Kandidat nummer: 240 og 259 Ledelsens påvirkning på arbeidsmotivasjon hos sine medarbeidere

Transkript

1 Kandidat nummer: 240 og 259 Ledelsens påvirkning på arbeidsmotivasjon hos sine medarbeidere Bacheloroppgave 2016 Bachelorstudium i Administrasjon og Ledelse Høgskolen i Oslo og Akershus, Institutt for SAM

2 Sammendrag I løpet av de tre årene vi har gått på Høgskolen i Oslo og Akershus, har vi blant annet lært teorier om ledelse, motivasjon og organisasjon. Vi vil benytte enkelte av disse teoriene, for å analysere og forstå på hvilken måte ledere motiverer sine medarbeidere i en bestemt barnehage. Vi synes temaet er interessant, fordi vi opplever det som aktuelt. I denne oppgaven har vi valgt å fokusere på hvordan ledere i barnehager kan lykkes med å skape tilfredsstillende arbeidsplasser med motiverte ansatte ved hjelp av ulike tiltak. Oppgaven vår baserer seg på en kvalitativ undersøkelse, der vi har tolket innsamlet data fra våre respondenter fra barnehagesektoren, i lys av aktuelle ledelses- og motivasjonsteorier omkring temaet: «Ledelsens påvirkning på arbeidsmotivasjon hos sine medarbeidere». I denne oppgaven er vi ikke ute etter å generalisere funnene våre, men ønsker å få en bedre innsikt i hvordan ledere kan arbeide i en barnehage, for å motivere sine medarbeidere til å yte sitt beste på jobben. Resultatene som vi har kommet frem til samsvarer med utvalgte ledelses- og motivasjonsteorier og resulterer med at ledelsen kan ha stor påvirkning på ansattes trivsel og arbeidsmotivasjon. Kilder som ble tatt i bruk til å skrive denne oppgaven har vært lærebøker, veileder, diverse forskningsartikler fra kjente forskere innenfor ledelses- og motivasjonsteorier, samt artikler fra diverse nettsider. Høgskolen i Oslo og Akershus, Institutt for SAM OSLO

3 Forord Denne bacheloroppgaven er skrevet som en avsluttende del av bachelorstudiet i administrasjon og ledelse ved Høgskolen i Oslo og Akershus. Å skrive denne bacheloroppgaven har vært en spennende og lærerik prosess, men samtidig utfordrende og tidskrevende. Erfaringer, som vi har høstet gjennom dette arbeidet, er nyttige og kan benyttes i arbeidslivet. Vi ønsker å rette en stor takk til veilederen vår Line Markussen, som har gitt oss nyttige og konstruktive tilbakemeldinger. Hun har vært tilgjengelig for råd og veiledning, samt gitt oss god støtte, og hjulpet oss med produktive samtaler gjennom hele prosjektet. Videre vil vi også takke alle respondentene, som har bidratt med sine refleksjoner og erfaringer - noe som har vært avgjørende for utførelsen av oppgaven vår. En stor takk må også rettes til våre familier, som har vært utrolig tålmodige og forståelsesfulle under hele arbeidsprosessen. Mai

4 Innholdsfortegnelse Sammendrag... 2 Forord Innledning Introduksjon Problemstilling Begrunnelse for valg av tema Disposisjon og avgrensninger Teoretiske betraktninger om ledelse og motivasjon Ledelse og motivasjon Indre og ytre motivasjon Presentasjon av ledelses- og motivasjonsteorier Hva er ledelse? Ledelsesteorier Hva er motivasjon? Motivasjonsteorier Herzsbergs motivasjonsteori (tofaktorteori) Tofaktorteori og jobb-berikelse Hackman og Oldhams jobbkarakteristika modell Selvbestemmelsesteori (SDT) Samfunnsvitenskapelig metode Valg av metodetilnærming Utvelgelse av respondenter Utforming av intervjuguide Intervjuprosessen Analyse og behandling av data Krav til god kvalitativ forskning Etiske betraktinger Presentasjon og analyse av intervjuene Analyse og drøftelse av funnene Ledelse Motivasjon Mellommenneskelige relasjoner

5 4.1.4 Belønning Autonomi Tilhørighet Kompetanse Tilbakemeldinger Svakheter ved undersøkelsen Oppsummering Referanseliste Litteratur Internett Artikler

6 1. Innledning 1.1 Introduksjon Ledere som lykkes med å påvirke motivasjon og trivsel blant medarbeidere, vil være i stand til å spare mye tid og ressurser. Tid og ressurser, som da ellers ville gått med til å håndtere konsekvenser av manglende motivasjon og tilfredshet (Mikkelsen og Laudal, 2015, s. 33). Ifølge Mikkelsen og Laudal (2015) kan lav motivasjon føre til både økning i sykefravær, lav produktivitet, «turnover» intensjon og negativ organisasjonsatferd. Litteraturen peker på at det er en sammenheng mellom ledelse og motivasjon. Det kan med andre ord være viktig i et bedrifts- og samfunnsøkonomisk perspektiv, at de ansattes motivasjon holdes oppe. For å oppnå dette mener Gellermann (1993) at ledere kan spille en sentral rolle ved å ta hensyn til sine medarbeidere, hvilke oppgaver de har, hva de har i lønn og hvem de arbeider sammen med. Det er noen av de forholdene som vi alle motiveres av (Gellerman, 1993, s. 16). Derfor er det viktig for en leder å ha kunnskap om hva som regnes som de viktigste motivasjonsfaktorene. 1.2 Problemstilling I vår oppgave vil vi undersøke forholdet mellom ledelse og motivasjon i to barnehager. Vi reiser problemstillingen: «På hvilken måte kan en leder påvirke arbeidsmotivasjon hos sine medarbeidere?». I lys av dette skal vi også se på mulige tiltak, som ledere kan ta i bruk, for å øke arbeidsmotivasjonen hos sine medarbeidere. For å fange opp dette, ønsker vi å benytte oss av case fra barnehager i den offentlige sektoren. I problemstillingen tar vi «for gitt», at det er sammenheng mellom ledelse og motivasjon. Vi vil imidlertid problematisere dette noe, underveis i oppgaven, både når vi fremstiller aktuelle ledelses- og motivasjonsteorier, og i selve analysen. 1.3 Begrunnelse for valg av tema Temaet for bacheloroppgaven er: «Ledelsens påvirkning på arbeidsmotivasjon hos sine medarbeidere». I løpet av de tre årene vi har gått på Høgskolen i Oslo og Akershus, har vi blant annet lært teorier om ledelse, motivasjon og organisasjon. Vi vil benytte enkelte av disse teoriene, for å analysere og forstå på hvilken måte ledere motiverer sine medarbeidere i en bestemt barnehage. Vi synes temaet er interessant, fordi vi opplever det som aktuelt. Samtidig er dette et relevant forhold å belyse på bakgrunn av bachelorutdanningen vår. Da vi skulle 6

7 analysere ulike sider mellom ledelse og motivasjon på en arbeidsplass, kom barnehage opp som et aktuelt alternativ. Barnehager er noen hektiske og intensive arenaer, hvor mange mennesker med forskjellig bakgrunn jobber tett sammen, og hvor det også er viktig for ledere å være bevisst på å motivere ansatte, for å klare å stå i travle arbeidsdager. 1.4 Disposisjon og avgrensninger I forhold til problemstillingen vår i denne oppgaven, ønsker vi å finne svar på hvordan en leder kan arbeide i en barnehage, for å motivere personalet. Vi er ikke ute etter å generalisere funnene våre, men ønsker å få en bedre innsikt i hvordan ledere kan arbeide i en barnehage, for å motivere sine medarbeidere til å yte sitt beste på jobben, sett i forhold til utvalgte teorier om motivasjon og ledelse. I denne oppgaven har vi derfor brukt kvalitativ metode for å få mest mulig relevant informasjon til temaet vårt. Vi kommer tilbake til dette lenger ut i oppgaven. Våre data består av intervjuer av ledere og ansatte fra to ulike barnehager, der begge barnehagene er offentlige, og derav den ene barnehagelederen har vunnet bydelspris for sin utmerkede ledelse, der vedkommende klarte å senke ned sykefraværet med store tall. Oppgaven vår setter derfor fokus på to sentrale begreper i faglitteraturen innen feltet, både ledelse og motivasjon. På engelsk har vi to ord for ledelse: «management» og «leadership». Vi bruker både «ledelse» og «management», siden vi ikke har noen god oversettelse på norsk for ordet «management». Ifølge Knudsen og Flåten (2015) legger begrepet «management» vekt på analytiske, plan- og systemmessige forhold, mens «manager» fungerer som sjef, som planlegger og kontrollerer at målene blir nådd. «Ledelse» har et mer langsiktig og visjonært perspektiv. Ledere er opptatt av å inspirere og motivere andre, og de påvirker andre gjennom å være gode rollemodeller, inspiratorer og relasjonsbyggere. De er mer opptatt av menneskelige egenskaper, samarbeid og involvering, enn av systemer og kontroll (Knudsen og Flåten, 2015, s.23). «Motivasjon» er også et sentralt begrep og kan defineres som kunsten å hjelpe andre mennesker til å sette all tankevirksomhet og energi inn på å utføre sitt arbeid så effektivt som mulig (Gellerman, 1993, s. 15). Vi går ytterlige mer inn på begrepet «motivasjon» utover i oppgaven. Vi skal videre i oppgaven, i kapittel to, ser på sammenheng mellom ledelse og motivasjon, og redegjør for indre og ytre motivasjon, samt ulike ledelses- og motivasjonsteorier. Kapittel tre viser vårt valg av metoden for undersøkelsen. I metodedelen redegjør vi for vår fremgangsmåte for data og analyse. Kapittel fire beskriver drøfting og analyse av 7

8 datainnsamling, opp mot de valgte ledelses- og motivasjonsteorier. Mot slutten av dette kapittelet viser vi også noen svakheter ved undersøkelsen vår. Kapittel fem består av en oppsummering, hvor vi knytter våre funn og drøftingsresultater opp mot vår problemstilling. 2. Teoretiske betraktninger om ledelse og motivasjon I dette kapittelet ser vi på sammenheng mellom ledelse og motivasjon, og deretter redegjør vi for hva indre og ytre motivasjon handler om. Kapittelet består av ulike teorier knyttet opp mot ledelse og motivasjon. Disse teoriene gir oss et faglig grunnlag for vår drøfting i analysedelen av oppgaven. 2.1 Ledelse og motivasjon Ledelsesperspektiver har ansett motivasjon som en viktig lederoppgave. Derfor er lederens sentrale oppgaver å motivere til innsats og sørge for at arbeidet blir samordnet, organisert og utført på en slik måte at medarbeiderne når de målene som er satt for arbeidet (Kaufmann og Kaufmann 1996, 351). I følge Busch og Vannebo (2000) kan et enkeltindivid og organisasjons forhold ses som et vekselspill, og ideelt sett bør dette reguleres gjennom en psykologisk kontrakt. En psykologisk kontrakt innebærer at virksomheten binder seg til å vise omsorg for de ansattes personlige og sosiale behov, og bygger opp forventninger om at slike behov vil bli tilfredsstilt. Den psykologiske kontrakten mellom leder og ansatt i norsk arbeidsliv handler om at forholdene skal legges til rette, både for at virksomheten skal nå sine mål, og samtidig skal medarbeiderne få muligheter for faglig og personlig utvikling, trivsel og godt arbeidsmiljø (Gotvassli, 1999, s. 192). I følge Gotvassli (1996) kreves det tålmodighet og innlevelse fra lederen, for å skape en slik psykologisk kontrakt, samt må det skapes tillit mellom lederen og hver enkelt i personalgruppa, slik at lederen får tak i de følelsesmessige drivkreftene i hver enkelt av dem. Forventningene som ledere og medarbeidere har til hverandre, kan variere mellom kulturer og virksomheter. Derfor er medarbeidersamtaler et viktig verktøy som skal sikre at både bedriften og medarbeideren får mest mulig igjen for ansettelsesforholdet. Det er en oppsummerende samtale der medarbeider får tilbakemelding om forrige periode, og går gjennom mål for neste periode. For å øke motivasjonen hos medarbeiderne er dialog og tillit viktige hjelpemidler. Det finnes ingen fastsatte krav, for å gjennomføre en god 8

9 medarbeidersamtale. Dette er fordi forventninger mellom ledere og medarbeidere varierer mye fra den ene virksomheten til den andre (Mikkelsen og Laudal, 2015, s.205). Videre hevder forfatterne at i medarbeidersamtaler kan de subjektive, uttalte og uuttalte forventningene, som hver av partene har til hverandre gjennom «den psykologiske kontrakten», kunne avstemmes og justeres, slik at både ledere og medarbeidere blir meningsskapende aktører. Ifølge Busch og Vannebo (2000, s. 302) er en kommunikasjonsprosess sentral i alle organisasjoner, og den sørger for at informasjon overføres mellom de enkelte ansatte og avdelinger, og er en forutsetning for at lederprosessen skal fungere. Kommunikasjon er uomgjengelig nødvendig for motivasjon. Hvis ledere ønsker å motivere sine ansatte, må de være i stand til å kommunisere (Gellerman, 1993, s. 85). Ledelseskommunikasjon dreier seg om å utvikle relasjoner mellom medarbeidere, som gir dem et bedre grunnlag for formulering av felles mål, og samtidig setter dem i stand til å bli enige om hvordan de vil nå disse målene. Formålet med kommunikasjonsprosesser er å overføre informasjon, og uten gode informasjonsrutiner er det vanskelig å få ledelsen til å fungere (Busch og Vannebo, 2000, s ). Videre viser forfatterne til at god nok informasjon fra lederens side er viktig for de ansatte til å gjøre jobben og ta nødvendige beslutninger, men mangel på dette kan skape irritasjon mellom dem. Dette er også viktig av hensyn til motivasjon og trivsel blant ansatte. For at en organisasjon skal kunne fungere godt, er det en forutsetning at informasjon er tilfredsstillende og kommer i god tid til underordnede. Mikkelsen og Laudal (2015) forklarer at «tilbakemelding» eller «feedback» er informasjon medarbeidere får eller søker å få for sine prestasjoner. De fremhever at tilbakemelding er et virkemiddel, som ledelsen har for å rette medarbeiderens oppmerksomhet og innsats mot bedriftens mål. Samtidig kan tilbakemelding ses på, som et virkemiddel arbeiderne kan søke når de opplever usikkerhet om hvor godt de presterer, og ønsker å utvikle seg (Mikkelsen og Laudal, 2015, s.61). Ledere kan gi tilbakemelding til medarbeiderne på flere måter i form av kommentarer eller ved anerkjennende kroppsspråk, men den kan også gis systematisk i forbindelse med måling av resultater eller medarbeidersamtaler, hevder Mikkelsen og Laudal. Tilbakemelding er altså noe som gir motivasjon til å lykkes. Motivasjon kan deles opp i to begreper, som kalles indre og ytre motivasjon. 9

10 2.2 Indre og ytre motivasjon I organisasjonspsykologi er det vanlig å skille mellom indre motivasjon og ytre motivasjon. Indre motivasjon er en naturligmotivasjon som kommer spontant ut fra menneskers psykologiske behov for autonomi, kompetanse og tilhørighet (Mikkelsen og Laudal, 2015, s.46). Videre mener forfattere at ansatte som opplever slik motivasjon utfører arbeidsoppgaver fordi det er selve oppgaver som gir glede og tilfredsstiller dem på den måten at de ikke føler behov for andre type belønninger. Gagne og Deci (2005) definerer indre motivasjon som følgende: Intrinsic motivation involves people doing an activity because they find it interesting and derive spontaneous satisfaction from the activity itself 1. For å oppnå gode resultater i en virksomhet, er indre motiverte ansatte en viktig kilde. Virksomheten må være klar over at arbeidsoppgavene er en viktig drivkraft i jobben (Mikkelsen og Laudal, 2015). Videre skriver Mikkelsen og Laudal (2015) at ansatte i stor grad opplever indre motivasjon hvis de føler at det er gøy å utføre arbeidsoppgavene eller finner jobben meningsfull, spennende og interessant. Når arbeidsoppgavene er indre motiverende, så kan det fungere som sin egen belønning. En annen forskning, utført av Kuvaas, viser at høyt indre motiverte medarbeidere leverer bedre arbeidsprestasjoner enn de som er ytre motiverte, det vil si motivert av lønn og prestisje. Forskningen viser også at høyt indre motiverte medarbeidere opplever stor grad av frihet til å planlegge og utføre arbeidsoppgavene på sin egen måte 2. Kontrasten til indre motivasjon er ytre motivasjon, der ytre belønning anses som sentralt for å få jobben gjort 3. Gagne og Deci (2005) beskriver ytre motivasjon som følgende: Extrinsic motivation requires an instrumentality between the activity and some separable consequences such as tangible or verbal rewards, so satisfaction comes not from the activity itself but rather from the extrinsic consequences to which the activity leads 4. Ytre motivasjon ser vi da er forskjellig fra indre motivasjon ved at jobben utføres for å få noe tilbake i form av ytre 1 Marylene, Gagne & Edward, L. Deci (2005). Self- determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behavior 26, (2005). 2 ( , kl:16:16) 3 ( , kl: 20:35) 4 Marylene, Gagne & Edward, L. Deci (2005). Self- determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behavior 26, (2005). 10

11 belønning, for eksempel lønn, frynse goder, avansement, ros eller anerkjennelse (Mikkelsen og Laudal, 2015, s.47). Vi har her belyst noen forhold ved indre og ytre motivasjon og går videre i neste delkapittel til å se nærmere inn på ledelses- og motivasjonsteorier. 2.3 Presentasjon av ledelses- og motivasjonsteorier Her kommer vi til å presentere ulike teorier om ledelse og motivasjon som problemstillingen vår bygger på ytterligere. Dette fordi, som vi delvis har vist, flere kilder viser til at det er sammenheng mellom ledelse og arbeidsmotivasjon hos medarbeidere. Først og fremst kommer vi til å definere nærmere hva som menes med ledelse, og gjøre rede for ulike ledelsesteorier. Deretter kommer vi til å presentere begrepet «motivasjon» grundigere, samt gå inn på ulike motivasjonsteorier Hva er ledelse? Ledelse er et sentralt element i enhver organisasjons funksjonsdyktighet. Suksess eller fiasko for en organisasjon blir ofte satt i forbindelse med dens ledelse. Når organisasjoner oppnår gode resultater, er det gjerne lederen som får æren for dette. Lederskap betraktes som den grunnleggende faktor når overlevelse, utvikling og framgang for en organisasjon skal sikres (Omholt og Nesse, 1995, s126). Jacobsen og Thorsvik (2013, s.416) presenterer definisjon av ledelse i boken Hvordan organisasjoner fungerer på følgende måte: «ledelse er en spesiell atferd som mennesker utviser i den hensikt å påvirke andre menneskers tenkning, holdning og atferd». Ifølge forfatterne defineres ledelse som en prosess mellom mennesker hvor utøvelsen av ledelse tar sikte på å influere og motivere andre. Det fokuseres på tre aspekter ved ledelse som er følgende: 1) Ledelse er en rekke handlinger som utøves av en eller flere personer. 2) Ledelse har til hensikt å få andre mennesker til å gjøre noe. 3) Ledelse skal bidra til at organisasjonen når sine mål. Denne definisjonen dreier seg om å få mennesker til å handle på en spesiell måte, og dermed om å benytte ulike teknikker for å få dem til å gjøre det. 11

12 Ledelsesteorier I følge Jacobsen og Thorsvik (2013) kan lederteorien deles inn i fire hovedgrupper: a) Hvilke rolle ledere må fylle. b) Hva som kjennetegner gode ledere (personlighets trekk). c) Hva slags lederstil gode ledere har. d) Verdibasert eller institusjonell ledelse. Lederstilteorier kategoriserer som regel ulike typer lederatferd ut fra to dimensjoner: 1) Demokratisk eller relasjonsorientert ledelse: Ledere som benytter denne stilen fokuserer på å utvikle gode relasjoner til sine underordnede, for eksempel ved å være oppmerksomme, hensynsfulle og støttende osv. De bruker mye tid på å diskutere problemer med medarbeidere og å konsultere dem i vanskelige spørsmål. 2) Autoritær eller oppgaveorientert ledelse: Ledere som benytter denne stilen fokuserer på oppgaver, produktivitet og effektivitet. De tar selvstendige beslutninger uten å trekke medarbeidere inn, og kommunikasjon med ansatte er vanligvis preget av ordre. Begge disse typene kommer under klare begrensninger, og de er ikke egnet til å gi oss et godt helhetsbilde av ledelsesfunksjonen. Spørsmålet er om det finnes noen måte å binde disse teoriene sammen på, slik at vi kommer frem til en bedre helhetsforståelse. Forskerne fant frem teorier som kunne bygge bro mellom de ulike teoriene og ble kalt «samspillsteorier» (Kaufmann og Kaufmann 1996, 364). Med «samspillsteorier» menes det at ledelse betraktes som et samspill mellom person og situasjon. Forfatterne mener videre at den grunnleggende innsikten besto i å trekke inn «situasjonen» som lederskapet utøves i, som en fullverdig tilleggsdimensjon til dem som handler om lederens personlige stil (Kaufmann og Kaufmann 2009, 341). Med dette som utgangspunkt ble flere teorier utviklet, men vi velger å fokusere på Hersey og Blanchards sin teori om situasjonsbestemt ledelse. Paul Hersey og Ken Blanchard har utviklet en teori av samspillstypen, som ofte benyttes i praktisk lederutvikling. Teorien legger avgjørende vekt på hva som kjennetegner medarbeidernes modenhet (dvs. kompetanse og vilje), når man skal ta stilling til hvilken lederstil som vil være mest hensiktsmessig. Utgangspunkt i teorien er den klassiske distinksjonen mellom oppgaveorientert og relasjonsorientert ledelse (Kaufmann og Kaufmann 1996, 369). Jacobsen og Thorsvik (2013, s.436) sier at teorien tar sikte på å presisere under 12

13 hvilke betingelser de ulike lederstilene vil være mest hensiktsmessige, og for å være effektiv må ledere alltid tilpasse atferden til de personene som skal ledes. Hersey og Blanchards modell er presentert i figur 3. Den krumme «slangen» gjennom de fire lederstilene som er instruerende, overtalende, deltakende og delegerende viser hvilke kombinasjoner av oppgaveatferd og støttendeatferd, som har de beste mulighetene for å lykkes (Gotvassli, 1999, s. 131). Denne modellen indikerer hva som er hensiktsmessig lederstil og hvordan disse ulike lederstilene passer inn, i forhold til medarbeidernes modenhetsnivå, ferdighetsnivå eller utviklingsnivå. Ifølge Jacobsen og Thorsvik (2013) er den grunnleggende antakelsen i denne teorien, at ulike situasjoner krever forskjellige lederstiler, for at resultatet skal være effektivt. Figur 1: Hersey og Blanchards modell for situasjonsbestemt ledelse (Kaufmann og Kaufmann 2009, 344). Denne teorien mener at ledelsen påvirkes av personlige trekk ved lederen, trekk ved medarbeiderne og trekk ved arbeidssituasjonen. En leder har store muligheter til å stimulere utviklingen av modenheten hos sine medarbeidere, ved å tildele mer ansvarsfulle oppgaver som virker utfordrende. Men samtidig stilles lederens diagnostiske evner på prøve i denne situasjonen, og vi antar at lederne er i stand til å bedømme de underordnedes modenhet (Busch og Vanebo, 2000, s.261). Konklusjon, ifølge teorien, blir da at lederatferden eller lederstilen kan bli mer delegerende, jo større modenheten de underordnede har. 13

14 En svakhet ved teorien er at det i praksis kan være vanskelig å bedømme underordnedes modenhet. Det er ikke utviklet noe hjelpemiddel til å måle denne variabelen (Omholt og Nesse, 1995, s140). Her er en leder overlatt til eget skjønn, og er nødt til å diskutere med medarbeiderne, prøve seg fram og justere lederstilen sin etter hver enkeltes behov. En leder må derfor forventes å ha evner til å se hvilke lederstil som er hensiktsmessig, og bør kontinuerlig vurdere hvilke behov for veiledning, hjelp og oppfølging medarbeiderne har til enhver tid. Lederens atferd må videre til en viss grad være forutsigbar, og hvis ikke, vil det lett oppstå utrygghet i organisasjonen (Busch og Vanebo, 2000, s.261) Forskning gir altså begrenset støtte til argumentasjon for at det er en bestemt lederstil, som gir beste resultater i alle situasjoner (Jacobsen og Thorsvik, 2013, s.436). Videre skriver forfatterne at i noen studier rapporteres det at ansatte fungerer best under en sterk produksjonsorientert ledelse, i andre studier finner man motsatt resultat. Det finnes også undersøkelser, som ikke gir noen klare sammenhenger mellom lederstil og kriterier for effektivitet. Utenom ledelsens atferd finnes det i tillegg også andre forhold som er av betydning, for hvordan de ansatte fungerer i jobben. Hvilken lederstil som er mest effektiv, vil derfor i stor grad avhenge av hva som kjennetegner situasjonen lederen befinner seg i (Jacobsen og Thorsvik, 2013, s.436). Videre i oppgaven skriver vi om en viktig type ledelsen, altså kalles transformasjonsledelse. Kaufmann og Kaufmann (2009, s.350) beskriver transformasjonsledelse som er innrettet mot å inspirere medarbeidere til engasjement for organisasjonenes mål og misjon. I følge Gotvassli (1996) vil transformasjonsledelse bestå av fire følgende elementer: Utvikling av en visjon eller et ønsket fremtidsbilde av virksomheten. Handler om å inspirere ansatte til å yte ekstra, gjerne i form av å være en synlig lederfigur og ved aktiv symbolbruk. Hensyntaking til den enkelte, den enkelte føler seg verdsatt og respektert. Intellektuell stimulering ved at lederen stadig gir sine ansatte nye utfordringer, som setter deres evner på prøve. Visjonen må kommuniseres, og det må arbeides med forståelse og aksept for den. Ivaretaking av den enkelte, og nye utfordringer kan ofte skje gjennom bevisst delegering av oppgaver og ansvar etter den enkeltes forutsetninger. (Gotvassli, 1996, s.118). 14

15 En forskning som ble gjennomført av Karoline M. H. Kopperud ved Handelshøyskolen BI, i forbindelse med sitt doktorgradsprosjekt, viser at transformerende lederskap øker sannsynligheten for høyt medarbeiderengasjement og et godt arbeidsmiljø i virksomheter 5. Målet med undersøkelsen var å se hvordan ledere kan øke medarbeiderens prestasjoner gjennom å skape arbeidsglede og motivasjon blant dem. Transformasjonsledere styrer på en annen og mer tidsriktig måte enn tradisjonell styring og kontroll orientert ledelse, fremholder Kopperud. I en annen forskning støtter Kopperud ideen om transformasjonledelse som følgende: «transformational leadership may contribute to both work engagement and valuable work outcomes» 6. Flere studier viser at de viktigste lederegenskapene for å skape en effektiv organisasjon er knyttet til transformasjonledelse, særlig evnen til å utvikle en visjon og å inspirere for å oppnå suksess. Denne type ledelsen har fått stor oppmerksomhet i de siste årene og forskningen begynner å bli omfattende på dette område (Jacobsen og Thorsvik, 2013, s.447). Konklusjonen ifølge forskninger viser at transformasjonsledelse fungerer best i organisasjoner som virker innenfor dynamiske omgivelser, og har en klar positiv effekt på medarbeidernes tilfredshet og vilje til å yte Hva er motivasjon? Ifølge Busch og Vanebo (2000) er nesten all bevisst atferd betinget av motivasjon. Motiver forklarer i stor grad våre handlinger. Motivasjon forklares som en indre psykologisk prosess i det enkelte individ, som skaper en drivkraft som får oss til å handle, som gir retning for handlingen og opprettholder og forsterker handlingen (Jacobsen og Torsvik, 2013, s.140). Vi velger her å benytte Kaufmann og Kaufmanns definisjon som sier: «Motivasjon er de biologiske, psykologiske og sosiale faktorene som aktiverer, gir retning til og opprettholder atferd i ulike grader av intensitet i forhold til måloppnåelse» (Kaufmann og Kaufmann 1996, s.67). Motivasjon fremstår midlertid fortsatt som et bredt fenomen her. Til vårt formål, hvor vi ser på hvordan ledere kan påvirke de ansattes ytelse, ser vi motivasjon i arbeidslivet. Med arbeidsmotivasjon forstår vi: a set of energetic forces that originate both within as well as 5 ( Kl: 13:13) 6 Kopperud, K. H., Martinsen, Ø., & Wong Humborstad, S.I.(2014). Engaging leaders in the eyes of the beholder: On the relationship between transformational leadership, work engagement, service climate, and self- other agreement. Journal of Leadership and Organizational Studies, 21 (1),

16 beyond an individual s being, to initiate work-related behavior and to determine its form, direction, intensity and duration 7. Forskning på dette feltet viser at vi kan skille mellom indre og ytre motivasjon. Indre motivasjon er selve gleden ved å utføre jobben, mens ytre motivasjon er knyttet til belønning, status eller prestisje. Motivasjon er videre avhengig av både innholdet i jobben, situasjonen på arbeidsplassen og personlige kjennetegn (Mikkelsen og Laudal, 2015, s.33). Derfor er vi nysgjerrige på hvorvidt det er indre eller ytre faktorer, som er av mest betydning for ansattes arbeidsmotivasjon. I det lyset ser vi også hvilke tiltak ledere tar i bruk, som kan påvirke arbeidsmotivasjonen hos ansatte. Vi går nå over til å presentere ulike motivasjonsteorier Motivasjonsteorier Innledningsvis i teorikapittelet belyste vi noen forhold ved indre og ytre motivasjon. I dette delkapittelet presenterer vi enkelte teorier om motivasjon, som vi har valgt å benytte til vårt formål, som er med å forklare på hvilken måte en leder kan påvirke de ansattes arbeidsmotivasjon i en offentlig barnehage. Ifølge Kaufmann og Kaufmann (2015) skiller moderne organisasjonspsykologi mellom fire ulike motivasjonsteorier, som forklarer motivert atferd i arbeidslivet. Disse fremstillingene er behovsteorier, kognitive teorier, sosiale teorier og jobbkarakteristika modeller (situasjonsteorier). Behovsteoriene gir grunnlag for å hevde at personer motiveres til å handle, når de ser muligheter til å tilfredsstille sine behov, og skiller mellom indre belønning (positive følelser knyttet til innsats eller oppnådde resultater) og ytre belønning (f.eks. lønn eller frynsegoder) (Jacobsen og Torsvik, 2013, s ). Busch og Vannebo (2000) skriver at det sentrale i de kognitive teoriene er at atferden styres ut fra forventninger om fremtidige belønninger. Kognitive teorier om motivasjon i arbeidslivet handler om at mennesker er motivert for å arbeide, når de forventer at de er i stand til å oppnå det de ønsker å få ut av jobben sin. Det spesielle med disse teoriene er at de hevder at handlingen blir styrt av bevisste forestillinger og rasjonelle kalkyler med hensyn til personlig måloppnåelse (Kaufmann og Kaufmann, 1996, s. 79). 7 ( , kl: 16:29) 16

17 De sosiale teoriene tar utgangspunkt i at mennesker ønsker en bidragbelønningsbalanse som er i samsvar med hva andre oppnår. Dersom det oppstår en ubalanse eller ulikheter, motiveres vi til en atferd som er rettet mot å gjenopprette likheten. Teorien ser på menneskelig atferd, som styrt av opplevelse av grad av rettferdighet og likhet knyttet opp mot prosedyrer og fordeling av goder på jobben (Busch og Vannebo, 2000, s ). Jobbkarakteristika-modellen setter fokus på selve arbeidet og arbeidssituasjonens egenskaper som påvirker den ansattes grad av motivasjon. Denne modellen setter organisasjoner i stand til å foreta en slags beregning av motivasjonspotensialet i den enkeltes jobb, og resultater gir dem et grunnlag for å sette i verk spesielle tiltak som er egnet til å øke jobbens motivasjonsverdi (Kaufmann & Kaufmann, 1996). Med utgangspunkt i vår problemstilling kommer vi til å bruke behovsteorier herunder Herzbergs motivasjonsteori (tofaktorteori), og under kognitive teorier skal vi inn på selvbestemmelsesteorien (SDT). I tillegg til det redegjør vi også for jobbkarakteristikamodellen som er relevant for oppgaven. Vi mener at disse teoriene er best egnet for å belyse de spørsmålene som vi ønsker å få svar på i denne oppgaven. Vi gir her en nærmere redegjørelse av disse teoriene Herzsbergs motivasjonsteori (tofaktorteori) Et av de mest innflytelsesrike bidrag som har lagt grunnlaget for moderne tenkning om motivasjon, er Frederick Herzsbergs forskning omkring trivsel på arbeidsplassen på tallet (Jacobsen og Thorsvik, 2013, s. 260). Grunnprinsippet i teorien hans er at en medarbeider som trives også vil være en motivert og produktiv medarbeider. Herzsbergs gjorde en undersøkelse i forskjellige bedrifter der han ba respondentene om å beskrive situasjoner som førte til at de trivdes eller mistrivdes på jobben. Etter å ha analysert resultatene konkluderte han med at tilfredshet og mistrivsel var relatert til ulike sett av forhold (Kaufmann og Kaufmann 1996, s.88). Det ene settet representerte kilder til tilfredshet og ble kalt motivasjonsfaktorer, og det andre ble beskrevet som kilder til manglende tilfredshet og ble kalt hygienefaktorer. Motivasjonsfaktorene handler om arbeidet i seg selv og består av prestasjoner, anerkjennelse, ansvar, avansement og andre indre aspekter ved jobben. Hygienefaktorene er bedriftens politikk og prosedyrer, arbeidsmiljø, lønn, jobbsikkerhet, ledelse og mellommenneskelige relasjoner (Mikkelsen og Laudal, 2015, s.37). 17

18 Figur 2: Herzbergs tofaktorteori (Kaufmann og Kaufmann 2009, s.109). Hovedpoenget i teorien er at jobbtilfredshet og manglende jobbtilfredshet er forårsaket av to forskjellige sett av faktorer. Motivasjonsfaktorene skaper trivsel i den grad de er til stede, men ikke trivsel dersom de ikke er til stede. Hygienefaktorene kan skape mistrivsel i den grad de ikke er til stede, men ikke trivsel om de er til stede (Busch og Vanebo, 2000, s. 236). Herzbergs teori skiller seg fra tidligere teorier om hva som skaper trivsel, ved at den sier at de faktorene som fører til trivsel er andre enn de som fører til mistrivsel. Før Herzbergs undersøkelse tenkte en seg at trivselen var avhengig av bare ett sett faktorer som virket, slik at hvis en faktor var tilstede så ga den trivsel, og hvis den ikke var tilstede så førte det til mistrivsel (Omholt og Nesse, 1995, s. 52). Metoden Herzberg har brukt i sine studier, har blitt kritisert i den forstand hvor respondentene skal beskrive situasjoner hvor de føler seg tilfreds eller misfornøyd i arbeidet. Det er velkjent at mennesker har en tendens til å legge skylden på andre eller omgivelsene dersom de ikke lykkes, og omvendt, relatere gode resultater til egen innsats. Det kan derfor være at Herzbergs kartlegging av hygiene og motiveringsfaktorer reflekterer en slik tendens, og at trivsel og mistrivsel ikke nødvendigvis er så klart forbundet med ulike sett av forhold som teorien argumenterer for (Jacobsen og Thorsvik, 2013, s.262). Herzbergs teori gir lederne viktige retningslinjer når de skal utvikle mer meningsfylte jobber for medarbeiderne. Ledere må ta i betraktning kulturelle forskjeller, for å kunne forstå motivasjonsteorien og atferd hos medarbeidere. Det er en dominerende idé i Norge, at vi mennesker er et sosialt vesen som ønsker å realisere seg selv, og som må gis medbestemmelse i arbeidssituasjon (Busch og Vannebo, 2000, s.238). 18

19 Tofaktorteori og jobb-berikelse I følge Gotvassli (1999) har vi mennesker behov for trygghet, sosial tilhørighet og annerkjennelse i arbeidslivet, men utover denne søker vi også etter utfordrende oppgaver, selvstendighet, ansvarlighet og selvrealisering i arbeidet. I slike tilfeller kan vi sørge for å utvide og berike jobben. En jobbutvidelse vil bety at arbeidet organiseres i et større naturlig hele, mens jobb-berikelse er knyttet til større ansvarlighet og selvstendighet. Jobb-berikelse har som mål å ruste opp hygiene- og motivasjonsfaktorene i en organisasjon, og innebærer å få mer positivt innhold i jobben og samtidig unngå negativt innhold (Kaufmann og Kaufmann, 1996, s.90). Noen eksempler på jobb-berikelse ifølge forfatteren er å gi arbeidstakerne økt personlig ansvar, og sørge for at de får muligheten til å organisere og fullføre arbeidet på egen hånd. På den måten får en mulighet til å utvikle seg og kan føle større frihet i jobben. Videre hevdes det i boka at ved å benytte seg av jobb-berikelse, kan man forsterke den enkeltes motivasjon for arbeidet Hackman og Oldhams jobbkarakteristika modell Richard Hackman og Greg Oldham hevdes å ha utviklet en av de mest innflytelsesrike teorier om hvordan jobber bør utformes, for at mennesker skal ta i bruk sine ferdigheter på den beste måten, som igjen fører til økt arbeidsmotivasjon (Jacobsen og Thorsvik, 2013, s. 263). Det sentrale siktemålet for modellen, var å utvikle et detaljert og konkret system for klassifikasjon og måling av et arbeids motivasjonspotensial. Målet var at en kunne få et bedre utgangspunkt for å tilrettelegge arbeidsoppgaver, slik at man i størst mulig grad skulle kunne stimulere de ansattes vekstbehov. Det forutsettes at stimulering av vekstbehovet fører til bedre motivasjon for jobbytelse, og dermed også gir økt produktivitet og arbeidskvalitet. Teorien peker på fem sentrale trekk som er relevante for alle slags jobber, og er egnet til å engasjere de ansattes indre motivasjon for arbeidet (se figur 3) (Kaufmann og Kaufmann 1996, 90-91). 1) Variasjon i ferdighet: mulighet til å bruke forskjellige evner, ferdigheter og kunnskaper i en jobb. 2) Oppgaveidentitet: utføre et helt stykke arbeid, fra start til slutt. 3) Oppgavebetydning: se en større mening med den jobben man gjør. 4) Autonomi: kontroll over og ansvar for egen arbeidssituasjon. 5) Tilbakemelding: informasjon om resultatet av arbeidet en gjør. 19

20 Figur 3: Hackman og Oldhams motivasjonsmodell (Jacobsen og Thorsvik, 2013, s. 263). I denne teorien anses individets subjektive opplevelse av arbeidsoppgavene å være viktig. I en jobbsituasjon der to personer står i samme jobb, og den ene opplever tilfredsstillende variasjon, mens den andre synes jobben er kjedelig, ensformig og uinteressant. Dette kan ha med individuelle forskjeller i motivasjon, evner eller kompetanse å gjøre (Kaufmann og Kaufmann 1996, 91). Modellen tar hensyn til at selv om arbeidsoppgavene utformes slik at de i teorien fremmer en gunstig psykologisk tilstand, så er effekten til syvende og sist bestemt av hva som karakteriserer den enkelte ansatte. Det er for eksempel godt dokumentert at individuelle psykologiske behov, samt kunnskap og ferdigheter, gjør at folk reagerer ulikt på utfordringer (Jacobsen og Thorsvik, 2013, s. 264). Videre viser teorien at vi må ta hensyn til individuelle forskjeller i personlige motivasjonsdisposisjoner, når vi vurderer en jobbs motivasjonspotensial. Det er særlig tre faktorer som er av betydning (Kaufmann og Kaufmann 1996, 92-93): 1) Individuelle forskjeller når det gjelder kunnskap og ferdigheter: i hvilken grad de er relevante for arbeidsoppgavene. 2) Individuelle forskjeller når det gjelder graden av vekstbehov: den enkelte behov for personlig vekst og utvikling. 3) Individuelle forskjeller når det gjelder jobbtilfredshet: hvor tilfreds den enkelte er med de generelle arbeidsforholdene, og spesielt med sikkerhet omkring arbeidet, belønningssystemer, kolleger og ledelse. 20

21 Hackman og Oldhams teori er blitt empirisk testet i en rekke organisasjoner og land. Selv om ikke alle forhold i teorien får like sterk støtte, gir de alle fleste empiriske studier solid støtte til grunntanken om at trekk ved arbeidsorganiseringen langs de linjer som skisseres, medfører en høy grad av motivasjon (Jacobsen og Thorsvik, 2013, s ) Selvbestemmelsesteori (SDT) «SDT» står for «selv-determination theory», altså på norsk heter det «selvbestemmelsesteori». Denne teorien ble utviklet av psykologene Edward L. Deci og Richard M. Ryan, på tallet, som fikk anerkjennelse for teorien på 1980-tallet. SDT er en motivasjonsteori som legger vekt på samspillet mellom mennesker i omgivelsene, og deres tendens til å utvikle ferdigheter og møte nye utfordringer. Ryan og Deci presenterer definisjonen som følgende: Self determination theory begins by embracing the assumption that all individuals have natural, innate, and constructive tendencies to develop an even more elaborated and unified sense of self 8. Selvbestemmelsesteori beskriver tre personlighetstrekk som er relatert til indre og ytre motivasjon som er: autonomiorientering, kontrollorientering og upersonligorientering. Autonomiorienterte medarbeidere søker etter muligheter til å realisere sine personlige interesser og ønsker, og de har en følelse av å kunne bestemme sine aktiviteter selv. Som et resultat av dette vil de ofte oppleve indre motivasjon og en følelse av kompetanse og glede ved oppgavene. Kontrollorienterte medarbeidere regulerer atferden basert på eksterne begrensninger og kontroll. Disse medarbeiderne opplever at andre mennesker, for eksempel ledere eller kolleger kontrollerer deres atferd og bestemmer hva de skal gjøre. Som følge av dette er de eksternt motivert i det de gjør, og opplever ikke nødvendigvis så stor glede ved oppgavene. Upersonligorienterte medarbeidere har lite tro på at de kan gjøre jobben bra og opplever derfor verken indre eller ytre motivasjon. De fokuserer på informasjon som antyder at de er inkompetente og ikke vil lykkes. Denne mangelen på motivasjon kan føre til en følelse av hjelpeløshet, depresjon og lite målrettet atferd (Mikkelsen og Laudal, 2015, s.47)

22 Mikkelsen og Laudal (2015) skriver videre i boka at autonomi, kompetanse og tilhørighet ses på som forutsetninger for vekst og utvikling, og derfor også for motivasjon, og er basert på menneskers behov for å føle seg kompetente og selvregulerte i sitt arbeid, for å tilpasse seg kravene fra omgivelsene. 3. Samfunnsvitenskapelig metode Johannessen, Tufte & Christoffersen (2010) beskriver ordet «metode», som kom fra det greske «methodos», og som betyr «å følge en bestemt vei mot et mål». Samfunnsvitenskapelig metode handler om hvordan vi går fram, for å hente inn informasjon om den sosiale virkeligheten, hvordan vi skal analysere informasjonen vi finner, og hva den forteller oss om samfunnsmessige forhold og prosesser (Johannessen, Tufte & Christoffersen 2010, 29). Vi skiller mellom to ulike samfunnsvitenskapelige metodetilnærminger: kvalitativ og kvantitativ tilnærming. Nedenfor har vi begrunnet vårt valg av metode, som egner seg best for å svare på vår problemstilling. 3.1 Valg av metodetilnærming Av de to metodetilnærmingene, har vi valgt å benytte kvalitativ fremfor kvantitativ tilnærming. Hovedforskjellen mellom disse to metodene, er at kvalitative metoder forholder seg til data i form av tekst, lyd eller bilde, ved hjelp av intervjuer eller observasjon, som ikke kan tallfestes. Ved en kvantitativ tilnærming derimot, er det vanlig å samle data i form av kategoriserte fenomener, og vektlegge opptelling og utbredelse av fenomenet, mens dataene fremkommer som regel i form av tall (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 99). For å belyse vår problemstilling på best mulig vis, har vi valgt den kvalitative metoden. Dette er fordi denne metoden fokuserer mindre på årsakssammenhenger, og mer på hvordan vi mennesker oppfatter verden og hvilke relasjoner er av betydning for oss. Ved å bruke denne metoden arbeider forskere med fokusgrupper, hvor man intervjuer en gruppe mennesker samtidig, gjennom individuelle intervjuer eller kun via observasjon av mennesker i hverdagen 9. Det eksisterer mange ulike kvalitative forskningsdesign, men vi har valgt fenomenologi. Fenomenologisk tilnærming handler om å utforske og beskrive mennesker og deres erfaringer med forståelse, som et fenomen (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 82). 9 ( , kl. 11:38) 22

23 Vi bestemte oss for å benytte intervju som metode. Dette er fordi gjennom individuelle intervjuer fra respondenter, kan vi klare å samle inn grundig og detaljert beskrivelse av motivasjonsfaktorer, både hos ledere og de ansatte. Intervju er den mest brukte måten å samle inn kvalitative data på. Ettersom vår problemsstilling tar opp hvordan en leder påvirker arbeidsmotivasjon hos sine medarbeidere, vil et intervju være et godt valg for å få frem respondentens erfaringer og opplevelser. 3.2 Utvelgelse av respondenter Respondenter er en betegnelse på et begrenset antall personer, som vi forsøker å få mye informasjon fra (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 104). I denne oppgaven ønsket vi å ta et strategisk valg av våre respondenter. Vi har tenkt nøye gjennom hvilken målgruppe som må delta i intervjuprosessen, for at vi skal få samlet inn nødvendige data. Derfor valgte vi personer med både relevant yrkesutdanning og erfaring innenfor barnehage sektoren. Valget av barnehagene er ikke tilfeldig, men gjennom kjennskap. Vi tok kontakt med både ledere og barnehagepersonale, hvor vi presenterte temaet og problemstillingen for bacheloroppgaven. Dette innebar at vi foretok et strategisk utvalg og benyttet «snøballmetoden» (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 109). «Snøballmetoden» innebærer at forskeren kontakter respondenter, som har gode kunnskaper om det aktuelle temaet. Totalt fikk vi syv respondenter, hvor fordelingen ble: to ledere og fem ansatte. Alle respondentene våre har relevant yrkesutdanning, herunder fire førskolelærere, en barnepleier, to barne- og ungdomsarbeidere, og én av respondentene er fortsatt under førskolelærerutdanning med bakgrunn som barne- og ungdomsarbeider. Ved rekruttering forsøkte vi i størst mulig grad å få respondenter med ulike bakgrunn, alder og ansiennitet. Antall respondenter Stilling Utdanningsbakgrunn Yrkeserfaring generelt Yrkeserfaring nåværende stilling Respondent Barnehage 1 leder Førskolelærer 28 år 28 år 1L Ansatt 1A Barnemedarbeider Barnepleier 18 år 16 år Ansatt 1B Pedagogisk leder Barne- og ungdomsarbeider 17 år 9 år Respondent Barnehage 2 leder Førskolelærer 18 år 1,5 år 2L 23

24 Ansatt 2A Barnemedarbeider Barne- og ungdomsarbeider 24 år 3,5 år Ansatt 2B Pedagogisk leder Førskolelærer 13 år 7 år Ansatt 2C Pedagogisk leder Førskolelærer 8 år 3,5 år Tabell 1:Opplysninger om respondentene Grunnet et lite antall respondenter, kan vi ikke konkludere med å si at det gir et helhetsbilde av forholdet mellom ledelsen og de ansatte i barnehagesektoren. Den innsamlede informasjonen fra respondentene vil gi oss en subjektiv pekepinn på hva de mener om problemstillingen vår. Vi er klar over at vi ikke kan generalisere dataene på grunnlag av få respondenter, men i tråd med hva som er formålet med en kvalitativ design, ønsker vi å forstå ulike forhold som fremmer motivasjon og jobbtilfredshet hos enkeltindividet. 3.3 Utforming av intervjuguide Vi ble enige om å gjennomføre et semi-strukturert intervju, som har en overordnet intervjuguide som utgangspunkt for intervjuet, men hvor spørsmålstilling, tematisering og rekkefølge kan varieres. Forskeren har mulighet til å bevege seg fram og tilbake i intervjuguiden, i forhold til de svarene han får fra respondentene (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 405). Vi begynte samtalen med å gi en kort presentasjon av oss selv, studiet samt valget av temaet. Deretter gikk vi gjennom formelle opplysninger ved å garantere anonymitet, taushetsplikt og samtykke for å bruke lydopptaksutstyr. Vi innledet intervjuene med å stille spørsmål om respondentens yrkesutdanning og erfaringsbakgrunn. Hensikten var å få et klarere bilde av respondenten, og se hvilken påvirkning de overnevnte faktorene kan ha på resultatene. Hovedtemaene i intervjuene var ledelse og motivasjon, herunder formulerte vi spørsmål om arbeidsmotivasjon og relasjon mellom ledere og de ansatte, samt deres påvirkning på arbeidsmiljøet i barnehagene. Den første delen av intervjuet var preget av spørsmål knyttet til ledelsen, der både ledere og ansatte kom med sine innspill. I den andre delen av intervjuet hadde vi lagt hovedvekt på respondentens motivasjon, ved å stille ulike spørsmål knyttet til arbeidsmotivasjon. Vi formulerte også en del utdypende oppfølgingsspørsmål, som kunne hjelpe oss å skape en meningsfull diskusjon, tilpasset situasjonen vi befant oss i. Vi hadde også spørsmål direkte knyttet opp mot teoriene til Hersey og Blanchard (lederstilteori), Herzbergs tofaktorteori, Hackmann og Oldhams jobbkarakteristiska-modell og selvbestemmelsesteori. Vi forsøkte å 24

25 samle inn data på en effektiv måte, slik at det ble enklere for oss å se på sammenhengen mellom ledelse og motivasjon i analyseprosessen. 3.4 Intervjuprosessen Vi bestemte å gjennomføre intervjuene ansikt til ansikt med respondentene. Vi mener at denne metoden var mest hensiktsmessig, fordi den ga oss muligheten til å få mest mulig utfyllende svar på spørsmålene. Intervjuene ble gjennomført på arbeidsplassene til respondentene og varte fra 45 til 60 minutter. Siden det var nokså krevende å fange opp direkte sitater, og notere ned alt som ble sagt under intervjuene, valgte vi å bruke lydopptak for å dokumentere data. Vi opplevde intervjuene som en morsom og lærerik prosess. 3.5 Analyse og behandling av data I fenomenologiske studier er det vanlig å analysere meningsinnholdet i datamaterialet for eksempel hva en respondent forteller i et intervju (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 173). Vi begynte den kvalitative analysen ved å samle inn rådata for å bearbeide teksten. Dette gjorde vi ved å skrive ned opptak i form av tekst etter hvert eneste intervju. Denne prosessen kalles for «transkribering», det vil si å omforme lyd- eller bildeopptak til tekster (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 33). Hensikten med å transkribere intervjuene ordrett var å unngå fortolkning av den enkelte. I tillegg ønsket vi å benytte muligheten til å bruke sitatene fra respondentene i analysedelen. Da vi ble ferdige med å transkribere intervjuene, gikk vi grundig gjennom notatene, for å få et helhetsinntrykk av datamaterialet. Etter det begynte vi med å fjerne mest mulig irrelevant informasjon, samt å fortsette med den informasjon som var sentral. Denne prosessen kan ses på som en meningsfortetting, hvor man forkorter respondentenes uttalelser og komprimerer lange setninger til kortere (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 174). Videre jobbet vi med å finne ut meningsbærende elementer som var relevante for problemstillingen vår. I kvalitative undersøkelser brukes koding for å klassifisere data, ved å sette merkelapper eller betegnelse på utsnitt av teksten som analyseres. Koding er et verktøy for å påvise og organisere den meningsbærende data og er kun et ledd i fortolkningsprosessen. Den er en forutsetning, for å få tak i meningsinnholdet og tolke det, men koding kan ikke erstatte selve fortolkningsarbeidet (Johannessen, Tufte og Christoffersen, 2010, ). Denne prosessen opplevde vi både vanskelig, tidskrevende og lærerik. Etter koding begynte vi 25