Oppsummering work shop en

Transkript

1 Oppsummering work shop en Bo Terje Kalsaas, UiA og Leangruppa i Eydenettverket Leanforum i Eydenettverket

2 Leanlitteraturen og organisering Organiser virksomheten etter verdistrømmen/produkt En operativ eier av produktflyten! Flatere organisasjon og kortere kommunikasjonsveier Involvering

3 Perspektiver på endring i organisasjoner Spennvidde mellom Taylorisme: Organisasjon som maskin og mennesket som et brysomt element vi må få kontroll over og (med Porter som en mellomfigur) Ricard Florida: People that counts

4 Perspektiver II Knyttet an til mennesker, læring og kreativitet Kontroll vs. innovasjon Kan være fruktbart å arbeide med å dele opp komplekse organisasjoner i delsystemer. Ulike former for kontroll og læring

5 Perspektiver III

6 Organisasjonsendring i praksis Forankre større endringer i ledelsen. Ledelsen må ikke trekke seg tilbake når det blåser opp til kuling Samspill - involvering Viktig med glød, evne til å tåle smerte, utholdenhet Mennesker trenger anerkjennelse, bli hørt. Ledelsen må våge å ta tak i problemene

7 10 år med Lean, Alcoa Vi var nødt til å kutte kost Toyotas DNA: Aktivitet, Kopling kunde-leverandør, Flyt, Forbedring Lean som organisasjonsendring Leanarbeid i linja Radikal reduksjon av antall ledere Gjøre arbeidsfolk til forretningsfolk og gjøre de rette tinga Analogi med bussjåførers arbeid. Vel definerte roller for enkeltpersoner i team. Ansvarliggjøring av den enkelte. Ikke undervurder betydningen av at enkeltpersoner signerer på utført arbeid!

8 Erfaringer fra GEs organisasjonsutvikling Klart definert mål (vekst i % med nåværende bemanning) Har en organisasjon hvor en del sentrale funksjoner rapporterer til GE direkte Involvering Nye roller og funskjoner definert, pågår fremdeles Reduksjon av antall ledere Største utfordring å gi fra seg ansvar Mange oppleverer endring som at de har gjort en dårlig jobb Vrir fagansvarlige til å tenke forbedringer Tradisjonell ledergruppe erstattet med flerfunksjonelle team. Flytting av beslutninger

9 Erfaringer fra GEs organisasjonsutvikling II

10 Refleksjon

11 Gruppeoppgaven dag 1 Hva er problemet? En endring må begrunnes gjennom et businesscase eller ved å sannsynliggjøre konsekvenser om noe går galt Produksjon, Prosess og vedlikehold organiseres i en driftsavdeling med en leder.

12 Innledning dag 2: Kreativitet og drift 5 ting vi tror vi vet. Råd om tilnærming til endring, eller kanskje heller fallgruber

13 Idegenererering ved GE Trenger folk som spør hvorfor Hierarki, prosedyrestyring, byråkrati dreper kreativitet, men kan ha prosedyre på å spørre hvorfor Ulempen med gode ideer er at de er så arbeidskrevende. Ressursmangel til implementering Forslagssystemet til GE (premiering) har mange utfordringer og dilemmaer (individ vs. gruppe, rettferdighet, ) men 52 forslag ga 17,8 mill kr i nytte i forslag og 36 mill kr i nytte i 2009 Forslagssystem kun en av flere teknikker og metoder for idegenerering

14 Gruppeoppgave dag 2 a. Forankring hos ledelsen. Ledelsen må innse at de har et problem. Ledelsesutvikling. Tverrfaglig forum ledere og operatører. En programleder/forbedringsleder. Allmøter. Idegrupper. Ekstern bistand til å coache idegrupper. Åpenhet om forslag. Etablerer forslagssystem. Evaluering av idegruppene. Ny trivselsundersøkelse? Prioriteringsverktøy. KPI er. Kompetansekartlegging. Nye mål for forbedringer. Baseline. Endring tar tid. Har sitt eget tempo. b. Rask tilbakemelding på behandling av ideer. Flat organisasjon kanskje gunstig for endringsarbeid

15 Suksesskriterier for works shopen Har den enkelte fått påfyll av kunnskap i diskusjonene og gjennom innleggene? Sitter det en opplevelse av at dette har vært nyttig? Har vi knyttet nye faglige relasjoner og vedlikeholdt og styrket eksisterende relasjoner?