Faglig plattform og profil og faglig- og administrativ organisering av Høgskolen i Sørøst-Norge

Transkript

1 Høgskolen i Telemark Dato: FUSJON HIT HBV Høringssvar fra NTL ved Høgskolen i Telemark Faglig plattform og profil og faglig- og administrativ organisering av Høgskolen i Sørøst-Norge DP1 Faglig plattform og profil 1. HSN skal være en profesjons- og arbeidslivsrettet institusjon. Kommer dette særpreget tydelig nok fram i forslaget til faglig plattform og profil? Gir forslaget et godt grunnlag for å videreutvikle HSN/USN som en profesjons- og arbeidslivsrettet institusjon? Formuleringen «profesjons- og arbeidslivsrettet» har ikke til nå blitt så konkret definert at det i praksis er mulig å avgjøre om et forhold skal regnes som inkludert i den eller ekskludert fra den, og NTL HiT finner det derfor ugjørlig å svare meningsfullt på spørsmålet. 2. Vil forslag til faglig plattform og profil bidra til at HSN vil framstå som en attraktiv institusjon for studenter, ansatte og omgivelsene? Hvis ikke, hva mangler? Selv om sentrale begreper ikke er fyllestgjørende avklart, jf. forrige spørsmål, kan det synes som om rommet for å drive kritisk forskning ubundet av kulturelle konvensjoner, herskende tanker og bestemte økonomiske eller maktpolitiske føringer vil være så sterkt begrenset ved HSN at det både kan gå ut over institusjonens attraktivitet for de beste fagfolkene, og for ambisjonene om å bli universitet. For de eksisterende disiplinfaglige miljøene kan trolig en liknende effekt gjøre seg gjeldende. NTL HiT kunne ønske seg at HiTs eksisterende tilbud innen tverrfaglige, humanistiske kulturstudier, representert både på master- og doktorgradsnivå, og potensialet som er til stede for videreutvikling av disse kulturstudiene, kunne ha vært synliggjort bedre. 3. Vil forslaget til faglig plattform og profil bidra til faglige synergier på tvers av tidligere institusjonsog fakultetsgrenser? Trolig i noen grad. NTL HiT vil likevel peke på at det avgjørende for en akademisk institusjon ikke er det mekanistiske, om en eller annen form for grenser krysses, men det faglige, om man får fram de beste faglige prosjektene man har ressurser til. 1

2 DP2 Faglig organisering 1. Hvilken av de tre foreslåtte modellene vil best ivareta føringer og overordnete mål for fusjonen? Modell 2a. Den vil, av de tre alternativene, best fremme faglige synergier, skape solide fagmiljøer og dermed fremme forskning. Dette vil i sin tur komme profesjonsutdanningene til gode. Som et noe svakere alternativ, fordi det vil innebære parallell organisering av enkelte fag, kommer modell 1. Om denne modellen skulle velges, bør i alle fall alternativet med campusovergripende institutter foretrekkes. Modell 2b er det svakeste av alternativene, jf. svaret på neste spørsmål. 2. Hvilken av de tre foreslåtte modellene bidrar i størst grad til solide fagmiljøer ved HSN? Modell 2a. Mer enn de andre foreslåtte organiseringsmåtene vil den styrke fagmiljøer som i dag er spredt på flere studiesteder, og den vil styrke FoU-innsatsen. Modell 1 vil sementere eksistensen av parallelle fagmiljøer, mens modell 2b vil, som utredningsgruppen selv nevner, splitte samfunnsvitenskapene fra de humanistiske fagene. Dette vil ventelig svekke både ønskede synergier og FoU-produksjonen. 3. Hvilken av de tre foreslåtte modellene bidrar i størst grad til å sikre kvalitet i lærerutdanningene? Modell 2a. Høy kvalitet i lærerutdanningene sikres best ved at fagmiljøene som bidrar til den holder så høy standard som mulig, jf. foregående spørsmål. Forutsetningen er selvsagt at alle fakulteter og institutter ved HSN har et ansvar for lærerutdanning. 4. Det bes om innspill til justeringer av fagmiljøsammensetningen innenfor de tre foreslåtte fakultetsmodellene. Styrende faktorer for plasseringen av fagmiljøer bør være både å bygge opp gode enheter for effektiv undervisning og forskning, og å unngå å skade miljøer som i dag fungerer godt. Det siste hensynet tilsier at det eksisterende Institutt for kultur- og humanistiske fag (HiT) ikke brytes opp, men samlet organiseres med de samfunnsvitenskapelige og historiske miljøene ved Institutt for historie, sosiologi og innovasjon (HBV). Et godt fungerende og samlet IKH-miljø er bærebjelken for mastergraden i tverrfaglige kulturstudier, og i neste omgang en viktig del av grunnlaget for doktorgraden i tverrfaglige kulturstudier. 5. Det bes om innspill til navn på fakultetene i de tre modellene. I modell 1 bør fakultet 4 hete «Fakultet for allmennvitenskapelige fag og økonomi». Betegnelsen «handelshøyskolen» bør unngås, ganske særlig i bestemt form. I modell 2a som NTL HiT klart foretrekker bør fakultet 4 hete «Fakultet for kultur, økonomi og samfunn», alternativt «Fakultet for humaniora, samfunnsfag og økonomi». I modell 2b som NTL HiT fraråder bør fakultet 1 heter «Fakultet for utdannelse, humaniora og estetiske fag» og fakultet 4 «Fakultet for samfunnsvitenskap og økonomi». 2

3 6. Bør fagmiljøene innenfor idrettsvitenskap og friluftsliv og fagmiljøene innenfor kroppsøving og idrettsfag organiseres til samme fakultet? NTL HiT finner ikke at vi har grunnlag for å ta standpunkt til dette. Prinsipielt mener vi at hensynet til arbeidstakernes egne preferanser bør veie tungt. 7. Hvis ja: Bør disse fagmiljøene organiseres sammen med helse- og sosialvitenskap eller sammen med utdanningsvitenskap? Jf. svaret på spørsmål 3 over. 8. Bør fagmiljøene innenfor språkfag organiseres til samme fakultet? I utgangspunktet ja, men betinget av at et klart flertall av de involverte selv ønsker det. Når det gjelder språkfag, er det snakk om et så stort antall ansatte at man kan tenke seg at det dannes flere fagmiljøer over kritisk størrelse, og man bør derfor legge stor vekt på vurderingene hos dem som blir direkte berørt. Man kan tenke seg at fagfolkene som knytter sin identitet sterkt til lærerutdanning forblir en del av et fakultet for utdanningsvitenskap, mens de som ikke gjør det går inn i et fakultet for humaniora og andre kulturfag. 9. Hvis ja: Bør disse fagmiljøene organiseres sammen med økonomi og samfunnsvitenskap eller sammen med utdanningsvitenskap og estetiske fag? Sammen med økonomi og samfunnsvitenskap. Jf. for øvrig svaret på forrige spørsmål. 10. Bør fagmiljøene innenfor historie organiseres til samme fakultet? Ja, definitivt. De bør også organiseres i samme institutt. Man vil da kunne få et fagmiljø med gode muligheter til å markere seg enda sterkere nasjonalt og internasjonalt enn de eksisterende miljøene har maktet. 11. Hvis ja: Bør disse fagmiljøene organiseres sammen med økonomi og samfunnsvitenskap eller sammen med utdanningsvitenskap og estetiske fag? Sammen med økonomi og samfunnsvitenskap. Det er faglig sterke historikermiljøer både ved Institutt for historie, sosiologi og innovasjon ved HBV og ved Institutt for kultur- og humanistiske fag ved HiT. Disse bør av hensyn til faglige synergier avgjort samorganiseres. 3

4 DP3 - Administrativ organisering Vi stiller spørsmål om hvorfor det ikke også er utredet en modell med stedlig administrativ styring og ledelse som er underlagt nærmeste faglige ledelse. Desentraliserte fellestjenester er foreslått i begge modellene. Modellene viser at det skal være en sentral administrativ ledelse for medarbeidere plassert ute på fakultet/studiested som skal styres av stedlig faglig ledelse. At stedlig faglig ledelse ikke har myndighet over sine nærmeste administrative støttespillere, kan bli en strukturell svakhet i organisasjonen. Det skrives at foreslåtte modeller vil holde administrative kostnader nede. Hvordan kan dette begrunnes? Administrative stillinger har økt langt mindre enn faglige stilinger i forhold til økning i antall studenter over flere år. I det ligger det en kontinuerlig effektiviseringsgevinst. Høringsinstansene har fått to spørsmål å besvare vedr delprosjektgruppens forslag til administrativ organisering: Spørsmål 1 Hvilken av de to modellene vurderer du som best egnet til å understøtte virksomhetens faglige og strategiske ambisjoner? To viktige elementer for en administrasjon som skal understøtte høgskolens faglige og strategiske ambisjoner vil være: 1. En organisering som bidrar til at HSN vil få en effektiv og kvalitativt god administrasjon Administrasjonen må knyttes sammen for å få en helhetlig drevet høgskole der oppgaver kan samordnes og effektiviseres På lik linje med at faglig kompetanse står i sentrum i ambisjonen om å bli universitet, må det også legges til rette for at administrativt ansatte har rom for kompetanseutvikling og en interessant og spennende arbeidshverdag med mulighet for utfordrende arbeidsoppgaver i et spennende miljø. 2. Nærhet til de ledere, studenter og ansatte som administrasjonen skal betjene Forholdene i HiT er forholdsvis oversiktlige med korte veier til ledelse og beslutninger. HNS vil bli en stor og svært kompleks virksomhet Dette stiller nye krav til administrasjonen en vil oppleve nye utfordringer ved at fakultetene går på tvers av studiesteder Det er viktig at medarbeidere i administrative funksjoner beholder nærheten til de man betjener (studenter, ansatte eller ledere). Mye av oppgavene som gjøres fanges opp ved at personene er i miljøene og snakker uformelt sammen. NTL HiT støtter modell 1 som innebærer at det skal være tre avdelingsdirektører på nivå 2 (økonomi, HR og infrastruktur). Vi støtter synspunktene om at det er viktig at disse rollene ikke blir generalister, men har en særskilt definert område og kan bidra inn i ledergruppen med fagkompetanse på området. 4

5 Spørsmål 2 Hvordan vurderes prinsippet om desentraliserte fellestjenester, i kombinasjon med en administrasjon under hver dekan? Dekanens stab - Desentralisert fellestjeneste I høringsbrevet beskrives begrepet slik: «Det innebærer at administrative ressurser som hovedregel er fysisk plassert ute på campus/i fakultet nær brukerne, men at de rapporterer i en administrativ linje til fagadministrativ leder.» I tillegg foreslår delprosjektgruppen at det skal være en administrasjon under hver dekan som skal dekke områdene studieveiledning, etter- og videreutdanning, praksis, støtte til oppdragsvirksomhet, samt en senior utviklings/koordinatorressurs. Det kan i noen tilfeller være hensiktsmessig at enkelte administrative oppgaver naturlig bør organiseres i desentraliserte tjenester under én felles leder. Ved HiT er IT-tjenester, driftstjenester og bibliotektjenester i dag organisert som desentraliserte fellestjenester. Det er viktig at det fortsatt blir sentrale enheter med et visst antall ansatte som koordinerer arbeidet ved fakultetene og har ansvaret for ulike oppgaver på institusjonsnivå. Opptakskontorets funksjon er et meget godt eksempel på sentralisering av oppgaver, selv om fakultetene fortsatt har sine medarbeidere innenfor arbeidsområdet. NTL HiT mener at modellen med sentraliserte administrative tjenester knyttet til fakultetene kan gi utfordringer dersom uenighet oppstår lokalt. Det kan sette den enkelte medarbeider i en meget vanskelig posisjon mellom stedlig og sentral ledelse. Vi tror ikke at kommunikasjonsteknologi kan bøte på en organisatorisk svakhet, hvor medarbeiderne som det påpekes i rapporten fort kan komme i en krysspresset situasjon. Ny organisasjon bør ha færrest mulig nivåer med kort vei til beslutningsmyndighet. HiT har meget god erfaring med desentraliserte stedlige administrasjoner. Nærhet til studenter og fagpersonale er avgjørende for å utføre en god jobb. Det er viktig at administrativt personale er forankret under faglig ledelse knyttet til fakultet, slik at man best kan betjene den faglige aktiviteten, som er viktigst i vår institusjon. Erfaringene fra 1994 viser at HiT har fått en større forståelse av behovet for en felles plattform som utgangspunkt for de ulike arbeidsområdene. Det er viktig med en lokal beslutningsmyndighet for å være effektiv i det daglige arbeidet. En rask reorganisering må ikke ødelegge godt innarbeidede og effektive rutiner. Flercampusmodellens legitimitet og hensiktsmessighet ligger i den lokale forankringen. Den nye høgskolen skal også ha ambisjon om å være en regional utviklingsaktør. En desentralisert modell som skal ivareta dette, vil etter vårt syn best kunne løse sine oppgaver når det administrative apparatet er styrt fra samme nivå. Dekanene har resultatansvar, og det virker lite hensiktsmessig med ulik styringsmyndighet for faglig og administrativt personale på fakultetene. En slik organisering vil kunne øke muligheten for å undergrave den vedtatte enhetlige ledelse ved institusjonen. Det er viktig at dekaner har styringsrett over sine medarbeidere både faglig og administrativt. Det vil absolutt bidra til effektivisering. Administrativt ansatte som støttefunksjon til faglig virksomhet må være tilstede i arbeidsprosesser og være nært på faglig ledelse. Tilhørigheten til fagpersonale vil på sikt kunne bli svekket og det vil kunne endre samarbeidsformer i negativ retning. 5

6 Hovedutfordringene med «desentralisert fellestjeneste» slik NTL HiT ser det er: Den foreslåtte modellen med desentraliserte fellestjenester ledet av en leder på sentralt nivå vil føre med seg en del problemer og utfordringer. Vi vil gjerne påpeke noen av disse. 1. Den enkelte medarbeider kan miste nærheten til sin leder. Lederen har mange studiesteder å forholde seg til og har kanskje kontor på et annet studiested. Det vil være vanskeligere å bli godt kjent og man vil miste mer av den uformelle kontakten. 2. Medarbeideren kan oppleve et økt krysspress mellom nærmeste leder og dekan eller den man utfører oppgaver for. 3. Dekanen kan miste noe av sitt handlingsrom dersom vedkommende ikke har myndighet til å koordinere fakultetets administrative. 4. Enkeltpersoner i et etablert miljø vil få ny leder og rapporter ikke lenger til fakultetet. Faren er til stede for at fakultetene ikke inkluderer dem på relevante møter og sosiale fellesskap. 5. Mange av de administrativt tilsatte ved fakultetene har et stort spenn i arbeidsoppgaver. Det er ikke uvanlig at én og samme medarbeider har oppgaver innenfor økonomi, personal, arkiv og/eller studieadministrasjon. Dette kan vanskeliggjøre innplassering av ansatte i evt. nye desentraliserte fellestjenester. 6. Enkeltpersoner og små miljøer knyttet til fellestjenester vil kunne oppleve ikke å ha ledere på samme studiested, med fare for å bli stående utenfor etablerte og formelle fellesskap på studiestedet. Det vil bli viktig å skape en felles identitet på studiestedet. Brukerperspektiv Brukerperspektivet handler om å organisere tjenestene tett opp til daglig drift på det enkelte studiested. Vi tror dette perspektivet er viktigst når det gjelder tjenester som levers til studenter. Alle studentene ved et studiested må ha samme servicetilbud og samme sted å henvende seg. Forholdet mellom linjeføring og fysisk plassering av medarbeidere Det er i rapporten antydet at et mindretall i gruppa ønsker at administrative ressurser innen de vesentlige tjenester må være direkte underlagt lokal ledelse i fakultet/ evt. på studiested, dvs. med en administrativ organisering på hvert studiested underlagt en campusleder evt. en stedlig dekan. NTL HiT vil understreke at vi er kritiske til en modell der samme medarbeider må forholde seg til for mange ledere og koordinatorer. Det er viktig at de desentraliserte fellestjenestene kun rapporterer til leder for denne enheten og har sin faglige tilhørighet der. Ledernivå 2 NTL HiT er ening med delprosjektgruppen at det er et viktig prinsipp at det er «kort vei til toppen». NTL HiT støtter modell 1 der det er tre avdelingsdirektører. Alle ledere på nivå 2 bør inngå i rektors ledergruppe. Vi synes ikke at argumentet om at ledergruppa blir for stor er et godt argument i forhold til om det skal være to eller tre avdelingsdirektører (dvs. at ledergruppa skal bestå av 10 istedenfor 11 personer). 6

7 Rapporten sier lite om hvilke funksjoner som skal ligge i rektors stab. Vi vil påpeke at det er viktig at disse ikke blir en dublering av funksjoner og ansvar som allerede er plassert i linja til viserektorene og avdelingsdirektørene. Ved HiT har det stort sett vært kort vei fra bunn til topp. Dette kan bli vanskeligere å ivareta i en dobbelt så stor virksomhet. Men NTL HiT holder fast ved at avdelingsdirektørene må ha en aktiv kontakt med sine medarbeidere og de konkrete problemstillingene på området. Det er viktig at medarbeidere i fellestjenestene ikke har et rendyrket forvaltningsmessig preg, men også kan bidra i strategiske beslutninger på området. For NTL-styret ved Høgskolen i Telemark Unni Stamland Kaasin Nils Ivar Agøy Bente Sundbø Per O. M. Isaksen 7