Fellestjenester for rekruttering

Transkript

1 Vedlegg 3 Fellestjenester for rekruttering Vi viser til brev fra universitetsdirektøren av (2016/1514) der det framgår at området rekruttering skal etableres som fellestjenester ved UiT. I brevet heter det at arbeidet skal ta utgangspunkt i skisser utarbeidet av POA der det er satt opp ulike tjenester innenfor personalforvaltning og rekruttering/tilsetting som kan organiseres som fellestjenester. Om rekruttering UiT har vedtatt en strategi gjennom Drivkraft i Nord hvor kvalitet i rekruttering av ansatte og rekrutteringspolitikk er viktig. Det er avgjørende for UiT at vi rekrutterer riktig, er attraktiv som arbeidsgiver, og tiltrekker oss gode ansatte. UiTs ambisjon er å være internasjonalt ledende innen utvalgte kunnskapsområder. For å oppnå målsetningen må vi utvikle våre medarbeidere og rekruttere de riktige menneskene med den rette kompetansen, enten det er teknisk-/administrative stillinger (støttestillinger) eller vitenskapelige stillinger. Våre ansatte er den viktigste innsatsfaktoren for måloppnåelser og resultater innen forskning, undervisning og formidling. Rekruttering er følgelig en strategisk handling og skal være forankret strategier, mål- og handlingsplaner. Fagansvar og noen fellestjenester ligger i dag til Udir/POA/AFU (regelverk, systemer, myndighetsutøvelse, utlysninger). Utføring av oppgavene og innstillings-/vedtaksmyndighet ligger til enhetene. Rekruttering foregår i dag på alle tre nivåer i organisasjonen, fra timelønnede, engasjementer eller vikariater, til faste stillinger. Tilsettingsmyndigheten ligger på ulike nivåer, og det er stor bredde i type tilsettinger med forskjellige lovhjemler i Statsansatteloven, Universitets- og høgskoleloven, og i forskrift. Dagens arbeid med rekruttering og saksbehandling av tilsettinger krever god kunnskap om regelverk, personalreglement og interne retningslinjer. Deler av rekrutteringsprosessen er kompetanseintensiv og god HR-faglig rådgivning til lederne er viktig. I dag er de administrative ressursene ulikt fordelt i organisasjonen, noen institutter og avdelinger har interne ressurser, andre har ikke interne ressurser. Rekruttering til de forskjellige typer tilsettinger har ulike saksbehandlingsforløp og har store forskjeller i omfang. Noen typer tilsettinger krever i dag tre behandlingsnivåer (for eksempel ved direktetilsettinger), og noen typer tilsettinger krever kun ett behandlingsnivå (eksempelvis engasjementer kortere enn seks måneder) Rekruttering ved UiT omfatter følgende typer tilsettinger: faste eller midlertidige tekniske eller administrative stillinger faste eller midlertidige forsknings- og undervisningsstillinger (inkludert ansettelser på kvalifiseringsvilkår) innstegsstillinger (vit.stillinger) direktetilsettinger (vit.stillinger) fullmaktsaker tilsetting i eksternt finansierte stillinger (for det meste forskerstillinger) utdanningsstillinger (stipendiater) postdoktorstillinger korte engasjementer, administrativ tilsetting uten utlysninger bistillinger (proffessor II) ansatte på timelønn lærlinger Hovedregelen ved tilsettinger er å lyse ut ledige stillinger. En visualisering av rekrutteringsprosessen er slik:

2 Behov Kunngjøring Vurdering Innstilling Vedtak Tilbud Aksept Rekrutteringsprosessen er sammensatt av generiske trinn, med ulike arbeidsoppgaver innenfor hvert trinn, avhengig av stilling. Når det oppstår et behov for ei stilling, foretas det en vurdering av behovet som utløser ulike trinn i rekrutteringsprosessen. Det angis her tre ulike eksempler på dagens rekrutteringsprosesser. I tillegg til arbeidsstegene i prosessen, påhviler det et omfattende arbeid rundt kontakt og oppfølging av søkerne. I vitenskapelige stillinger, også kontakt og oppfølging av de ulike komiteene. Kortere engasjement: Ved behov for et kortere engasjement vedtar leder et tilbud om ansettelse, det utformes et tilbud og en arbeidsavtale, det utformes og sendes til mottaker. Tekniske- og administrative tilsettinger: Ved behov for en ny administrativ fast eller midlertidig ansettelse lages et utlysningstekst (betenkning i hht personalreglement), stillingen drøftes med organisasjonene og lyses ut i riktige kanaler. Leder bistår seg med en rådgivende komite som foretar utvelgelse, gjennomfører intervjuer og skriver et forslag til innstilling. Leder lager en innstilling. Personalmedarbeider saksbehandler og fremmer saken til tilsettingsrådet. Tilsettingsrådet fatter vedtak om tilsetting i prioritert rekkefølge. Leder foretar en lønnsfastsettelse i nært samarbeid med personalsjef, og personalmedarbeider sender et tilbudsbrev. Ved aksept og etter avklaring om oppstart utformes en arbeidsavtale. Tilsetting i undervisnings- og forskerstillinger: Ved behov for tilsetting i en undervisnings og forskerstilling avklares type tilsetting. Nærmeste leder eller den leder ber, lager et utkast til utlysningstekst. Personalmedarbeider fremmer utlysningsteksten sammen med universitetsdirektør/fakultetsdirektør til tilsettingsutvalget for godkjenning. Tilsettingsutvalget godkjenner utlysningsteksten. Leder (sakseier) oppnevner en letekomite. Letekomiteen identifiserer, og kontakter relevante søkere og oppfordrer de til å søke. Personalmedarbeider sender saken til POA, som drøfter den med organisasjonene og lyser ut stillingen. Leder oppnevner en bedømmelseskomite og en intervjukomite. Personalmedarbeider informerer bedømmelseskomiteen om relevante forhold/særlige bestemmelser og sender søknadene til bedømmelseskomiteen. Bedømmelseskomiteen oversender sin bedømmelse av søkerne til leder. Leder vurdere bedømmelsen og aktiverer intervjukomiteen. Intervjukomiteen lager etter intervjuene et forslag til rangering og innstilling. Leder lager innstilling og sender saken til personalmedarbeider. Personalmedarbeider saksbehandler og fremmer saken sammen med universitetsdirektør/fakultetsdirektør til tilsettingsutvalget. Tilsettingsutvalget vedtar tilsettingen. Leder fastsetter lønn i samarbeid med personalsjef. Personalmedarbeider lager og sender et tilbud. Ved aksept og etter avklaring om tiltredelse lages en arbeidsavtale. 1. Avgrensing og arbeidsdeling I første omgang er det her viktig å angi hva fellestjenesten skal omfatte/ikke omfatte og hvordan arbeidsdeling skal legges opp mellom de involverte nivåene. Oppgavene og arbeidsdelingen i en fremtidig rekrutteringsprosess blir slik: Fellestjenesten skal ivareta oppgaveansvaret for hele bredden av støttefunksjoner og saksbehandling innenfor rekruttering, samlet under felles ledelse. Det omfatter bistand til analyser og bemanningsplanlegging, kanalvalg i forhold til hvor søket etter rett kandidat rettes (samarbeid

3 med kommunikasjon), kommunikasjon med søkere, forberedelse og gjennomføring av intervjuer og referanseinnhenting, oppfølging av komiteer, råd og bistand til ledere, og all saksbehandling knyttet til rekrutteringsprosesser, inkludert saker til innstillende og tilsettende myndigheter og oppfølging av vedtak. Samlet sett ivaretar fellestjenesten forvaltning og utvikling av malverk, håndheve fornuftige regler og videreutvikle rutiner og arbeidsverktøy, og ha nær dialog med ledere/fagmiljøer. Stillingsforholdene som omfatter timelønnede og personer som gjør korte oppdrag for UiT (honorar-lønn) faller utenfor tjenesten og ivaretas som før av den enkelte enhet (fakultet/avdeling/institutt) Eierskapet i tilsettingsprosessen vil fremdeles være ansvarlig leder på enheten (eks dekan, fakultetsdirektør, avdelingsdirektør, instituttleder). Enhetsleder initierer en tilsetting etter behov, enten det er en midlertidig eller fast stilling, eller en direktetilsetting. Fellestjenesten hjelper leder med nødvendig rådgivning, f.eks type ansettelse, med analyser ved bruk av kartleggingsverktøy (behov) og nødvendig hjelp til bemanningsplanlegging. Fellestjenesten bidrar til hjelp av utforming av utlysningstekst, og valg av utlysningskanaler (i nært samarbeid med fagmiljøet). Leder er ansvarlig for å oppnevne letekomiteer, bedømmelseskomiteer og intervjukomiteer, fellestjenesten tar den administrative oppfølgingen. Fellestjenesten tar en primus motor rolle i hele rekrutteringsprosessen, sørger for god og nødvendig dialog med bedømmelseskomiteene god og nødvendig dialog med søkerne, og informerer godt om tidsrammer og eventuelle forsinkelser. Fellestjenesten sørger for at bedømmelseskomité-medlemmene har forstått oppdraget, og har dialog om grunnlagsdokumentene (regelverk, retningslinjer habilitetsvurderinger m.v) Fellestjenesten vil etter behov bidra i intervjukomiteer, og kan skrive forslag til innstilling. Leder skriver innstilling til vedtak. Fellestjenesten fremmer tilsettingssaken for riktig tilsettingsorgan (tilsettingsutvalg/tilsettingsråd eller direktetilsettinger). Fellestjenesten utfører saksbehandling for oppnevning av medlemmer til tilsettingsrådene/tilsettingsutvalgene, i dialog med ansvarlige ledere for tilsettingsorganet (rektor/universitetsdirektør/dekan/fakultetsdirektør). Fellestjenesten har ansvar for å utvikle gode rutinebeskrivelser, på bakgrunn av regelverk og utfyllende bestemmelser. Fellestjenesten har ansvar for utforming av standardiserte malverk, arbeidsavtaler (inkludert timelønnsavtaler), utlysningstekster, tilbudsbrev, innstillingsmaler m.m. 2. Oppgaver utenfor fellestjenesten Spesifisering av hvilke oppgaver, om noen, innenfor feltet som eventuelt skal ivaretas av andre nivå enn de som er ansvarlige for tjenesten.

4 Arbeidsprosessene innenfor rekruttering er satt sammen av generiske steg, som ivaretas av fellestjenesten. Leder som bestiller av rekrutteringstjenester er også sentralt involvert i alle prosesstegene. Leders ansvar er å definere behovene for den aktuelle stillingen, gjennomføre seleksjon og utvelgelse av aktuelle kandidater og til sist foreta innstilling og rangering av kandidatene. Slik oppnår vi effektive arbeidsprosesser, tydelig arbeidsdeling mellom de involverte og god dialog mellom lederne og fellestjenensten. 3. Beskrivelse av endringer Kort beskrivelse av hvilke endringer (prosess/organisering/personell/økonomi) som kreves for etablering av tjenesten, sammenlignet med dagens situasjon. Arbeidsoppgaver innenfor rekruttering utføres i dag på alle nivå i organisasjonen. I kompetanse- og oppgavekartleggingen har i overkant av 100 personer opplyst at de arbeider med rekruttering, som en del av sin stilling. Svarene er gitt fra ledere på alle nivå og fra HR-medarbeidere på alle nivå. Etablering av fellestjenesten innenfor rekruttering og employer branding vil dermed bryte grunnleggende med dagens arbeidsdeling. Lederne vil i den nye modellen blir bestillere av rekrutteringstjenester, levert med kvalitet og kompetanse fra HR-medarbeidere i fellestjenesten. I det ligger det at vi samler arbeidsoppgavene innenfor rekruttering på et betydelig færre personer, som arbeider full tid med dette fagområdet. De ulike arbeidssteg i en rekrutteringssak er generiske. Erfaringene ved UiT er at enhetene har sin måte å arbeide med rekruttering på, som gjør at vi samlet sett arbeider ulikt på like områder. Dette er en uhensiktsmessig og lite effektiv måte å arbeide på. I en fellestjeneste forventer vi at rekrutteringsprosessen optimaliseres i forhold til tidsbruk, treffsikkerhet, gjenbruk fra tidligere rekrutteringsprosesser, kjennskap til og kontakt med kandidater, i tillegg til profesjonalisering av de rekrutteringsansvarlige i fellestjenesten. I dag har vi flere tilsettingsråd for teknisk/administrative stillinger. Vi anbefaler å samle alle tilsettingene innenfor denne stillingskategorien til ett tilsettingsråd for hele UiT. Dette vil styrke kompetansen i rådet og likebehandlingen ved institusjonen. Samlet sett vil de endringene vi foreslår, fremme standardisering av oppgaver og tjenestenivå, styrke kvaliteten i arbeide og begrense den administrative ressursbruken på hver rekrutteringssak. Vi vil i tillegg optimalisere og forenkle arbeidet ytterligere gjennom å intensiverer digitaliseringen av arbeidsprosessene. Når fellestjenesten skal rigges, vil vi dimensjonere kapasiteten i årsverk ut fra volumet på antall tilsettingssaker og påfølgende saksbehandlingstid. Vi vil legge tall fra 2016 til grunn for beregningen. Vi må gjøre anslag og la tjenestens kapasitet tilpasses noe over tid. Kapasitetsbehovet er opplagt størst ved oppstart, men vil kunne justeres ned når fellestjenesten har opparbeid seg noe erfaring. Som et illustrasjonsbilde på volum, så kunngjorde vi 401 stillinger i 2016 og var i kontakt med 5075 personer rundt disse stillingene. I tillegg foretok vi 72 direktetilsettinger samme året og et ukjent antall kortere engasjementer. 4. Digitalisering Klargjøring av hvilke behov tjenesten har med hensyn til digitalisering av arbeidsprosesser og verktøy. Rekrutteringsprosessene dokumenteres i dag i arkivsystemet ephorte og støttes via JobbNorge. Potensialet for å digitalisere arbeidsprosessene ytterligere er stort. Det samme gjelder en ytterligere digitalisering av HR-data generelt, for å lette analysearbeidet i forkant av igangsetting av en rekrutteringsprosess.

5 5. Gevinster I henhold til prinsippene for adm2020 må det synliggjøres hvordan fellestjenesten kan bidra til å oppfylle disse (flyteffektivitet, standardisering, likt tjenestenivå, økt administrativ fleksibilitet osv se innledning i brevet). Det må også synliggjøres hvordan opprettelse av fellestjenesten vil føre til reduksjon i administrativ ressursbruk. Langsiktige strategiske effekter av fellestjenesten rekruttering er: - Profesjonelle rekrutteringsprosesser hjelper oss i å finner de beste medarbeiderne - Administrasjonen profesjonaliseres, som bidrar til en enda sterkere fokus på kjernevirksomheten - Bedre omdømme, både som arbeidsgiver og som forsknings- og utdanningsinstitusjon - Mulighet for flere forskningsprosjekter - Mulighet for mer fornøyde studenter - Bedre utnyttelse av vår administrative kompetanse og kapasitet Synlige/atferdsmessige effekter av etablering av fellestjenesten rekruttering er: - Ressursbesparelser gjennom å utnytte kompetansen bedre - Større volum av saker på færre personer sikrer bedre kvalitet i leveransene - Styrking av superbrandet UiT - Nye muligheter og nye løsninger gir oss mulighet til ny kultur i administrasjonen - Læring og utvikling i teamet forsterkes - Policyutvikling og implementering enklere - Profesjonalitet og kvaliteten i tjenestene styrkes - god og forsvarlig behandling av søknad ryddig og effektiv prosess - Vi sikrer back-up innenfor tjenesten og reduserer sårbarhet - Like tjenestenivå og felles praksis; gi et tydelig, tilgjengelig og godt tilbud til alle ledere og fagmiljøer - Bedre nettsider internt og eksternt - Rekrutteringsprosessen er i tråd med gjeldende lov- og avtaleverk Målbare effekter av etablering av fellestjenesten rekruttering er: - Ressursbesparelse i tid og penger - Redusere dobbeltarbeid og transaksjonskostnader mellom nivåer - Vi bruker mindre tid på oppgaver som ikke skaper verdi - Prosessen fra bestilling til leveranse kan måles og reduseres - Antall søkere til stillingene vil øke fordi vi promoterer de mer målrettet - Økt likestilling gjennom tydelig forstått og etterlevd policy 6. Lokalisering/organisering Hvordan bør de ansatte som gir tjenesten være lokalisert og organisert?. Hvilke oppgaver krever at de ansatte er lokalisert nært brukere/tjenestemottakere?. Hvilke oppgaver kan utføres uten å forutsette nær lokalisering til brukere/tjenestemottakere?. Hvilke oppgaver kan egne seg for plassering/oppbygging av adm. kompetansemiljø som helt eller delvis er lokalisert utenfor campus Tromsø?

6 Rekrutteringsarbeidet er sammensatt og komplekst. En vellykket rekrutteringsprosess fordrer først og fremst god fagkompetanse innenfor rekruttering, gode relasjonelle ferdigheter og velutviklede samarbeidsevner. For å oppnå effektene som følge av standardisering og profesjonalisering, kreves det tydelig og samlede ledelse av fellestjenesten. Innenfor fellestjenesten etableres det spesialiserte team, som muliggjør en nær og tilgjengelig tjenestene til enhetene ved UiT. Spesialisering kan være aktuelt innenfor de ulike fagmiljøene ved UiT og innenfor typer stillinger som rekrutteres til institusjonen. Alternativet til en fellestjeneste vil være team per fakultet (team fakultetene går sammen om), supplert med ekspertise på fellesnivået. Ulempene med denne modellen er: - Vi låser inn kompetanse og ressurser i sårbare team - Ingen vesentlig endring i forhold til dagens modell - Bidrar ikke til å fremme mer felles praksis og styrket kvalitet i arbeidet - Vi opprettholder ulikt tjenestenivå ved fakultetene og til dels store kvalitetsforskjeller Vår vurdering er at en rigging av rekrutteringsarbeidet på fakultetsnivået ikke er forenelig med de overordnede organisasjonsprinsippene fastsatt i styret i 2015 i sak S 58/15. For ordens skyld refereres prinsippene nedenfor; UiT skal ha én administrasjon o Administrasjonen skal støtte opp under utdanning, forskning, formidling og kunstnerisk utviklingsarbeid o Organisering av administrasjonen skal sikre tilstrekkelig robuste og sterke miljøer. Små og sårbare administrative miljø skal unngås o Administrative oppgaver og prosesser kan organiseres uavhengig av den faglige linjen hvis dette gir en bedre oppgaveløsning o Administrativ oppgaveløsning skal standardiseres på tvers av nivå og enheter - med virkeområde for hele organisasjonen UiT skal ha en hensiktsmessig styrings- og ledelsesstruktur. Dette innbefatter at: o Det skal være tilgjengelig lederstøtte som muliggjør styring og ledelse o Rammeverk for strategi-, budsjett- og rapporteringsarbeid skal være standardisert i hele organisasjonen o Kontroll skal være risikobasert og ikke innbefatte mer enn ett kontrollnivå UiT skal drive kontinuerlig forbedring, digitalisering og forenkling av arbeidsoppgaver Kompetansehevning skal brukes aktivt i utvikling av administrasjonen Drift og utvikling av administrasjon skal hensynta en ambisjon om likhet i tjenestetilbudet til ansatte og studenter Det er strategisk viktig for UiT at vi gjør gode og treffsikre rekrutteringer framover. Arbeidsoppgavene er viktige, vi må arbeide samlende og vi trenger fleksibilitet i ressursbruken over tid, behovene oppstår til ulike tider ved institusjonen, fellestjenestene sikrer fleksibilitet rundt behov. Vi har et potensialet til å løfte oss, gjennom å arbeide mer systematisk og samlende. Å ivareta UiTs rekrutteringsarbeid fra en fellestjeneste, representerer en stor endring i forhold til dagens måte å arbeide på. Ulike lederroller har hatt hånd om mange av de arbeidsoppgavene som tenkes inn i fellestjenestene. Den nye måten å løse gjennomgående oppgaver på har opplagt ikke full tilslutning i organisasjonen. Stordriftsfordeler, reduksjon av sårbarhet, styrking av kompetansen og profesjonalisering av tjenenestene gir imidlertid så store gevinster at vi gjennomfører ny arbeidsdeling ved UiT.

7 7. Involvering Beskrivelse av hvordan ansatte med relevant kompetanse og erfaring har vært / skal involveres i arbeidet. Fordi tjenestene er av ulik art og krever ulike former for planlegging kan dette gjøres på flere måter, for eksempel ved:. Bruk av faste møtearenaer (personalsjefmøte, studiesjefsmøte etc). Opprettelse av prosjektgrupper m.m.. Igangsetting av verdistrømskartlegging og forbedringsprosjekt Vi har gjennomført informasjonsmøte for å etablere en felles forståelse av hvorfor vi skal etablere en fellestjenesten innenfor rekruttering og employer branding. Målgruppa for informasjonsmøtet var de har arbeidsoppgaver innenfor rekrutteringsområdet i sommerens kompetanse- og oppgavekartlegging. I etterkant av informasjonsmøtet, ble det gjennomført workshop for å svare opp bestillingen. Workshopen var bredt sammensatt, men deltakere fra alle nivåene i organisasjonen. Prosesshjelp ble gitt fra staben (Svein Are Tjeldnes). Personalsjefene har vært løpende orientert og konsultert om arbeidet med fellestjenenesten.