Fellestjenester for personalforvaltning inkludert fastlønnsattestasjon

Transkript

1 Vedlegg 2 Fellestjenester for personalforvaltning inkludert fastlønnsattestasjon Vi viser til brev fra universitetsdirektøren av (2016/1514) der det framgår at området Personalforvaltning - Forvaltning av ansatte skal etableres som fellestjenester ved UiT. I brevet heter det at arbeidet skal ta utgangspunkt i skisser utarbeidet av POA der det er satt opp ulike tjenester innenfor personalforvaltning som kan organiseres som fellestjenester. POA viser til at det i brevet også framgår at området Attestasjonsfunksjon for fastlønn skal etableres som fellestjenester, med henvisning til rapporten fra arbeidsgruppa Innkjøp, reiseadministrasjon og lønn. POA ser det som ønskelig å vurdere støttefunksjonene innenfor disse to områdene i sammenheng. Fastlønnsattestasjon er lønnsnære personalkonsulentoppgaver som faglig og arbeidsmessig hører sammen med øvrige oppgaver innenfor personalforvaltning. Vi mener også at støttefunksjoner innenfor området medbestemmelse (Hovedavtale, Hovedtariffavtale og lokale avtaler) inngår i området personalforvaltning. Om tjenesteområdet personalforvaltning Området personalforvaltning, medbestemmelse og fastlønnsattestasjon er lite utredet fra før. Organisering, lokalisering, praksis og tjenestenivåer på disse områdene varierer i dag fra fakultet til fakultet, og til dels mellom institutter. Det som er gjort av utredning på dette området finnes i Rapport fra arbeidsgruppe Innkjøp, reiseadministrasjon og lønn hvor attestasjonsfunksjonen for fastlønn ble utredet. Forslaget fra arbeidsgruppen gikk ut på at området fastlønn samles ved fakulteter/enheter på nivå 2 i organisasjonen og at ingen av fastlønnsattestasjonsoppgaven skal ligge på institutt/avdelingsnivå. Det ble foreslått at store fakulteter skal ivaretar denne oppgaven for egen enhet, at attestasjon for administrasjonen skal samles, og at oppgavene for mindre fakulteter kan ivaretas av større enheter. Som del av arbeidet med bestillingen fra universitetsdirektøren har det i løpet av oktober 2017 vært etablert en arbeidsgruppe med deltakere fra POA, fakulteter og institutter som har levert et grunnlag for POAs vurderinger. Vi vil her peke på to generelle forhold som har vært drøftet i arbeidsgruppa, og som har betydning for de tilrådinger som gis i dette notatet. Det ene forholdet er at oppgavene innenfor personalforvaltning og medbestemmelse har grensesnitt mot lederrollen og lederansvaret (personalansvar/ personalomsorg), samtidig som mange av oppgavene er velregulert og regelstyrt. Rommet for skjønn er ulikt, og det er gjennomgående behov for både informasjon, rådgivning og regel-/systemstøttet saksbehandling i håndteringen av oppgaver på området. Det andre forholdet som arbeidsgruppa har pekt på er at organiseringen av disse arbeidsområdene henger sammen med hvilke løsninger som blir valgt for organisatorisk design for administrasjon på nivå 2 og 3, arbeidsdeling mellom organisatoriske nivåer, og hvordan fakulteter og institutter skal sikres lederstøtte som muliggjør styring og ledelse og som støtter tilstrekkelig opp under utdanning, forskning, formidling og kunstnerisk utviklingsarbeid. Arbeidsgruppa har ment at dette må landes før det kan besluttes en endelig beskrivelse av oppgaver og ansvar for en fellestjeneste. Arbeidsgruppa har også pekt på at utredningen knyttet til fremtidig organisering av UiTs administrasjon vil ha betydning for tenkningen rundt fellestjenester. Forholdet mellom fellestjenester, fellesadministrasjon og campusadministrasjoner må avklares. Konkret må det avklares om campusadministrasjoner og fakultetsadministrasjoner skal ivareta tjenester innenfor personalforvaltning, og forholdet mellom disse. Arbeidsgruppa har ment at endelig beslutning må sees opp mot helheten og utredninger knyttet til nærhet og lokal lederstøtte, campusadministrasjon, framtidig organisering og design av 1

2 administrasjon og hvordan enhetene (instituttene og fakultetene) samlet sett skal sikres tilstrekkelig lederstøtte som muliggjør styring og ledelse som støtter opp under virksomheten. POA mener at arbeidsgruppa har pekt på hensyn som samlet sett er viktige, og har forståelse for at det kan være ulike syn og til dels bekymringer i UiTs organisasjon om hvordan ny organisering av tjenesteområdet bør operasjonaliseres og gi tilstrekkelig støtte til virksomheten og ledelse av denne. Samtidig er det viktig å komme videre i arbeidet med å etablere ny organisering som bedre kan imøtekomme de mål og hensyn som ligger til grunn for Adm2020-programmet og universitetsdirektørens beslutning om etablering av fellestjenester. POA gir derfor forslag i dette notatet som har til hensikt å bringe arbeidet framover, basert på vår faglige vurdering, samtidig som vi erkjenner at det gjenstår en del arbeid før det er mulig å konkludere på en endelig beskrivelse av hvordan disse oppgavene skal løses ved UiT og hvilken ressursinnsats som kreves. POA legger generelt (for alle administrative områder) til grunn at det kan gjøres skiller mellom administrative oppgaver som har karakter av å være tjenesteproduksjon, forvaltning/myndighetsutøvelse og lederstøtte/stabsfunksjoner. På de fleste administrative områder, inkludert personalforvaltning, er det behov for at administrasjonen utfører alle tre funksjoner. Samme medarbeider og enhet kan ha en oppgaveportefølje som inneholder flere av de tre hovedfunksjonene. 1. Avgrensing og arbeidsdeling for Personalforvaltning I første omgang er det her viktig å angi hva fellestjenesten skal omfatte/ikke omfatte og hvordan arbeidsdeling skal legges opp mellom de involverte nivåene. Personalforvaltning forstås som de oppgavene som dreier seg om den ansattes liv i organisasjonen, etter at sprosessen er fullført. Det er driftsoppgaver, saksbehandling, fastlønnsattestantrolle i lønns- og personalsystem, leveranse av data og rapporter, råd og veiledning til ledere og ansatte, praktisering og videreutvikling av rutiner, maler og dokumenter innen en rekke ulike oppgaver som til sammen utgjør personalforvaltning. Oppgavene innenfor personalforvaltning er i stor grad regelstyrte, ut fra lovverk, forskrifter, fellesstatlige og sektorvise regler og avtaler, og bestemmelser og vedtak som er fastsatt ved UiT og til dels det enkelte fakultet. Oppgavene er i ulik grad støttet direkte av systemer og faste rutiner/prosedyrer. Arbeidsgruppa har gjort en gjennomgang av hvilke typer oppgaver som kan inngå i området personalforvaltning. Det er laget en oversikt som er gjengitt i vedlegg 1 til dette notatet. Det tas forbehold om at oversikten ikke er fullstendig på oppgavenivå. I oversikten er det også gitt foreløpige vurderinger fra arbeidsgruppa om hvilke roller som bør være involvert i oppgaveløsningen for hver oppgave. Det framgår av oversikten at det bør legges opp til et godt samspill mellom funksjonene personalforvaltning,, NAV-team, ledere og den ansatte. Særlig har leder, personalmedarbeider og den ansatte behov for godt samarbeid i den enkelte sak. Oppgavene innenfor personalforvaltning løses i dag ved alle enheter ved UiT, og med ulike modeller for arbeidsdeling mellom fakulteter og institutter. I den oppgave- og kompetansekartleggingen som er gjort i 2017, framgår det at 155 ansatte (84,9 åv) har oppgitt å ha arbeidsoppgaver innenfor personalforvaltning. Tilsvarende tall for områdene fastlønnsattestasjon og medbestemmelse er henholdsvis 78 (47,7 åv) og 63 ansatte (30,5 åv). Kartleggingen viser at disse personene er spredt i UiTs organisasjon. Det må antas at mange av disse personene har flere typer arbeidsoppgaver 2

3 innenfor og utenfor disse områdene, og til dels utenom fagområdet personal og organisasjon, jf. blant annet den kartleggingen som er gjort på fagområdet studieadministrasjon. UiT har ikke god tilgjengelighet på korrekt informasjon om saksmengder og volumer av ulike sakstyper, og heller ikke beregnet ressursbruk per oppgave. Dette må arbeides videre med i forbindelse med videre operasjonalisering og bemanning av fellestjenestene. Det er tatt ut noen tall fra lønns- og personalsystemet som viser noe av den mest lønnsnære delen av oppgaveporteføljen for perioden : - Sette/endre stoppdato på ansettelsesforhold: 549 endringer - Permisjoner eller tidsbegrenset redusert stilling: 641 endringer - Enkel endring av arbeidsforhold: 1420 endringer - Fravær: 8370 endringer - Nyansettelser: 1309 endringer (ligger til fellestjeneste ) POA og arbeidsgruppa mener klart at mange administrative funksjoner og oppgaver bør samles i felles tjenester, det vil si ikke være direkte koplet til den faglige organisasjonsstrukturen, men yte sørvis og levere tjenester til brukere, som er ledere, ansatte og studenter. Arbeidsgruppa har vært delt i synet på hvilke oppgaver som skal være innenfor og utenfor en fellestjeneste på områdene innenfor personalforvaltning, hvordan disse skal organiseres og lokaliseres og hvilke gevinster som er mulig å hente ut av de ulike modellene for fellestjeneste. Det har også vært noe uklarheter til hvordan begrepet fellestjenester skal forstås. På denne bakgrunn har arbeidsgruppa utarbeidet to modeller for organisering og lokalisering av personalforvaltning, en med en felles ledelse for hele UiT og en som er ledet og organisert på nivå 2: - Modell 1: Alle oppgaver bør ivaretas under en samlet ledelse for hele UiT. I denne modellen vil alle oppgavene inngå i sin helhet, jf. vedlegg 1. - Modell 2: Noen oppgaver bør være ledet og organisert på organisasjonsnivå 2, og noen oppgaver bør ivaretas av nivå 1 / i en fellesadministrasjon. Det må i denne modellen legges opp til en arbeidsdeling mellom fellestjenestene på nivå 2 og UiTs felles administrasjon på institusjonsnivå. Eksempler på slike oppgaver er lønnsforhandlinger, juridiske tjenester og lederopplæring. Arbeidsgruppa har ikke rukket å utarbeide en nærmere beskrivelse av en slik arbeidsdeling. POAs vurdering er at administrative støttefunksjoner og oppgaver innenfor personalforvaltning, fastlønnsattestasjon mv som et klart utgangspunkt bør løses som én fellestjeneste for UiT med samlet ledelse, med oppgaveportefølje som angitt i vedlegg 1. En samlet tjeneste vil gjøre det mulig å oppnå de mål som er satt for UiTs administrasjon, med hensyn til likheter i tjenestenivå mellom enheter og brukere, effektivitet, kompetanse, kvalitet og profesjonalitet i tjenestene. Så snart beslutning om dette er tatt, må det arbeides videre med å detaljere oppgaveporteføljen, modeller for tjenesteleveranser, praktisk organisering og lokalisering, volumer/ressursbehov, verktøy/systemstøtte/digitalisering mv, på måter som også tilfredsstiller de reelle behovene for kjennskap/nærhet til den faglige organisasjonen og god dialog med ledere. POA legger til grunn at fellestjenestene på dette og andre områder skal ha fullstendig leveranseansvar, i den forstand at saker og henvendelser skal håndteres fullt ut, slik at ikke ansvar for oppgaveløsningen skyves over til ledere og stab som er knyttet til den faglige organiseringen. 3

4 2. Oppgaver utenfor fellestjenesten Spesifisering av hvilke oppgaver, om noen, innenfor feltet som eventuelt skal ivaretas av andre nivå enn de som er ansvarlige for tjenesten. Ledelse og stabsfunksjoner ved enheter: POA legger til grunn for våre vurderinger og forslag til fellestjenester at enhver enhet ved UiT skal ha tilgang til lederstøtte og stabsfunksjoner som er forankret lokalt, og som skal ivareta en del ledernære, studentnære og fagnære funksjoner som er direkte knyttet til å drive og lede enhetens virksomhet. Som del av Adm2020 skal det arbeides videre med å definere hvilke funksjoner og oppgaver dette gjelder på alle organisasjonsnivåer, og som altså bør være knyttet til den faglige organiseringen. Mange av oppgavene innen personalforvaltning inneholder elementer av personalledelse / personalomsorg og med varierende grad av rom for skjønn og utøvelse av ledelse. Samtidig har oppgavene også en personaladministrativt preg og det kan være vanskelig å lage et tydelig skille på hva som er lederoppgaver og hvor det personaladministrative ansvaret og oppgavene begynner og slutter. Innenfor de ulike oppgavene som er listet opp i vedlegget, må det lages detaljerte rutinebeskrivelser og en tydelig arbeidsdeling mellom ledere og fellestjenesten. Samtidig må det være rom for at ledere er forskjellige og har ulikt behov for lederstøtte i form av informasjon og veiledning. Eksempelvis vil leder ha ansvar for oppfølging og utvikling av sine ansatte mens en fellestjeneste kan tilby strukturerte opplegg, lage tilbud om opplæring og karriereutvikling, og gi informasjon og veiledning. En leder har ansvar for å følge opp en sykmeldt ansatt, men tilrettelegging av at dette blir gjort på gode måter til riktig tid kan ivaretas av en fellestjeneste. Med stabsfunksjoner menes behov for administrativ støtte til drift og utvikling av enhetens kjernevirksomhet. Dette må defineres nærmere, men kan omfatte et spenn fra relativt enkle driftsog koordineringsoppgaver til daglig, til rådgivning overfor ledere og styrer, utvikling av arbeidsmiljø mm. Det må avklares en nærmere arbeidsdeling mellom drifts- og utviklingsfunksjoner som er spesifikke for den enkelte enhet, og felles tjenester, rådgivning og bistand som kan tilbys på en felles måte for institusjonen. Samhandling mellom fellestjenestene: Det må legges stor vekt på å få til en avklart arbeidsdeling og godt samspill mellom nye og eksisterende fellestjenester ved UiT. Tjenestene må arbeide løsningsorientert og til beste for brukerne. Eksempelvis krever mottak av nyansatte fra utlandet godt samspill mellom leder, fellestjenesten mobilitet/internasjonalisering og fellestjenesten personalforvaltning. Oppfølging av sykemeldte involverer leder, personalforvaltning og NAV-teamet. Per i dag er det også slik at noen oppgaver ivaretas av ulike fagområder og enheter. Eksempelvis er FoU-termin lagt til forskningsadministrasjon noen steder, og andre steder til personaladministrasjon. Tilsvarende er det i dag slik at noen steder i UiTs organisasjon ivaretar personalmedarbeidere reisebestillinger, mens det andre steder er lagt til variabellønnstjenesten, eller fellestjenesten variabel lønn krever at personalforvaltning lager en arbeidsavtale for timelønnede, som for mange vil være en ny oppgave. Som del av ny organisering må det gjøres felles avklaringer av med hensyn til hvilke fellestjenester og organisatoriske nivåer som har ansvar for ulike oppgaver. For å legge til rette for god arbeidsdeling og godt samspill mener POA at fellestjenestene personalforvaltning,, internasjonalisering/mobilitet, NAV-tjenester og variabel lønn bør ligge nært hverandre i UiTs formelle organisasjonsstruktur, og gjerne med felles ledelse. Strategi- og policyutvikling for UiT: Overordnet strategi og personalpolitiske retningslinjer mv. bør ivaretas av eget team på institusjonsnivå, i samarbeid med UiTs ledelse, og med innspill og bidrag fra aktuelle fellestjenester. 4

5 3. Beskrivelse av endringer Kort beskrivelse av hvilke endringer (prosess/organisering/personell/økonomi) som kreves for etablering av tjenesten, sammenlignet med dagens situasjon. Etablering av fellestjenester som foreslått her krever en gjennomgående reorganisering av hvordan disse oppgavene blir utført ved UiT som helhet, og nye modeller for leveranser av administrative tjenester til brukerne, som er ledere, enheter og ansatte. Forslaget innebærer å gå fra en variert og distribuert modell med lokalt eierskap og beslutningsmyndighet over tjenestenivåer og bruk av ressurser og kompetanse, til en mer gjennomgående og standardisert oppgaveløsning for hele institusjonen. POA ser dette som mulig å gjennomføre, som forsvarlig, og som en modell som gjør UiT i stand til å imøtekomme de mål som er satt for UiTs administrasjon. For å lykkes med endringsprosessene kreves det tydelig ledelse og et grundig og systematisk arbeid med forutsetningene for etableringen av tjenestene. Det må også arbeides grundig med faktisk etablering og iverksetting, som må skje i et nært samarbeid mellom leder av tjenesten, medarbeidere i tjenesten og representanter for brukere. Forutsetninger for tjenesten omfatter ressursrammer og bemanning, og avklaring av formell organisatorisk plassering. Eierskap, ansvar og mandat for det videre arbeidet må defineres på en tydelig måte. I arbeidet må det legges til grunn at disse oppgavene blir utført ved UiT i dag, og at de skal løses på en bedre og mer effektiv måte i ny arbeidsorganisering. Det må arbeides videre med å kartlegge dagens volumer og ressursbruk til ulike oppgaver, som grunnlag for dimensjonering av tjenestene, fastsetting av tjenestenivåer, bruk av verktøy og digitale muligheter, og samhandling med brukerne. For den enkelte medarbeider innebærer endringene å komme inn i et større fagmiljø, muligheter for spesialisering og fordypning, og å få arbeide med et bredere spekter av problemstillinger enn det som gjelder en enkelt enhet. For den enkelte som del av teamet innebærer organiseringen at det blir muligheter for en bredde og utvikling i oppgavene, trygghet i oppgaveløsningen, faglig oppdatering og kompetanseutvikling, og å få jobbe og utvikle fagområder sammen med andre. For teamet og brukerne innebærer organiseringen at fagmiljøet blir sterkere og mer robust, slik at det kan leveres tjenester og rådgivning med en påregnelig kvalitet ut fra behov i organisasjonen. For brukerne innebærer organiseringen profesjonalitet, kvalitet og tydelige ansvarsforhold, der teamet og den enkelte medarbeider i tjenesten tar ansvar for oppgaveløsningen på en helhetlig måte, uten å skyve ansvar over til andre ledd i organisasjonen. Arbeidsgruppas forslag til en alternativ modell (modell 2) med fellestjenester tilknyttet nivå 2 i UiTs organisasjon vil medføre færre endringer for noen av enhetene, mens det for andre vil bli liknende endringer som i modell 1. Det gjelder eksempelvis Helsefak, som har HR-ressurser også på institutt- /senternivå per i dag, og for nivå 2-enheter som ut fra størrelse/volumer skal samarbeide med andre enheter om fellestjenester. Modellen vil innebære at tjenester innenfor personalforvaltning enten leveres fra nivå 2 i sin helhet, fra nivå 1 (eller fra en HR-strategisk enhet) i sin helhet, en kombinasjon av nivå 1/ HR-strategisk enhet og nivå 2 eller at et eller flere fakultet får et utvidet mandat til å løse fellesoppgaver på vegne av nivå 1. Uansett valg av modell har arbeidsgruppa pekt på at det er behov for god samhandling ved UiT som helhet innenfor områder personalforvaltning, for å oppnå mål om likt tjenestetilbud. Dette kan imøtekommes ved at tjenestene får en felles faglig ansvarlig som sikrer helhet og lik utførelse, oppretter møtearenaer mv. Oppgaver som f.eks. utvikling av standardiserte maler og nødvendig informasjon på intranett kan løses i team på tvers av fellestjenestene, eller at det fordeles bestemte ressursoppgaver til enhetene som skal være gjeldende for alle. 5

6 POAs vurdering er at modell 2 kan gi færre endrings- og omstillingsbehov for noen av enhetene, men ikke vil være egnet til å nå de mål som er satt, og ikke vil gi UiT en hensiktsmessig administrasjon på disse områdene. Suksesskriterier for ny organisering (gjelder begge modeller): Tydelig definerte tjenester og arbeidsdeling Nær samarbeidsrelasjon og god dialog mellom tjenesten og ledere og andre brukere Høy faglig kompetanse hos hver enkelt medarbeider og i gruppa som helhet Positiv og løsningsorientert kultur, hvor brukere opplever at de blir møtt og får hjelp Kultur for kontinuerlig videreutvikling av rutiner, kompetanse og verktøy Kultur for å lære av hverandre Medarbeiderne i fellestjenesten har både utførerrolle og rådgiverrolle 4. Digitalisering Klargjøring av hvilke behov tjenesten har med hensyn til digitalisering av arbeidsprosesser og verktøy. Økt bruk av digitale verktøy vil kunne fremme samhandling mellom fellestjeneste personalforvaltning uavhengig av modell, den enkelte ansatte og ledere med personalansvar. Bedre digitale løsninger og verktøy innen personalforvaltning vil gi gevinster i form av standardisering, effektivisering og kostnadsreduksjon, like tjenester og forenklinger. Samtidig er det mulig å etablere fellestjeneste personalforvaltning med de digitale verktøy vi har i dag. Bruk av intranett / HRportalen som informasjonskanal kan med fordel utnyttes bedre og mer helhetlig. I rapporten fra arbeidsgruppe Innkjøp, reiseadministrasjon og lønn forutsettes det at mest mulig bilag kan registreres elektronisk og ha elektronisk flyt som grunnlag for forslaget om samling av attestasjonsfunksjonen innen området fastlønn. PagaWeb ivaretar i stor grad dette i dag, og det må arbeides videre med helelektroniske og stedsuavhengige saksflyter, blant annet for timelønnede, og de øvrige digitaliseringstiltakene som er foreslått som del av budsjettprosessen for Ut over fastlønnsattestasjonsrollen i PagaWeb, kan også andre oppgaver innen personalforvaltning digitaliseres: - Arbeidsavtaler: informasjon som er registrert i PagaWeb bør overføres direkte i en ny arbeidsavtale, f.eks. ved forlengelser, framfor å måtte fylle ut en ny arbeidsavtale på nytt - Søknad om opprykk: det bør vurderes systemstøtte, eventuelt gjennom Jobb Norge, tilsvarende søknad på stilling. Det bør legges til rette for integrering mellom Jobb Norge og arkivsystem for å slippe å laste ned dokumenter for å laste opp de samme dokumentene i et annet system - FoU-termin: søknader bør kunne fylles ut og behandles digitalt, eventuelt gjennom PagaWeb. Det bør også være mulig å kunne ta ut rapporter med gjennomførte FoU-terminer - Forsikring ved utenlandsopphold: ansatte bør kunne melde fra om utenlandsopphold i et personalsystem. Dette gjør det enklere å finne fram hvem som er ute og hvor ved f.eks. ulykker. - Registrering av arbeidstid/fleksitid/reisetid, gjerne automatisk ved pålogging - Elektronisk signatur er nødvendig ved digitalisering av tjenester, som arbeidsavtaler - Tilsettingsorganer: ta i bruk en forenklet behandling uten fysisk møte, f.eks. bruk av sharepoint Ut over disse mulighetene bør UiT jobbe sammen i BOTT med sikte på å definere og skaffe god systemfunksjonalitet og legge til rette for digitalisering av arbeidsprosesser innenfor de områdene som inngår i personalforvaltning. Det omfatter blant annet støtte til ressursplanlegging/-regnskap, kompetanseutvikling/e-læringsverktøy, lønnsforhandlinger mv. 6

7 5. Gevinster I henhold til prinsippene for adm2020 må det synliggjøres hvordan fellestjenesten kan bidra til å oppfylle disse (flyteffektivitet, standardisering, likt tjenestenivå, økt administrativ fleksibilitet osv. se innledning i brevet). Det må også synliggjøres hvordan opprettelse av fellestjenesten vil føre til reduksjon i administrativ ressursbruk. Gjennom å samle saksbehandling og rådgivning ved UiT som helhet, forventer POA å oppnå: - Like tjenestenivå overfor ansatte, enheter og ledere: lik praksis innen personalforvaltning ved hele UiT, i tråd med UiTs strategi - Like betingelser: felles forståelse av lov- og regelverk og å finne løsninger i tråd med dette - Profesjonalisering av administrasjonen - God og trygg lederstøtte: kompetanse på personalforvaltning gjøres tilgjengelig for alle ledere med personalansvar - Effektiv ressursbruk, og lavere samlet ressursbruk enn i dag: ressursbesparelser ved at ressursene samles og utnyttes bedre - Nært samarbeid mellom ledere og personalfunksjoner gjør at ledere kan få hjelp til å se strategisk handlingsrom tidlig, i stedet for å bruke energi på å rydde opp i etterkant - Systematisk kompetanseoppbygging på komplekse saksområder: Læring og kompetanseheving innen personalforvaltning som følge av at medarbeidere er del av et sterkt fagteam - Redusert sårbarhet og økt tilgjengelighet i tjenestene: robust og sterkt fagmiljø innen personalforvaltning, som er mindre sårbart både i forhold til kompetanse og kapasitet - Et tydelig leverandøransvar: fellestjenesten skal ha ansvar for leveranser innen personalforvaltning. I tillegg til regelbasert saksbehandling skal medarbeiderne ha kompetanse som trengs for å fullføre saker og gi gode råd innen personalforvaltning - Økte muligheter for å gjennomføre endringer i policy, vedtak og regelverk: det blir lettere å implementere ny praksis og kunnskap, samt å jobbe med kontinuerlig videreutvikling av rutiner, maler og dokumenter i en samlet fellestjeneste - Bedre omdømme som arbeidsgiver Mulige fordeler med modell 2 (fellestjeneste på nivå 2 i organisasjonen): - Gir organisatorisk nærhet til spesifikke prioriteringer og behov ved eget fakultet, og muligheter for fakultetsledelsen til å sette av ekstra ressurser, og å bruke samlede administrative ressurser ved fakultetet fleksibelt over tid - Kan gjøre det enklere for ledere og enheter å få fordelt «restoppgaver» som ikke blir del av gjennomgående fellestjenester, som eventuelt oppfølging av sykmeldte, mottak av nyansatte, bestilling av inventar, vernerunder, rekvisita, reiser, blomster, konferansestøtte, disputaser, sekretærtjenester mm. Mulige ulemper ved modell 2 er blant annet mindre fagmiljøer enn ved en gjennomgående fellestjeneste, som må kompenseres gjennom matriseorganisering med faglig ansvar, møteplasser og faglige fora. Modellen gir også større risiko for avvik i forhold til en felles praktisering av regelverk mv. De to skisserte modellene for organisering og lokalisering av fellestjenester har ulike fortrinn og ulemper knyttet til hvilke gevinster de gir og hvilke områder som vil være mer krevende å få til. For 7

8 begge modellene gjelder at gevinstene ikke vil komme av seg selv, men krever målbevisst arbeid med definering, etablering, drift og utvikling av tjenestene. Det må blant annet legges opp til systematisk og nær dialog med enheter og ledere, og at medarbeiderne i tjenesten har gode kunnskaper om UiTs organisasjon, enheter og virksomhet. Det må være en planmessighet i kommunikasjonen mellom fellestjenesten og enhetene de skal levere tjenester til, tilgjengelighet for raske tilbakemeldinger og avklaringer, og fellestjenestene må kunne følge enkeltsaker over tid og gjennom hele prosessen. Det må etableres kontaktpunkter som gode nettsider, SKYPE-møter, e-post, kanskje en «førstelinjetjeneste» for ansatte og ledere, og at enhetene kan tildeles kontaktpersoner. POAs faglige vurdering er at modell 1, med gjennomgående felles tjenester for hele institusjonen, gir best forutsetninger for å oppnå vesentlige gevinster. 6. Lokalisering/organisering Hvordan bør de ansatte som gir tjenesten være lokalisert og organisert? - Hvilke oppgaver krever at de ansatte er lokalisert nært brukere/tjenestemottakere? - Hvilke oppgaver kan utføres uten å forutsette nær lokalisering til brukere/tjenestemottakere? - Hvilke oppgaver kan egne seg for plassering/oppbygging av adm. kompetansemiljø som helt eller delvis er lokalisert utenfor campus Tromsø? POA kan ikke nå beskrive en konkret organisering av en gjennomgående fellestjeneste for UiT på området personalforvaltning. Det må arbeides videre med volumer, oppgaveportefølje, tjenestenivåer og modeller for tjenesteleveranser og samhandling med brukere. En foreløpig vurdering er at tjenesten må ha felles ledelse for hele området personalforvaltning mv for hele institusjonen, men kan være inndelt i flere underliggende team. Teamene kan dels være definert etter typer oppgaver, og dels etter hvilke deler av UiTs organisasjon de skal levere tjenester til og må ha særlig kunnskap om. Hvert team bør bestå av minst fem samlokaliserte medarbeidere som utgjør et faglig fellesskap og en robust tjenesteleverandør, og ha en stedlig teamleder med et tydelig definert delansvar. Teamene kan være lokalisert på ulike fysiske steder ved UiT, men slik at det er god samhandling og ledelse for tjenesten som helhet. Dette gir muligheter for lokalisering av tjenesten på ulike campus, med bruk av digitale muligheter for arbeidsprosesser og samhandling. Det skal tilrettelegges for flere typer grensesnitt og dialog med brukere av tjenestene (ledere og ansatte), inkludert ulike digitale løsninger, men også direkte rådgivning og samtaler. 7. Involvering Beskrivelse av hvordan ansatte med relevant kompetanse og erfaring har vært/ skal involveres i arbeidet. Fordi tjenestene er av ulik art og krever ulike former for planlegging kan dette gjøres på flere måter, for eksempel ved: - Bruk av faste møtearenaer (personalsjefmøte, studiesjefsmøte etc.) - Opprettelse av prosjektgrupper m.m. - Igangsetting av verdistrømskartlegging og forbedringsprosjekt Arbeidet i oktober 2017 startet med et informasjonsmøte hvor alle ansatte som gjennom oppgave- og kompetansekartleggingen hadde oppgitt å ha oppgaver på de aktuelle områdene var invitert. Basert på interesse i møtet ble det etablert en arbeidsgruppe på området personalforvaltning som har bestått av Ann-Sofie Rydningen (Helsefak), Elisabet Aase (Kunstfak), 8

9 Tone Osnes (BFE-fak), Chris Bull-Berg (HSL-fak), Tove Steene (POA), Lina Reigstad (POA), Guri Karlstrøm (Helsefak), Lise Bang Ericsson (IVT-fak), Eirik Liland (HSL-fak), Hildegunn D. Thomassen (IRS-fak), Gunhild Guttvik (Helsefak) og Heidi Heggås (Helsefak). Gruppa har hatt to workshoper (hele dager), og 23.10, samt et oppstartsmøte (HR-medarbeidere og ledere fra alle nivå i organisasjonen). Mellom workshopene har arbeidet skjedd i mindre grupper og det har vært presentasjoner i plenum fra gruppene og felles diskusjoner. Prosesstøtte har vært benyttet første dag. Notat fra arbeidsgruppa ble levert POA har benyttet notatet som del av grunnlaget for dette forslaget. Vedlegg 1: Oversikt over oppgaver innenfor personalforvaltning OPPGAVER/OMRÅDER PERSONAL FORVALTNING Lederstøtte, drift, saksbehandling, rådgiving og veiledning, samt kontinuerlig videreutvikling av kompetanse, rutiner, maler, dokumenter og verktøy Leder m/personalansvar Den ansatte HR forvaltning HR NAV team Andre/skjæringspunkt Arbeidsavtale (motta og registrere i Pagaweb/ePhorte) X X X Arbeidsavtale ved forlengelse av stilling Nyansatte (mottak, kontor) X X X Lokal oppgave Nyansatte int. ansatte (mottak og oppfølging) X X X UDI, politi, skatteetaten Servicesente IT opplæring X X IT tilganger X X Midlertidig ansatte (varselliste, forlengelse) X X X Emeritus X X X Fortrinnsrett X X X X jurist Likestilling X X X Sidegjøremål X X X Tilsettingsutvalg (TU) saksbehandling X Tilsettingsråd (TR) saksbehandling X Velferdsordninger/påskjønnelser/jubileum X X X Seniorpolitikk, seniordager, AFP, pensjon X X X X Ansatterapporter/grunnlagsmaterie X Attester/bekreftelse ansatteforhold X X X KOMPETANSEUTVIKLING Opprykk X X X Ansatte på kvalifiseringsvilkår (oppfølging) X X X Meritert undervisere X X X Result Karriereutvikling/opplæring tekn./adm.ansatte X X X Lederutvikling (opplæring/program) X X X Aktuelt fagområde FRAVÆR Sykdom X Egen sykdom X X X Barn sykdom X X X Oppfølging av sykemeldte X X X X IA X X Ferie X X X Permisjoner Foreldrepermisjon X X X Annen permisjon med lønn (velferd, utdanning) X X Permisjoner uten lønn X X FoU-termin X X X Forskningsseksjonen ORGANISASJONSUTVIKLING X X X X HMS X Arbeidsmiljø (lab, kontor, psykososialt) X X HMS rådgiver ARK X X X Vernetjeneste Arbeidsmiljødagen X X X Vernetjeneste Konflikthåndtering X X X Bedriftshelsetjenesten Omplassering X X X Medbestemmelse X X X OPPHØR AV ARBEIDSFORHOLD Oppsigelse - ansattes egen X X X Oppsigelse - arbeidsgiver X X X Opphør midlertidige stillinger X X X Advarsel, ordensstraff, avskjed X X jurist Sluttintervju X X X ANNET Lønnslån X X variabellønn Reisebestilling X X variabellønn Lønnsforhandlinger X X X 9

10 Vedlegg 2: forslag til organisasjonsmodeller fra arbeidsgruppe Personalforvaltning Modell 1: Alle oppgaver ivaretas under samlet ledelse Organisering i sentral, gjennomgående fellestjeneste. Ivareta nærhet og kjennskap til kjernevirksomheten ved å ha tette samarbeidsrelasjoner med ledere og ansatte. Det blir viktig å ha gode møtefora. U. direktør HR direktør HR VIT: Vitenskapelige stillinger Teknisk/adm + Utd.st HR team HR team BFE HSL NT fak IVT HR Forvaltning NAV team HR team Jurfak Helsefak Andre HR mobilitet 10

11 Modell 2: Fellestjenester ledet og organisert på organisasjonsnivå 2 NAV team U.dir direktør HR direktør HR mobilitet HR strategisk team / fellestjeneste nivå 1 BFE IVT 1 eller flere HR team pr fakultet Institutt 1 Institutt 2 Institutt 3 Jurfak Institutt 4 Helsefak HSL NT fak Andre 11