfr ikke lederidentiteten. Ansatte uten samme prfesjnelle utdannelse blir sjelden vurdert til lederstillinger i bedriften til trss fr at de kan være bedre egnet. I prfesjnsbaserte rganisasjner er handlinger g kmmunikasjn sjelden brukt bevisst fr å styrke lederidentiteten. Når lederen ikke er klar ver, eller ikke bryr seg m, at alt han gjør g sier vil påvirke de ansattes ppfattelse av vedkmmende, kan det gi stre utslag i hvem sm blir tildelt lederidentitet. Har lederen svak lederidentitet kan vedkmmende gjennm økt bevissthet m bruk av slike virkemidler få økt støtte hs medarbeiderne. Selv m lederen bevisst benytter seg av slike virkemidler er det nødvendig at de ansatte registrerer dette fr at synet på lederen skal endres. Terien sier at den sm utfører lederppgaver signaliserer at vedkmmende har eller ønsker å ha en lederrlle (DeRue & Ashfrd, 2010). Når de ansatte er ppmerksmme på denne adferden, vil de enten bekrefte eller avkrefte vedkmmende sin lederidentitet. De ansatte kan gså påvirkes ubevisst. Det lederen gjør vil bli lagt merke til hs de ansatte. Det sm ppfattes sm psitivt vil styrke deres tildeling av lederidentitet, men blir det ppfattet negativt vil tildelingen bli svakere. 53

59 Ansatte sm har et gdt frhld til sin leder aksepterer fte strengere styring uten at det svekker deres tillit til lederen. Dette km tydelig fram ved veterinærklinikkene. Ved en klinikk hvr lederen var gdt likt, var medarbeidernes tillit til lederen sterk selv m det ble gjennmført uppulære endringer. Uten denne tilknytningen til lederen vil det lettere ppstå endringer i tildelingen av lederidentitet under slike mstillinger. En persn kan benytte de samme virkemidlene fr å ikke bli tildelt lederidentitet. Ved å ikke ta rdet, å hlde seg i bakgrunnen, å framstå sm svak g på andre måter gi tegn til at man ønsker å unngå en lederrlle vil man svært sjelden bli tildelt lederidentitet. De ansatte kan benytte seg av dette fr å unngå en senere lederstilling. Ved å si nei til å påta seg ansvar slipper de at mgivelsene betrakter dem sm et framtidig lederemne. «(..) I dag ønsker jeg ikke å bli leder eller ha ansvaret fr de ansatte. Jeg kan gdt ta på meg andre ppgaver, men å være tillitsvalgt fr eksempel er litt fr mye ansvar.» -Medarbeider Dette må ikke frveksles med den stille lederen. En leder er ikke alltid den sm rper høyest g syns best. Det finnes ledere sm ikke gjør så mye ut av seg, men sm har en naturlig autritet (Ørjasæter, 2014). Lederen vil alltid bserveres av sine medarbeidere. Det lederen gjør registreres g legger grunnlaget fr hvrdan en ansatt ser på vedkmmende. Både bevisste g ubevisste handlinger g verbal g ikke-verbal kmmunikasjn vil ha betydning fr tildelingen av den enkeltes lederidentitet. Har lederen mye til felles med en ansatt, vil det gså påvirke hvrdan lederen vurderes. Det er enklere å bifalle en persn man har mye til felles med. En leder sm er gdt likt slipper ftere unna m vedkmmende tar beslutninger sm i etterkant viser seg å slå feil. Lederidentiteten vil være sterkere g tåle mer påtrykk fra medarbeiderne. I en bedrift utvikler man fte felles meninger. De ansatte blir lett påvirket av hverandre gjennm den daglige kntakten. Uskyldig småprat kan utvikle seg til å bli en str knflikt. Man ser fte at de ansatte har en unisn ppfattelse av sin leder. Handlinger g kmmunikasjn kmmer til uttrykk gjennm den daglige aktiviteten til lederen i en bedrift. Hvrdan dette ppfattes av medarbeiderne vil avgjøre m lederidentiteten styrkes eller svekkes. Lederen sender ut signaler både bevisst g ubevisst. Lederen ved veterinærklinikkene ppfattet ikke selv at de benyttet seg av slike virkemidler. Når handlingene skjer ubevisst kan det gi like str effekt sm når de gjennmføres med verlegg. Persner sm ikke ønsker å bli ledere kan benytte de seg av de samme virkemidlene fr å 54

60 unngå å bli tildelt lederidentitet. Istedenfr å vise fram sine lederegenskaper, vil vedkmmende trekke seg unna situasjner sm ville ha styrket deres identitet sm leder Egenskaper Persnlige egenskaper De ansatte har alltid en frutinntatt mening m hvrdan en egnet leder er g hvilke egenskaper vedkmmende bør ha. Ved å danne seg et bilde av den perfekte leder vil dette ligge til grunn fr m en leder blir tildelt lederidentitet eller ikke. Hvrdan vil en leders egenskaper påvirke de ansattes tildeling av lederidentitet? Hvilke egenskaper sm er viktig avhenger blant annet av kjønn (Bellu, 2011). Kvinner har fte andre preferanser enn menn. Prfesjnelle har strenge faglige krav til lederen. De anerkjenner ikke en leder uten tilsvarende eller høyere utdannelse. Denne utfrdringen ser en tydelig i prfesjnsyrker (Busch, 2012). I veterinæryrket har andelen kvinner økt kraftig g det er i dag en str vervekt av kvinnelige veterinærer i Nrge [1]. Dette gir en meget høy andel kvinnelige ansatte ved veterinærklinikkene. Det påvirker hvilke kvaliteter de ansatte etterspør hs en leder g hvrdan lederen velger å styre sine ansatte (Bellu, 2011). «(..) Jeg trr det har mest med mentaliteten til kvinner g menn. Menn er mer pptatt av inntjening. Damer elsker alt de gjør sm dyrleger g er lidenskapelig pptatt av yrket sitt, mens menn er mer pptatt av å få jbben gjrt.» - Leder Økt fkus på det emsjnelle i arbeidet fører til at lederen må ta større hensyn til følelser i sin styremåte (Bellu, 2011). En av lederne i undersøkelsen sa at det kunne være en utfrdring fr lederen frdi følelser kan være irrasjnelle. Han gav uttrykk fr at når følelser er invlvert vil muligheten fr at det ppstår knflikter øke. Samtidig kan det hevdes at følelser tyder på at de ansatte viser engasjement i sitt arbeid. Lederens ppgave blir derfr å finne en gd balanse mellm det rasjnelle g emsjnelle i utøvelsen av sin lederrlle. Et annet prblem sm fte blir sett på sm kjønnsrelatert er uheldig prat på jbben (Kurland & Pelled, 2000). Er de ansatte uenige i lederens avgjørelser kan det gå lang tid med «hvisking 55

61 i krkene» før lederen får vite m prblemet. En av lederne mente dette var et større prblem på arbeidsplasser med mange kvinner, frdi kvinner tar med seg privatliv g følelser på jbb. Menn er mer pptatt av å tjene penger, være faglig dyktige g henger seg ikke så mye pp i detaljer. Baksnakking ver tid tærer på lederens tilslutning g lederidentiteten svekkes. Lederen må ha de egenskapene de ansatte verdsetter. Selv m slike egenskaper kan føre til str ppslutning (Avli, Walumbwa, & Weber, 2009), kan den gså bli dårligere på sikt frdi lederen mister sin autritet g lederidentitet. De ansatte har egne preferanser når det gjelder lederens egenskaper. En leder sm besitter de egenskaper en ansatt ønsker, vil med str sannsynlighet få støtte g lederidentiteten blir styrket. Veterinærene legger str vekt på at lederen er inkluderende g tar hensyn til deres faglige behv g ønsker. De vil bli inkludert i avgjørelser g helst ikke bli påtvunget regler g andre bestemmelser. I prfesjnsbaserte bedrifter er behvet fr å bestemme ver egen hverdag g å bli hørt viktig fr trivselen (Alvessn & Svenningssn, 2003). Inkludering g rettferdighet er viktige egenskaper fr de ansatte: «En ideell leder er engasjert, lydhør g inkluderende. Det er viktig at de ansatte blir sett g blir tatt med i avgjørelser. Om vi ikke blir tatt på alvr når vi ytrer våre behv g ønsker mister vi gså lysten til å være en del av bedriften. I tillegg er det viktig at lederen er rettferdig. Dersm nen alltid får medhld i avgjørelser vil vi andre føle ss versett. Hvrfr skal nen andre blir satt mer pris på enn vi andre? Det vi gjør er j like viktig sm det de andre gjør!» Ansatt (gjenfrtelling) I undersøkelsen hvr den ansatte var frnøyd med lederen var det str samstemthet mellm de egenskaper en ideell leder skulle ha g de lederen hadde. I tilfeller hvr de ansatte var mindre tilfredse var det større uverensstemmelse. Når den ansatte er frnøyd vil derfr lederen likestilles med den ideelle leder. Veterinærklinikkene sm har deltatt i undersøkelsen begynte alle i det små med en ivrig veterinær sm så behvet fr å etablere en smådyrpraksis. Ønsket m å skape sin egen arbeidsplass g vilje til å ta den risiken det innebærer er gde egenskaper fr en leder. Disse egenskapene påvirker vedkmmende sin egnethet sm leder. I takt med økt kundemasse har flere veterinærer blitt ansatt g eieren sin lederpsisjn er blitt viktig fr gd drift. Veterinærer sm starter pp egne klinikker har med str sannsynlighet en annen hldning til risik g et større behv fr beslutningsfrihet enn veterinærer sm velger å være ansatt. Lederne utstrålte en veldig sterk autritet i frm av trygghet g tr på at det de gjrde var 56

62 riktig. Selvtillit virker med andre rd å være en sentral egenskap fr at vedkmmende fungerer i lederrllen. En eier med mye selvtillit utstråler trygghet g blir en sm de ansatte kan støtte seg til. Eieren tar hevd på lederidentiteten både frdi de ønsker å styre sin bedrift g frdi deres egenskaper gjør at det faller naturlig fr dem. «Jeg føler at det å være leder er helt naturlig, jeg liker å bestemme g ha kntrll. (..) jeg har hatt muligheten til å skape min egen arbeidsplass g kan frme den slik jeg vil.» - Leder Hs enkelte, m de er leder eller ikke, tilfaller autritet helt naturlig (Ouellette & Wd, 1998). Det betyr at i tillegg til lederen kan gså ansatte bli tildelt lederidentitet. De ansatte kan ha en væremåte sm gjør at de lett faller inn i lederrllen. «( ) Vi har et eksempel på dette på assistentsiden. Hun har ingen lederppgaver, men er en ledertype g fungerer på enn måte sm en leder fr de ansatte.» - Ansatt. Dette kan føre til at medarbeidere tildeler lederidentitet på tvers av stillingsbeskrivelser. Ansatte med en naturlig lederfremtning vil få tilhengere blant de andre ansatte. Disse kan bli en trussel eller en viktig støttespiller fr lederen. Ved uverensstemmelser vil vedkmmende kunne samle sine medarbeidere g stille sterkt i en eventuell knflikt. Er samarbeidet mellm lederen g vedkmmende gdt vil det kunne brukes fr å få de ansatte med på de avgjørelser sm blir tatt. Dersm en ansatt med mange tilhengere støtter pp m lederen sin g kmmuniserer dette videre til andre i bedriften vil lederens identitet bli styrket. Med de riktige egenskapene vil en leder få styrket sin lederidentitet. Er de ansattes preferanser de samme sm de egenskaper lederen har vil det gi en samstemt ppfattelse av hva sm er viktig g styrke vedkmmende sm leder. I prfesjner hvr det er mulig å starte pp en egen bedrift er det svært fte eier sm gså er leder. Det å være eier blir dermed en egenskap eller rlle sm styrker identitetstildelingen. I tillegg viser resultatene at gd selvtillit er en meget viktig faktr fr å kunne fungere sm leder i prfesjnsbaserte rganisasjner Faglige egenskaper Fr å være en gd leder fr prfesjnelle trekkes frståelsen av yrket fram sm en spesielt viktig egenskap. Dette påpekte både ledere g medarbeidere. Uten erfaring fra prfesjnen g kunnskap m hva sm kreves av de prfesjnelle, blir det vanskelig å få støtte sm egnet leder blant medarbeiderne. Det er en frdel at lederen har samme utdannelse sm de ansatte. Da er det enklere å sette seg inn i de behv g ønsker de ansatte har. Egenskaper sm trekkes 57

63 fram sm «riktige» lederegenskaper er derfr ikke nødvendigvis nk fr å bli ansett sm en gd leder. Fr å styre en prfesjnsbasert rganisasjn er det viktig med gd kjennskap til yrket. Prfesjnelle ønsker ikke å bli styrt av persner de ikke anser fr å ha riktig kmpetanse. Kmpleksiteten i yrket krever at det er nødvendig med tilsvarende bakgrunn fr å frstå hva sm er best fr bedriften (Busch, 2012). Hvrdan vil den interne rekruttering styrke lederens identitet? Internrekruttering er i mange tilfeller en trygg vei å gå fr å finne gde ledere. Overgangen fra å være ansatt til å bli leder er utfrdrende frdi de ansatte vil behandle vedkmmende annerledes. En av dagens ledere hadde vært medarbeider ved avdelingen t år i frkant g var den av de ansatte med størst ansiennitet. Tidligere hadde vedkmmende vært engasjert sm tillitsvalgt g på den måten skilt seg ut sm en mulig lederkandidat da stillingen ble ledig. De ansatte så på den nye lederen sm et gdt g naturlig alternativ. Det kan tlkes sm at vedkmmende hadde sendt ut signaler gjennm indirekte handlinger sm antydet et ønske m medbestemmelse (DeRue & Ashfrd, 2010). Han hadde vært tillitsvalgt, var den med lengst ansiennitet g st fram sm ansvarsfull g engasjert i jbben. De ansatte følte at de kjente lederen gdt når vedkmmende km fra egne rekker. Er det en sm er gdt likt i frkant vil han ha større ppslutning g tildelingen av lederidentiteten vil være samstemt. «Jeg trr vi kjenner han, hva han står fr, g det gir økt støtte blant de ansatte. Jeg trr det er vanskelig å kmme inn i en så liten bedrift når ingen kjenner deg fr da er det enklere at flk blir skeptiske. I tillegg er han i utgangspunktet gdt likt g det er en frdel.» - Ansatt Det er naturligvis lettere å ta kmmand fra en sm du samarbeider gdt med g liker enn en du er i knflikt med eller misliker. En trussel mt lederidentiteten er at de ansatte kan ha vanskelig fr å mstille seg g akseptere at lederen ikke lengre er en av medarbeiderne. Vedkmmende må nå jbbe fr å skape gde resultater fr klinikkens eiere i tillegg til å drive bedriften på best mulig måte. Det betyr at han må ta valg sm ikke nødvendigvis er like ppulære hs de ansatte. Alle ledere sm respnderte på undersøkelsen så på støtte fra de ansatte sm nødvendig fr å kunne styre bedriften. Medarbeiderne må være med på laget. Denne støtten er det lettere å ppnå dersm lederen er rekruttert internt. Da kjenner de ansatte allerede lederen sin g det er fte større ppslutning m det er en av deres egne sm blir frfremmet til leder. Lederne jeg intervjuet, var ikke bekymret fr å ikke få støtte fra de ansatte. De så ikke på muligheten fr at medarbeidere ønsket å være en del av bedriften uten å støtte lederen. Gjennm intervju av de 58

64 ansatte ppfattet jeg dette annerledes. Det er ikke alltid trivsel på jbben sm er den viktigste faktren fr å bli værende i en bedrift. Gegrafisk tilknytning, familiære hensyn, mangel på alternativ g øknmi kan blant annet være avgjørende. «( )Om de ansatte ikke trives her får de finne seg ne annet.» - Leder. Når misfrnøyde ansatte blir værende i bedriften kan det sammenlignes med influensa m våren. Over tid vil den spre seg g skade både bedriften g støtten til lederen. Det å være gdt likt blant medarbeiderne gjør det enklere å styre bedriften frdi det gir str ppslutning til lederen g lederidentiteten blir styrket. Det ble antydet i intervjuene at det å bli rekruttert internt ville være en frdel fr lederen. De ansatte kjenner g har med str sannsynlighet et gdt frhld til vedkmmende. Intern rekruttering kan imidlertid føre til at lederen ikke får tildelt lederidentitet. Dette ppstår når lederen frtsatt betraktes sm en medarbeider. Skulle en annen ansatt få str ppslutning i bedriften, kan lederen få prblemer. Lederen vil miste sin lederidentitet g den ansatte kan få sterkere autritet enn lederen. Dersm det skjer er det viktig at lederen utnytter dette til sin frdel g har et gdt samarbeid med vedkmmende slik at medarbeiderne støtter lederens avgjørelser. 5.6 Mtivasjn Mtivasjnen til å innta lederrllen g et ønske m å ppnå lederidentitet avhenger av frhldet mellm belønning g risik. Sm leder påtar man seg mye ansvar. Lederen står til ansvar fr bedriftens resultater, både når det går bra g når det går dårlig. I en bedrift med høy risik vil belønning være viktigere enn i en med lav risik (Meindl, 1995). Hvrdan vil risik g belønning påvirke lederens ønske m å ta ansvar i prfesjnsbaserte rganisasjner? En prfesjnell sin mtivasjn kbles til hans fagfelt. Ønsket m selvrealisering står sterkt. Fr en prfesjnell sm påtar seg lederansvaret, kan selvrealiseringen skje på krtere tid frdi vedkmmende kan legge til rette fr egne interesser. Fr en ansatt sm kanskje er misfrnøyd med sin faglige utvikling, vil dette være et sterkt insentiv til å ta lederansvar (DeRue & Ashfrd, 2010). «Når jeg nå er leder kan jeg priritere det jeg synes er viktig fr videre utvikling. Det har vært en pådriver fr å ta på meg dette ansvaret.» - Leder 59

65 Mtivasjn til å være leder frbindes med gder sm kmmer med stillingen. Men mtivasjnen behøver ikke alltid bli drevet fram av det psitive. Risiknivået i en bedrift kan gså påvirke vår mtivasjn. DeRue & Ashfrd (2010) hevder at risik er en negativt ladet faktr. Det er knyttet risik til å ha ansvar i bedriften. Alt sm skjer vil falle tilbake på lederen. Dersm en bedrift ikke lykkes vil mgivelsene kble dette til dårlig ledelse. Det vil derfr være spesielt str risik knyttet til bedrifter sm allerede går dårlig (Meindl, 1995). Psitive mtivasjnsfaktrer frbindes med belønning. Belønning kan være lønn, krtere arbeidsdag, fleksibel arbeidstid, faglige utfrdringer sv. Ofte står lederen i en psisjn hvr han kan gi gder til seg selv. Fr at det skal være attraktivt å påta seg ansvaret fr en lederstilling, må mtivasjnen være større enn risiken. Dette km gså fram i undersøkelsen, men det var ikke belønning i frm av lønn sm nødvendigvis var den viktigste mtivasjnsfaktren. «(..) mtivasjnen bak å bli leder har fr meg vært bedring i arbeidstidene, mer ansvar g bedre lønn. (..) risiken er litt høyere enn belønningen g det er ljalitet til selskapet sm gjør at jeg tar på meg lederansvaret i dag.» - Leder «Min mtivasjn fr å bli leder har kmmet gradvis.(..) i dag mtiveres jeg av å få til en gradvis bedring g endring i bedriften, men ver tid må lønn g gder til fr å mtivere.» - Leder De prfesjnelle mtiveres i str grad av muligheten til å bestemme g legge til rette fr egne interesser (Busch, 2012). Muligheten fr faglig utvikling blir viktigere enn økt lønn. Dette ble bekreftet i mine undersøkelser, men lederne understreker gså at lønn er en viktig mtivasjnsfaktr ver tid. På krt sikt kan frbedring g utvikling være mtiverende. Ønsket m å skape resultater g bedriftstilhørighet blir påstått å være en krtsiktig mtivasjnsfaktr. Risiken ved å lede en klinikk kan være vanskelig å identifisere før man tar jbben. Det kan gså skje ting underveis sm øker eller minsker risiken. Om vi ser på øknmi sm en risikfaktr kan den endres etter hvrdan den øknmiske situasjnen er i markedet. I nedgangstider vil kjæledyr fte bli nedpriritert. Dyre perasjner blir erstattet med billigere løsninger. Klinikkene får mindre inntekt, ne sm resulterer i at risiken ved å sitte med mange ansatte øker. I slike perider må mtivasjnen til å lede bedriften bli styrt av andre faktrer. 60

66 «Mtivasjn må kmme fra engasjement i mitt arbeid, ønske m å utvikle bedriften.» -Leder «Det å starte pp ne eget g bestemme alt selv er en faktr sm jeg kan mtiveres av til å starte min egen klinikk.» -Medarbeider «Du får større anledning til å påvirke dine ønsker i psitiv frstand. Muligheten til å styre g få igjennm egne ønsker.»- Leder Når mtivasjnen ikke baseres fult g helt på øknmisk belønning vil det ppstå større stabilitet i lederrllen. Mtgang g dårlige tider vil ikke autmatisk bety at mtivasjnen frsvinner g at lederen ønsker å fraskrive seg ansvaret. Hvrdan vil medarbeidere frhlde seg til lederrllen m ppfattet risik er høy? Høy risik ppstår fte i perider hvr resultatet går nedver. «Øknmiske nedgangstider skaper mindre betalingsvillighet/evne hs kunden g bedriftens inntekstgrunnlag blir utrygt.» Leder I bedrifter hvr risiken antas å være høy, vil lederen lettere få støtte hs sine medarbeidere frdi ingen andre ønsker å påta seg ansvaret (Hllander E., 1992; Meindl, 1995). Ansatte sm ikke har lederambisjner, vil i større grad være psitive til lederen sin. De ser ikke på lederen sm en knkurrent g gir derfr sin støtte lettere enn ansatte sm ønsker å bli ledere. Det er viktig at ønsket m å bli leder ikke blir fr sterkt blant de andre ansatte. Lederen blir en trussel fr vedkmmende sm ønsker stillingen. Lederen vil miste arbeidsr g strever med å ppnå lederidentitet. Mtivasjnen til å lede må være større enn risiken. Samtidig er det gså nødvendig med ne risik fr at jbben skal by på utfrdringer. Prfesjnelle hevder at lønn ikke er den viktigste mtivasjnen. Ljalitet til bedriften g muligheten til å være med å påvirke mtiverer mer. Over tid må øknmiske gder til fr å behlde en leder. Dersm lederen kun mtiveres av lønn kan det ppstå mindre stabilitet i ledelsen. I dårlige tider er det viktig at andre mtivasjnsfaktrer er tilstede. 61

67 5.7 Lederidentitetens tre nivåer I dette kapitlet har jeg sett på hva sm skaper lederidentitet g hva sm skal til fr at en persn blir tildelt eller ønsker å ta hevd på lederidentitet. Lederidentiteten utvikler seg kntinuerlig ved at den både styrkes g svekkes. I terikapittelet (kap ) så vi på lederidentitetens utvikling ver tre nivåer. Fra en individuell internalisering, via en relasjnell annerkjennelse, til en kllektiv tilslutning. Lederen står alltid sterkest når identitetstildelingen har kllektiv tilslutning. Den individuelle internaliseringen knyttes til individets egen ppfatning av sin identitet (DeRue & Ashfrd, 2010). Dette er en frutsetning fr at lederidentiteten skal kunne utvikle seg. Utvikler ikke lederen nen frm fr lederidentitet vil det påvirke hvrdan andre ser på vedkmmende. Det er vanskelig fr de ansatte å tr på ne lederen ikke trr på selv. Ved veterinærklinikkene var ikke dette ne utpreget prblem. Det trr jeg har ne å gjøre med yrkestilhørigheten. Prfesjnelle føler at de er velutdannede, har rett til å påvirke i prsesser g har en tendens til å føle seg verlegne i frhld til andre på grunn av sin kunnskap (Busch, 2012). Den individuelle internaliseringen er derfr sjelden en utfrdring fr en prfesjnell. Åtte av ni respndenter i undersøkelsen anså seg selv sm en gd lederkandidat. De mente de hadde det sm skulle til fr å utvikle en lederidentitet. Dette gjenspeiler at prfesjnelle har tr på seg selv g sin beslutningsevne. Hs ledere i prfesjnsyrker er det samsvar mellm eget selvbilde g det vedkmmende krever av en gd leder. Det er en kbling mellm prfesjnsyrker g en sterk selvfølelse. Relasjnell annerkjennelse er steg nummer t på vei mt kllektiv tilslutning. En leder får relasjnell annerkjennelse når flere i bedriften tildeler han lederidentitet (DeRue & Ashfrd, 2010). I min undersøkelse svarte nesten 90% at de betraktet seg selv sm kvalifiserte til lederrllen. Dette kan være et dårlig utgangspunkt fr å tildele andre lederidentitet. «Det er i de fleste tilfeller ryddigst g enklest at lederen tar beslutninger. Jeg ønsker å få mulighet til å si min mening, men har ikke alltid behv fr å bestemme» -Medarbeider Medarbeideren har behv fr å bli sett g hørt. Selv m de ansatte skal ha mulighet fr innflytelse er det viktig at de ser sin rlle i bedriften slik at lederen ikke må frsvare sin psisjn til enhver tid. Dette er viktig fr at lederen skal ppnå støtte. 62

68 Ansattes støtte til lederen er fte basert på en felles ppfatning blant medarbeiderne. Kllegaer lytter til hverandre før de danner seg egne meninger. Har én gitt sin støtte til lederen vil flere følge etter ver tid. En kllektiv tilslutning ppstår når hele bedriften er samstemte i sin rlletildeling. Dette er det ultimate nivå. Svært få bedrifter befinner seg her. Fr stre bedrifter er det nærmest umulig. Leder i bedrifter på størrelse med de veterinærklinikkene jeg undersøkte er avhengige av en kllektiv tilslutning. «(..) Siden vi jbber så tett er det ikke mulig å styre uten støtte fra sine ansatte. Da får man ikke til de gde resultatene.» -Leder Når det er så få sm jbber fysisk nært hverandre, er det viktig at det ikke ppstår langvarige knflikter mellm de ansatte g lederen. Overgangen mellm relasjnell annerkjennelse g kllektiv tilslutning kan være hårfin. I mindre bedrifter kan små knflikter resultere i at de ansatte ikke støtter pp m lederen. Lederens identitet svekkes. Den kllektive tilslutningen frsvinner g lederidentiteten vippes dermed ned til det relasjnelle nivået. Mtsatt kan det i små bedrifter være enklere å kmme seg pp på dette nivået igjen frdi det er færre sm skal samhandle g bli enige. I en bedrift hvr leder har kllektiv tilslutning vil knflikter kunne løses på krtere tid enn m det er mange grupperinger med ulike meninger g frventninger. Både ledere g medarbeidere påpekte flere ganger at deres faglige utvikling var av str betydning. Det var fr de fleste det tydeligste kravet de hadde til sin arbeidsplass. Med dette sm bakgrunn kan det hevdes at lederens viktigste måte å ppnå kllektiv tilslutning på, er å legge til rette fr medarbeidernes faglige utvikling. 5.8 Praktiske implikasjner I tidligere frskning har det blitt undersøkt hvrdan lederidentiteten tildeles g blir tatt hevd på i frhldet mellm leder g medarbeider generelt (Alvessn & Svenningssn, 2003; DeRue & Ashfrd, 2010; Bellu, 2011; Lambert, 2002). I min undersøkelse har fkuset vært på prfesjnsbaserte rganisasjner. Resultatene kan benyttes av ledere i bedrifter med prfesjnelle til å bevisst påvirke sin lederidentitet. En sterk lederidentitet gir lederen mulighet til å gjennmføre endringer g ta avgjørelser i bedriften uten at det ppstår en knflikt med de ansatte. Dette er nødvendig fr at bedriften skal kunne gi gde resultater. 63

69 Ledere i prfesjnsbaserte rganisasjner bør ta i bruk delt ledelse. De ansatte vil ved delt ledelse føle seg inkluderte. Lederen bør være ppmerksm på at de prfesjnelle fte har andre behv g ønsker enn medarbeidere sm ikke har en prfesjnsutdanning. Hvis lederen ikke har samme prfesjnsbakgrunn vil det være svært viktig fr han å skaffe seg kunnskaper m hva sm verdsettes av de ansatte. Lederen må selv ha et ønske m å være leder. Fr en prfesjnell vil dette sjelden være et prblem. Prfesjnelle har egenskaper sm gjør ønsket m å være leder naturlig fr dem. Prfesjner tiltrekker seg mennesker sm har tr på seg selv g det de gjør (Busch, 2012). Det bør lederen ta hensyn til m han ønsker ppslutning blant sine medarbeidere. 5.9 Teretiske implikasjner Resultatene i min undersøkelse viser hvrdan lederidentiteten frmes i en prfesjnsbasert rganisasjn. Tildeling av en lederidentitet avhenger både av leder selv g de ansatte. Handlinger, kmmunikasjn, mtivasjn, persnlige g faglige egenskaper er alle avgjørende fr hvem sm tildeles lederidentitet. Lederens fremtreden i bedriften har betydning fr hvrdan de ansatte ppfatter vedkmmende. Bedriftens prfesjnstilhørighet g styringsfrm er gså avgjørende fr hvem sm anses sm aktuell til å bekle en lederstilling. Alt dette legger grunnlaget fr i hvilken grad en leder klarer å styre bedriften. Om resultatene drøftes pp mt terien er det mye sm er likt mellm prfesjnsbaserte rganisasjner g andre rganisasjner. De største frskjellene kmmer av prfesjnstilhørigheten g de frventninger til lederen sm det medfører. Lederen bør sørge fr at medarbeidernes faglige interesser blir ivaretatt g at deres meninger blir hørt Metdisk begrensning Når det gjennmføres en undersøkelse må det tas nen valg sm begrenser ppgavens mfang. Siden det freligger lite frskning på lederidentitet knyttet pp mt prfesjnsbaserte rganisasjner, valgte jeg å gjennmføre en kvalitativ undersøkelse fr å gå i dybden g innhente mer kunnskap. Metden gir resultatene en begrenset generaliserbarhet. Den kunnskapen sm en slik kvalitativ undersøkelse skaffer til veie kan danne grunnlaget fr en 64

70 kvantitativ undersøkelse. En kvantitativ undersøkelse ville gitt resultatet mer tyngde g økt generaliserbarhet. Intervjuene ble gjrt ved veterinærklinikker. Muligheten til å generalisere er derfr liten siden undersøkelsene kun ble gjennmført i en prfesjn. Resultatene jeg fikk vil derfr være begrenset til en yrkesgruppe. En tilsvarende undersøkelse i flere prfesjnsbaserte rganisasjner er nødvendig fr å kunne generalisere fr andre prfesjner. 65

71 6. Knklusjn Lederidentitet frmes i samspillet mellm leder g medarbeider. Begge parter påvirker hvrvidt lederen blir tildelt en lederidentitet eller ikke. En samstemt tildeling fra de ansatte tyder på str støtte i bedriften. Prfesjnsidentitet, delt ledelse, kmmunikasjn g handlinger, egenskaper g mtivasjn er faktrer sm frmer lederidentiteten i prfesjnsbaserte rganisasjner. Disse kan påvirke både psitivt g negativt. Medarbeider vil danne seg en mening m lederen, ved hjelp av de signaler vedkmmende sender, g med bakgrunn i denne tildele lederidentitet eller ikke. De ansattes egenskaper sm selvstendige, selvgående g ressurssterke legger føring fr hva de ønsker av sin leder. Tildelingen av lederidentitet vil bli svakere dersm medarbeiderne hindres i deres persnlige utvikling. Resultatene viser at prfesjnsidentiteten har str betydning fr både lederen g hans medarbeidere. Frståelsen fr g tilhørigheten til yrket blir viktig fr at lederen skal frstå disse utfrdringene g ta hensyn til de i sin styremåte. Et gdt kjennskap til yrket vil være en frutsetning fr å bli en gd leder. På grunn av dette skjer rekruttering internt. Delt ledelse lanseres sm en løsning på å pparbeide støtte hs de ansatte. De ansatte vil føle seg inkluderte g delaktige i den daglige driften. Frdi lederen gså er prfesjnell vil det være utfrdrende å innføre delt ledelse. Vedkmmende ønsker ikke å gi fra seg makt, mens de ansatte ønsker å få makt. Kmmunikasjn g handlinger er en sentral del i en leders hverdag. Derfr vil det være naturlig at disse virkemidlene er en viktig del i ppbygningen av lederidentitet. Fra lederens side er dette frbausende lite brukt bevisst. Lederen har her et ubenyttet ptensiale til å påvirke medarbeiderne ved å tilpasse den daglige interaksjnen slik at den styrker lederidentiteten. En verensstemmelse mellm leders egenskaper g den ansattes preferanser gjør at lederidentiteten naturlig tilfaller lederen. Intern rekruttering vil her gjøre tildelingen av lederidentitet mer sannsynlig frdi de ansatte kjenner g har et gdt frhld til vedkmmende. Lederne ved veterinærklinikkene hadde generelt en sterk lederidentitet, mye på grunn av deres prfesjnstilhørighet. Samtidig er dette en utfrdring frdi medarbeiderne gså er prfesjnelle g har behv fr å bli sett g hørt, samt at deres faglige utvikling blir ivaretatt. Dette er en frutsetning fr at de ansatte skal støtte g tildele lederen lederidentitet. 66

72 7. Referanseliste Abbtt, A. (1988). The System f Prfessins: an Essay n the Divisin f Expert Labur. Chicag: University f Chicag Press. Alvessn, M., & Svenningssn, S. (2003). The great disapperaing act: difficulities ding "leadership". The Leadership Quarterly, pp Andenæs, A. (2001). Generalisering: Om ringvirkninger g gjenbruk av resultater fra en kvalitativ undersøkelse. Osl: Gyldendals Nrsk Frlag. Avli, B., Walumbwa, F., & Weber, T. (2009). Leadership: Current Theries, Research, and Future Directins. The Annual Review f Psychlgy, pp Baumeister, R., Tice, D., & Huttn, D. (2011). Self -Presentatinal Mtivatins and Persnality Differences in Self -Esteem. Jurnal f Persnality, 57, pp Baxter, P., & Jack, S. (2008). Qualitative Case Study Methdlgy: Study Design and Implementatin fr Nvice Researchers. The Qualitative Reprt, 13, pp Bellu, V. (2011). D wmen fllwers prefer a different leadership style than men? The Internatinal Jurnal f Human Resurce Management, 22, pp Brewer, M., & Gardner, W. (1996). Wh is this "we"? Levels f cllective identity and self representatins. Jurnal f Persnality and Scial Psychlgy, 71, pp Burke, P. (1991). Identity Prcesses and Scial Stress. American Scilgical Review, 56, pp Busch, T. (2012). Verdibasert ledelse i ffentlige prfesjner. Bergen: Fagbkfrlaget. Crtez-Frd, E. (2008). Cnstructing a Teacher-Leader Identity: A Narrative Inquiry f Elementary Schl Teachers. Clrad/Denver: PrQuest LLC. Day, D., & Harrisn, M. (2007). A multilevel, identity-ased apprach t leadership develpment. Human Resurce Management Review, 17, pp DeKruyf, L., Auger, R., & Trice-Black, S. (2013). The Rle f Schl Cunselrs in Meeting Students' Mental Health Needs: Examining Issues f Prfessinal Identity. Prfessinal Schl Cunseling, pp DeRue, D., & Ashfrd, S. (2010). Wh will lead and wh will fllw? A Scial prcess f leadership identity cnstrutin in rganizatins. Academy f Management Review(4), pp DeRue, D., Ashfrd, S., & Cttn, N. (2009). Assuming the Mantle: Unpacking the Prcess by Which Individuals Internalize a Leader Identity. In L. Rberts, & J. Duttn, Explring Psitive Identities and Organizatins: Building a Theretical and Research Fundatin. 67

73 Eisenhardt, K. M. (1991). Better Stries and Better Cnstructs: The Case fr Rigr and Cmparative Lgic. The Academy f Management Review, 16, pp Eisenhardt, K., & Graebner, M. (2007). Thery Building frm Cases: Opprtunities and Challenges. The Academy f Management Jurnal, 50, pp Erdgan, B., Kraimer, M., & Liden, R. (2004). WORK VALUE CONGRUENCE AND INTRINSIC CAREER SUCCESS: THE COMPENSATORY ROLES OF LEADER- MEMBER EXCHANGE AND PERCEIVED ORGANIZATIONAL SUPPORT. Persnnel Psychlgy, 57, pp Flyvbjerg, B. (2006). Five Misunderstandings abut case-study research. Qualitative Inquiry, 12, pp Freidsn, E. (1989). Thery and the Prfessins. Indiana Law Jurnal, 64(423), pp Gecas, V. (1982). The Self-Cncept. Annual Review f Scilgy, 8, pp Gillham, B. (2000). Case Study Research Methds. Crnwall: MPG Bks Ltd. Gnzales, S., & Lambert, L. (2001). Teacher Leadership in Prfessinal Develpment Schls: Emerging Cnceptins, Identities, and Practices. Jurnal f Schl Leadership, 11, pp Guba, E., & Lincln, Y. (1989). Furth generatin evaluatin. Newbury Park, CA: Sage. Haake, U. (2009). Ding leadership in higher educatin: The gendering prcess f leader identity develpment. Tertiary educatin and management, 15, p Haugli, Å. (2014). Fikk nk- sluttet i prtest. Dagens Næringsliv, 6-7. Hersey, P., & Blanchard, K. (1982). Leadership style: Attitudes and behavirs. Training and Develpment Jurnal, 36. Hllander, E. (1985). Leadership and pwer. Hllander, E. (1992). LEADERSHIP, FOLLOWERSHIP,SELF, AND OTHERS. Leadership Quarterly(1), pp Irgens, E. (2007). Prfesjn g Organisasjn. Bergen: Fagbkfrlaget. Jnes, S., & McEwen, M. (2000). A Cnceptual Mdel f Multiple Dimensins f Identity. Jurnal f Cllege Student Develpment, 41(4), pp Kmives, S., Owen, J., Lngerbeam, S., Mainella, F., & Osteen, L. (2005). Develping a leadership identity. Jurnal f Cllege Student Develpment, pp Kurland, N., & Pelled, L. (2000). Tward a Mdel f Gssip and Pwer in the Wrkplace. The Academy f Management Review, 25, pp

74 Kuzel, A. (1999). Sampling in Qualitative Inquiry. In B. Crabtree, & W. Miller, In Ding Qualitative Research (pp ). Thusand Oaks, CA: Sage Publicatins. Lambert, L. (2002). A Framewrk fr Shared Leadership. (8), pp LeCmpte, M., & Getz, J. (1982). Prblems f reliability and validity in ethngraphic research. Review f Educatinal Research, 52, pp Lrd, R., & Hall, R. (2005). Identity, deep structure and the develpment f leadership skill. The Leadership Quarterly, pp Lusch & Varg, R. (2006). Service-dminant lgic: reactins, reflectins and refinements. Marketing thery, 6, pp Madhavaram & Hunt, S. (2008). The service-dminant lgic and a hierarchy f perant resurces: develping masterful perant resurces and implicatins fr marketing strategy. Jurnal f the Acadamy f Marketing Science, pp Malterud, K. (2011). Kvalitative metder i medisinsk frskning: En innføring (3 ed.). Osl: Universitetsfrlaget. Marnburg, E. (2007). Management principles in hspitality and turism. Jurnal f Human Resurces in Hspitality and Turism, 2, pp Meindl, J. (1995). The Rmance f Leadership as a Fllwer-centric Thery: A Scial Cnstructinist Apprach. Leadership Quarterly, 3, pp Mrdal, T. (1989). Sm man spør får man svar. Arbeid med Survey-pplegg. S. Hammarstads bktrykkeri. Myers, M., & Newman, M. (2007). The qualitative interview in IS research: Examining the craft. Infrmatin and Organizatin, 17, pp Ouellette, J., & Wd, W. (1998). Habit and intentin in everyday life: The multiple prcess by wich past behavir predicts future behavir. Psychlgical Bulletin, pp Pauwels, P., & Matthyssens, P. (2004). The Architecture f Multiple Case Study Research in Internatinal Business. In R. Marschan-Piekkari, & C. Welch, Handbk f Qualitative Research Methds fr Internatinal Business. Edward Elgar Publishing. Pearce, C. (2007). The Future f Leadership Develpment: The The Future f Leadership Develpment: The Self-Leadership, Physical Fitness, Shared Leadership, Netwrking, Creativity, Emtins, Spirituality and On-Barding Prcesses. Published in Human Resurce Management Review, 17, pp Pearce, C., & Manz, C. (2005). The New Silver Bullets f Leadership: The Imprtance f Self- and Shared Leadership in Knwledge Wrk. Organizatinal Dynamics, 34, pp

75 Perry, M., Pearce, C., & Sims, H. (1999). Empwered Selling Teams: Hw Shared Leadership Can Cntribute t Selling Team Outcmes. The Jurnal f Persnal Selling and Sales Management, 19, pp Ravasi, D., & Schultz, M. (2006). Respnding t rganizatinal identity threats: Explring the rle f rganizatinal culture. Academy f Management Jurnal, 49, pp Ringdal, K. (2001). Enhet g Mangfld. Fagbkfrlaget. Sanders, T., & Harrisn, S. (2008). Prfessinal legitimacy claims in the multidisciplinary wrkplace: the case f heart failure care. Scilgy f Health & Illness, 30, pp Saunders, M., Lewis, P., & Thrnhill, A. (2012). Research methds fr business student. Essex: Pearsn Educatin Limited. Shakir, M. (2002). The selectin f case studies: Strategies and their applicatins t IS implementatin cases studies. Res. Lett. Inf. Math. Sci, 3, pp Slem, L. (2014). Sjefens vaner er vnde å vende. Dagens Næringsliv, Stryker, S., & Burke, P. (2000). The Past, Present, and Future f an Identity Thery. Scial Psychlgy Quarterly, 63(4), pp Svenningssn, S., & Alvessn, M. (2003). Managing managerial identities: Organizatinal fragmentatin, discurse and identitystruggle. Human Relatins, pp Thagaard, T. (2003). Systematikk g innlevelse. En innføring i kvalitativ metde (2 ed.). Bergen: Fagbkfrlaget. Tlbert, P. (1990). Review f the bk The System f Prfessins: An Essay n the Divisin f Expert Labr]. Administrative Science Quarterly, 35, pp Turner, J. (1978). Scial categrizatin and scial discriminatin in the minimal grup paradigm. In H. Tajfel, Differentatin between scial grups (pp ). Lndn: Academic Press. Weiss, R. (1994). Learning Frm Strangers: The Art and Methd f Qualitative Interview Studies. New Yrk: The Free Press. Wilensky, H. (1964). The prfessinalizatin f Everyne? American Jurnal f Scilgy, 70, pp Winter, G. (2000). A Cmparative Discussin f the Ntin f 'Validity' in Qualitative and Quantitative Research. The Qualitative Reprt, 4, pp Yin, R. (1994). Case Study Research: Design and Methds. Lndn: Sage Publicatins. Yukl, G. (2013). Leadership in rganizatins. Essex: Pearsn Educatin Limited. 70

76 Ørjasæter, E. (2014, April 1). Jacbsen. (H.-P. Jacbsen, Interviewer) Websider [1] Histrie. Nrges Veterinærhøgskle. Web-side: Publisert: Dat: [2] Om ss, PetVett. Web-side: Publisert: ukjent Dat: [3] Klinikken, Stjørdal Dyreklinikk. Web-side: Publisert: ukjent. Dat: [4] Histrie, Orkanger Dyresenter. Web-side: Publisert: ukjent. Dat:

77 Vedlegg Vedlegg 1: intervjuguide ansatt Muntlig intervju- ansatt Fase 1: Rammesetting Si litt m temaet fr samtalen (bakgrunn, frmål) Frklar hva intervjuet skal brukes til g frklar taushetsplikt g annymitet Spør m ne er uklart g m respndenten har nen spørsmål Spør m tillatelse til å ta pptak. Fase 2: Erfaringer 1. Hvr lenge har du jbbet sm veterinær? 2. Har du annen utdannelse enn veterinærutdannelsen? 3. Hvr lenge har du jbbet i denne bedriften? Fase 3: Fkusering Del 2: Organisasjnsidentitet Vil et gdt miljø alltid gjøre det lettere å styre bedriften? Er det alltid nødvendig at lederen har siste rdet i avgjørelser? Kan det ppstå knflikter dersm ansatte er uenige i lederens avgjørelser? Hvrdan trr du denne bedriften hadde fungert med større beslutningsmyndighet hs de ansatte? I hvilken grad synes du det er viktig at de ansatte er inkludert i lederens beslutninger? Diskuteres avgjørelser tatt hs ledelsen blant de ansatte? Trr du det påvirker ledelsen? I hvilken grad ppfatter du at lederen har støtte hs de ansatte i bedriften? 72

78 Del 3: Tildeling/ta hevd på Hvrdan kan en ansatt få sine medarbeidere til å se på vedkmmende sm leder? Dersm du er misfrnøyd med en avgjørelse hs ledelsen, prater du m dette til dine medarbeidere? Kan du beskrive nen handlinger/uttalelser fra en leder eller ansatt sm gjør at du asssierer vedkmmende med å være leder? (Eks. sitt ved brdenden, ta rdet i frsamlinger l) Hvis du får muligheten: kunne du tenkt deg å bli leder på et senere tidspunkt? Engasjerer du deg på arbeidsplassen? Eksempel? Del 4: Egenskaper/behv/preferanser Trr du en leder har andre egenskaper/behv enn sine ansatte? Hvilke? Hvrdan vil du beskrive en ideell leder? Hvrdan vil du beskrive din leder? Hvilke egenskaper setter du høyt hs en leder? Hvilke ønsker du abslutt ikke? Har din leder disse egenskapene? Har du de egenskapene sm skal til fr å være leder? Hvilke? Kunne en uten veterinærbakgrunn vært leder i denne bedriften? Hvrfr/Hvrfr ikke? Del 5: Mtivasjn Hva trr du mtiverer den enkelte til å bli leder? Rser du lederen når vedkmmende gjør ne du liker? Synes du risiken en leder tar på seg reflekteres i belønningen (lønn g andre gder)? Fase 4: Tilbakeblikk Oppsummere funn Har jeg frstått deg riktig? 73

79 Er det ne du vil legge til? Vedlegg 2: Intervjuguide leder Muntlig intervju- leder Fase 1: Rammesetting Si litt m temaet fr samtalen (bakgrunn, frmål) Frklar hva intervjuet skal brukes til g frklar taushetsplikt g annymitet Spør m ne er uklart g m respndenten har nen spørsmål Spør m tillatelse til å ta pptak. Fase 2: Erfaringer Hvr lenge har du jbbet sm veterinær? Har du nen utdannelse i tillegg til veterinærutdannelsen? Hvr lenge har du vært leder ved avdelingen? Hvrdan ble du leder? Hadde du et ønske m å bli leder? Fase 3: Fkusering Del 2: Organisasjnsidentitet Kan du beskrive hvrdan det er å være leder i denne bedriften? Vil et gdt miljø alltid gjøre det lettere å styre bedriften? Er det alltid nødvendig at lederen har siste rdet i avgjørelser? Kan det ppstå knflikter dersm ansatte er uenige i lederens avgjørelser? Får du tilbakemelding fra de ansatte på ditt arbeid sm leder? Hvrdan trr du denne bedriften hadde fungert med større beslutningsmyndighet hs de ansatte? Kunne en uten veterinærbakgrunn vært leder i denne bedriften? Hvrfr/Hvrfr ikke? 74

80 Føler du deg presset til å ta valg sm gagner de ansatte selv m det ikke gir best mulig resultat fr bedriften? Har du registrert at dine avgjørelser diskuteres blant medarbeiderne? Påvirker i tilfelle dette dine valg? Del 3: Tildeling/ta hevd på Hvrdan kan en leder få sine ansatte til å se på vedkmmende sm leder gjennm den daglige kntakten? Trr du det er mulig å styre en bedrift uten støtte hs de ansatte? Føler du at det å være leder faller naturlig fr deg? Føler du at dine ansatte ser på deg g aksepterer deg sm leder? Kan du beskrive nen handlinger/uttalelser sm du benytter til å understreke din psisjn sm leder? (sette deg ved enden av brdet, spiser lunsj med andre ledere, ta rdet i stre frsamlinger/selskaper sv) Del 4: Egenskaper/behv/preferanser Hvrdan vil du beskrive en ideell leder? Hvrdan vil du beskrive deg selv sm leder? Har du tillagt deg nen egenskaper bevisst fr i større grad å bli ppfattet sm leder? Har du fått andre egenskaper/behv/preferanser etter at du ble leder? Del 5: Mtivasjn Hva trr du mtiverer den enkelte til å bli leder? Hva mtiverte deg til å bli leder? Står risiken ved å være leder i stil med belønningen (lønn g andre gder)? Hvis ikke: Hva gjør at du ønsker å ta på deg dette ansvaret? Fase 4: Tilbakeblikk Oppsummere funn Har jeg frstått deg riktig? 75

81 Er det ne du vil legge til? Vedlegg 3: skriftlig intervjuguide- ansatt Skriftlig intervju med ansatt ved PetVett Hei g tusen takk fr at du tar deg tid til å svare på nen spørsmål til min masterppgave. Jeg setter str pris på bidraget. Undersøkelsen handler m hvrdan man sm ansatt påvirker lederens identitet. Dette høres kanskje ukjent ut, men sm ansatt påvirker man lederen fte uten at vedkmmende selv er klar ver det. Spørsmålene er delt inn i fem deler etter ulike tema. Skriv bare inn svaret ved punktene under hvert spørsmål. Alle sm svarer vil være annyme. Jeg vet kun m du er leder eller ansatt. I mine resultater vil gså klinikken være annym slik at det ikke skal gå ant å frstå hvem sm har svart hva. Dersm du ønsker å lese igjennm det jeg velger å bruke i ppgaven før innlevering er det mulighet fr det. Tusen takk igjen fr deltakelsen g lykke til! Del 1: Generell infrmasjn 1. Hvr lenge har du jbbet sm veterinær? 2. Har du annen utdannelse enn veterinærutdannelsen? 3. Hvr lenge har du jbbet i denne bedriften? Del 2: Organisasjnsidentitet 4. Vil et gdt miljø alltid gjøre det lettere å styre bedriften? 5. Er det alltid nødvendig at lederen har siste rdet i avgjørelser? 6. Kan det ppstå knflikter dersm ansatte er uenige i lederens avgjørelser? 7. Hvrdan trr du denne bedriften hadde fungert med større beslutningsmyndighet hs de ansatte? 8. I hvilken grad synes du det er viktig at de ansatte er inkludert i lederens beslutninger? 76

82 9. Diskuteres avgjørelser tatt hs ledelsen blant de ansatte? Trr du det påvirker ledelsen? 10. I hvilken grad ppfatter du at lederen har støtte hs de ansatte i bedriften? Del 3: Tildeling/ta hevd på 11. Hvrdan kan en ansatt få sine medarbeidere til å se på vedkmmende sm leder? 12. Dersm du er misfrnøyd med en avgjørelse hs ledelsen, prater du m dette til dine medarbeidere? 13. Kan du beskrive nen handlinger/uttalelser fra en leder eller ansatt sm gjør at du asssierer vedkmmende med å være leder? (Eks. sitt ved brdenden, ta rdet i frsamlinger l) 14. Hvis du får muligheten: kunne du tenkt deg å bli leder på et senere tidspunkt? 15. Engasjerer du deg på arbeidsplassen? Eksempel? Del 4: Egenskaper/behv/preferanser 16. Trr du en leder har andre egenskaper/behv enn sine ansatte? Hvilke? 17. Hvrdan vil du beskrive en ideell leder? 18. Hvrdan vil du beskrive din leder? 19. Hvilke egenskaper setter du høyt hs en leder? Hvilke ønsker du abslutt ikke? 20. Har din leder disse egenskapene? 21. Har du de egenskapene sm skal til fr å være leder? Hvilke? 22. Kunne en uten veterinærbakgrunn vært leder i denne bedriften? Hvrfr/Hvrfr ikke? Del 5: Mtivasjn 23. Hva trr du mtiverer den enkelte til å bli leder? 77

83 24. Rser du lederen når vedkmmende gjør ne du liker? 25. Synes du risiken en leder tar på seg reflekteres i belønningen (lønn g andre gder)? Til slutt 26. Har du ne å tilføye sm kan være relevant fr undersøkelsen sm jeg ikke har spurt m? Vedlegg 4: skriftlig intervjuguide- leder Skriftlig intervju med leder ved PetVett Hei g tusen takk fr at du tar deg tid til å svare på nen spørsmål til min masterppgave. Jeg setter str pris på bidraget. Undersøkelsen handler m hvrdan man sm ansatt påvirker lederens identitet. Dette høres kanskje ukjent ut, men sm ansatt påvirker man lederen fte uten at vedkmmende selv er klar ver det. Spørsmålene er delt inn i fem deler etter ulike tema. Skriv bare inn svaret ved punktene under hvert spørsmål. Alle sm svarer vil være annyme. Jeg vet kun m du er leder eller ansatt. I mine resultater vil gså klinikken være annym slik at det ikke skal gå ant å frstå hvem sm har svart hva. Dersm du ønsker å lese igjennm det jeg velger å bruke i ppgaven før innlevering er det mulighet fr det. Tusen takk igjen fr deltakelsen g lykke til! Del 1: Generell infrmasjn Hvr lenge har du jbbet sm veterinær? Har du nen utdannelse i tillegg til veterinærutdannelsen? Hvr lenge har du vært leder ved avdelingen? Hvrdan ble du leder? Hadde du et ønske m å bli leder? Del 2: Organisasjnsidentitet Kan du beskrive hvrdan det er å være leder i denne bedriften? Vil et gdt miljø alltid gjøre det lettere å styre bedriften? 78

84 Er det alltid nødvendig at lederen har siste rdet i avgjørelser? Kan det ppstå knflikter dersm ansatte er uenige i lederens avgjørelser? Får du tilbakemelding fra de ansatte på ditt arbeid sm leder? Hvrdan trr du denne bedriften hadde fungert med større beslutningsmyndighet hs de ansatte? Kunne en uten veterinærbakgrunn vært leder i denne bedriften? Hvrfr/Hvrfr ikke? Føler du deg presset til å ta valg sm gagner de ansatte selv m det ikke gir best mulig resultat fr bedriften? Har du registrert at dine avgjørelser diskuteres blant medarbeiderne? Påvirker i tilfelle dette dine valg? Del 3: Tildeling/ta hevd på Hvrdan kan en leder få sine ansatte til å se på vedkmmende sm leder gjennm den daglige kntakten? Trr du det er mulig å styre en bedrift uten støtte hs de ansatte? Føler du at det å være leder faller naturlig fr deg? Føler du at dine ansatte ser på deg g aksepterer deg sm leder? Kan du beskrive nen handlinger/uttalelser sm du benytter til å understreke din psisjn sm leder? (sette deg ved enden av brdet, spiser lunsj med andre ledere, ta rdet i stre frsamlinger/selskaper sv) Del 4: Egenskaper/behv/preferanser Hvrdan vil du beskrive en ideell leder? Hvrdan vil du beskrive deg selv sm leder? Har du tillagt deg nen egenskaper bevisst fr i større grad å bli ppfattet sm leder? Har du fått andre egenskaper/behv/preferanser etter at du ble leder? Del 5: Mtivasjn 79

85 Hva trr du mtiverer den enkelte til å bli leder? Hva mtiverte deg til å bli leder? Står risiken ved å være leder i stil med belønningen (lønn g andre gder)? Hvis ikke: Hva gjør at du ønsker å ta på deg dette ansvaret? Til slutt Har du ne å tilføye sm kan være relevant fr undersøkelsen sm jeg ikke har spurt m? 80