1. LOKALDEMOKRATIET, OVERORDNA MÅL OG PLANER...

Transkript

1 Håndboken beskriver: Kommunestyrets overordna styring av kommunen og rådmannens rapportering Rådmannens styring av de kommunale virksomhetene og den interne rapporteringen Kommunens verdigrunnlag og arbeidsgiverplattform Kommunens kvalitetsarbeid og system for egenkontroll Oppdatert 2. november 2017

2 INNHOLDSFORTEGNELSE Innledning LOKALDEMOKRATIET, OVERORDNA MÅL OG PLANER... 4 Kommuneplanen... 4 Kommunal planstrategi... 4 Kunnskapsgrunnlag etter Folkehelseloven... 5 Andre planer... 5 Strategidokumenter... 5 Det demokratiske kretsløpet VERDIGRUNNLAG OG ARBEIDSGIVERPLATTFORM... 7 Verdigrunnlag og ledelsesprinsipper... 7 Definisjoner... 7 Organisasjonskultur Etiske retningslinjer... 8 Personalhåndboken... 8 Arbeidsgiverstrategien ORGANISERING Politisk organisering Administrativ organisering STYRING, LEDELSE OG KOORDINERING Den administrative ledelsen av kommunen Dokumenter og prosesser i styringen av kommunen Ledelse, koordinering og møtearenaer for ledere Ledelse og kulturbygging Medarbeiderundersøkelser STYRINGSSYSTEMET Delegeringsreglementet Balansert målstyring Hovedelementene i styringssystemet årshjul / styringshjul Strategiplan med økonomiplan og årsbudsjett Dialogprosessen INTERKOMMUNALT SAMARBEID OG EIERSKAP Eierskap Interkommunalt samarbeid KVALITETSSYSTEMET Kvalitetsutvikling INTERNKONTROLLSYSTEMET Egenkontroll Internkontroll Antikorrupsjon Internkontroll i praksis noen verktøy og metoder KOMPETANSESTYRING Hva er kompetanse? Strategisk kompetanseplanlegging Kompetanseplaner VEDLEGG, HENVISNINGER, LINKER Side 2 av 33

3 Innledning Målgruppa for dokumentet er ledere og medarbeidere, med spesiell vekt på ledere og nyansatte i kommunen. Dokumentet gir en kort og stikkordsmessig oversikt over: 1. Kommunestyrets overordna styring av kommunen og rådmannens rapportering: a. hvilke overordna planer og politiske vedtak som styrer kommunen b. gjennom hvilke formelle systemer og på hvilke arenaer styringer foregår c. og hvordan rapporteringen til de folkevalgte er lagt opp 2. Rådmannens styring av de kommunale virksomhetene og den interne rapporteringen: a. de systemer og arenaer rådmannen bruker for å styre organisasjonen mot de oppsatte målene b. og de interne rapporteringsrutinene som gir rådmannen grunnlag for å rapportere på måloppnåelsen tilbake til de folkevalgte 3. Kommunens kvalitetsarbeid og system for egenkontroll: a. hvordan arbeidet med å sikre og utvikle kvaliteten er organisert b. hvilke systemer kommunen bruker c. og hvordan rådmannen sikrer at målene nås og tjenestene ytes innenfor lover, regler og politiske vedtak på alle nivå i kommunen Kapittel 1. beskriver overordna planer og målsettinger, med kommuneplanen som det viktigste dokumentet som gir langtidsperspektivet for samfunns- og tjenesteutviklingen og som legger rammene for planleggingen og aktiviteten i kommunen. Kapittel 2. inneholder kommunens verdigrunnlag, arbeidsgiverplattform og prinsipper for ledelse. Kapittel 3. viser kommunens organisering Kapittel 4. beskriver rådmannens styring, ledelse og koordinering av den kommunale organisasjonen og hvordan ledere og medarbeidere rapporterer på måloppnåelse og gjennomførte tiltak. Kapittel 5. skisserer hovedelementene i styringssystemet, både på politisk og administrativt nivå med Styringshjulet som et visuelt årshjul for politisk styring og rapportering. Kapittel 6. handler om eierskap og interkommunalt samarbeid. Kapittel 7. viser kvalitetssystemet og arbeidet med løpende kvalitetsforbedring. Kapittel 8. forklarer kommunens egenkontroll på politisk og administrativt nivå og internkontrollsystemet med årshjul og eksempler på verktøy. Kapittel 9. skisserer kort arbeidet med kompetanseplanlegging, særlig på strategisk (langsiktig) nivå. Det er en nær sammenheng mellom de forskjellige systemer og delsystemer som brukes for: styring, kvalitetsutvikling og internkontroll i kommunen Fokus for systemene er forskjellig, men målet er at de integreres i hverandre slik at de i det daglige oppleves som deler av ett og samme system. Side 3 av 33

4 1. LOKALDEMOKRATIET, OVERORDNA MÅL OG PLANER Kommunens styringssystem består av prosesser, arenaer og dokumenter som brukes i kommunens arbeid med: 1) fastsettelse av mål for kommunens virksomhet, 2) prioritering av ressurser, 3) måling av resultater og 4) læring for videre utvikling og forbedring. Dette er en kontinuerlig prosess. Som formelt grunnlag for styringssystemet ligger Kommuneloven og Plan- og bygningsloven i tillegg til vedtak i Gausdal kommune om å bruke balansert målstyring som metode og styringsverktøy. Kommuneplanen Alle kommuner skal etter Plan- og bygningslovens ha en kommuneplan. Kommuneplanens slagord er: Sammen får vi det til Menneskene og naturen er Gausdals fremste ressurser. Vi må samarbeide om å forvalte og framsnakke de ressurser og kvaliteter som gjør Gausdal til et godt sted å vokse opp, bo, arbeide og besøke. Kommuneplanen er det viktigste styringsdokumentet i kommunen: Inneholder satsingsområdet og mål for samfunns- og tjenesteutvikling Legger rammene for planlegging og aktivitet i kommunen Har et 12 års perspektiv Rullering av planen blir vurdert i forbindelse med utarbeidelse av kommunal planstrategi Blir vedtatt i kommunestyret Skal være kort og konkret, og kunne brukes som et informasjonsdokument til innbyggere og samarbeidsparter om Gausdal kommune som samfunn, tjenesteyter og organisasjon Arealplanen - er kartdelen av kommuneplanen og et juridisk bindende dokument - viser bruk og vern av arealene i kommunen - har minimum et 12 års perspektiv - rullering vurderes i forbindelse med kommunal planstrategi Strategiplan med økonomiplan og årsbudsjett Strategiplanen er kommuneplanens handlingsdel (Plan og bygningsloven). Strategiplanen har et tidsperspektiv på fire år og har fokus på kommunens rolle og bidrag som samfunnsbygger og tjenesteyter, med vekt på tjenestene og organisasjonen. Planen viser hva kommunen har oppmerksomhet på. Den viser kommunens forventede ressurstilgang, investeringer og rammer for kommunens drift. Strategiplanen er kommunestyrets konkrete bestilling til rådmannen. Mer om Strategiplanen under kapittel 5 Styringssystemet. Kommunal planstrategi Kommunal planstrategi er forankret i Plan- og bygningsloven. Kommunene har plikt til å utarbeide kommunal planstrategi minst én gang hver valgperiode, og vedta den innen ett år etter at kommunestyret er konstituert. Side 4 av 33

5 Dette er ikke en plantype, men et hjelpemiddel for politisk styring og prioritering av planoppgaver. Behov for rullering av kommuneplanen skal vurderes i planstrategien. Prioritering og igangsetting av andre planoppgaver vurderes årlig i skjer etter innarbeiding i kommuneplanens handlingsdel: Strategiplanen. Prioritering og igangsetting av interkommunale planarbeid i Lillehammer-regionen forankres i planstrategien gjennom et likelydende kapittel i de 3 kommunenes planstrategier. Kunnskapsgrunnlag etter Folkehelseloven I 5 i Folkehelseloven står det at det er en sentral kommunal oppgave å ha oversikt over helsetilstand og påvirkningsfaktorer for helse i kommunen. Oversikten skal være skriftlig og inneholde en vurdering av konsekvenser og årsaksforhold for de identifiserte påvirkningsfaktorene. Lokale folkehelseutfordringer som identifiseres skal danne grunnlaget for kommunens langsiktige mål og strategier for folkehelsearbeidet. Kommunen skal særlig være oppmerksom på trekk ved utviklingen som kan skape eller opprettholde sosiale eller helsemessige problemer eller sosiale helseforskjeller. Andre planer Kommunedelplaner og temaplaner skal forankres i kommunens planstrategi eller Strategiplanen. Er det behov for et planinitiativ som ikke er forankret her, skal det innarbeides på en av to måter: - Gjennom politiske vedtak - Rådmannens initiativ (der lov/forskrift krever en plan) Kommunedelplaner Prosess og behandling er etter Plan og bygningsloven. Dette kan være plan for et geografisk område, for eksempel kommunedelplan for Skei eller et tema, som landbruksplanen. Temaplaner Temaplaner er planer som er politisk vedtatt, men der prosess og behandling ikke går etter Plan- og bygningsloven. Eksempel: omsorgsplanen. Strategidokumenter Inn i begrepet strategidokument går for eksempel: - Økonomireglement - Finansreglementet - Etiske retningslinjer - Arbeidsgiverstrategi - Digitaliseringsstrategi - Kommunikasjon- og informasjonsplan - Eierstrategi og eiermelding - Delegeringsreglementet Side 5 av 33

6 Det demokratiske kretsløpet Kommunestyrets representanter velges av folket. Representantene treffer beslutninger etter beste skjønn angående felles saker innenfor gjeldende rett og den kompetanse som er tillagt kommunestyret. Kommunestyrets beslutninger er, i tillegg til lov/forskrift, førende for administrasjonens arbeid med å løse oppgaver for det lokale fellesskapet. Kommunestyret ansvarliggjøres gjennom valg. I den grad folket er tilfreds/utilfreds med beslutninger og resultater, gjenvelges eller skiftes representantene ut. - Fra rapporten «Hvordan fungerer lokaldemokratiet?» av UiO for KS og KRD Side 6 av 33

7 2. VERDIGRUNNLAG OG ARBEIDSGIVERPLATTFORM Verdigrunnlag og ledelsesprinsipper I verdigrunnlaget ligger: overordna mål for tjenesteytingen, verdigrunnlag for alle ansatte og prinsipper for ledelse: OVERORDNET MÅL Vi yter riktige tjenester med høy kvalitet med utgangspunkt i innbyggernes behov VERDIGRUNNLAG LOJALITET RESPEKT OG OMSORG TRIVSEL OG MEDVIRKNING Vi er lojale overfor organisasjonens mål og de beslutninger som tas Vi viser respekt og omsorg for hverandre og for brukerne av våre tjenester Vi skaper trivsel på arbeidsplassen ved at alle medarbeiderne tar ansvaret for helheten og bidrar med sine evner og kunnskaper LEDELSESPRINSIPPER M OT O MSORG T YDELIGHET O MSTILLING R ESULTATER - Vi er modige, handlekraftige og kreative - Vi viser omsorg og gir anerkjennelse - Vi er tydelige ledere som veileder, motiverer og myndiggjør våre medarbeidere - Vi tenker nytt og viser vilje til omstilling - Vi stiller krav til resultater for å få fornøyde brukere Ledelsesprinsippene danner ordet MOTOR. Det er lett å huske og det betyr at lederen skal være motoren i organisasjonen. Definisjoner ARBEIDSGIVERPOLITIKK er verdiene, holdningene og handlingene kommunen som arbeidsgiver praktiserer og står for i forhold til de ansatte. Arbeidsgiverpolitikken bidrar til at kommunen når sine overordnede mål i tjenesteytingen. Arbeidsgiverpolitikken er forankret i kommunestyret gjennom kommuneplanen og strategiplanen. ARBEIDSGIVERSTRATEGI er en plan som bidrar til å konkretisere og realisere arbeidsgiverpolitikken gjennom en beskrivelse av nåsituasjonen, prioriterte mål og tiltak. Kommunestyrevedtak Rådmannens prosess Organisasjonskultur. Et hovedfokus er å videreutvikle organisasjonskulturen i Gausdal kommune slik at den preges av «vi i Gausdal kommune». Organisasjonskultur kan populært beskrives som «slik gjør vi det her hos oss». Vi legger en mer omfattende definisjon til grunn: Organisasjonskultur er de sett av felles delte normer, verdier og virkelighetsoppfatninger som utvikler seg i en organisasjon når medlemmene samhandler med hverandre og omgivelsene (Henning Bang 2003). Organisasjonskultur er viktig for samspillet mellom ansatte og brukere, samspillet mellom kommunen og omgivelsene, samspillet mellom ansatte og samspillet mellom ansatte og ledere. I Gausdal kommune legger vi dette til grunn for arbeidet med organisasjonskultur. Side 7 av 33

8 Kulturtrekk vi er stolte av som bidrar til at vi løser vårt oppdrag på en god måte: Kulturtrekk vi har sagt at vi bør ha, men som vi ikke praktiserer godt nok. Løsningsorientering Raushet Lojalitet Humor Lærende organisasjon Fellesskapet vi-et Forståelse for felles mål Kultur for å prøve og feile Etiske retningslinjer Formål: Ønsket omdømme er at Gausdal kommune overfor innbyggere, ansatte og samarbeidsparter framstår som kvalitetsbevisst, serviceorientert og åpen. Folkevalgte og ansatte skal overholde de lover, forskrifter og reglementer som gjelder for kommunen sin virksomhet. Dette innebærer også å forholde seg lojalt til vedtak fattet av folkevalgte og administrative organ. Innhold: De etiske retningslinjene omhandler følgende tema: myndighetsmisbruk gaver og andre fordeler integritet, interessekonflikter, habilitet bruk av utstyr, biler mv. innkjøp taushetsplikt ledelse De etiske retningslinjene ble vedtatt i kommunestyret i juni Personalhåndboken Personalhåndboken er et verktøy i arbeidsgiver- og personalarbeidet. Her finnes retningslinjer og skjema til nytte i det daglige arbeidet. Den ligger i TQM, og inneholder bl.a.: - Ansettelsesreglement - Arbeidsreglement - Introduksjon for nyansatte - Ny som leder i Gausdal kommune - Permisjonsreglementet - Serviceplakaten - Etiske retningslinjer - Retningslinjer for varsling - Handlingsplan for IA-arbeidet - Retningslinjer for lokal lønn - Maler for medarbeidersamtale og utviklingssamtale - Mal for lederavtale - Retningslinjer for omstilling og nedbemanning. Andre sentrale dokument er hovedtariffavtalen, hovedavtalen og arbeidsmiljøloven. Side 8 av 33

9 FOLKEVALGTE ORGANISASJONEN LEDERNE ANSATTE INNBYGG- ERNE Håndbok for styring, kvalitet og kontroll Arbeidsgiverstrategien. Slagordet i kommuneplanens samfunnsdel er: Sammen får vi det til!. Arbeidsgiverstrategien i Gausdal kommune skal sørge for at ledere og ansatte arbeider i felles retning for å nå kommunens hovedmål: å gi riktige tjenester til rett tid med rett kvalitet. Den inneholder følgende momenter: intensjon mål innhold strategi innsats i ENHETEN tiltak Gausdals innbyggere opplever at kommunens tjenester er helhetlige og koordinerte og har innbyggeren i sentrum. Vi arbeider hver dag for å videreutvikle kulturen for tverr-faglig samspill og informasjonsdeling. Videreutvikle møteplassene mht. møteledelse og struktur. Lederne må se til at felles standarder, prosedyrer og rutiner utvikles, er kjent og i bruk. Gausdal kommunes ansatte og tillitsvalgte medvirker aktivt i utviklingsarbeid. Ledere legger til rette for plan- og prosessplanlegging som sikrer involvering og medvirkning. Videreutvikling av etablerte møteplasser. Utviklings- og omstillingsarbeid organiseres som prosjekt. Gausdal kommune har ledere som bygger kultur for læring, innovasjon, forenkling og forbedring. Verdi- og styrkebasert ledelse Møteplasser for ledere og mellomledere brukes aktivt til utviklingsarbeid, forankring, læring og refleksjon Vi videreutvikler handlekraftige og modige ledere, og har kontinuerlig lederutvikling med 3 utviklingsområder: felles ledelse, individuelt lederskap og utvikling av organisasjonen Lederavtalen utvikles til å bli både et måldokument og et praktisk arbeidsverktøy. Gausdal kommune er en utfordrende arbeidsplass med ansvarsbevisste, myndiggjorte og kompetente medarbeidere som er kjent med og bruker handlingsrommet. Videreutvikle organisasjonskulturen slik at Gausdal kommune framstår som en lærende organisasjon, med felles forståelse for formål og mål. Ledere har forventninger til ansatte, tilrettelegger for, følger opp, og gir tilbakemelding. Aktivt og systematisk arbeid med verdigrunnlaget og etisk refleksjon. Strategisk kompetanse-planlegging, kompetansemobilisering og årlig gjennomgang av handlingsplaner. Videreutvikling av rekrutteringsopplegget og arbeidet med introduksjon av nyansatte. Retningslinjer for lokal lønn brukes aktivt 10-faktor vurderes som medarbeiderundersøkelse. Alle fast ansatte har tilbud om utviklingssamtale årlig. I Gausdal kommune har vi et godt samspill mellom folkevalgte og administrasjonen, god rolleavklaring og respekt for hverandres roller. Vi spiller hverandre gode. Struktur: Plan- og styringssystemet gir retning også i arbeidsgiverpolitikken, og status og resultater følges opp gjennom rapportering. Kultur: Måten en håndterer situasjoner på, og hvordan en opptrer. Delegasjonsreglementet oppdateres og utvikles i takt med de oppgavene og det lovverket kommunen skal forvalte. God kvalitet i folkevalgtopplæringen. Side 9 av 33

10 3. ORGANISERING Politisk organisering Dette er politisk organisering vedtatt av kommunestyret i saken Reglement for politiske utvalg for perioden Nytt for denne perioden er Tjenestekomiteen. Komiteen skal primært drive forberedende behandling av saker med innstillingsrett til kommunestyret. Tjenestekomiteen skal ha en aktiv rolle i årlige dialogmøter for planområdene, jfr. dialogprosessen. Administrativ organisering Delegeringen er fra rådmannen til enhetslederne. Enhetslederne rapporterer til rådmann eller kommunalsjef. Se ellers kapitlet om styring, ledelse og koordinering. Vertskommune-enheter: Fellesenhet økonomi 28 Lillehammer Skatt og innfordring 28 Øyer Brannvesenet i Lillehammerregionen 27 Lillehammer Lillehammerregionen Vekst - næringsenhet 28 Lillehammer Helseregion Sør-Gudbrandsdal 28 Lhmr, Øyer, Gausdal, Ringebu Landbrukskontoret i Lillehammerregionen 28 Gausdal Idrett i skole (Gausdal og Lillehammer) 28 Lillehammer NAV Lillehammer-Gausdal 28 Lillehammer Side 10 av 33

11 4. STYRING, LEDELSE OG KOORDINERING Den administrative ledelsen av kommunen Rådmann og rådmannsteam Rådmannen er i følge Kommunelovens 23 den øverste leder for den kommunale organisasjonen: Rådmannen har ansvar for at de tjenestene som ytes til befolkningen er i tråd med den lovfestede / vedtatte kvaliteten på tjenestene og innenfor de økonomiske rammer som kommunestyret fastsetter. Rådmannen skal sørge for at administrasjonen drives i samsvar med lover, forskrifter og overordnede instrukser, og at den er gjenstand for betryggende kontroll. Rådmannen skal påse at de saker som legges fram for folkevalgte organer, er forsvarlig utredet, og at vedtak blir iverksatt. Rådmannen har møte- og talerett, personlig eller ved en av sine underordnede, i alle kommunale organer med unntak av kontrollutvalget. Til å bistå med styring og koordinering i Gausdal kommune har rådmannen med seg to kommunalsjefer. Rådmannsteamet bidrar i fellesskap til å utvikle og drive kommunen, men har også en viss arbeidsdeling. Alle enhetsledere er knyttet til en kommunalsjef eller rådmannen. (Se org. s. 7.) Rådmann Rannveig Mogren, overordnede ansvarsområder: Kommuneplanlegging Beredskap leder av kommunal kriseledelse Arbeidsgiverstrategi, organisasjonsutvikling Regionrådet for Lillehammerregionen, og regional rådmannsgruppe Styrings- og kvalitetssystem, internkontroll Politisk ansvarsområde: formannskapet og Lederutvikling kommunestyret, tjenestekomiteen NAV Kommunalsjef Harald Landheim, overordnede ansvarsområder: Helse- og mestring Landbruk (vertskommuneansvar) Habilitering og rehabilitering Økonomi Tekniske tjenester Politisk ansvarsområde: planutvalget Styret for Helseregion Sør-Gudbrandsdal Service og sentrale støttefunksjoner Kommunalsjef Cathrine Furu, overordnede ansvarsområder: Skole Kirke Barnehage Regionalt IKT-styre Kultur og fritid Politisk ansvarsområde: tjenestekomiteen, Familie og integrering klageutvalget Enhetslederne Enhetslederne i Gausdal kommune er sammen med rådmannen, ansvarlig for kommunens totale resultat. Ønsket omdømme er at Gausdal kommune overfor innbyggere, ansatte og samarbeidsparter framstår som kvalitetsbevisst, serviceorientert og åpen. Enhetslederne har innenfor sin budsjettramme fullmakter innen fag / tjenesteyting / økonomi / HMS og personal. Enhetslederne: - Har fullmakter og kompetanse til å ta avgjørelser nærmest mulig brukeren. - Må delta aktivt i utvikling av kommunen gjennom ledermøter / nettverk / prosjekt mv. - Har ansvar for organiseringen av enheten. Side 11 av 33

12 Oppnådde resultat og utøvelse av lederskap i Gausdal kommune er definert som: Evne til utvikling og nytenkning (kreativ) Evne til strategisk tenkning - Samarbeidsorientert, med fokus på resultater på tvers av enhetene - Tar ansvar for helheten Utøvelse av lederskap i henhold til verdigrunnlaget og MOTOR-en Evne til å lede endringsprosesser Evne til å lede utviklingsprosesser Systematisk arbeid med økonomistyring, som blant annet inkluderer budsjettjusteringer, jevnlig oppfølging av enhetens forbruk, rapportering, samt nødvendige korreksjoner av regnskapet. Oppfølging av medarbeiderundersøkelsen og brukerundersøkelser, der resultater brukes aktivt til forbedring av tjenester og arbeidsmiljø. Utarbeidelse av årlig styringskort for enheten, basert på gjeldende strategiplan og eventuelle andre lokale forhold som skal prioriteres. Lojalitet til vedtak når de er fattet, og en konstruktiv bidragsyter i prosesser som leder frem til vedtak. Å bruke humør og humor for å skape et godt miljø Å være vennlig og engasjert, samt opptre profesjonelt i sitt virke i kommunen og i møte med samarbeidende organisasjoner, også utenom arbeidstid. Strategigruppen Strategigruppen er underlagt rådmannen, og skal bistå rådmannen og enhetslederne med: rådgiving, analyser, utredninger styringssystem, internkontroll og kvalitetsutvikling systemutvikling og opplæring Dokumenter og prosesser i styringen av kommunen prosjektledelse planlegging saksbehandling, o.a. Kommunens virksomheter styres gjennom tre delsystemer 1) styringssystemet, 2) kvalitetssystemet og 3) internkontrollsystemet som i størst mulig grad bør integreres i hverandre. (Se figuren s. 3.) Likevel bidrar fokuset for de tre systemene til at de også må brukes atskilt fra hverandre selv om det er slik at «alt henger sammen med alt». Lederavtaler - Mellom rådmannen og kommunalsjefer - årlig - Mellom rådmann og enhetsledere - årlig - Baseres på strategiplanen og årsbudsjettet - Lederavtalen inneholder også gjennomgående fokusområder, styringskortet for enheten, lederens personlige utvikling, avtale om støtte og kompetanseutvikling. Enhetens styringskort Hver enhet har sitt styringskort, forankret i strategiplanen med økonomiplan og årsbudsjett, herunder planområdets fokusområder og resultatmål/leveransemål Her blir enhetens mål og satsingsområder nedfelt, med konkrete tiltak/virkemiddel Delegering og videredelegering Gausdal kommunestyre har vedtatt å gi rådmannen myndighet til å treffe vedtak i enkeltsaker eller typer av saker som ikke er av prinsipiell betydning. o Kommuneloven 23, pkt. 4 og delegeringsreglementet, Jfr. siste oppdatering i kommunestyrevedtak september 2016 Dersom det er tvil hvorvidt en sak er ikke-prinsipiell, eller det er tvil om hvordan en slik sak skal behandles politisk, har ordfører og rådmann ansvaret for å klarlegge dette. Dersom det fortsatt er tvil, går saken til politisk behandling. Side 12 av 33

13 Rådmannen videredelegerer den tildelte myndigheten til enhetsleder slik det framgår av utfylt skjema for hver enhet. De som har delegert ansvar fra rådmannen har mulighet til videredelegering av fullmaktene på områder som går fram av utfylt skjema. Dette skal skje skriftlig. Dersom det ikke eksplisitt er uttalt at en har slik fullmakt, har ikke enhetsleder anledning til videredelegasjon. De prosedyrer som er fastsatt gjennom lov, forskrift og annet regelverk skal følges. Rapportering til politiske organ skal følges opp, slik rutinen til enhver tid er lagt. Ledelse, koordinering og møtearenaer for ledere Rådmannsledelsen Rådmannen og kommunalsjefene har ukentlige møter. Rådmannens ledermøte Rådmannens ledermøte er møter med lederne i kommunen. Det er 10 av dem i året. 5 av dem heldagsmøter, og det legges til rette for en overnattingssamling i året. Her er arbeidsgiverstrategi tema. 4 av møtene er utvidede ledermøter med avdelingsledere/ressurspersoner, herunder: Internkontroll-dagen Seminar om strategiplan med økonomiplan og årsbudsjett I rådmannens ledermøte møtes rådmannsledelsen og enhetsledere. Strategigruppen er med i ledermøtene og lederutviklingsopplegg, og bidrar etter avtale. Formålet med rådmannens ledermøte er: En møteplass for dialog, styring, koordinering og forankring, med vekt på utvikling, ledelse og utforming av strategier. Hovedoppgaver rådmannens ledermøter: Sikre at politiske vedtak forstås likt og iverksettes. Sikre gode administrative beslutninger og se til at de blir gjennomført. Prioritere og koordinere innsats og ressurser, og derigjennom sikre helhet og sammenheng. Utfordre og utvikle hverandre som ledere. Sikre at Gausdal kommune framstår som én arbeidsgiver. Sikre medvirkning i prosesser. Sikre effektiv og riktig ressursbruk, kvalitetsutvikling, god internkontroll og HMS i tjenestene. Ta initiativ til, følge opp, evaluere og eventuelt justere prosesser. Riktige saker rådmannens ledermøter: Ledelse og lederutvikling. Utvikling og implementering av overordnede strategier, herunder arbeidsgiverstrategi, plan- og styringsdokumenter. Overordnet økonomiarbeid; planlegging og oppfølging. Prinsipielle administrative saker, herunder tverrfaglig tjenesteutvikling. Større endrings- og omstillingsprosesser. Kvalitetsutvikling- og internkontroll. Aktuelle politiske saker. Viktig informasjon. Suksesshistorier og erfaringsutveksling. Andre ledermøter Ledermøtene skal skape rom for refleksjon, læring og utvikling for deltakerne og for kommunen, med fokus på lederrollen. I ledermøtene deltar en fra rådmannsteamet. Vedkommende har ansvar for oppfølging av lederne i sektoren, samt at møtene fungerer etter formålet. Side 13 av 33

14 Faste møter (ukentlig/annenhver uke) innenfor sektorene oppvekst og helse/omsorg er p.t.: Formål: Sektormøtet oppvekst Rektormøtet Sektormøtet helse og omsorg Driftsmøtet helse og omsorg Det er viktig at disse møtene ikke bare blir gjensidig informasjon om «mangt og mye», men at de gjennomføres etter en fastlagt struktur for nettopp å betone at det er ledermøter. Derfor skal det alltid være to bolker i møtene som har fokus på styring og utvikling. 1. Styring, ledelse og koordinering. Hvor er vi på årshjulet? Hva er felles og hva gjelder for oss? 2. Fag-, kvalitetsutvikling og internkontroll. Status for prosjekter, osv. 3. Nødvendig/viktig informasjon. Fagmøter Fagmøter er fagkoordineringsmøter og ikke ledermøter. Disse møtene henter likevel sin legitimitet hos rådmannen. Møtene skal ha både et tverrfaglig og et helhetlig perspektiv. Eksempel på fagmøter er planforum. Lederutvikling Det skal være kontinuerlige lederutviklingsopplegg i Gausdal kommune. Rådmannsledelsen, i samråd med enhetsledere planlegger og gjennomfører dette. Lederutviklingsopplegg er i hovedsak delt det i 3 kategorier: - med studiepoeng - temabasert - praktisk opplæring i lov- og avtaleverk og interne systemer herunder intern opplæring for (nye) ledere (kursrekke over flere uker) Samarbeidsmøtet Møteplass for arbeidsgiver, ved rådmannen og personalrådgiver, og arbeidstakerorganisasjonene ved de hovedtillitsvalgte/tillitsvalgte. Møtet ivaretar kravene til medvirkning og medbestemmelse på sak og system på kommunenivået, jfr. Arbeidsmiljøloven, Hovedavtalen og Hovedtariffavtalen. Tema kan være: Informasjon om aktuelle saker Gjøre avtaler om prosesser for medvirkning og samarbeid i saker/prosjekt/utredninger Drøftingsmøte i forbindelse med lokal lønnsutvikling Årlig drøfting av tema, jfr. lov- og avtaleverk Drøfte retningslinjer for personal- og organisasjonsfeltet Ledelse og kulturbygging Kommunens overordna mål for tjenesteytingen er; at vi yter riktige tjenester med høy kvalitet med utgangspunkt i innbyggernes behov. For å få til det, må vi ha god styring gjennom planer, styringssystemer og klare og tydelige ledere. Samtidig skal ledelse utøves gjennom tillit og relasjonsbygging og en coachende stil. Dette bidrar til at medarbeiderne opplever seg som myndiggjorte medarbeidere. Myndiggjorte medarbeidere utfører oppgavene selvstendig innenfor rammene av lover og regler, politiske vedtak, økonomi, styring og fag. Den myndiggjorte medarbeideren arbeider for å bedre kvaliteten på tjenestene og bygge en positiv organisasjonskultur. Styring og kontroll kan ha et teknisk og rutinemessig preg over seg, og kontroll i seg selv skaper ikke bedre tjenester, for det er arbeidskulturen på den enkelte arbeidsplass som er styrende for hva som vektlegges og hvordan oppgavene utføres. Vi sier gjerne at «kulturen sitter i veggene». Derfor er hensikten med styringssystemene og med metodikken som ligger i Lean-tenkningen å luke ut uvaner og utvikle og sikre de gode vanene. Vi skaper en kultur for løpende forbedring. Side 14 av 33

15 Medarbeiderundersøkelse Medarbeiderundersøkelsen 10-faktor gjennomføres annethvert år. Første gang i 2017 De ti faktorene danner grunnlag for medarbeider-, organisasjons- og lederutvikling Resultat drøftes iht. styringsdialog og personalmøter Resultat går inn som styringsinformasjon / plangrunnlag i enhetens styringskort. Fokus er på læring og forbedring, og det er laget oppskrifter for oppfølgingsarbeidet Prosjektarbeid Både arbeid med endring og omstilling og driftsoppgaver kan organiseres og gjennomføres som prosjekter. Dette gjelder særlig når det er snakk om å involvere personell fra flere sektorer. Prosjektmetodikken gir også en fast, gjenkjennbar struktur på arbeidet og det er lett for ledelsen å ha kontroll med gjennomføringen. Det er gjennomført opplæring i metodikken «Målrettet prosjektstyring» for de som hyppigst deltar i prosjekter og er prosjektledere i kommunen. Målet er at alle i størst mulig grad bruker samme metodikk og samme mal for prosjektplanlegging. Alle prosjekt skal ha forankring hos rådmannen, som også skal godkjenne prosjektplanen. 5. STYRINGSSYSTEMET Delegeringsreglementet - Vedtas av kommunestyret i løpet av første året i ny kommunestyreperiode (Kommuneloven). - Viser delegasjon fra kommunestyret til andre folkevalgte organ og til rådmannen. Balansert målstyring Balansert målstyring er valgt som styringsverktøy i Gausdal kommune. Det betyr at vi har fokus på, og styrer etter, mer enn bare økonomien. Ved å fastsette mål innen flere fokusområder (perspektiver) og styre etter disse, oppnår kommunen en balansert måling av resultater. Styringsverktøyet omhandler mål og resultatoppnåelse innenfor disse fire perspektivene: SAMFUNNET TJENESTENE MEDARBEIDERNE ØKONOMIEN Her framkommer mål som retter seg inn mot Gausdal som samfunn. Mål og satsingsområder fra kommuneplanen står sentralt her. Her er det mål for kommunens tjenesteproduksjon som er i fokus. Målene avklarer ambisjonene knyttet til for eksempel dekningsgrad, servicegrad, tjenestekvalitet, kostnadsnivå, brukertilfredshet. Her lages mål for hvordan medarbeiderne skal ivaretas og hvordan den kommunale organisasjonen skal utvikles, omstilles og ledes. Målene i styringskortene utformes som «SMARTE» mål. Det vil si at de skal være: Spesifikke Målbare Akseptert av alle Realistiske Tidfestede Evaluerbare Kontroll og forvaltning av ressursbruken, prioriteringene, effektivitets- og produktivitetsutviklingen kommer fram under dette perspektivet. Side 15 av 33

16 Styringssystemet bygger på et klart skille mellom politikk og administrasjon. Kommunens ansatte utfører driften og tjenesteytingen innenfor de rammene og retningslinjene som de folkevalgte har gitt. De folkevalgte: Har visjonene og strategiene Fastsetter målene Gir rammene De ansatte: Finner de rette tiltakene Gjennomfører dem Rapporterer på resultatene Figuren (til høyre) viser skjematisk hvordan styringssignalene (vedtak, styringskort) går fra kommunestyret til administrasjonen ved rådmannen, og videre til den enkelte medarbeider som utfører tjenestene og rapporterer tilbake til rådmannen som igjen rapporterer til kommunestyret. Forskjellen på målstyring og prosesstyring kommer vi tilbake til under kapittel 6 om kvalitetssystemet. Hovedelementene i styringssystemet årshjul / styringshjul Plangrunnlaget som ligger til grunn for styringsprosessene er i hovedsak: Lover og forskrifter NOU-er og stortingsmeldinger Statlige og regionale føringer. Kommunestyrets vedtak Formålet med styringssystemet er å ha et helhetlig system som viser hvordan kommunen styres av tydelige kommuneovergripende mål. Hvert år gjennomføres det en rekke styringsprosesser. Disse er satt inn i årshjul som viser når på året de ulike prosessene foregår og i hvilken rekkefølge de fases inn i forhold til hverandre. Figuren til høyre viser den fireårige planstrategien kombinert med kommunens årshjul. Kontaktpunktet er den årlige rulleringen av Strategiplanen (kommuneplanens handlingsdel) med økonomiplan. Utredninger og analyser Brukerundersøkelser og andre målinger Innspill fra brukerdialog Regnskap, årsmelding og KOSTRA Side 16 av 33

17 Figuren under viser Styringshjulet; kommunens årshjul for politisk styring og rapportering. Pilene viser omtrentlige tidspunkt for når prosessene skal være ferdige, når rapporteringen skal skje, osv. Strategiplan med økonomiplan og årsbudsjett Strategiplanen er kommuneplanens handlingsdel (Plan og bygningsloven): Har fokus på kommunens rolle og bidrag som samfunnsbygger og tjenesteyter, med vekt på tjenestene og organisasjonen og viser hva kommunen har oppmerksomhet på Har et tidsperspektiv på 4 år Viser forventet ressurstilgang de nærmeste årene og hvordan ressursene planlegges brukt: o økonomiplanen (Kommuneloven). Viser vedtatte investeringer og rammene til kommunens drift neste år: o årsbudsjettet (Kommuneloven) Viser de fastsatte fokusområdene og resultatmålene for neste år gjennom styringskort for kommunen som helhet og styringskortene for planområdene (tjenesteområdene): 1. Administrative fellestjenester 2. Næring og miljø 3. Skole 4. Barnehage 5. Kultur og fritid 6. Teknisk drift 7. Bygg/eiendom/areal 8. Interkommunalt samarbeid 9. Familie og inkludering 10. Sosiale tjenester og sysselsetting 11. Helse 12. Omsorg 13. Generelle utgifter og inntekter Strategiplanen gir gjennom fokusområder og resultatmål konkrete bestillinger til rådmannen. Med utgangspunkt i planområdets fokus og mål skal hver enhet lage sitt styringskort. Side 17 av 33

18 Tertialrapport til kommunestyret Tar utgangspunkt i vedtatt strategiplan, med økonomiplan og årsbudsjett Viser status i forhold til rammer (drift og investeringer) Viser status i oppnåelse av resultatmålene og hvordan det arbeides med fokusområdene Viser eventuelle endrede forutsetninger som er kommet til Viser eventuelle forslag til endringer i målsettinger og rammer Gjennomgående rapporteringstema, i tillegg til overnevnte, er: Bruk av overtid Internkontroll Regnskap og årsberetning Årsmelding Utarbeides årlig (Kommuneloven). Årsregnskapet omfatter alle økonomiske midler som disponeres for året, og anvendelsen av midlene. Årsregnskapet føres i overensstemmelse med god kommunal regnskapsskikk. I årsberetningen gis det opplysninger om forhold som er viktige for å bedømme kommunens økonomiske stilling og resultatet av virksomheten, som ikke fremgår av årsregnskapet, samt om andre forhold av vesentlig betydning for kommunen. Det redegjøres også for tiltak som er iverksatt og tiltak som planlegges iverksatt for å sikre betryggende kontroll og en høy etisk standard i virksomheten. Det redegjøres for den faktiske tilstanden når det gjelder likestilling i kommunen. Det redegjøres for tiltak som er iverksatt, og tiltak som planlegges iverksatt for å fremme likestilling og for å hindre forskjellsbehandling i strid med likestillingsloven, samt for å fremme formålet i diskrimineringsloven om etnisitet, diskriminerings- og tilgjengelighetsloven og diskrimineringsloven om seksuell orientering. Kommunens årsmelding går igjennom hva kommunen har fått til innenfor de økonomiske rammene i forhold til mål en hadde satt seg, innenfor samfunnsutviklingsområdet, tjenesteområdet og medarbeiderperspektivet. Den har fokus på læring og forbedring. Er en arena for dialog om status, utfordringer og behov for endringer. Er en arena for å drøfte eventuelle behov for å korrigere kurs. Gir grunnlag for styringsdialoger: - formannskapet rådmannen - rådmannsledelsen enhetsledere Gir informasjon til innbyggerne om hva en fikk til (årsmeldingen). - Det lages også en kortversjon av årsmeldingen som sendes alle husstandene. Gjennomgående rapporteringstema (i tillegg til overnevnte): - Bruk av overtid - Beredskap Temameldinger Temameldinger er en del av kommunens styringsdokumenter og styringsprosesser som bidrar til å gi kunnskap om tjenestenes nåsituasjon, og er innspill til arbeidet med strategiplanen. Temameldingene inneholder: resultat fra brukerundersøkelser data fra andre kilder og undersøkelser en analyse av dagens situasjon innen aktuelle målgrupper/-områder en oppsummering hvor det pekes på utfordringer vi står overfor Side 18 av 33

19 Temameldingene behandles i kommunestyret. I etterkant av presentasjonene blir det gjennomført en debatt som sammen med temameldingene fungerer som innspill til administrasjonens arbeid med kommende strategiplan. De temameldingene vi har i dag er: Kvalitetsmelding for grunnskolen (Opplæringsloven) Andre planområder skal i løpet av året ha en temamelding (presentasjon) for kommunestyret men disse meldingene/rapportene må utvikles. Dialogprosessen Begrepet medvirkning brukes i kommunal sammenheng både relatert til innbyggere (innbyggermedvirkning) og tjenestemottakere (brukermedvirkning). Medvirkning finner sted på individnivå i den direkte dialogen mellom tjenesteutøver og tjenestemottaker. Men det er viktig også å legge til rette for medvirkningsarenaer på systemnivå knyttet til tjenesteutvikling og tjenestekvalitet av mer generell karakter. Formålet med medvirkning er å øke innbyggernes/tjenestemottakernes innflytelse i de politiske prosessene gjennom dialog med de folkevalgte underveis i valgperioden. Samtidig gir medvirkning viktig kunnskap og styringsinformasjon til både de folkevalgte og administrasjonen/tjenesteutøver, noe som igjen bidrar til et bedre beslutningsgrunnlag. Dialogprosessen gir nærmere beskrivelse av formålet med de ulike dialogfora, sammensetning og oppgaver. Sentrale element er: Brukerråd I hver enhet er det et brukerråd. Brukerrådet er et rådgivende organ for enhetsleder. Samarbeidsutvalgene i skolene og barnehagene fungerer som brukerutvalg. Oppgaver og rolle er ellers beskrevet i henholdsvis Opplæringsloven og Barnehageloven. For landbruk er det et regionalt brukerråd og dialogmøte. Teknisk enhet har ikke brukerråd, men gjennomfører det årlige dialogmøtet med utvalgte brukerrepresentanter fra ulike oppgaveområder. Serviceenheten (administrative fellestjenester) har ikke brukerråd og dialogmøte, men gjennomfører flere enn en brukerundersøkelse i året for å dekke flere oppgaveområder. Brukerrådet skal gi råd vedrører tjenestens kvalitet og innhold, men ikke drøfte saker som omhandler enkeltindivid (verken tjenestemottakere eller ansatte). Brukerrådet kan bestå av tre eller fem brukerrepresentanter. Medlemmene velges for to år om gangen. Dialogmøter Dialogmøtet er mellom tjenestekomiteen og brukerråd/representanter fra brukerutvalgene/samarbeidsutvalgene fra planområdet. Møteeier er tjenestekomiteen. Komiteen deler seg slik at komitemedlemmene deltar på 4 dialogmøter hver. Kommunen har en felles mal for invitasjon der formålet med møtet, agenda og forventninger til deltakerne tydelig fremkommer, herunder en struktur for gjennomføring av dialogmøtene. Dialogseminar Dialogseminaret er et heldagsmøte som arrangeres årlig i månedsskiftet august/september, og er en del av styringssystemet og prosessen med strategiplan med økonomiplan og årsbudsjett. Møtedeltakere: kommunestyret, enhetsledere, rådmannsledelse, hovedtillitsvalgte. Tjenestekomiteen går igjennom innspill fra dialogmøtene. Rådmannen går igjennom utfordringer og muligheter for kommunen og planområdene og utfra de 4 perspektivene i styringssystemet: - samfunnet - tjenestene - medarbeiderne - økonomien En ser også på videre arbeid med strategiplan med økonomiplan og årsbudsjett. Side 19 av 33

20 Brukerundersøkelser Brukerundersøkelser gjennomføres innenfor alle planområder hvert år, fortrinnsvis i april/ mai eller september. Undersøkelsenes omfang/antall spørsmål skal ikke være omfattende. Det forutsettes at et representativt utvalg av brukerne inviteres til å besvare undersøkelsene. Enhetslederne har et særlig ansvar for å sørge for representativitet og god svarprosent, herunder tiltak som sikrer at alle grupper enkelt kan besvare undersøkelsene, for eksempel ved i særskilte tilfeller å tilrettelegge for papirbaserte skjemaer fremfor elektronisk besvarelse som er hovedverktøyet. Serviceenheten (administrative fellestjenester) gjennomfører flere enn en brukerundersøkelse i året for å dekke flere oppgaveområder. 6. INTERKOMMUNALT SAMARBEID OG EIERSKAP Kommunene har i stor grad frihet til å organisere tjenestene sine slik de finner det hensiktsmessig. Tjenestene kan organiseres som en del av kommunen eller som selvstendige rettssubjekter. Når kommunen organiserer tjenesteproduksjonen innenfor kommunen som organisasjon, gjelder de styringssystem som følger av kommuneloven. Kommunestyret har i utgangspunkt all beslutningsmyndighet, men kan delegere til underliggende organer og administrasjonen. Eierskap Kommunene kan velge å legge deler av virksomheten i egne selskap. Det kan være flere grunner for dette, som at man ønsker å løse oppgaver sammen med andre kommuner eller andre offentlige eller private aktører. I noen tilfelle kan det være nødvendig for kommunen å delta i forretningsvirksomhet og det kan da være hensiktsmessig å etablere selskap for å begrense økonomisk risiko. Når deler av den kommunale virksomheten legges i egne rettssubjekter som for eksempel aksjeselskap eller interkommunale selskap, må styringssystemene følge den lovgivningen som gjelder for det aktuelle rettssubjektet. Kommunestyrets styring av selskapet må utføres i selskapets eierorgan. Kommunestyret har likevel det overordnede ansvaret for hele kommunens virksomhet, også den som drives av de kommunalt eide selskapene. Eierpolitikken handler først og fremst om prinsippene for styring og oppfølging av kommunens eierandeler i selskap. Eierpolitikken revideres og behandles på nytt i løpet av første året i ny kommunestyreperiode. Den følges opp av en årlig eiermelding, der kommunens eierskap i selskap definert som enheter som reguleres av andre lover enn kommuneloven, gjennomgås opp mot målsettingen for eierskapet. Eierpolitikken er utarbeidet i samarbeid med Lillehammer og Øyer kommuner, fordi de tre kommunene har eierandeler i mange av de samme selskapene. Eierpolitikk for ble vedtatt i kommunestyret 1. september Som følge av dette skal det årlig utarbeides eiermelding basert på selskapenes regnskapstall for året før. Det er utarbeidet en mal (vedlegg 3 til saken) benyttes for følgende selskap (AS og IKS) der kommunen er eier: LGE Holding AS IKOMM AS Østnorsk Filmsenter AS Gudbrandsdalen Krisesenter IKS Renovasjonsselskapet GLØR IKS Innlandet revisjon IKS For øvrige selskap benyttes en forenklet framstilling, der selskapets navn, kommunens eierandel og begrunnelse for eierskapet omtales. Oversikt over eierskap er også å finne i kommunens regnskap. Side 20 av 33

21 Interkommunale selskap (IKS) Innlandet revisjon IKS GLØR IKS Gudbrandsdalen Krisesenter IKS Revisjonstjenester Renovasjonstjenester Krisesenter Aksjeselskap (AS) LGE Holding AS Østnorsk filmsenter AS Ikomm AS Skeikampen Pluss AS Lillehammer Produkter AS KUF-Fondet Oppland AS Randsfjordmuseene AS (2 %) Lillehammer og Gudbrandsdal Kunnskapspark AS Visit Lillehammer AS Espedal skisenter AS Tekstilvask Innlandet AS Forvaltning av interesser og eierskap kommunene Lillehammer og Gausdal har i Eidsiva Energi AS Utvikling av filmmiljøet på Østlandet Et regionalt styrt kompetansemiljø innen IKT, og selskapet leverer tjenester til kommunene i henhold til avtaler. Fellesoppgaver som løypekjøring, stier, informasjon/skilting Arbeidsmarkedstiltak Bidrag til å etablere og sikre utdannings- og kompetansemiljøer som grunnlag for regional utvikling Museumsvirksomhet Bidra til flere og mer lønnsomme bedrifter og økt næringsutvikling i Gudbrandsdalen og Lillehammerregionen. Markedsføring av regionen, salg, turistinformasjon, utvikling av regionen som reiselivsmål Fellesoppgaver knyttet til skisport i Espedalen Vaskeri Interkommunalt samarbeid Siden 2003 har interkommunalt samarbeid (basert på felles IKT-løsninger) vært et strategisk valg for kommunene i Lillehammer-.regionen. Dette for å: - oppnå gevinstrealisering - få større fagmiljø for å løse samfunnsoppgaver - få større fagmiljø for å redusere sårbarhet - få større fagmiljø for rekruttering - håndtere sentrale føringer: for eksempel samhandlingsreformen Mellom kommunene er det etablerte rutiner for styring, økonomiplanlegging og rapportering. Samarbeidene er opprettet gjennom vedtak i kommunestyrene, og regulert gjennom vedtekter, samarbeidsavtaler og leveranseavtaler, - litt avhengig av hva slags organisasjonsform for samarbeidet som er vedtatt. Ved behov for justeringer (vesentlige) blir det utarbeidet saker for kommunestyrene. I strategiplanen skal de interkommunale samarbeidene beskrives nærmere, inkludert økonomiperspektivet. For fellesenhetene det vil si samarbeidet etter 28 i kommuneloven og felles brann- og redningsvesen vertskommunesamarbeid, er budsjettgrunnlaget kommet fram gjennom innspill fra enhetslederne, kvalitetssikring av økonomisjefene, og deretter til felles rådmannsgruppemøte. Konklusjonene herfra blir innarbeidet i kommunenes budsjettgrunnlag. Noen av samarbeidene omfatter flere kommuner. Side 21 av 33

22 Oversikt over interkommunale samarbeid Oversikten nedenfor viser de ulike samarbeidene, hvilken kommune som er vertskommune, kort om hva samarbeidene omfatter. Navn på samarbeidet og organisering Vertskommune Omfatter Interkommunale samarbeid 28 i kommuneloven: Fellesenhet Økonomi Lillehammer Regnskap, lønn, fakturering, skanning Fellesenhet skatt/innfordring Øyer Skatt, arbeidsgiverkontroll og innfordring Lillehammer regionen Vekst Lillehammer Næringsrådgivning Felles Landbrukskontor i Lillehammer-regionen Gausdal Saksbehandling og rådgivning innen skog og landbruk Idrett i skole Lillehammer Fysisk aktivitet for barn i skolen DIG3 samarbeid Lillehammer Drift av felles IT-løsning innen skole Eioff SD-anlegg Gausdal Sentral driftsstyringsanlegg bygninger GIS-samarbeid Lillehammer Samarbeid innen geografiske informasjonssystem NAV Lillehammer - Gausdal Lillehammer NAV Regional Frisklivssentral Gausdal Veiledning fysisk aktivitet, ernæring, livsstil Helseregion Sør-Gudbrandsdal Kjøp av tjenester: Lillehammer, Gausdal, Øyer, Ringebu Innkjøp kjøp av tjenester Lillehammer Innkjøp Intermediære plasser, legevakt, KAD, frisklivsentralen, miljørettet helsevern, Gerica Overgrepsmottak Lillehammer Mottak for overgrepsutsatte Interkommunalt samarbeid 27 i kommuneloven: IKA Opplandene OFK Arkivsamarbeid Kontrollutvalgssekretariatet Innlandet INNOFF Lillehammer Regionen Brannvesen Partnerskapsavtale: OFK Lillehammer Sekretariat for kontrollutvalg Innkjøpssamarbeid Brann- og feiervesen Regionrådet i Lillehammerregionen Lillehammer * Utviklingsarbeid i regionen * Gausdal kommune fører regnskapet. Side 22 av 33

23 7. KVALITETSSYSTEMET Som styringssystem bruker kommunen Balansert målstyring (BMS), men dette dekker ikke alle aspektene ved kommunal tjenesteyting. Derfor må vi også ha en formalisert systematikk på både kvalitetsutvikling og kvalitetssikring, og på kontroll av virksomhetene: egenkontroll. Hensikten med styringssystemet er å sørge for at kommunen når sine mål gjennom fokus på strategier, styring og rapportering av oppnådde resultater. Kvalitetssystemet handler om de løpende arbeidsprosessene og har fokus på kvalitet og effektivitet gjennom beste praksis. Hensikten med internkontrollsystemet er å sørge for at tjenestene ytes iht. lover og regler. Fokus er i stor grad å unngå feil gjennom risikovurderinger og avvikskontroll. Kvalitetsutvikling Et helhetlig kvalitetssystem er rammeverket for ledelse og styring av tjenesteproduksjonen og forvaltningen, med vekt på kontinuerlig forbedring. God kvalitet handler om å gi kommunens innbyggere tjenestene de etterspør og har behov for, på et nivå og på en måte som gir både faktisk og opplevd verdi for brukeren, innenfor de rammene som kommunestyret gir. Tjenester av god kvalitet er: 1) virkningsfulle, 2) trygge og sikre, 3) involverer brukerne og gir dem innflytelse, 4) har god samordning og kontinuitet, 5) har god ressursutnyttelse og 6) er tilgjengelige og har en rettferdig fordeling. («Kvalitetsstjernen») I arbeidet med kvalitetsforbedring bruker vi en teoretisk modell som viser en enkel systematikk for læring og forbedring: Kvalitetssirkelen (Demings sirkel) viser i prinsippet gangen i enhver arbeidsprosess eller prosjekt. For å sikre læring bør punktene «Kontrollér» og «Korrigér» betones sterkere enn man erfaringsmessig gjør. «Kontrollér» betyr både rene kontrollaktiviteter og (arenaer for) en systematisk refleksjon over egen praksis. «Korrigér» betyr å sende saken inn i sirkelen på nytt hvis forbedringene ikke oppfyller kravene eller å implementere godkjente forbedringer i driften. Kvalitet er å: skape realistiske forventninger (gjennom god kommunikasjon) forbedre resultater forbedre og effektivisere prosesser ha dokumentasjonen på plass Målstyring vs. prosesstyring I kapittel 5 om styringssystemet (side 12) er det en figur som viser styringssignalene nedover fra kommunestyret til den enkelte tjenesteyter og rapporteringen oppover igjen i organisasjonen. Balansert målstyring vil i praksis si at det settes opp mål for tjenesteytingen, for hvert fagområde i hver enhet, innenfor de fire fokusområdene/perspektivene i styringskortet. Side 23 av 33

24 Figuren viser skjematisk den interne styringsdialogen. Gjennom planområdenes styringskort har kommunestyret lagt rammene og strategien for neste fireårsperiode. Sammen med sine medarbeidere lager enhetslederen Enhetens styringskort. Det består av: 1) de overordna føringene for planområdet, pluss 2) enhetsspesifikke (fagspesifikke) mål, og 3) tiltakene for å nå målene. I den direkte styringen av tjenesteytingen, gjennom den daglige driften, er det arbeids-prosessene som styres, endres og forbedres. Til dette kan det brukes forskjellige metoder og verktøy, men felles for all forbedring av arbeidsprosesser er at man jobber etter prinsippene i Kvalitetssirkelen, «PUKK»: 1) Planlegge (tenke gjennom hva som kan/må forbedres og hvordan), 2) Utføre/gjennomføre (enten i driften eller i et prosjekt), 3) Kontrollere (måle, sjekke status) og 4) Korrigere enten gjennom ny planlegging og justering av prosessen eller ved å implementere forbedringene i driften (figur over). Kontinuerlig forbedring Lean som metode Denne sammenhengen vises gjerne som «Lean-trekanten» hvor hvert hjørne påvirkes av de to andre. I en vellykket Leanprosess vil alle tre hjørnene ha en positiv utvikling. Effektivisering av arbeidsprosessene har til hensikt å vri mest mulig av ressursbruken inn i de prosessene som direkte gir bedre tjenester og økt verdi for brukeren. Dette letter også arbeidet for den som utfører tjenestene og gir arbeidsglede og økt trivsel for medarbeiderne. For å skape en kultur som er åpen for endringer må de ansatte involveres. Lean er en metode og et hjelpemiddel som gir medarbeiderne mulighet til å gjøre løpende forbedringer som dermed bidrar til å bygge en kultur som er åpen for endring. Tenkningen bak Lean som metode er å sikre at tjenenestene (produktene): 1) er av høy kvalitet og gir verdi for brukeren, 2) produseres så effektivt som mulig (arbeidsmetodene) og 3) gir trivsel og arbeidsglede for medarbeiderne som leverer tjenestene. Lean er kontinuerlig forbedring: For å få til dette må vi ha en kultur for å: små forbedringer med jevne mellomrom over lang tid reflektere over egen praksis tørre å vise at du er god tørre å vise at du gjør feil lære av andre strebe etter beste praksis Elektronisk kvalitetssystem Et elektronisk kvalitetssystem er et verktøy for lagring og håndtering av dokumenter (prosedyrer, skjema, etc.), for hendelses-registrering/avviksmelding og for hendelses-/avviks-behandling. TQM er det systemet som brukes av alle 3:1-kommunene. Det elektroniske kvalitetssystemet består av tre moduler: Dokumentmodul, med versjonsstyring, som viser: o organisering og styringsdokumenter o prosedyrer og rutiner med revisjonspåminnelser Hendelsesrapportering/avviksrapportering med avvikshåndtering (med varsling/purring) - utvikles Risikovurdering/risikostyring Alle ansatte har lesetilgang til alle dokumentene i TQM. Systemet har også et fellesområde for 3:1-kommunene hvor dokumenter fra fellesenhetene ligger. Side 24 av 33

25 8. INTERNKONTROLLSYSTEMET Egenkontroll Politisk del Kommunelovens kapittel 12 beskriver internt tilsyn, kontroll og revisjon. Kommunestyret har det øverste tilsyn med den kommunale forvaltningen og kan forlange enhver sak lagt fram for seg til orientering eller avgjørelse. De kan omgjøre vedtak av andre folkevalgte organer eller administrasjonen i samme utstrekning som disse kunne omgjøre vedtaket selv. Kommunestyret skal påse at de kommunale og fylkeskommunale regnskaper revideres på betryggende måte. Kommunestyret velger et kontrollutvalg. Det har, på vegne av kommunestyret, ansvar for tilsyn/kontroll med hele forvaltningen. Kontrollutvalget kan kreve enhver opplysning uten hinder av taushetsplikt. Kontrollutvalget kan ikke overprøve politiske prioriteringer. Kontrollutvalgets hovedoppgaver: Regnskapskontroll: Påse at regnskapet blir revidert på en betryggende måte. Gi uttalelse. Forvaltningsrevisjon: Utarbeide en plan for gjennomføring av forvaltningsrevisjon. Planen vedtas av kommunestyret. Selskapskontroll: Påse at det føres kontroll med forvaltningen av kommunens interesser i selskaper m.m. Plan for gjennomføring av selskapskontroll. Organisasjonsskissen viser hvordan politiske organer, kontrollutvalget og rådmannen er underlagt kommunestyret. Administrativ del Kommuneloven 23 nr. 2 plasserer det overordnede ansvaret hos rådmannen. Det innebærer: Klar ansvarsdeling og delegering Vurdere, bestemme og dokumentere Kontroll gjennom organisering av tjenester Kontroll gjennom utforming av rutiner for styring og rapportering Etterlevelse av politiske vedtak, lov og forskrift, samt egne regler og rutiner Sørge for at saker er forsvarlig utredet Rådmannen skal: Tilrettelegge Organisere, roller og ansvar Klare forventninger og oppdrag Tilrettelegge f.eks. metoder og verktøy Side 25 av 33

26 Ta ansvar for gjennomføring Legge lista sammen med de andre ledernivåene «Hva er god internkontroll hos oss?» Reglement og retningslinjer som skal gjelde for alle enheter og medarbeidere En overordnet risikovurdering Følge opp Synliggjøre internkontroll i styringssystemet Sikre at rapporteringen fungerer vesentlig og viktig Informasjon om aktiviteter og resultater Stå til rette for de folkevalgte Internkontroll Årshjul for internkontroll Tertialvis evaluering av internkontrollen ift. tjenesteproduksjonen Helse, miljø og sikkerhet Beredskap årlig gjennomgang og vurdering av behovet for oppdatering av ROS analyser Økonomirapportering månedlig Tertialrapportering og årsregnskap med årsberetning Årsmeldingen Informasjonssikkerhet årlig evaluering I tillegg vises når lederavtalene underskrives, tidsrommet for medarbeiderundersøkelsene. Internkontroll er systematiske tiltak som sikrer at virksomhetens aktiviteter planlegges, organiseres, utføres og vedlikeholdes i samsvar med krav i lov eller forskrift. Internkontroll er: å lære av feil avviksregistrering med feilretting å forebygge uønskede hendelser og lovbrudd en måte å styre på som innebærer kvalitetssikring av prosesser og rutiner En sentral arbeidsmåte innenfor internkontroll er å avdekke risiko for framtidige feil og mangler og iverksette tiltak for å redusere risiko for feil og mangler Internkontrollen har tre fokusområder: Tjenesteytingen / kjerneoppgavene og støtteprosessene = brukerne Personalet, HMS = medarbeiderne Samfunnssikkerhet og beredskap = verdiene Side 26 av 33

27 Sektorovergripende internkontroll Gjennom den sektorovergripende internkontrollen formidler rådmannen sine forventninger til organisasjonen, og legger til rette for etterlevelse, styring og oversikt. Det handler om: en avklaring av hva som er god internkontroll hos oss, hvilke sektorovergripende reglementer og rutiner som må være på plass, ledelsens overordnede risikovurdering, å ivareta og synliggjøre internkontrollen gjennom virksomhetsstyringen å sørge for gode rapporteringsrutiner og å følge opp tjenestene med vekt på kultur for læring og forbedring. Dokumenter som må være på plass for å ha en sektorovergripende internkontroll: Delegeringsreglementet fra kommunestyret til rådmannen Administrative fullmakter fra rådmannen Økonomireglementet/-håndboken Finansreglementet Anskaffelsesreglementet Personalreglementer/personalhåndbok Etiske retningslinjer Lederavtaler HMS internkontroll Krise og beredskap Rutiner for systematisk avvikshåndtering Strategisk kompetansestyring Arkivplan Datasikkerhet og personopplysninger Oversikt over avtaler Det å ha et reglement «på plass» innebærer både: 1) å utarbeide, 2) oppdatere/ajourføre, 3) å gjøre kjent i organisasjonen og 4) å sikre at det blir fulgt. Når dette følges opp regelmessig (se årshjulet) med god involvering, så mener vi at rådmannen har betryggende kontroll. Risikobasert internkontroll Internkontroll er enkelt sagt sunn fornuft og god praksis satt i system. Internkontroll handler i stor grad om bevisstgjøring, slik at man i det daglige arbeidet faktisk reflekterer over sin egen praksis. Grader av risikovurderinger og kvalitetsforbedringer foregår jevnlig, men mye taus kunnskap er ikke alltid satt i system og dokumentert. Følgende modell (figuren under) er nyttig for å systematisere internkontrollarbeidet. Internkontrollhjulet har fem punkter som repeteres med jevne mellomrom som en kontinuerlig prosess. Figuren er relativt selvforklarende, men hvert stoppunkt kan forklares slik: 1. Hva kan gå galt? Det betyr å identifisere hva som faktisk kan gå galt og kartlegge risikoen for at det går galt. En metodikk for å finne ut hva vi bør studere nærmere, risikovurdere og forbedre, kalles «4V» der V-ene står for: Hva er Viktig, Vanlig, Vanskelig og hvor er det mest Variasjon i utførelsen? Side 27 av 33

28 2. Hvor galt kan det gå? Det innebærer å vurdere risiko særlig konsekvensene ved at noe går galt. Her kan en også ta hensyn til hvilken type konsekvens det er snakk om: a) mennesker (kultur, arb.-miljø), b) materiell (ytre miljø), c) økonomi og d) omdømme. 3. Hva er gjort for å unngå at det går galt? Dette er en dokumentasjon av hvilke kontrolltiltak som er iverksatt, altså hva som er gjort for å unngå at det går galt. 4. Er det nok? En gjør en ny risikovurdering for å finne ut om kontrolltiltakene i tilstrekkelig grad reduserer risiko til et akseptabelt nivå. 5. Oppfølging. Internkontroll handler i stor grad om å følge opp saker med jevne mellomrom (systematisk) for å endre eller etablere nye kontrolltiltak. I det praktiske internkontrollarbeidet brukes forskjellige skjema. I tillegg til jevnlig revisjon av prosedyrer og skjema som er brukt i det daglige arbeidet, brukes egne skjema for å lette internkontrollarbeidet, bl.a.: En tilstandsrapport som viser om dokumenter er på plass om de er oppdaterte og om de faktisk brukes og etterleves. En standard matrise for vurdering av risiko gjennom å vekte sannsynlighet og konsekvens. Et registreringsskjema for internkontrolltiltak som er oppdelt etter internkontrollhjulet og som i tillegg inneholder kolonner for vekting av risiko (figur under). Figur: Eksempel på risiko- og kontrollmatrise hvor også konsekvenstyper er tatt med (fargekoder som i IK-hjulet) Maler for skjema til bruk ved internkontroll, ligger i en egen mappe i kvalitetssystemet. Internkontroll gjennomføres på flere måter: Faste møter: De kan inneholde en systematisk gjennomgang av saker eller grundig drøfting av bestemte (vanskelige og aktuelle) case: 1. Hva gjorde vi bra? 2. Hva kunne/burde vært gjort bedre? 3. Hvordan gjør vi det bedre neste gang? Internkontroll-/revisjonsmøter: En gruppe fagfolk går gjennom områder/saker systematisk og risikovurderer dem lager handlingsplan og fordeler oppgaver for å få til forbedringer. Prosessen styres enten av leder for tjenesten, den lederen utpeker eller vha. kvalitetsrådgiver i kommunen. Side 28 av 33

29 Risikovurdering (iht. figuren til høyre) er ingen eksakt vitenskap, fordi det er delte meninger om sannsynligheten (hyppigheten) for at en sak oppstår, og det kan være vanskelig å bedømme konsekvensene av saken, men det tallet man kommer fram til for hver enkelt sak/hendelse, gir en pekepinn på betydningen av Matrise for risikovurdering saken. Tallverdiene viser hvilke saker som må prioriteres. Internrevisjon Gausdal har utdannet egne internrevisorer iht. ISO En slik revisjon er ganske ressurskrevende å gjennomføre (man binder opp flere personer over en viss tid), men er den beste måten å få et innblikk i situasjonen i en gitt avdeling/enhet på et gitt tidspunkt. En mindre ressurskrevende måte er å «gå inn» i enhetene og: a) studere arbeidsprosesser for så å sammenlikne praksis med beskrivelsen i aktuelle prosedyrer eller: b) gjennomgå prosedyrene for så å sammenlikne dem med gjeldende utførelse av prosessene c) Der prosedyrer (dokumentasjon) mangler eller helt tydelig ikke følges i praksis, registreres et avvik. Avvik følges så opp av ledelsen på vanlig måte. Lean er en filosofi, men også en metodikk (med flere prosessverktøy) som avdekker svikt i rutiner og manglende dokumentasjon. Gjennom bruk av eks. arbeidsprosessanalyser finner man hvor skoen trykker (tungvinne rutiner, tidstyver og dobbeltarbeid), hvor det er mangler (manglende dokumentasjon og rutiner) og hvor det gjøres klare feil. I Lean-metodikken ligger det også en aktivitet for å bringe korrekte og effektive rutiner på plass. Avvikskontroll Avvik (hendelser) registreres på fastsatt skjema eller i avviksmodulen i det elektroniske kvalitetssystemet (ikke ferdig utviklet). Avvikene og behandlingen av dem, tas opp til vurdering/evaluering i fagområdets ledergruppe og rapporteres tertialvis til rådmannen. Antikorrupsjon Kommunens innbyggere skal være trygge på at kommunen ivaretar fellesskapets beste, basert på demokratiske prosesser og rettferdig utøvelse av lokal myndighet. Men politikere, ledere og medarbeidere kan komme i situasjoner som gir mulighet til å misbruke posisjon, tillit og makt. Personer utenfor kommunen kan også fremme særinteresser og utøve press som kan være vanskelig å håndtere og sette den enkeltes integritet på prøve. Ved å erkjenne risikoen for korrupsjon, og innarbeide gode rutiner for kontroll og oppfølging (internkontroll), kan man forebygge og avdekke misligheter eller korrupsjon. Straffelovens definisjon ( 276a) av korrupsjon er slik: For korrupsjon straffes den som a) for seg eller andre krever, mottar eller aksepterer et tilbud om en utilbørlig fordel i anledning stilling, verv eller oppdrag eller b) gir eller tilbyr noen en utilbørlig fordel i anledning av stilling, verv eller oppdrag Den ideelle tjenestemann/politiker er: saklig, faglig, rettferdig og nøytral, og har fellesskapets beste som rettesnor. Personen lar seg heller ikke påvirke av: private fordeler, egne ambisjoner, økonomiske interesser, venners og families interesser eller egne ideologiske motiver. Men når trykket blir stort kan det oppleves som glidende overganger mellom det som er korrekt, habilt og etisk, og det som er straffbart. Er du i tvil skal du ta saken opp med din nærmeste overordnede eller direkte med rådmannen eller ordføreren. Side 29 av 33

30 Risikosoner: Demokratirollen: - Frie valg, ombud for innbyggere, interessekonflikter, habilitet, partilag Myndighetsrollen: - Tillatelser, påbud/forbud, tjenestetildeling, løyver Tjenesterollen: - Brukertilpasning og dialog Samfunnsutviklingsrollen: - Proaktiv, forhandle og være attraktiv, bygge arenaer Eierrollen/forretningsdrift: - Eierstyring, styrerepresentasjon, kontroll, innsyn Grunnlaget for antikorrupsjonsarbeidet er grunnleggende gode verdier og holdninger og en felles bedriftskultur. Elementer i antikorrupsjonsarbeidet er: Varsling: Etiske retningslinjer for ansatte og folkevalgte System for risikoanalyse og risikohåndtering i alle virksomheter Et godt kontrollsystem Strategi for anskaffelser System for varsling I kommunens rutiner «Retningslinjer for varsling» (vedtatt av kommunestyret i 2008) beskrives dette nærmere både når og hvordan varsling skal gjøres, og om vern mot gjengjeldelse overfor den som varsler. Pga. lovendring oppdateres retningslinjene høsten Internkontroll i praksis noen verktøy og metoder Mye god internkontroll kan være innvevd i arbeidet med systematisk kvalitetsforbedring og styring av kommunen, slik at man kanskje ikke alltid er bevisst at man faktisk driver med internkontroll. Derfor er det viktig at man dokumenterer og loggfører det man gjør når man retter opp avvik og forbedrer arbeidsprosesser. I praksis bruker vi flere måter å arbeide med internkontroll på. Her nevnes noen eksempler: Avviksregistrering o Registrering av rene avvik med oppfølging eller bare hendelser som man registrerer for å sikre at man får drøftet forbedringer av prosessen. Avvik registreres iht. en gitt prosedyre og oppfølgingen består bl.a. i å finne ut om det skyldes systemfeil, prosedyrefeil eller menneskelig feil og så rette opp feilen. Risikovurdering/risikokontroll o Systematisk bruk av skjemaet «Risiko- og kontrollmatrise» (side 21) med risikomatrisen (sannsynlighet konsekvens, side 22) og tiltaksplanen o 4V: En metodikk for å vurdere hvilke tema som man bør risikovurdere: Man spør hva som er: Viktig, Vanlig, Vanskelig og hvor det er mest Variasjon i utførelsen. (s ) Internrevisjon o Faste evalueringsmøter. Man tar for seg et tema, en sak eller en case og diskuterer hva som ble gjort bra og hva som kunne vært gjort bedre (s. 22). o Planlagte revisjoner av prosedyrer og praksis (ISO 19011) o Lean arbeidsprosessanalyser Systematisk oppdatering av kvalitetsprosedyrer o Ved en årlig (halvårlig/toårlig) gjennomgang av kvalitetsprosedyrene avdekker man om det er avvik mellom prosedyrene og gjennomført praksis Sidemannskontroll o Sidemannskontroll (second opinion) er effektivt og lærerikt der man har kultur for at det er greit å evaluere (konstruktivt «kritisere») hverandre Styringssystemet o Styringskortene med tertialrapportering er en systematisk kontroll av måloppnåelsen i enhetene. Dette er en viktig del av rådmannens styring og kontroll. Side 30 av 33

31 9. KOMPETANSESTYRING Kvaliteten på tjenesteytingen er avhengig av både styring og ledelse og gode systemer og prosedyrer, men først og fremst er den avhengig av medarbeideren som utfører tjenestene. Det er medarbeiderens kompetanse som betyr aller mest for utførelsen av oppgavene. Hva er kompetanse? Kompetanse er ikke bare den kunnskapen du har ervervet deg gjennom utdanning. Figuren under er hentet fra Linda Lai: Strategisk kompetanseledelse (2013) og viser at kompetanse er mangfoldig og består i hvert fall av følgende fire komponenter: 1) kunnskaper, 2) ferdigheter, 3) evner, 4) holdninger. I holdninger ligger både synet på seg selv, motivasjonen, ønske om å hjelpe kolleger til å bli gode (prososial motivasjon), viljen til å være fleksibel og tilpasningsdyktig og å ha brukerorientering og lojalitet til organisasjonens mål rett og slett ønsket om og viljen til å gjøre en god jobb. Som figuren viser er alle fire komponentene gjensidig avhengige av hverandre. Det hjelper lite å ha gode evner og kunnskaper om man ikke har vilje og motivasjon til å bruke dem til organisasjonens beste. Strategisk kompetanseplanlegging Strategisk kompetanseplanlegging betyr å analysere kompetansebehovet så langt fram i tid at man rekker å skaffe den kompetansen det er bruk for i organisasjonen når man trenger den. Å bygge opp kompetanse i organisasjonen kan og må gjøres på flere måter: ANSKAFFELSE: Å rekruttere nye medarbeidere er den tradisjonelle måten å skaffe den nødvendige (nye) kompetansen på. Men den demografiske utviklingen med relativt sett færre personer i yrkesaktiv alder (ift. ikke-yrkesaktive [eldre]) vil føre til mangel på fagfolk med god/riktig/etterspurt kompetanse og dermed en kamp om å trekke til seg etterspurt kompetanse. UTVIKLING: Løsningen ligger i stor grad i å utvikle kompetansen hos egne ansatte. Det er da viktig å vurdere behovet for spisskompetanse i organisasjonen. Det som da kan være vanskelig å vurdere er i hvor stor grad kompetansen må være organisasjonsspesifikk. (Tilpasset f.eks. en spesiell avdeling.) Det kan være nødvendig, men gir økt sårbarhet ift. at den «spesialtilpassede» kanskje slutter i organisasjonen. MOBILISERING: Det vil alltid være en del kompetanse i en organisasjon som ikke kommer fram slik at den blir brukt til daglig. Lederne må kjenne sitt personale og mobilisere den kompetansen som finnes ved å bruke den og bruke den riktig. Det vil motivere den ansatte til også å videreutvikle sin kompetanse. AVVIKLING: Behovet for tjenester endrer seg over tid og dermed også behovet for fagkompetanse. Ved naturlig avgang (turnover) må det alltid vurderes om personen skal erstattes med den samme kompetansen eller om det er annen kompetanse organisasjonen trenger. Det kan også være behov for å gjøre interne rokeringer for å bruke rett kompetanse på rett sted/oppgave til rett tid. Kompetanseplaner Hvert enkelt planområde gjennomfører nødvendige analyser (eks. SWOT) av det framtidige behovet for kompetanse og utarbeider en strategisk plan. Planområdenes kompetanseplaner samles i kommunens kompetanseplan. Side 31 av 33