Strategiformulering ti ulike skoler

Transkript

1 0000 Strategi.book Page 285 Thursday, July 7, :29 AM TILLEGG A Strategiformulering ti ulike skoler De ulike skolene representerer hver for seg sentrale elementer i formuleringsprosessen. Hensikten med denne diskusjonen er å presentere et rammeverk som kan danne utgangspunktet for en vurdering av hvordan strategi faktisk formuleres i gitte situasjoner. Psykologen George Miller (1966) hevdet i sin banebrytende artikkel om menneskers kognitive kapasitet at vår evne til å håndtere ulike kategorier begrenser seg til syv pluss/minus to. Mintzberg uttaler noe spøkefullt at de som er interessert i strategi, ikke kan betraktes som vanlig dødelige, iallfall ikke med hensyn til kognitiv kapasitet. Han presenterer derfor ti ulike skoler for strategiutforming, én mer enn det magiske antallet syv, pluss to. De ti skolene er kort presentert under. Designskolen: strategiutforming som en konseptuell prosess. Planleggingsskolen: strategiutforming som en formell prosess. Posisjoneringsskolen: strategiutforming som en analytisk prosess. Entreprenørskolen: strategiutforming som en visjonær prosess. Den kognitive skolen: strategiutforming som en mental prosess. Læringsskolen: strategiutforming som en fremvoksende prosess. Den politiske skolen: strategiutforming som en maktprosess. Den kulturelle skolen: strategiutforming som en ideologisk prosess. Omgivelsesskolen: strategiutforming som en passiv prosess. Konfigurasjonsskolen: strategiutforming som en episodisk prosess. Skolene faller naturlig inn i tre ulike kategorier. De tre første skolene tar på mange måter et normativt utgangspunkt. De er mer opptatt av hvordan strategiformulering bør gjennomføres, og ikke så mye av hvordan den faktisk gjennomføres. 285

2 0000 Strategi.book Page 286 Thursday, July 7, :29 AM STRATEGI EN INNFØRING De seks neste skolene er mer deskriptive av natur ved at de i større grad fokuserer på hvordan strategi faktisk utformes. De to første skolene i denne kategorien er spesielt opptatt av enkeltpersoners betydning for strategiformuleringen. De resterende fire utvider dette perspektivet ytterligere til å omfatte forhold ut over enkeltindividets kognitive kapasitet. Den siste kategorien består av bare én skole. Ved å føre sammen sentrale elementer fra de andre skolene forsøker denne skolen å danne en integrert tilnærming til formuleringprosessen. Dette gjør man ved å betrakte ulike forhold knyttet til organisasjoners atferd på bestemte tidspunkter i deres historie, ofte ved hjelp av livssyklusmodeller. For ordens skyld; antallet skoler er ikke et resultat av Mintzbergs tilpasning til Millers betraktninger. De ti skolene er alle knyttet til ulike utviklingsfaser innenfor fagområdet strategisk ledelse. Enkelte har allerede nådd sitt høydepunkt og har ikke lenger den samme innflytelsen som før, mens andre er i sterk utvikling. Noen har vist seg å ha begrenset, men på ingen måte ubetydelig anvendelse. De har imidlertid alle sin naturlige plass innenfor litteraturen på dette området. Hver for seg representerer skolene et unikt perspektiv som på samme måte som de blinde mennene, fokuserer på ett sentralt aspekt ved formuleringsprosessen. Dette forhindrer imidlertid ikke at de alle kan bidra med verdifull innsikt, nettopp som følge av sin begrensede og konsentrerte tilnærming. Det er opplagt at ingen av de ti skolene, slik de er presentert under, gir et representativt og helhetlig bilde av formuleringsprosessen. Tvert imot har vi lagt vekt på å fremheve hva som er særegent for den enkelte skole. I. Designskolen: strategiformulering som en konseptuell prosess Når vi i innledningen til dette kapitlet gjennomgikk en del sentrale begreper i forbindelse med strategiformulering, bygde denne strategiformuleringen i stor grad på designskolens tilnærming. Skolen representerer på mange måter den tradisjonelle tilnærmingen til formuleringsprosesser. Dette skyldes ikke minst at MBA-programmer og en rekke konsulentselskaper har basert seg på denne retningen. På bakgrunn av noen utvalgte konsepter formulerer lederen en overordnet strategi «grand strategy». De mest sentrale konseptene i denne sammenhengen er kongruens eller samsvar. Den kritiske dimensjonen blir dermed forholdet mellom kvalifikasjoner og muligheter som danner grunnlaget for organisasjonens posisjon i sine omgivelser.1 Designskolen blir ofte assosiert med en gruppe innenfor ledelsesfag ved Harvard Business School. Ofte har denne gruppen bygd på arbeidene til An- 286

3 0000 Strategi.book Page 287 Thursday, July 7, :29 AM STRATEGIFORMULERING TI ULIKE SKOLER drews, første gang publisert i Det er imidlertid grunn til å tro at de første sentrale bidragene til designskolen kom allerede i 1957 gjennom boken til Phillip Selznick.2 Designskolen bygger på et sett av underliggende premisser. Det har vært knyttet noe diskusjon til hvorvidt disse premissene faktisk har gyldighet. 1. Strategiformulering bør være en kontrollert, bevisst tankeprosess.3 2. Det er topplederens ansvar å sørge for at prosessen gjennomføres i kontrollerte og bevisste former denne personen er strategen.4 3. Modellen for strategiformulering må være enkel og uformell utvikling vil kunne ødelegge modellen.5 4. Strategien bør være unik en kreativt designet prosess resulterer i de beste strategiene.6 5. Strategier basert på denne prosessen, utvikles til full skala.7 6. Strategien bør gjøres eksplisitt og om mulig artikuleres, noe som nødvendiggjør enkle formuleringer.8 7. Endelig, bare etter at disse unike, full-skala, eksplisitte og enkle strategiene er ferdig formulerte, kan de iverksettes.9 Kritikken mot designskolen knytter seg blant annet til hvorvidt den har tilpasset seg nyere forskningsresultater fra arbeid med strategiske prosesser.10 En annen og kanskje mer alvorlig innvending er rettet mot modellen som sådan. Det har vært reist spørsmål om de underliggende konseptene eller modellen i seg selv i enkelte situasjoner ikke lenger er anvendbar, og at den til og med kan være dysfunksjonell. Dette spørsmålet står blant annet særlig sentralt når organisasjoner gjennomgår læringsprosesser for å utvikle sine strategier.11 På samme måte har det vært reist kritikk mot det sterke skillet mellom formulering og iverksettelse. Det at mye av tankearbeidet rundt strategiutformingen avsluttes så snart strategien er artikulert, er til hinder for at en læringsprosess finner sted. Tradisjonelt har ansvaret for feilslåtte strategier vært tilskrevet problemer i implementeringsfasen.12 Det er imidlertid grunn til at tro at årsaken ofte ikke kan føres tilbake til verken formulerings- eller iverksettelsesfasen, men at det er selve separasjonen av de to som er det virkelige problemet.13 Et av Chandlers hovedargumenter er at strukturen må følge strategien.14 Det eksisterer ikke et slikt avhengighetsforhold mellom strategi og struktur, verken i den ene eller den andre retningen.15 Det er snarere slik at en evaluering av 287

4 0000 Strategi.book Page 288 Thursday, July 7, :29 AM STRATEGI EN INNFØRING sterke og svake sider som står så sentralt i designskolen, representerer en vurdering av hvilken innflytelse den eksisterende strukturen vil ha på den foreslåtte strategien. Et siste argument mot designskolen er at den sterke vektleggingen av en eksplisitt strategiformulering kan danne grunnlaget for en lite fleksibel organisasjon. Når den strategiske retningen er klart uttrykt, er det vanskeligere å endre den.16 En av årsakene til at designskolen har fått den formen den har i dag, er den sterke koblingen mot case-studier som metode. Ved case-studier passer det utmerket å formulere strategien på grunnlag av en gitt mengde informasjon og et sett av konsepter. Casets statiske form korresponderer også med den sterke separasjonen av formulering og iverksetting som implisitt antyder at verden står stille i den sistnevnte fasen. I tillegg egner strategiformulering seg godt for en klasseromssituasjon, slik den fremstår i designskolen. Bidrag fra designskolen Vår konklusjon når det gjelder designskolen, er at den har begrenset anvendelse. For at man skal kunne bruke denne modellen, må organisasjonen være så enkel at man på sentralt hold kan ha den fulle forståelse. Samtidig må omgivelsene være stabile eller forutsigbare, slik at det er mulig å iverksette klare strategier som vil ha gyldighet over tid. Denne beskrivelsen av organisasjonen og dens omgivelser samsvarer i stor grad med det Mintzberg omtaler som maskinbyråkrati.17 Som vi tidligere har vært inne på, er ikke designskolen bare en modell. Den er i høyeste grad også et sett av konsepter. En rekke av disse konseptene har etter hvert kommet til å spille en sentral rolle i utviklingen av strategisk ledelse som fagområde. Dette vokabularet kan vise seg å bli det viktigste bidraget fra designskolen. II. Planleggingsskolen: strategiformulering som en formell prosess Til å begynne med utviklet planleggingsskolen og designskolen seg parallelt, men de to skolene skulle etter hvert komme til å få en ganske forskjellig fremvekst. Mens planleggingsskolen spilte en dominerende rolle i 1970-årene, har den i dag liten eller ingen praktisk innflytelse. Et av problemene var at utviklingen i første rekke bar preg av kvantitet og ikke kvalitet. Det ble i liten grad gjennomført empirisk forskning for å avdekke hvilken rolle planlegging faktisk spilte i strategiformuleringen.18 De få studiene som ble gjennomført, avdekket først og fremst store svakheter ved modellen og de underliggende premissene. 288

5 0000 Strategi.book Page 289 Thursday, July 7, :29 AM STRATEGIFORMULERING TI ULIKE SKOLER Den parallelle utviklingen av designskolen og planleggingsskolen førte til at de to skolene bygde på mange av de samme premissene. De underliggende premissene for planleggingsskolen kan sammenfattes ifølgende tre punkter: 1. Strategiformulering bør være en kontrollert, kontinuerlig og formell prosess, brutt ned til avgrensede steg med tilhørende sjekklister og arbeidsteknikker Det prinsipielle ansvaret for prosessen ligger hos topplederen. Det praktiske ansvaret for gjennomføringen ligger hos planleggingsstaben Strategier basert på denne prosessen bør utvikles til full skala, og de bør gjøres eksplisitte slik at de kan iverksettes gjennom en detaljert overvåking av mål, budsjetter og operative planer av ulik karakter.21 Som tidligere nevnt er ikke det empiriske grunnlaget når det gjelder planleggingsfunksjonen veldig omfattende. Svakhetene ved planlegging er imidlertid godt dokumentert i de arbeidene som er utført.22 Mintzberg23 hevder at mye av kritikken rettet mot planleggingsskolen kan sammenfattes i tre sentrale misforståelser. Den første knytter seg til antakelser om forutsigbarhet.24 Planlegging begrenser seg til ekstrapolering av en allerede kjent utvikling. Derfor vil man foretrekke stabilitet eller en utvikling som er mer positiv enn man har forutsett. I sistnevnte situasjon er det relativt enkelt å få tilgivelse for den feilen man har gjort, og nettopp en slik utvikling var noe av bakgrunnen for planleggingsskolen sterke posisjon i 1960-årene. Den andre misforståelsen knytter seg til atskillelsen av strategisk og operativ ledelse. Dette førte til en sterk fokusering på store informasjonssystemer som skulle forsyne toppledelsen med nødvendig informasjon til å drive strategiutforming.25 Slike systemer mangler ofte den bredden og dybden som er nødvendig i utformingsprosessen. Toppledelsen mister dermed en viktig dimensjon ved ikke å ha nær kontakt med det operative nivået. Den tredje misforståelsen har sin bakgrunn i den sterke graden av formalisering som denne skolen representerer. En slik formalisering forutsetter at en dekomponert prosess bestående av formelle faser støttet av data og ulike teknikker, kan frembringe unike strategier. Som vi allerede har vært inne på, viste det seg at denne prosessen ikke var noe annet enn en serie av bokser. I realiteten kan den faktisk betraktes som et verktøy til å programmere strategier som er formulert med bakgrunn i andre modeller og annet verktøy.26 Alle de tre misforståelsene som er diskutert over kan sammenfattes i en overordnet misforståelse; at analyse kan frembringe syntese. Strategi er et integreren- 289

6 0000 Strategi.book Page 290 Thursday, July 7, :29 AM STRATEGI EN INNFØRING de konsept, og strategiformulering har som formål å fastsette en del retningslinjer for organisasjonens utvikling. Dette kan kun oppnås ved syntese. Dekomponering og formalisering kan spille en rolle ved å definere enkelte sentrale elementer ved inngangen til prosessen, og når det gjelder å avdekke noen av konsekvensene denne prosessen får. Bidrag fra planleggingsskolen På tross av det som er sagt over, har planleggere en rolle å spille i strategiutformingen. Tidlig i prosessen vil planleggere gjerne ta rollen som analytikere. Den typen informasjon planleggeren bidrar med i denne fasen, er en type informasjon ledelsen ofte overser. Videre kan planleggeren spille en sentral rolle som katalysator, men da ikke først og fremst i den tradisjonelle betydningen av ordet. Planleggeren kan derimot være med å fremme ulike former for strategisk tenkning og strategisk formulering avhengig av den aktuelle organisasjonens situasjon. Av og til kan det være nødvendig å planlegge i mer formelle former, som et ledd i det å iverksette utformede strategier. Dette kan skje ved at strategiene konkretiseres og videreutvikles, for deretter å nedfelles i ulike prosjekter, rutiner og budsjetter. Dermed har strategiene, med planleggernes hjelp, blitt et verktøy for kommunikasjon og kontroll. Flere av rollene over er preget av et markant innslag av formell analyse, mens andre roller ikke er det. Dette innebærer at det kan være hensiktsmessig å skille mellom to ulike grupper av planleggere. Høyrehåndsplanleggerne som legger vekt på formell analyse er først og fremst opptatt av strategisk programmering, og passer derfor best sammen med enkle og stabile eller forutsigbare omgivelser. Venstrehåndsplanleggerne som legger vekt på kreativitet og intuisjon er i mindre grad preget av denne analytiske og formelle arbeidsmåten. Organisasjoner må ofte forholde seg til dramatiske endringer. Da kan det være hensiktsmessig å starte med en fri og uforpliktende tilnærming til strategiutforming. Deretter lar man venstrehåndsplanleggerne overta, mens den endelige programmeringen utføres av høyrehåndssiden. III. Posisjoneringsskolen: strategiutforming som en analytisk prosess Tidlig i 1980-årene vant sosialøkonomiske teorier sterk innflytelse, og dette dannet grunnlaget for fremveksten av det vi i dag kaller posisjoneringsskolen. Selv om denne skolen aksepterte de fleste av de underliggende premissene til begge de foregående skolene, bidro den til nytenkning på flere områder. For det første var den opptatt av strategiene som sådan, og ikke så mye av prosessene for hvordan 290

7 0000 Strategi.book Page 291 Thursday, July 7, :29 AM STRATEGIFORMULERING TI ULIKE SKOLER strategiene ble utformet. Det andre viktige bidraget kom i form av substans. Etter år med mer eller mindre innholdsløse formuleringer fra planleggingsskolen og endeløse repetisjoner av designskolens grunnleggende modell, fokuserte posisjoneringsskolen på strategienes innhold. Dette gjorde det mulig å studere hvilke strategier som faktisk var tilgjengelige for ulike organisasjoner, og under hvilke forhold disse strategiene syntes å fungere best. Den sentrale boken innefor denne skolen ble Michael E. Porters Competitive Strategy, publisert i Selv om en enkelt bok ikke kan danne grunnlaget for en skole, bandt denne boken sammen interesser og synspunkter fra en rekke sentrale personer. Competitive Strategy dannet grunnlaget for en strøm av forskningsprosjekter som har vedvart frem til våre dager.28 Posisjoneringsskolen skiller seg ikke dramatisk fra de grunnleggende premissene som danner basisen for skolene som er nevnt over. Forskjellene var imidlertid tilstrekkelige til at de førte til en reorientering av litteraturen på området. De grunnleggende premissene er oppsummert under: 1. Strategier er generelle, identifiserbare posisjoner i markedet. 2. Markedet er økonomisk basert og preget av konkurranse. 3. Strategiformulering er derfor en analytisk prosess basert på kalkulasjoner. 4. Strategi som posisjon leder til andre former for strategier, ofte innenfor «clusters» (grupper) som definerer strategiske grupper av generell karakter innenfor en industri. 5. Analytikere spiller en sentral rolle i denne prosessen ved at de legger grunnlaget for ledelsens valg gjennom sine beregninger. 6. Gjennom denne prosessen utvikles altomfattende strategi som så artikuleres og iverksettes. Markedets struktur dikterer valg av strategisk posisjon, som i sin tur dikterer andre strategier som endelig dikterer organisasjonsstrukturen. Den vil være avgjørende for hvilke resultater man oppnår. Posisjoneringsskolen bygger på mange av de samme grunnleggende premissene som de to foregående skolene, og derfor har mye av kritikken som har vært rettet mot disse skolene, også rammet posisjoneringsskolen. Den sterke fokuseringen på strategiutforming som en bevisst prosess kan være med på å svekke læringseffekten. I forbindelse med planleggingsskolen pekte vi på at det har vært reist en del kritikk knyttet til elementene forutsigbarhet, atskillelse og formalisering. Denne kritikken rammer også posisjoneringsskolen. 291

8 0000 Strategi.book Page 292 Thursday, July 7, :29 AM STRATEGI EN INNFØRING Vi nevnte innledningsvis at alle skolene har en relativt snever tilnærming til området strategiformulering. Når det gjelder posisjoneringsskolen, gir dette seg i hovedsak utslag på tre områder. For det første gjelder det fokus, der posisjoneringsskolen bærer preg av en sterk orientering mot det økonomiske fagområdet og det kvantifiserbare. For det andre gjelder det den sterke orienteringen mot store og etablerte selskaper, som oftest hjemmehørende i tradisjonell industri. Denne orienteringen mot store, etablerte aktører i tradisjonell industri bygger på en underliggende forutsetning om stabilitet, på samme måte som innenfor design- og planleggingsskolene. Selve prosessen er det tredje området der den avgrensede tilnærmingen gir seg utslag. Budskapet er ikke at man skal gå ut og lære, men at man skal sitte hjemme og kalkulere. Strategiutformingen foregår altså i stor grad atskilt fra de omgivelsene der den skal komme til anvendelse. Det fjerde og siste området gjelder strategien som sådan. Den blir beskrevet som generelle posisjoner og ikke som unike muligheter. Prosessen som er knyttet til utforming av strategi, reduseres på mange måter til en oppskrift valg av posisjon fra et begrenset antall muligheter. Bidrag fra posisjoneringsskolen Prosessen knyttet til utforming av strategi er uklar og dynamisk, strategisk analyse er velordnet og statisk. Det er derfor analysens oppgave å støtte prosessen, ikke være den. Analyse kan vise seg å være spesielt verdifullt dersom organisasjonens omgivelser er stabile og lite komplekse. Dette er igjen i samsvar med Mintzbergs (1979) maskinbyråkrati. Dersom analysen i seg selv er med på å skape et skille mellom de som skal ta de strategiske beslutningene og organisasjonens omgivelser, har posisjoneringsskolen ført fagområdet i gal retning. Klarer man å unngå dette, er det store muligheter for at skolen kan generere betydelige bidrag i årene som kommer, basert på en meget omfattende og intens forskningsinnsats. IV. Entreprenørskolen: strategiformulering som en visjonær prosess Vi beveger oss nå fra skoler som først og fremst forsøker å foreskrive ulike strategier, til skoler som i stor grad beskriver ulike strategier. Entreprenørskolen tar på mange måter det samme utgangspunktet som designskolen; strategiutforming er en mental prosess hos lederen. Entreprenørskolen fokuserer imidlertid i sterkere grad på lederens visjon, dømmekraft, visdom, erfaring og innsikt. Strategi er be- 292

9 0000 Strategi.book Page 293 Thursday, July 7, :29 AM STRATEGIFORMULERING TI ULIKE SKOLER skrevet som et perspektiv, assosiert med billedbruk, angivelse av retning og fremfor alt visjon knyttet til en bestemt person. Omgivelsene blir i denne skolen et terreng der lederen fører organisasjonen fremover. Entreprenørskolen utviklet seg først og fremst gjennom ledelsesfagene.29 Betegnelsen entreprenør ble opprinnelig brukt når noen opprettet et eget selskap, men etter hvert har bruken av begrepet utviklet seg til å omfatte en rekke ulike former for personorientert ledelse i organisasjoner. Det er kun en liten del av litteraturen på dette området som er teoretisk basert. En del av de tidlige bidragene kom fra de mer økonomisk orienterte fagene, men de senere årene har man sett at det har oppstått en ny interesse for dette feltet innenfor ledelseslitteraturen.30 Det kan synes som om tre områder skiller seg ut i denne sammenhengen. Det første er strategisk visjon.31 De to andre områdene knytter seg til to faser i den organisasjonsmessige livssykluskurven, oppstart og omstilling. Det kan synes som om det er innenfor disse områdene at entreprenørskap har sin misjon. 1. Strategien eksisterer i tankene til den enkelte leder som et perspektiv, en idé om en langsiktig retning, en visjon om organisasjonens fremtid. 2. Prosessen knyttet til strategiutforming er i beste fall delvis bevisst, basert på lederens erfaring og intuisjon. 3. Lederen opprettholder en sterkt personlig kontroll over både iverksettelse og formulering av visjonen ved å knytte de to sammen gjennom personlig tilbakemelding. 4. Den strategiske visjonen kan formes. Det samme kan lederens organisasjon, som kjennetegnes ved en enkel struktur som lett tilpasser seg lederens retningslinjer. 5. Entreprenørbasert strategi vil som oftest være nisjestrategier i områder av markedet som er beskyttet mot veldig hard konkurranse. Entreprenørskolen hevder at grunnlaget for strategien ligger i visjonen til den enkelte leder, men skolen har ikke kunnet si noe mer utfyllende om hva dette innebærer i praksis. Fremdeles fremstår prosessen som et uavdekket område, skjult i menneskets tankevirksomhet. Løsningen for organisasjoner som kom opp i problemer, ble å finne en ny visjonær leder. Dette er åpenbart misvisende og for opplagt. Man har heller ikke kommet med noen klare indikasjoner på hvorfor en atferd som for noen kunne lede til suksess, for andre ble skjebnesvanger. De få 293

10 0000 Strategi.book Page 294 Thursday, July 7, :29 AM STRATEGI EN INNFØRING studiene som har vært foretatt innenfor dette området, gir indikasjoner på at virkeligheten for denne typen ledere er langt mindre glamorøs enn beskrevet, samtidig som den er mer funksjonell. Bidrag fra entreprenørskolen Denne retningen har avdekket viktige dimensjoner av strategiutformingen først og fremst knyttet til de proaktive sidene og personorientert lederskap og visjon. Dette kan i stor grad føres tilbake til de tre sentrale områdene vi tidligere har omtalt. Under en oppstart vil en handlekraftig leder med klare visjoner være kritisk for å sikre at retningen blir satt og nisjer sikret. På samme måte vil organisasjoner ofte legge et stort ansvar på en enkelt leder i forbindelse med omfattende snuoperasjoner. I begge tilfeller er omgivelsene dynamiske, men de må likevel være så enkle at de kan kontrolleres av én og samme person. Endelig er det en rekke mindre organisasjoner som overlater kontrollen til en visjonær leder som ikke ønsker innflytelse fra andre ledere, langt mindre fra planleggere i stabsfunksjon. V. Den kognitive skolen: strategiformulering som en mental prosess Det kan stilles spørsmål om den kognitive skolen er en utviklet skole eller, om vi foreløpig bare har sett grunnlaget for det som kan utvikle seg til å bli en skole. Det finnes imidlertid enkelte publikasjoner som har forsøkt å trekke lærdom fra kognitiv psykologi for bedre å forstå prosessen som er knyttet til strategiutforming.32 Fire aspekter fra kognitiv psykologi har vist seg spesielt interessante; persepsjon, konseptualisering, rekonseptualisering og kognitiv stil. Persepsjon refererer seg til hvordan strategen tilegner seg informasjon. Herbert Simon33 populariserte begrepet begrenset rasjonalitet som et uttrykk for at det ikke er samsvar mellom størrelsen og kompleksiteten i våre omgivelser og menneskets kapasitet til å behandle informasjon. Vi mangler likevel fortsatt innsikt i hvordan mennesket klarer å forholde seg til meget komplekse konsepter og problemstillinger. Det har vært hevdet at den virkelige begrensningen på dette området er forskningsmetodene, og ikke strategens manglende evne til å behandle informasjon. Konseptualisering refererer seg til hvordan selve strategien blir formet. Også innenfor dette området finnes det enkelte interessante bidrag fra en tidlig fase, men de er i liten grad utviklet videre.34 Igjen kan det være metodologiske begrensninger som hindrer større innsikt. Dette illustreres ved Polyanis utsagn om at vi vet mye mer enn vi kan fortelle.35 En del av kunnskapen ligger skjult og kan bare avdekkes ved hjelp av metoder som går ut over verbale protokoller. Trolig 294

11 0000 Strategi.book Page 295 Thursday, July 7, :29 AM STRATEGIFORMULERING TI ULIKE SKOLER har det meste av vår kunnskap når det gjelder strategisk tenkning, kommet fra den generelle ledelseslitteraturen.36 Rekonseptualisering fokuserer både på hvorfor strategier endrer seg, og hvorfor de ikke endrer seg.37 Kognitiv stil fokuserer på hvordan strateger varierer i kognitiv orientering. På dette områder har man fått bidrag fra psykologer som studerer ulike sider ved menneskelig atferd.38 Erfaringen fra disse arbeidene blir spesielt interessante dersom man kobler dem med mer praktisk rettet arbeid innenfor strategisk ledelse. 1. Strategiutforming er en kognitiv prosess som finner sted i bevisstheten til strategen. 2. Strategiene er derfor perspektiver eller konsepter som formes i denne bevisstheten. 3. Strategenes omgivelser er komplekse, og hans eller hennes kognitive kapasitet er begrenset i forhold til denne. Som en følge av dette er innsamlingen av informasjon preget av begrensninger og skjevheter, og prosessen som er knyttet til strategiutforming, er redusert. 4. Strategier er vanskelige å følge i utgangspunktet. Når strategien ikke lenger er effektiv, vil den være vanskelig å endre. 5. Som en følge av deres individuelle kognitive forestillinger, finner man stor variasjon blant strateger når det gjelder strategiutforming. Vi har tidligere pekt på det faktum at denne skolen på mange områder er lite utviklet. Skolen representerer derfor mer et potensial enn en fullt utviklet skole, og dette er i seg selv en svakhet. Kognitiv psykologi har en helt sentral plass i den kognitive skolen. Denne fagdisiplinen har foreløpig ikke fokusert på de forholdene som er spesielt interessante for strategisk ledelse. Dette gjør at det i mange tilfeller vil være vanskelig å se hvordan bidrag fra forskningen innenfor kognisjonsfagene kan gi bidrag til strategiområdet. Bidrag fra den kognitive skolen Selv om den praktiske anvendbarheten innenfor strategifaget fortsatt er noe uklar, er det helt klart at den kognitive skolen har en viktig funksjon ved at den setter fokus på sentrale områder som visdom, kreativ innsikt og intuitiv syntese. Dette er områder som synes å vinne stadig større innpass innenfor mange bransjer. 295

12 0000 Strategi.book Page 296 Thursday, July 7, :29 AM STRATEGI EN INNFØRING Sett i den kognitive skolens perspektiv vil en prosess for utforming av strategier defineres som en mental prosess. Innenfor et slikt rammeverk vil strateger ha varierende kognitive orienteringer. Dette perspektivet åpner også for å gjøre dynamiske omgivelser til en del av formuleringsprosessen. Av dette kan vi slutte at kognisjon blir viktig for å kunne forstå strategiske prosesser. Ikke minst vil dette perspektivet ha en sentral plass i individuelle prosesser. 296 VI. Læringsskolen: strategiformulering som en fremvoksende prosess Utgangspunktet for denne skolen er en erkjennelse av at organisasjoner må forholde seg til komplekse og dynamiske omgivelser. Dette medfører at prosedyrer og teknikker ikke uten videre kan anvendes når man skal formulere strategier i forhold til slike omgivelser. Prosessen kan derfor ikke fremstilles som analytisk og sekvensiell, eller som en personorientert prosess drevet av visjoner. Man legger vekt på at strategier ofte vokser frem på samme måte som strateger. Dette vil ofte skje kollektivt. Det sentrale vil være en læringsprosess knyttet til omgivelsene, og organisasjonens evne til å takle disse omgivelsene. Skolen har gjennomgått fire ulike faser, som hver har satt sterke spor etter seg i litteraturen. 1. Komplekse og dynamiske omgivelser kombinert med diffusjonsprosesser som er knyttet til kunnskap, forhindrer en bevisst kontroll. Strategiutforming må ta form som en læringsprosess over tid, der utformingen atskilles fra iverksettelsen til slutt. 2. Lederen må også delta i læringsprosessen og vil av og til være den eneste deltakeren i denne prosessen. I mange sammenhenger oppstår det en kollektiv form for læring. Innenfor hver organisasjon finnes det derfor en rekke ulike strategier. 3. Denne læringsprosessen vokser frem gjennom atferd som stimulerer tankeprosesser i ettertid. På denne måten lager man fornuft av handling. 4. Lederens rolle blir å lede prosessen som bidrar til strategisk læring. 5. Strategier fremstår som et mønster fra fortiden, og de kan bare på et senere tidspunkt fremstå som bevisste planer for fremtiden. Det er hevdet at en av de største svakhetene ved læringsskolen er dens manglende evne til å formidle klare strategier. I forhold til enkelte strategier kan kollektiv læ-

13 0000 Strategi.book Page 297 Thursday, July 7, :29 AM STRATEGIFORMULERING TI ULIKE SKOLER ring vise seg å være meget ressurskrevende. Det er derfor naturlig å anta at organisasjoner i krise ikke vil finne denne formen for strategiutvikling anvendbar. Slike organisasjoner har sjelden tid til å gjennomgå prosesser for trinnvis og desentralisert læring. Bidrag fra læringsskolen Læringsskolen representerer et alternativ til visjonære ledere. Dette kan være en sentralt poeng fordi det viser seg at slike ledere ofte er mangelvare. Ofte tillater heller ikke den aktuelle situasjonen utforming av strategier basert på visjoner. Læringsskolen har sin styrke i komplekse omgivelser. Det er blitt hevdet at posisjoneringsskolen ofte utvikler banale løsninger på komplekse problemer. I slike situasjoner kan læringsskolen representere et alternativ. Dette krever imidlertid et engasjement i læringsprosessen. Det kan derfor synes som læringsskolen er best egnet for ad hoc-kratier og profesjonelle byråkratier. VII. Den politiske skolen: strategiformulering som en maktprosess Som navnet antyder, betrakter man innenfor dette perspektivet strategiutforming som en politisk prosess. Denne holdningen bygger på en antakelse om at generiske strategier med små endringer kan bli politisk ladet. Organisasjonen er omgitt av politiske faktorer på alle kanter. Tanken er at disse politiske strømningene til slutt kan komme til å gjennomsyre hele organisasjonen. Det skal bemerkes at litteraturen på dette området er relativt begrenset. 1. Strategiutforming er primært en politisk prosess basert på legitime eller illegitime virkemidler som ofte resulterer i konflikter. Dette gjelder både dersom prosessen er internt fokusert og dersom prosessen reflekterer organisasjonens handlinger. 2. Politiske strategier, realisert enten gjennom bevisste planer eller fremvoksende mønstre, tenderer til å ta posisjoner og ikke danne perspektiver. 3. Innenfor mikropolitikk (innenfor organisasjonen) finnes det ingen dominerende faktorer, men snarere flere som samarbeider om å kontrollere organisasjonsmessige resultater, eller utfordrer sårbare aktører sentralt. 4. Innenfor makropolitikk fremmer organisasjonen sitt eget beste gjennom aggressive og bevisste strategier av politisk natur. 297

14 0000 Strategi.book Page 298 Thursday, July 7, :29 AM STRATEGI EN INNFØRING 5. Mikropolitikk tenderer til å finne sted under forhold med omfattende endringer, enten som et resultat av omgivelsene, eller som et resultat av at organisasjonens interne maktstruktur har blitt endret. 6. Makropolitikk reflekterer et organisasjonssystem av lukket natur, nemlig dets makt i relasjon til ekstern innflytelse. Det er få som bestrider at strategi inneholder elementer av politikk, men det er atskillig større skepsis til å betrakte strategi som et rendyrket politisk fenomen. Denne formen for kritikk gjelder også i høy grad de andre skolene. Den politiske skolen har imidlertid et sterkt fokus på enkelte fragmenter. Dette kan føre til at man overser mønstre i utviklingen. Det er dessuten blitt hevdet at skolen har liten gyldighet i perioder med skiftende maktforhold. Bidrag fra den politiske skolen Et av de viktigste bidragene fra den politiske skolen har vært dens vokabular. Dette har særlig kommet området strategisk ledelse til gode. På tross av det som ble sagt i avsnittet over, har den politiske skolen bidratt til å sette fokus på betydningen av politikk i strategiske endringsprosesser. VIII. Den kulturelle skolen: strategiformulering som en ideologisk prosess Den kulturelle skolen kan på mange måter betraktes som et speilbilde av den politiske skolen. Dette har sin bakgrunn i at politikk virker splittende, mens kultur virker samlende. Skolen fikk for alvor fotfeste i ledelseslitteraturen i 1980-årene. Den har imidlertid sin bakgrunn i Sverige, der utviklingen av denne skolen startet i 1970-årene. Arbeidet var imidlertid lite kjent i andre land. Denne svenske skolen la stor vekt på en helhetlig tilnærming til formuleringsprosessene. Andre sentrale begreper var tilpasning, verdier, bilder, myter, kognisjon osv. Kulturbegrepet blir i denne sammenhengen definert som et mønster av felles verdier innenfor en formell organisasjon. 1. Strategiutforming er primært en prosess bestående av kollektiv atferd, basert på felles verdier blant medlemmene i en organisasjon. 298

15 0000 Strategi.book Page 299 Thursday, July 7, :29 AM STRATEGIFORMULERING TI ULIKE SKOLER 2. Som et resultat av dette, tar først og fremst strategien form som et perspektiv, ikke som en posisjon. Strategien er basert på intensjoner og reflekterer mønstre som gjør strategien bevisst. 3. Koordinering og kontroll i organisasjonen er for en stor del normativ, basert på innflytelsen fra felles verdier. 4. Gitt betydningen av det interne verdisystemet, tenderer organisasjonen til å være proaktiv i sammenheng med omgivelser som fremstår som passive og diffuse i sin påvirkning. 5. Kultur, og spesielt ideologi, påvirker ikke strategisk endring på samme måte som den påvirker en vedvarende strategi. I beste tilfelle tillater de et skifte av posisjoner innenfor organisasjonens overordnede strategiske perspektiv. Kritikken mot den kulturelle skolen har først og fremst vært knyttet til konseptene som sådan. En relativt hyppig utskifting av konsepter, særlig i den svenske skolen, har bidratt til at det ofte har vært reist kritikk mot konseptuell uklarhet. Et annet forhold som har medført kritikk, er den kulturelle skolens klare favorisering av det eksisterende. Dette kan virke hemmende på nytenkning. Bidrag fra den kulturelle skolen Et sentralt bidrag fra den kulturelle skolen er at den har virket integrerende på ulike ideologier. Skolen markerer dessuten betydningen av kollektiv kognisjon og organisasjonsmessig stil. Dette gjør at organisasjonens historie får betydning. Skolen har sin styrke i misjonære organisasjoner og visse endringsprosesser. IX. Omgivelsesskolen: strategiformulering som en passiv prosess Denne skolen introduserer på mange måter en ny aktør i strategiutformingsprosessen i tillegg til leder og organisasjon. Gjennom en fokusering på betydningen av ulike faktorer i omgivelsene blir organisasjonen og lederskapsrollen passivt sammenliknet med de andre skolene. Omgivelsene betyr i denne sammenhengen alt som ikke er organisasjon. 1. Omgivelsene, generelt eller manifestert som et sett av abstrakte krefter, dikterer strategien ved å tvinge organisasjonen inn i nisjer. De som ikke tilpasser seg, må dø til slutt. 299

16 0000 Strategi.book Page 300 Thursday, July 7, :29 AM STRATEGI EN INNFØRING 2. Det er derfor i realiteten ingen interne strategier eller interne strategiske prosesser. Lederskap slik det har vært beskrevet i både strategisk og tradisjonell ledelseslitteratur, er en myte. 3. Strategier er posisjoner eller nisjer der organisasjonen finner sin plass til det som sørger for å opprettholde organisasjonen, forsvinner. Som det fremgår av de grunnleggende premissene som er presentert over, står en økologisk tilnærming meget sentralt innenfor omgivelsesskolen. Det er da også dette området som har dannet grunnlaget for det meste av den kritikken som har vært rettet mot skolen. For det første er det reist spørsmål om hva som er årsaken til at selskaper følger ulike mønstre i sin utvikling og ikke tilpasser seg på samme måte til omgivelsene. Videre har man satt spørsmålstegn ved avstanden til organisasjonen som er typisk når man betrakter strategiformuleringen fra dette perspektivet. Den enkelte organisasjon blir i dette tilfellet betraktet som en del av en større populasjon. De fleste kritikerne ønsker videre å åpne opp for at tilpasning også kan skje ved internt initiert endring, ikke bare som en følge av utviklingen i omgivelsene. Bidrag fra omgivelsesskolen Omgivelsesskolen har som nevnt satt fokus på en ny aktør i strategiutformingsprosessen sammenliknet med de andre skolene. Dette gjør at skolen kan bidra med kunnskap om omgivelsene og hvilke former de kan tenkes å kunne anta. Dette kan lære oss noe om hvilke organisasjoner som har de største begrensningene under gitte betingelser, og når det viser seg vanskelig å iverksette strategiske endringer. X. Konfigurasjonsskolen: strategiformulering som en episodisk prosess Konfigurasjonsskolen er på mange måter summen av alle de andre skolene. Bygd på prinsippet om «alt til sin tid», har man forsøkt å integrere de ulike skolene ved å fokusere på typologier og episoder, eller faser, av ulik karakter. Dette vil i praksis medføre et fokus på ulike typer organisasjoner i ulike former for omgivelser i nærmere definerte faser av den historiske utviklingen. 300

17 0000 Strategi.book Page 301 Thursday, July 7, :29 AM STRATEGIFORMULERING TI ULIKE SKOLER 1. Organisasjoners atferd kan best beskrives som konfigurasjoner avgrensede, integrerte «clusters» (grupper) av dimensjoner relatert til tid og sted. 2. Strategiutforming er en episodisk prosess der en gitt type og form for organisasjon, sammenholdt med en bestemt type omgivelse, engasjerer seg i en gitt form av prosessen for en avgrenset tidsperiode. 3. Følgelig kan prosessen være preget av konseptuell design eller formell planlegging, systematisk analyse eller intuitiv visjon. Den kan være preget av individuell kognisjon, kollektiv læring eller politikk. Den kan være drevet av personorientert lederskap, organisasjonskultur eller eksterne omgivelser. De resulterende strategiene kan ta form som planer eller mønstre, posisjoner eller perspektiver, men hver av dem må formes på bestemte tidspunkter og innenfor bestemte sammenhenger. 4. Disse periodene av grupperte dimensjoner har en tendens til å danne sekvensielle mønstre som definerer vanlige livssykluser innenfor strategiformulering. Det følger av selve grunnlaget for denne skolen at det meste av kritikken som er rettet mot hver enkelt av skolene over også vil kunne ha gyldighet når det gjelder konfigurasjonsskolen. Kritikken mot denne skolen har spesielt rettet seg mot det faktum at et forsøk på å utvikle typologier alltid vil medføre en forenkling av virkeligheten. På dette området skiller imidlertid ikke konfigurasjonsskolen seg fra annen forskning. Det sentrale vil være i hvilken grad perspektivet virker begrensende i forhold til andre perspektiver og metoder. Det er derfor viktig at konfigurasjonsskolen ikke blir brukt på en slik måte at den virker begrensende i forholdet til det mangfoldet som kjennetegner den virkelige verden. Bidrag fra konfigurasjonsskolen Konfigurasjonsskolen har først og fremst bidratt til at en viss strukturering av området strategiformulering. Ikke minst har skolen bidratt til en strukturering av all den litteraturen som tilhengere av hver av de andre ni skolene har produsert. Dette er i seg selv ingen triviell sak. 301

18 0000 Strategi.book Page 302 Thursday, July 7, :29 AM