Transformasjonsledelse, byttepersepsjoner og indre motivasjon betydning for arbeidsinnsats, arbeidskvalitet, ekstrarolleatferd og turnoverintensjon

Transkript

1 Transformasjonsledelse, byttepersepsjoner og indre motivasjon betydning for arbeidsinnsats, arbeidskvalitet, ekstrarolleatferd og turnoverintensjon Avsluttende prosjektoppgave i masterprogrammet Lederutvikling og Coaching for graden Master of Management (BI) av Terje Nilsen Forsvarets Forskningsinstitutt

2 Innholdsfortegnelse INNHOLDSFORTEGNELSE... 1 SAMMENDRAG INNLEDNING BAKGRUNN FOR VALG AV TEMA PROBLEMSTILLING OG KONSEPTUELT RAMMEVERK TEORI OM VARIABLENE TRANSFORMASJONSLEDELSE SOSIALE OG ØKONOMISKE BYTTEFORHOLD INDRE MOTIVASJON ARBEIDSINNSATS OG ARBEIDSKVALITET EKSTRAROLLEATFERD TURNOVERINTENSJON HYPOTESER DIREKTE SAMMENHENGER MELLOM TRANSFORMASJONSLEDELSE OG RESULTATVARIABLER TRANSFORMASJONSLEDELSE OG RESULTATVARIABLER MEDIERT AV BYTTEPERSEPSJONER OG INDRE MOTIVASJON METODE UTVALG OG PROSEDYRE MÅLEINSTRUMENT ANALYSER RESULTATER VALIDITET OG RELIABILITET REVIDERT UNDERSØKELSESMODELL OG HYPOTESER KORRELASJONSANALYSE HYPOTESETESTING DISKUSJON KONKLUSJON A SPØRRESKJEMA B FAKTORANALYSE B.1 PRINSIPAL KOMPONENTANALYSE MED VARIMAX ROTASJON FOR MLQ B.2 PRINSIPAL KOMPONENTANALYSE MED VARIMAX ROTASJON FOR ITEMS UTENOM MLQ LITTERATURLISTE

3 Sammendrag Bakgrunn: En av årsakene til denne studien var det strategiske målet Utvikle gode ledere i egen organisasjon, Forsvarets Forskningsinstitutt (FFI). Dette ledet til et ønske om å undersøke hvorvidt ledelse hadde en effekt på utvalgte målindikatorer for noen av organisasjonens øvrige strategiske mål. I kombinasjon med det forholdet at forskningen i liten grad har sett på virkningsmekanismene til transformasjonsledelse, ble det valgt å undersøke hvorvidt transformasjonsledelse påvirket de utvalgte målindikatorene direkte og/eller indirekte gjennom andre motivasjonsmekanismer. Problemstilling: Problemstillingen i oppgaven ønsket å undersøke om transformasjonsledelse virket direkte og/eller indirekte gjennom mekanismene byttepersepsjoner, sosiale og økonomiske bytteforhold, og indre motivasjon på arbeidsinnsats, arbeidskvalitet, ekstrarolleatferd og turnoverintensjon. Metode: Undersøkelsen ble foretatt ved hjelp av spørreskjema til 490 ansatte ved FFI, hvorav 255 ble returnert. Respondentene besto av prosjektmedarbeidere og stabsmedarbeidere uten lederansvar. Dataene ble bearbeidet ved hjelp av statistikkprogrammet SPSS Resultater: Ved å gjennomføre en faktoranalyse på indikatorene/dimensjonene for MLQ ble det funnet to empiriske faktorer. Den ene faktoren ble til variabelen transformasjonsledelse, og den andre faktoren ble ikke funnet til å kunne være variabelen transaksjonsledelse. Det førte til at fem av de seks opprinnelige hypotesene ble testet. Det ble ikke funnet at transformasjonsledelse virket direkte og/eller indirekte gjennom byttepersepsjoner og indre motivasjon på arbeidsinnsats og arbeidskvalitet, men det ble funnet lave positive korrelasjoner mellom transformasjonsledelse og disse resultatvariablene. Transformasjonsledelse hadde en signifikant positiv sammenheng med ekstrarolleatferd som virket indirekte gjennom indre motivasjon, og en signifikant negativ sammenheng med turnoverintensjon som virket indirekte både gjennom opplevelse av sosiale bytteforhold og indre motivasjon. Undersøkelsen fant også signifikante negative sammenhenger mellom opplevelse av økonomiske bytteforhold og arbeidsinnsats, 2

4 arbeidskvalitet og ekstrarolleatferd. Sammenhengene mellom opplevelse av økonomiske bytteforhold og resultatvariablene arbeidsinnsats og ekstrarolleatferd virket både direkte og indirekte gjennom indre motivasjon, og sammenhengen mellom opplevelse av økonomiske bytteforhold og arbeidskvalitet virket indirekte gjennom indre motivasjon. I tillegg, viste studien at indre motivasjon er en faktor som predikerer høy grad av arbeidsinnsats, høy grad av arbeidskvalitet, høy grad av ekstrarolleatferd og lav grad av turnoverintensjon. Konsekvenser: I forbindelse med lederutvikling hvor læringsinnholdet består av transformasjonsledelse kan det være nyttig å inkludere teorier om sosiale bytter og indre motivasjon. En annen konsekvens er å unngå at ansatte opplever en relasjon med sin organisasjon hvor fokuset er på det kortsiktige finansielle aspektet av bytter. Studien viser også betydningen av at det organisatoriske miljøet er tilrettelagt slik at det bygger opp under de elementer som påvirker og stimulerer indre motivasjon hos medarbeidere. Og til slutt, resultatene indikerer at lederkompetanse i form av transformasjonsledelse (lederatferd) kan være gunstig for FFIs strategiske mål: Være en krevende og attraktiv arbeidsplass med delmålet Rekruttere og beholde nødvendig kompetanse. Det betyr at FFI bør vurdere om transformasjonsledelse skal inngå i eventuelle lederutviklingstiltak. 3

5 1 Innledning Formålet med oppgaven er å undersøke om transformasjonsledelse påvirker medarbeideres arbeidsinnsats, arbeidskvalitet, ekstrarolleatferd og turnoverintensjon, og i så tilfelle om denne påvirkningen virker direkte og/eller indirekte gjennom mekanismene byttepersepsjoner, sosiale og økonomiske bytteforhold, og indre motivasjon. 1.1 Bakgrunn for valg av tema En av årsakene til valg av tema i denne oppgaven er fokuset på ledelse og lederutvikling internt i egen organisasjon, Forsvarets Forskningsinstitutt (FFI), hvor et av de strategiske målene er: Utvikle gode ledere. I litteraturen finnes det mange definisjoner av ledelse. Martinsen (2005) understreker at de ulike ledelsesdefinisjonene innehar fellestrekk som at de er prosessorienterte og at de omhandler innflytelsesperspektivet. Definisjoner av ledelse kan være: Lederskap blir utøvd når personer mobiliserer institusjonelle, politiske, psykologiske og andre ressurser slik at man stimulerer, engasjerer og tilfredsstiller motivene til medarbeidere (Burns, 1978) Lederskap er et individs evne til å påvirke, motivere og gjøre andre i stand til å bidra til en organisasjons effektivitet og suksess (House, Hanges, Ruiz-Quintilla, Dorfman, Javidan, Dickson og associates, 1999) og for lederutvikling: Utvidelse av en persons kapasitet til å være effektiv i lederroller og prosesser (McCauley og Van Velsor, 2004). Metaanalysen til Collins og Holton (2004) viser at effekter av lederutviklingstiltak generelt er bedre hvis tiltakene er skreddersydd til organisasjonen, og understreker således betydningen av å kartlegge hva som er ønskede lederkompetanser i den spesifikke organisasjonen. En måte å avdekke slike lederkompetanser er å undersøke om det finnes effekter av ledelse knyttet til organisasjonens øvrige strategiske mål. Effekter av ledelse kan måles på mange ulike måter, men kan i all hovedsak inndeles i to hovedkategorier: Objektive mål og subjektive mål. De mest typiske 4

6 objektive målene finner vi organisasjonenes eller avdelingenes økonomiske resultater, eiernes aksjeutbytte eller liknende. Også opptellinger som antall feil, kundekontakter etc. er brukt. Blant de subjektive målene finner vi vurderinger av lederens evne til å motivere, kommunisere, eller vurderinger av deres effektivitet og resultatoppnåelse. Effektivitetsmål kan brukes både på kort og lang sikt (Martinsen, 2005). Effekter av ledelse ved FFI kan knyttes opp mot organisasjonenes strategiske mål: Være en krevende og attraktiv arbeidsplass med delmålet Rekruttere og beholde nødvendig kompetanse. Målindikatorer for disse målene kan være turnoverintensjon som sier i hvilken grad de ansatte tenker på å slutte, og ekstrarolleatferd som sier i hvilken grad de ansatte gjør oppgaver for organisasjonen utover det som står i arbeidskontrakten, f.eks. både å hjelpe andre medarbeidere, gjøre hverandre gode, og snakke varmt om organisasjonen til eksterne som har betydning med tanke på rekruttering (Fomburn, 1996). Utover dette vil de ansattes arbeidsinnsats og arbeidskvalitet generelt være betydningsfulle målindikatorer for å understøtte organisasjonens strategi og mål. Basert på det foregående vil det være interessant å undersøke om ledelse har noen effekt på medarbeideres arbeidsinnsats, arbeidskvalitet, ekstrarolleatferd og turnoverintensjon. Det har i mange år vært omfattende forskning på ulike strømninger innen ledelse og på hvilken effekt ulike trender har hatt på ansatte og bedrifters effektivitet. En av de sentrale forskningsretningene innenfor ledelse har vært forskning på lederstil/lederatferd. Forskning på lederstil før 1990 skilte i grovt mellom to inndelinger: Oppgaveorientert stil, definert som opptatt med å gjøre de tildelte oppgavene ved å organisere oppgaverelevante aktiviteter, og relasjonsorientert stil, definert som opptatt med å opprettholde relasjonelle forhold ved å bry seg om andres velbefinnende. Denne inndelingen mellom oppgave- og relasjonsstil ble introdusert av Bales (1950) og senere videreutviklet av forskere ved Ohio State Universitetet og Michigan Universitetet. Noen studier skilte mellom ledere som (a) hadde en demokratisk stil og tillot medarbeidere å delta i beslutningstaking eller (b) hadde en autokratisk stil og hindret medarbeidere fra å delta i beslutningstaking. Denne dimensjonen av ledelse, ofte kalt demokratisk versus autokratisk lederstil eller deltakende versus styrende lederstil har blitt videreutviklet av flere bla. Vroom og Yetton (1973). Forskning på lederstil tok en ny form på 1980 og 1990 tallet (bla. Bass, 1985, 1998). Denne nye forskningen la vekt på at effektive ledere inspirerer deres medarbeidere og støtter opp om deres 5

7 evne til å bidra for organisasjonen. Denne tilnærmingen startet opprinnelig i Burns (1978) skissering av en type ledelse som han kalte transformerende, og som senere ble tatt videre av Bass (1985, 1998). Transformasjonsledelse har i de senere årene vært gjenstand for en rekke studier, hvor det er godt dokumentert hvilken effekt denne type ledelse har i forhold til organisatoriske resultater og på de ansattes atferd (se Bass og Riggio, 2006). Det forskningen derimot ikke gir svar på er hvorfor det er slik (Piccolo og Colquitt, 2006). Det er kun i det siste at studier har begynt å se på mekanismene bak effekten av transformasjonsledelse (Arnulf, Kuvaas og Dysvik, 2008). En studie av Wang, Law, Hackett, Wang og Chen (2005) fant at leder-medarbeider-bytter (LMX) medierte effekten av transformasjonsledelse, og Piccolo og Colquitt (2006) fant lignende sammenhenger, men fant også at jobbkarakteristika medierte effekten av transformasjonsledelse gjennom indre motivasjon. Dette betyr at transformasjonsledelse kan påvirke medarbeideres motivasjon gjennom ulike mekanismer som indre motivasjon og byttepersepsjoner. 2 Problemstilling og konseptuelt rammeverk Problemstillingen i denne oppgaven ønsker å belyse forholdet mellom transformasjonsledelse, byttepersepsjoner, indre motivasjon og målindikatorer knyttet til egen organisasjons strategiske mål. Mer spesifikt, er det slik at transformasjonsledelse virker direkte, og/eller er det slik at transformasjonsledelse virker gjennom de ansattes opplevelse av sosiale og økonomiske bytteforhold med organisasjonen, eller eventuelt gjennom de ansattes indre motivasjon, på deres arbeidsinnsats, arbeidskvalitet, ekstrarolleatferd og turnoverintensjon. Problemstillingen er følgende: Er det slik at transformasjonsledelse virker direkte og/eller indirekte gjennom mekanismene byttepersepsjoner og indre motivasjon på arbeidsinnsats, arbeidskvalitet, ekstrarolleatferd og turnoverintensjon Det konseptuelle rammeverket i figur 1 illustrerer variablene som skal undersøkes for å få svar på problemstillingen: 6

8 Uavhengige variabler Medierende variabler Avhengige variabler Arbeidsinnsats Sosiale bytteforhold Transformasjonsledelse Arbeidskvalitet Indre motivasjon Transaksjonsledelse Turnoverintensjon Økonomiske bytteforhold Ekstrarolleatferd Kontrollvariabler: Kjønn Alder Utdanningsnivå Ansiennitet i organisasjonen Nåværende stilling/rolle Ansettelsesforhold Figur 1: Konseptuelt rammeverk Figur 1 viser at problemstillingen vil bli belyst ved to uavhengige variabler, tre medierende variabler og fire avhengige variabler. Forholdet mellom variablene vil bli nærmere forklart under utvikling av hypoteser. 3 Teori om variablene Kapittelet gjennomgår teori om variablene transformasjonsledelse, sosiale og økonomiske bytteforhold, indre motivasjon, arbeidsinnsats og arbeidskvalitet, ekstrarolleatferd og turnoverintensjon. 3.1 Transformasjonsledelse Transformasjonsledelse består i å etablere seg som en rollemodell ved å skape tillit hos medarbeidere. Slike ledere uttrykker fremtidige mål og utvikler planer for å nå dem. Skeptiske til det etablerte innoverer de, selv om organisasjonen de leder generelt kan ses på som suksessfull. Ved å være en mentor og å gi makt til 7

9 sine medarbeidere søker transformasjonsledere å oppmuntre sine medarbeidere til å utvikle deres fulle potensial, for således å kunne bidra på en bedre måte for organisasjonen. Mange av disse samme kvalitetene ble også studert av forskere som beskrev denne fremtidsorienterte stilen som karismatisk lederstil (Conger og Kanungo, 1998). Burns (1978) og andre forskere (Avolio, 1999; Bass, 1998) betraktet transformasjonsledere og transaksjonsledere, som appellerer til medarbeideres egeninteresser ved å etablere bytterelasjoner med dem, som to motpoler. Transaksjonsledelse består av å lede på den mer konvensjonelle måten ved å tydeliggjøre medarbeideres ansvarsområder, belønne dem for å nå oppsatte mål, og å irettesette dem hvis målene ikke nås. Selv om disse to typene av lederstiler transformasjon og transaksjon- separeres er de begge benyttet av effektive ledere. I tillegg til de to stilene har disse forskerne en tilleggsstil, nemlig laissez-faire som kjennetegnes ved en manglende evne til å ta ansvaret ved å lede. Teorien om transformasjonsledelse har vært gjennom flere revisjoner. Den nyeste versjonen (fullspektrumsmodellen), og måten den blir målt og redegjort for er det fire dimensjoner av transformasjonsledelse, tre dimensjoner av transaksjonsledelse og en dimensjon for ikke-ledelse (Judge og Piccolo, 2004). De fire dimensjonene av transformasjonsledelse er karisma eller idealisert innflytelse, inspirerende motivasjon, intellektuell stimulering og individuell omtanke. Karisma, eller idealisert innflytelse, er graden av på hvilken måte lederen oppfører seg på beundringsverdig måte som får medarbeidere til å identifisere seg med lederen. Karismatiske ledere er overbevisende, tar stilling og appellerer til medarbeidere på et emosjonelt nivå. Inspirerende motivasjon er graden av hvordan lederen artikulerer en visjon som er appellerende og inspirerende for medarbeidere. Ledere med inspirerende motivasjon utfordrer medarbeidere til å ha høye standarder, kommuniserer optimisme om fremtidig målsettinger og gjør arbeidsoppgavene meningsfulle. Intellektuell stimulering er i hvilken grad lederen setter spørsmålstegn ved antakelser, tar risiko, og støtter medarbeideres ideer. Ledere med denne egenskapen stimulerer og oppmuntrer kreativitet i medarbeidere. Individuell omtanke er i hvilken grad lederen ser til hver enkelt medarbeider behov, opptrer som mentor eller coach for medarbeideren, og lytter til medarbeiderens behov. De tre dimensjonene for transaksjonsledelse er betinget belønning, ledelse ved unntak aktiv og ledelse ved unntak passiv. Betinget belønning er i hvilken grad lederen setter opp konstruktive transaksjoner eller bytter med medarbeidere: Lederen tydeliggjør sine forventninger og hva 8

10 belønning er for å møte disse forventningene. I empirisk forskning har betinget belønning vist seg å korrelere sterkt med transformasjonsledelse (Judge og Piccolo, 2004). Generelt er ledelse ved unntak i hvilken grad lederen utfører korrigerende handling på bakgrunn av resultater av leder-medarbeider transaksjoner. Forskjellen mellom ledelse ved unntak aktiv og ledelse ved unntak passiv ligger i tidspunktet for lederens intervenering. Aktive ledere monitorerer atferden til medarbeidere, forutser problemer, og inngriper før atferden skaper alvorlige problemer. Passive ledere venter til atferden har skapt problemer før de griper inn. En siste form for ledelse, faktisk ikke-ledelse, er laissez-faire ledelse. Laissez-faire ledelse er unnvikelse eller mangel på ledelse. Ledere som scorer høyt på laissez-faire ledelse unngår å ta beslutninger, nøler med å handle, og er fraværende når de trengs. Transformasjonsledelse vil i denne studien bli rapportert ved medarbeideres opplevelse av lederatferd. 3.2 Sosiale og økonomiske bytteforhold I litteraturen for bytteteori påpekes det at de ansatte kan utvikle bytter for sosioemosjonelle så vel som for økonomiske grunner. I følge Blau (1964) vil sosiale bytter fordre uspesifiserte forpliktelser slik at når en person gjør en annen person en tjeneste, så vil det være en forventning om en fremtidig gjengjeldelse. Når tjenesten vil gjengjeldes, og på hvilken måte, er ofte uklart. Som et resultat av dette vil sosiale bytteforhold avhenge av tillit (Blau, 1964). I motsetning til dette vil tillit eller forpliktelse til spesifikke byttepartnere (Emerson, 1981) ikke være en del av et økonomisk bytteforhold. I dette tilfelle er transaksjoner mellom partene ikke langsiktig eller kontinuerlig, men representerer diskrete, finansielle orienterte interaksjoner. Slik at sosiale bytter vektlegger sosioemosjonelle aspekter ved relasjonen til de ansatte, mens økonomiske bytter vektlegger det finansielle og mer gripbare aspektene ved bytteforholdet. Hovedforskjellene mellom sosiale og økonomiske bytteforhold er som følger: For det første, tillit er det grunnleggende for relasjoner basert på sosiale bytter (Blau, 1964), mens økonomiske bytter er upersonlige slik at tillit ikke er vektlagt. For det andre, investering i relasjonen er kritisk for sosiale bytter (Eisenberger, Huntington, Hutchinson og Sowa, 1986), men er ikke et aspekt for økonomiske bytter. For det tredje, sosiale bytter krever et langsiktig perspektiv, siden byttene er kontinuerlige og basert på følelsen av å måtte gjengjelde (Blau, 1964). Økonomiske bytter impliserer ikke langsiktig eller 9

11 diffuse forpliktelser, men fokuserer på økonomiske avtaler som f. eks. prestasjonsbasert belønning. For det fjerde, fokuset på finansielle (for eksempel lønn og goder) sammenlignet med sosioemosjonelle (f.eks. gi og ta, bli tatt vare på av organisasjonen) aspekter av bytter. Shore, Tetrick, Lynch og Barksdale (2006) støttet opp om at det er to relativt uavhengige aspekter av bytteforhold i et arbeidsforhold, sosiale og økonomiske. Videre fant de at det var en positiv sammenheng mellom sosiale bytteforhold og arbeidsprestasjoner og ekstrarolleatferd, og en negativ sammenheng mellom økonomiske bytteforhold og arbeidsprestasjoner og ekstrarolleatferd. Når det gjelder ledelse som en form for sosiale bytter er det to fremtredende forskningsområder: Leder-medarbeider bytter (LMX) og opplevd lederstøtte (PSS) (van Knippenberg, De Cremer og van Knippenberg, 2007). Leder-medarbeider bytteteorien (LMX) beskriver hvordan ledere utvikler ulike bytterelasjoner med deres medarbeidere (Graen og Scandura, 1987). Bytterelasjoner er definert som gjensidige influerende transaksjoner som leder til utvikling av sosiale relasjoner over tid (Hollander, 1978). Gjennom slike transaksjoner kan ledere f. eks. motta anerkjennelse i form av status, lojalitet, og muligheten for mer innflytelse. Til gjengjeld kan medarbeidere motta indre og ytre belønninger som makt, frihet, forfremmelse, bonus etc. Den grunnleggende forutsetningen i LMX teorien er at ledere etablerer spesielle, høyere kvalitetsbytter med noen av deres medarbeidere, kalt inn-gruppe medlemmer (Dansereau, Graen og Haga, 1975). I tillegg til å basere seg på arbeidskontrakten, skaper ledere lojalitet og støtte ved å gi medarbeidere mer støtte, autonomi, og innflytelse i forhold til beslutningstaking. Med andre medarbeidere (ut-gruppe medlemmer), baserer ledere seg mer på arbeidskontrakten ved bytter (Dansereau et al., 1975; Graen og Scandura, 1987). Som en betingelse for å ha et videre arbeidsforhold vil medlemmene ønske å oppfylle arbeidskravet knyttet til deres stilling. Til gjengjeld blir de kompensert med penger og andre goder beskrevet i deres kontrakter. Forskning på LMX har også sett på prosessen for hvordan høykvalitets relasjoner i organisasjoner blir dannet. Denne prosessen kan beskrives som en livssyklus av modenhet ved lederskapsrelasjonen med tre faser: Fremmed, bekjent og modent (Graen og Uhl-Bien, 1995). I den første fasen er relasjonen kontraktsbasert, i den andre fasen øker graden av sosiale bytter, hvor ikke alle bytter er kontraktsbasert, og i den tredje fasen (modent partnerskap) er byttende 10

12 ikke bare atferdsmessige, men også emosjonelle. Sett i forhold til transaksjons/transformasjonsledelse er LMX både transaksjonsledelse og transformasjonsledelse; LMX begynner som et transaksjonsmessig sosialt bytte og utvikler seg til et transformasjonsmessig sosialt bytte (Graen og Uhl-Bien, 1995). Wang et al. (2005) viste at LMX medierte sammenhengen mellom transformasjonsledelse og resultatvariablene arbeidsprestasjoner og ekstrarolleatferd. I organisatorisk støtteteori (Eisenberger et al., 1986) antas det at for å bestemme organisasjonens villighet til å belønne økt arbeidsinnsats og for å møte sosioemosjonelle behov, utvikler de ansatte en global antakelse vedrørende i hvilken grad organisasjonene verdsetter deres bidrag og bryr seg om deres velbefinnende; opplevd organisatorisk støtte (POS). Tre kategorier av opplevd behandling: Rettferdighet, lederstøtte, og organisatoriske belønninger og arbeidsforhold mottatt av organisasjonen burde ha en effekt på opplevd organisatorisk støtte (Rhoades og Eisenberger, 2002), som igjen burde gi seg utslag i de ansattes lojalitet og ytelse. På samme måte som medarbeidere danner seg globale persepsjoner vedrørende hvordan organisasjonen verdsetter dem (POS), så vil de utvikle et syn på i hvilken grad deres overordnede verdsetter deres bidrag og bryr seg om deres velbefinnende; opplevd lederstøtte (PSS) (Kottke og Sharafinski, 1988). Siden de overordnede opptrer som agenter for organisasjonen, med ansvar for å styre og å evaluere medarbeidernes prestasjoner, vil medarbeidere se på deres overordnedes gunstige eller ugunstige orientering mot dem som et tegn på organisasjonens støtte (Eisenberger et al., 1986). Rhoades, Eisenberger og Armeli (2001) viste at POS medierte positive sammenhenger mellom PSS og affektiv organisasjonsforpliktelse 1. Metaanalysen til Rhoades og Eisenberger (2002) viste også at POS var relatert til resultatvariable som er gunstig for ansatte (f.eks. jobbtilfredshet, godt humør) og for organisasjonen (f.eks. affektiv organisasjonsforpliktelse, ytelse, og mindre tilbaketrekkingsatferd). Shore et al. (2006) fant også en positiv sammenheng mellom POS og affektiv organisasjonsforpliktelse i tråd med Rhoades et al. 1 Allen og Meyer (1990) innførte en tre - komponent modell vedrørende organisasjonsforpliktelse hvor affektiv organisasjonsforpliktelse kan uttrykkes som: Den ansatte ønsker å bli i bedriften, grunnet følelsesmessig tilknytning. Medarbeidere deler organisasjonens verdier og mål. 11

13 (2001), og en positiv sammenheng mellom affektiv organisasjonsforpliktelse og sosiale bytteforhold. Sosiale og økonomiske bytteforhold rapporteres ved medarbeideres opplevelse av slike bytteforhold med sin organisasjon. 3.3 Indre motivasjon Motivasjon er et grunnemne i psykologi og organisasjonsstudier. Siden det beskriver grunnene til hva som driver handlinger, er en forståelse av motivasjon helt sentralt for å forklare både individuelle og organisasjonens atferder (Mitchell og Daniels, 2003). Arbeidsmotivasjon blir av Donovan (2001) karakterisert som et sett av krefter som er indre og ytre betinget, som initierer arbeidsrelatert atferd og som bestemmer atferdens form, retning, intensitet og varighet. Forskning innen motivasjon har fokusert på mange forhold som kan påvirke disse kreftene. Tidlig på 1900 tallet trodde forskere og praktikere at ytre kontroll, insentiver, straff, og belønninger var nødvendig for å motivere til utholdenhet, ytelse og produktivitet (Heath, 1999). Human-relations bevegelsen dannet grobunn for et nytt syn på motivasjon. Istedenfor å anta at ansatte mislikte å arbeide begynte forskere å foreslå at arbeidet kan være iboende interessant og lystbetont (Herzberg, 1966; McGregor, 1960). Dette synet er utviklet og representeres ved teoriene som omhandler selvbestemmelse og indre motivasjon (Deci, 1975; Deci og Ryan, 1985; Gagne og Deci, 2005). Indre motivasjon kan forstås som atferd utført med bakgrunn i indre belønninger som mening, tilfredshet, glede eller velbehag knyttet til de arbeidsoppgavene som blir utført. Dette gjelder henholdsvis i den type arbeid hvor kvalitet, kreativitet, læring og forståelse er viktigere enn kvantitet (Kuvaas, 2005). Indre motivasjon blir typisk sammenlignet opp mot ytre motivasjon som refererer til atferd utført med drivkraft fra ytre belønninger i form av penger, skryt osv. (Kuvaas, 2005). Piccolo og Colquitt (2006) viste at transformasjonsledelse har både en direkte effekt på arbeidsprestasjoner og ekstrarolleatferd, men også en indirekte effekt gjennom jobbkarakteristika via indre motivasjon og målforpliktelse. Studien fant også en positiv korrelasjon mellom LMX og indre motivasjon. En studie av Liden, Wayne og Sparrowe (2000) kom frem til et resultat hvor LMX og TMX kombinert med jobbkarakteristika og empowerment var med på å forklare variasjonene i affektiv organisasjonsforpliktelse og arbeidsprestasjoner. Kuvaas 12

14 (2006a) viste at indre motivasjon medierte sammenhengen mellom tilfredshet med tilbakemeldinger på utført arbeid og arbeidsprestasjoner, og at det var en negativ sammenheng mellom indre motivasjon og turnoverintensjon. Kuvaas (2006b) fant at indre motivasjon delvis medierte den positive sammenhengen mellom nivået på grunnlønn og arbeidsprestasjoner. Kuvaas (2007) viste at indre motivasjon medierte sammenhengen mellom opplevelse av støttende HR-praksis og arbeidsprestasjoner. Videre, i Kuvaas (2008a) vises det også til andre studier som viser positive sammenhenger mellom indre motivasjon og både arbeidsprestasjoner og ekstrarolleatferd, samt en negativ sammenheng med turnoverintensjon. 3.4 Arbeidsinnsats og arbeidskvalitet Arbeidsinnsats og arbeidskvalitet kan måles objektivt og/eller subjektivt. Objektive mål kan være antall timer overtid (arbeidsinnsats) og antall feil ved en gjennomført oppgave (arbeidskvalitet). Subjektivt kan arbeidsinnsats og arbeidskvalitet måles ved andres eller egne vurderinger. I forskningen er det diskutert hvorvidt det kan oppstå målefeil da den ansatte ensidig vurderer sin arbeidsprestasjon. Det viser seg at eventuelle målefeil som følge av egenrapport ofte vil være relativt konsistent på tvers av ulike arbeidsprestasjonsnivåer, samt at lederes skåringer av ansattes arbeidsprestasjoner nok inneholder minst like mye målefeil som selvrapporterte arbeidsprestasjoner (Kuvaas, 2008b). I denne studien blir arbeidsinnsats og arbeidskvalitet målt ved at den enkelte ansatte selv rapporterer om egen arbeidsinnsats og arbeidskvalitet. Undersøkelsen til Piccolo og Colquitt (2006) viser til en positiv sammenheng mellom transformasjonsledelse og arbeidsprestasjoner. 3.5 Ekstrarolleatferd Ekstrarolleatferd kan beskrives som: En uformell form av atferd hvor mennesker gjør mer enn hva som er formelt forventet av dem for å bidra til velbefinnende for organisasjonen og menneskene i den (Greenberg og Baron, 2008). Ekstrarolleatferd kan deles inn i fem ulike former (Greenberg og Baron, 2008): Uegennyttig (eks. å hjelpe en kollega med arbeid), samvittighetsfull (eks. å komme tidlig på jobb hvis det er nødvendig), ærefull ansatt (eks. å delta på frivillige møter), sportsånd (eks. å ikke finne feil ved organisasjonen) og høflighet (eks. ikke eksplodere når man blir provosert). Ekstrarolleatferd kan rettes mot 13

15 individer og organisasjonen selv, eksempler på ekstrarolleatferd rettet mot organisasjonen kan være: Å snakke fordelaktig om organisasjonen til eksterne, å være åpen til nye ideer, å dele ideer for å forbedre organisasjonenes drift, å uttale lojalitet til organisasjonen. Ekstrarolleatferd rettet mot individer kan være: Å gjøre en tjeneste for noen, å bistå en kollega med et personlig problem, å samle inn penger til blomster for syke kollegaer eller til begravelser, å sende bursdagshilsener til andre på arbeidsplassen. I denne studien er det valgt å ta med ekstrarolleatferd i form av hjelpende atferd. Hjelpende atferd er atferd som legger vekt på omtenksomhet. En slik atferd fokuserer på å bygge og opprettholde relasjoner, og legger vekt på mellompersonlig harmoni (Van Dyne og Lepine, 1998). Ekstrarolleatferd kan måles ved andres eller egne vurderinger, og blir i denne studien målt ved selvrapport. Piccolo og Colquitt (2006) viser til en positiv sammenheng mellom transformasjonsledelse og ekstrarolleatferd. 3.6 Turnoverintensjon Turnover er et overordnet uttrykk for personalgjennomtrekk knyttet til virksomhet, avdeling eller stilling. Det kan være både positive og negative konsekvenser forbundet med turnover og for ulike virksomheter vil det være et optimalt nivå basert på kost/nytte analyse. Bluedorn (1982) klassifiserte turnover langs to dimensjoner som igjen er todelt. Den ene dimensjonen betegnet om en person forlater eller kommer inn i en organisasjon. Den andre dimensjonen betegner om det er frivillig eller ufrivillig. Det er naturlig nok den frivillige turnover en virksomhet best kan påvirke, og jeg vil i denne oppgaven fokusere på personalbevegelsen av typen: Frivillig forlate en organisasjon (eks. for å gå til en ny jobb i et annet firma). Turnover står for en betydelig kostnad for organisasjoner. Kostnadene kan inkludere alternative kostnader, kostnader i forbindelse med nyansettelser og omskolering, og redusert moral blant de gjenværende arbeidstakerne. Disse kostnadene vil bli enda høyere når en organisasjon mister verdifulle medarbeidere som det er vanskelig å erstatte. Turnoverintensjon har blitt vedtatt som den siste kognitive variabelen som har en direkte årsakseffekt på faktisk turnover (Bedeian, Kemery og Pizzolatto, 1991). Faktisk turnover forventes å øke når turnoverintensjonen øker (Mobley, 1977; 14

16 Mobley, Horner og Hollingsworth, 1978). En metaanalyse av Griffeth, Hom og Gaertner (2000) viste at turnoverintensjon var blant de beste prediktorene for faktisk turnover. Å måle turnoverintensjon vil gjøre det mulig å ligge i forkant av en uønsket utvikling i faktisk turnover. Turnoverintensjon er også mindre avhengig av arbeidsmarkedsforhold sammenlignet med faktisk turnover. Grupper av ansatte kan ha forholdsvis høy turnoverintensjon som følge av lav tillit til ledelsen eller andre dårlige forhold i jobbsituasjonen uten at det merkes på de faktiske turnovertallene hvis etterspørselen etter deres arbeidskraft er liten. I det øyeblikket etterspørselen etter deres arbeidskraft øker, vil organisasjonen kunne oppleve en stor økning i de faktiske turnovertallene uten at det er tid til å gjøre annet enn iverksetting av kortsiktige nødløsninger som løfter om bedre arbeidsbetingelser, lønnsøkninger etc. for de som er i ferd med å slutte. Av den grunn vil det ofte være mer informasjonsverdi i turnoverintensjon enn i faktisk turnover, både fordi informasjonen kommer tidligere og i større grad er et resultat av forhold ved organisasjonen enn ved arbeidsmarkedet (Kuvaas, 2008b). Bass og Riggio (2006) viser til studier hvor transformasjonsledelse har en positiv sammenheng med affektiv organisasjonsforpliktelse, som igjen ved metaanalysen til Meyer, Stanley, Herscovitch og Topolnytsky (2002) har en negativ sammenheng med turnoverintensjon. 4 Hypoteser Det kan tyde på at transformasjonsledelse kan virke gjennom tre forskjellige motivasjonsmekanismer. Den ene måten er en direkte effekt av transformasjonsledelse, den andre måten er bytterelasjoner i form av økonomiske bytteforhold (den subjektive opplevde effekten av transaksjonsledelse) og sosiale bytteforhold (stadier i en utviklende relasjon), og den tredje måten er indre motivasjon (gjensidig stimulerende arbeidsmessig relasjon). Disse ulike motivasjonssystemene antas å ha ulik betydning for fire forskjellige aspekter av arbeidsrelaterte resultater: Arbeidsinnsats, arbeidskvalitet, ekstrarolleatferd og turnoverintensjon. Disse sammenhengene vil bli utviklet i hypotesene nedenfor 2. 2 Hypotesene i denne studien er i stort de samme hypotesene som testet i Arnulf, Kuvaas og Dysvik (2009). Men, det som skiller denne studien fra studien til Arnulf et al. (2009) er følgende: 15

17 4.1 Direkte sammenhenger mellom transformasjonsledelse og resultatvariabler Transformasjonsledelse har vist seg å ha en positiv sammenheng med en rekke resultatvariabler både for organisasjonen og de ansatte (se Bass og Riggio, 2006). I tillegg, viste studien til Piccolo og Colquitt (2006) positive sammenhenger mellom transformasjonsledelse og både arbeidsprestasjoner og ekstrarolleatferd. Med utgangspunkt i tidligere funn kan det forventes å finne direkte sammenhenger mellom transformasjonsledelse og resultatvariablene i denne oppgaven: H1: Transformasjonsledelse har en positiv sammenheng med a) arbeidsinnsats, b) arbeidskvalitet og c) ekstrarolleatferd, og d) en negativ sammenheng med turnoverintensjon. 4.2 Transformasjonsledelse og resultatvariabler mediert av byttepersepsjoner og indre motivasjon I utgangspunktet skal ikke transformasjonsledelse basere seg på transaksjonsbytter, men både teoretiske betraktninger og empirisk forskning indikerer at dette ikke er tilfellet (Arnulf et al., 2008). Studier innen sosial bytteteori har funnet at en høy grad av opplevd lederstøtte (PSS) leder til at organisasjonens mål vil bli definert som egne mål gjennom opplevd organisatoriske støtte (POS) (Rhoades et al., 2001) og at innsatsen blir rettet mot oppnåelse av det som er til det beste for organisasjonen gjennom opplevelse av sosiale bytteforhold (Shore et al., 2006). Studien til Shore et al. (2006) viste en positiv sammenheng mellom sosiale bytteforhold og arbeidsprestasjoner og ekstrarolleatferd. I tillegg viser Shore et al. (2006) at sosiale bytteforhold har en positiv sammenheng med affektiv organisasjonsforpliktelse som igjen har en negativ sammenheng med turnoverintensjon (Meyer et al., 2002). Wang et al. (2005) viste at LMX (sosialt bytte) medierte sammenhengen mellom transformasjonsledelse og arbeidsprestasjoner samt ekstrarolleatferd. I tillegg, viser metaanalysen til Rhoades og Eisenberger (2002) at opplevd organisatorisk a) hypotesene er testet i en annen setting, statlig drevet organisasjon (offentlig sektor), og b) innsamlet data for kontrollvariabler. 16

18 støtte (POS) har en positiv sammenheng med ytelse og en negativ sammenheng med tilbaketrekkingsatferd, deriblant turnoverintensjon 3. Det finansielle fokuset i økonomiske bytteforhold (opplevd effekt av transaksjonsledelse) burde være knyttet til å møte jobbkravene på et akseptabelt, og ikke på et høyt prestasjonsnivå (Shore et al., 2006). I tillegg, siden økonomiske byttepersepsjoner baserer seg på kortsiktige forpliktelser, så kan det forventes at medarbeidere med et slikt kortsiktig fokus i mindre grad ønsker å utføre ekstrarolleatferd og tenker mer på å slutte i jobben. Studien til Shore et al. (2006) fant at opplevelse av økonomiske bytteforhold hadde en negativ sammenheng både med arbeidsprestasjoner og ekstrarolleatferd. Basert på dette vil følgende hypoteser testes: H2: Sosiale bytteforhold medierer sammenhengen mellom transformasjonsledelse og a) arbeidsinnsats, b) arbeidskvalitet, c) ekstrarolleatferd og d) turnoverintensjon. H3: Økonomiske bytteforhold medierer sammenhengen mellom transaksjonsledelse 4 og a) arbeidsinnsats, b) arbeidskvalitet, c) ekstrarolleatferd og d) turnoverintensjon. Studiene til Kuvaas (2006a, 2006b, 2007) og Piccolo og Colquitt (2006) indikerer at indre motivasjon er en sterk prediktor for arbeidsprestasjoner, og Piccolo og Colquitt (2006) indikerer også det samme forholdet mellom indre motivasjon og ekstrarolleatferd. Videre, fant studien til Kuvaas (2006a) at indre motiverte ansatte rapporterte lavere nivå av turnoverintensjon. Studien til Piccolo og Colquitt (2006) viste også at transformasjonsledelse har både en direkte effekt på arbeidsprestasjoner og ekstrarolleatferd, men også en indirekte effekt gjennom jobbkarakteristika via indre motivasjon. Basert på dette kan det tenkes at den delen av transformasjonsledelse som motiverer på en ikke-transaksjonsmessig måte, kan være knyttet til indre motivasjon gjennom jobbkarakteristika: 3 Nilsen (2008) fant en negativ sammenheng mellom PSS og turnoverintensjon, en studie som ble foretatt ved FFI. 4 Empirisk har det vist seg at transaksjonsledelse (betinget belønning) i høy grad korrelerer med transformasjonsledelse, og metaanalysene til Dumdum, Lowe og Avolio (2002) og Judge og Piccolo (2004) påpeker at transformasjonsledelse skiller seg mest fra laissez-faire ledelse. 17

19 H4: Indre motivasjon medierer sammenhengen mellom transformasjonsledelse og a) arbeidsinnsats, b) arbeidskvalitet, c) ekstrarolleatferd og d) turnoverintensjon. Med utgangspunkt i følgende studier kan det tenkes at det er en sammenheng mellom opplevelse av sosiale bytteforhold og indre motivasjon: Piccolo og Colquitt (2006) viste at transformasjonsledelse blant annet virket gjennom jobbkarakteristika og derigjennom indre motivasjon, og fant også en positiv korrelasjon mellom LMX og indre motivasjon. Studien til Wang et al. (2005) viste at transformasjonsledelse virket gjennom LMX, og Liden et al. (2000) viste at LMX og TMX kombinert med jobbkarakteristika og empowerment var med på å forklare variasjonen i arbeidsprestasjoner. I forhold til ren indre motivasjon som baserer seg på interesse og glede er motivasjon som baserer seg på gjensidighet ikke fullt ut autonom og er således ytre basert, men kun i liten grad siden den er internalisert gjennom identifisert regulering eller integrert regulering (Gagne og Deci, 2005). Slik semi-autonom motivasjon basert på persepsjon om sosiale bytteforhold burde også ha en direkte effekt på de arbeidsrelaterte resultatvariablene basert på en følt forpliktelse til å gjengjelde, som medfører at indre motivasjon bare delvis vil mediere sammenhengen mellom persepsjoner av sosiale bytteforhold og resultatvariablene. Å være til nytte for andre kan også oppleves som tilfredsstillende, utfordrende eller interessant, og være fullt ut selvbestemt. På denne måten vil et sosialt bytteforhold skape en kontekst som leder til både en følt forpliktelse til å gjengjelde og ikke-instrumentell motivasjon som er tilfredsstillende og gledelig og vil bli opplevd som fullstendig selvbestemt; dvs., indre motivasjon. På den annen side vil persepsjoner om økonomiske bytteforhold være negativt relatert til indre motivasjon. Den upersonlige, betinget, transaksjonsmessige og kortsiktige naturen av persepsjoner om økonomiske bytteforhold kan redusere persepsjoner om jobbautonomi og hindre behovet for autonomi, kompetanse og samhørighet, og igjen redusere indre motivasjon. Den betingede, transaksjonsmessige, og kortsiktige naturen av økonomiske bytterforhold kan være en relasjon hvor de ansatte ikke føler at arbeidsgiver stoler på hans eller hennes kompetanse og ønske om å gjøre det beste for organisasjonen, noe som burde senke persepsjonen om jobbautonomi og hindre tilfredsheten av behovet for både kompetanse og autonomi. På en slik måte vil 18

20 persepsjoner om økonomiske bytteforhold representere et mer kontrollert enn autonomi-støttende arbeidsmiljø og burde således redusere indre motivasjon. Basert på dette, forventes det at noe av effekten til sosiale og økonomisk bytteforhold vil medieres av indre motivasjon, og derav følgende hypoteser: H5: Indre motivasjon medierer sammenhengen mellom sosiale bytteforhold og a) arbeidsinnsats, b) arbeidskvalitet, c) ekstrarolleatferd og d) turnoverintensjon. H6: Indre motivasjon medierer sammenhengen mellom økonomiske bytteforhold og a) arbeidsinnsats, b) arbeidskvalitet, c) ekstrarolleatferd og d) turnoverintensjon. 5 Metode I denne studien er det valgt et deskriptivt design siden problemstillingen er strukturert og tydelig hvor målet er å beskrive sammenhenger mellom ulike variabler (Ghauri og Grønhaug, 2005). Designet er en variant innenfor den kvantitative tradisjonen og er anvendelig i forhold til testing av hypoteser. Studiet er et tverrsnittsstudium som betyder at sammenhengen mellom variablene blir undersøkt innen en avgrenset tidsperiode. I de følgende delkapittelene beskrives utvalg og prosedyre, måleinstrument og analyser. 5.1 Utvalg og prosedyre Med godkjennelse fra Administrerende direktør ble undersøkelsen gjennomført ved FFI: FFI er en sivil forskningsinstitusjon direkte underlagt Forsvarsdepartementet. FFI har ca. 660 ansatte, hvorav ca. 450 er forskere og ingeniører som utvikler teknologi og kunnskap for å gjøre Norge i stand til å ha et tidsriktig og effektivt forsvar. I de senere år har instituttet påtatt seg i større grad oppdrag fra den sivile sektoren. Instituttet er tverrfaglig og dekker fag som matematikk, fysikk, informasjonsteknologi, kjemi, biologi, medisin, psykologi, statsvitenskap og økonomi. Instituttet består av en stab og fem forskningsavdelinger: Avdeling Analyse, Avdeling Ledelsessystemer, Avdeling Land- og luftsystemer, Avdeling Maritime systemer og Avdeling Beskyttelse. Hovedsakelig foregår forskningsaktivitetene i prosjekter. Instituttet ligger på Kjeller ved Lillestrøm, og har en arbeidsenhet i Horten. Utvalget til undersøkelsen ble plukket ut til å omfatte alle prosjektmedarbeidere og stabsmedarbeidere uten lederansvar. Spørreskjema ble distribuert postalt til 490 ansatte med en vedlagt svarkonvolutt, og med oppfordring om å returnere 19

21 skjemaet i løpet av 10 dager. Utvalgsstørrelsen til de ulike avdelingene var: Avdeling Analyse (41), Avdeling Ledelsessystemer (81), Avdeling Land- og luftsystemer (89), Avdeling Maritime systemer (81), Avdeling Beskyttelse (70) og Staben (128). Informasjon om undersøkelsen samt en oppfordring om å svare ble i forkant av undersøkelsen sendt på e-post til samtlige av de utvalgte respondentene. Syv dager etter at skjemaene hadde blitt distribuert ble en påminnelse om undersøkelsen sendt på e-post. Det ble returnert 255 spørreskjema som gir en svarprosent på 52 %. De 255 respondentene hadde følgende karakteristika: Kjønn: ca. 67 % menn og 33 % kvinner Stilling: ca. 75 % prosjektmedarbeidere og ca. 25 % stabsmedarbeidere Utdanningsnivå: ca. 17 % med 3-årig videregående skole eller kortere, ca. 8 % med fullført utdanning ved høyskole eller universitet av 1-2 års normert varighet, ca. 15 % med fullført utdanning ved høyskole eller universitet av 3-4 års normert varighet (bachelorgradsnivå), ca. 47 % med fullført utdanning ved høyskole eller universitet av 4,5-6 års normert varighet (mastergradsnivå) og ca. 13 % med fullført doktorgradsutdanning Ansettelsesforhold: ca. 11 % Avdeling Analyse, ca. 18 % Avdeling Ledelsessystemer, ca. 17 % Avdeling Land- og luftsystemer, ca. 18 % Avdeling Maritime systemer, ca. 13 % Avdeling Beskyttelse og ca. 23 % Staben Alder: ca. 15 % i kategorien år, ca. 37 % i kategorien år, ca. 28 % i kategorien år, ca. 11 % i kategorien år og ca. 10 % i kategorien 60 år eller mer Ansiennitet i organisasjonen: ca. 21 % i kategorien 0-2 år, ca. 21 % i kategorien 2-5 år, ca. 18 % i kategorien 5-10 år, ca. 12 % i kategorien år og ca. 28 % i kategorien mer enn 15 år. 5.2 Måleinstrument Til studien ble det utviklet et strukturert spørreskjema (appendiks A) som måleinstrument. Spørreskjemaet bestod av 7 hoveddeler og en innledning. Innledningsvis var det en kort beskrivelse av hva undersøkelsen dreide seg om og hvem som gjennomførte studien. Deretter ble det gitt instruksjoner for utfylling av skjemaet. 20

22 Hvis ikke annet er nevnt, så ble alle utsagnene vurdert på en 5-punkts Likert skala fra 1 (helt uenig) til 5 (helt enig). Måleinstrumentene for alle variablene, unntatt transformasjonsledelse, ble hentet fra et skjema utdelt av Professor Bård Kuvaas ved BI i forbindelse med masterprogrammet Human Resource Management (HRM) for studieåret 2007/2008. Måleinstrumentet for transformasjonsledelse, MLQ, ble gitt av Førsteamanuensis Jan Ketil Arnulf ved BI. Alle måleinstrumentene var allerede oversatt til norsk. Primærkildene til måleinstrumentene er oppgitt nedenfor. Uavhengig variabel - Transformasjonsledelse: Målingen av medarbeideres opplevelse av deres nærmeste leder ble gjort ved bruk av Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ: Avolio, Bass og Jung, 1995). Det ble bare benyttet de første 36 utsagnene som måler lederatferder. Når det gjelder MLQ er det fremdeles uenighet hvorvidt den måler ulike dimensjoner av transformasjonsledelse eller ikke. I en del studier, bl.a. i studien til Avolio, Bass og Jung (1999) er det funnet en slik multidimensjonal modell for transformasjonsledelse. Men, en like god modell er også funnet med en enkelt-faktor modell (Carless, 1998). De fire dimensjonene for transformasjonsledelse ble målt ved de fire utsagnene knyttet til hver dimensjon (det er åtte utsagn for idealisert innflytelse) på en skala fra 0 til 4: Aldri en gang iblant noen ganger ganske ofte ofte, om ikke alltid. Utsagnene ble så brukt til å danne en gjennomsnittskåre for hver dimensjon. For de andre dimensjonene målt ved MLQ: Betinget belønning, ledelse ved unntak aktiv, ledelse ved unntak passiv og laissez-faire ledelse, ble det også dannet en gjennomsnittsskåre. Reliabiliteten (Cronbachs alpha) til de ulike skalaene var: Idealisert innflytelse (.86), intellektuell stimulering (.79), inspirerende motivasjon (.84), individuell omtanke (.80), betinget belønning (.75), ledelse ved unntak aktiv (.65), ledelse ved unntak passiv (.66) og laissez-faire ledelse (.82). Medieringsvariabler - Sosiale og økonomiske bytteforhold: Til å måle medarbeideres opplevelse av sosiale og økonomiske bytteforhold ble 16 utsagn fra Shore et al. (2006) benyttet. Eksempler på utsagn er: Den beste beskrivelsen av min arbeidssituasjon er at jeg gjør det jeg får betalt for (økonomiske bytteforhold), Mitt forhold til organisasjonen er hovedsaklig økonomisk basert, jeg jobber og de betaler (økonomiske bytteforhold), Jeg jobber gjerne ekstra hardt i dag, for jeg er temmelig sikker på at organisasjonen kommer til å 21

23 gjengjelde denne innsatsen etter hvert (sosiale bytteforhold) og Mitt forhold til organisasjonen er basert på gjensidig tillit (sosiale bytteforhold). Medieringsvariabel Indre motivasjon: Måling av indre motivasjon ble gjort ved seks utsagn hentet fra Kuvaas (2005). Eksempler på utsagn er: Mine arbeidsoppgaver er i seg selv en viktig drivkraft i jobben min og Jobben min er så interessant at den i seg selv er sterkt motiverende. Avhengige variabler Arbeidsinnsats og arbeidskvalitet: Måling av medarbeideres egenrapport av arbeidsinnsats og arbeidskvalitet ble foretatt ved hjelp av ti utsagn hentet fra Arnulf et al. (2008). Eksempler på utsagn er: Jeg forsøker å jobbe så hardt som overhodet mulig (arbeidsinnsats), Jeg nøler sjeldent med å ta ett ekstra tak når det er behov for det (arbeidsinnsats), Arbeidet mitt er av ypperste kvalitet (arbeidskvalitet) og Jeg leverer sjeldent fra meg en jobb før jeg er sikker på at kvaliteten på den holder et høyt nivå (arbeidskvalitet). Avhengig variabel - Ekstrarolleatferd: Måling av medarbeideres egenrapport av ekstrarolleatferd ble gjort ved de syv utsagnene som omhandler hjelpende atferd fra Van Dyne og Lepine (1998). Eksempler på utsagn er: Jeg påtar meg ofte oppgaver uoppfordret og Jeg hjelper andre i min gruppe/enhet til å lære mer om arbeidsoppgavene. Avhengig variabel - Turnoverintensjon: Måling av turnoverintensjon ble målt med fem utsagn fra Kuvaas (2006a). Eksempler på utsagn er: Jeg tenker ofte på å slutte i min nåværende jobb og Jeg oppfatter mine fremtidsutsikter i denne organisasjonen som dårlige. Kontrollvariabler: I denne studien er det valgt å ta med en rekke demografiske variabler som kontrollvariabler. Dette er faktorer som kan tenkes å påvirke/ha en relasjon til de andre variablene i undersøkelsen. I denne studien besto utvalget av prosjektmedarbeidere og stabsmedarbeidere. Disse to gruppene av medarbeidere skiller seg blant annet ved at: Prosjektmedarbeidere arbeider i prosjekter av typisk varighet på 2 til 3 år og stabsmedarbeidere arbeider innenfor ulike funksjoner (regnskap, innkjøp, bibliotek etc.) hvor arbeidsoppgavene i større grad er fastlagte. Av den grunn kan det tenkes at disse to typer av medarbeidere har ulik betydning for de sammenhengene som ønskes undersøkt slik at nåværende stilling/rolle tas med som kontrollvariabel. Metaanalysen til Griffeth et al. (2000) 22

24 viser til en negativ sammenheng mellom: Alder og turnover 5 og ansiennitet i organisasjonen og turnover. Ansatte med høyere utdanningsnivå kan tenkes å ha flere alternative jobbmuligheter som ved Griffeth et al. (2000) har en positiv sammenheng med turnover. På grunn av forskjeller i hvor attraktiv utdannelse/kompetanse ansatte ved de ulike avdelingene besitter, kan dette lede til ulik grad av alternative jobbmuligheter som ved Griffeth et al. (2000) kan påvirke turnover. Derfor er det av interesse hvor i organisasjonen de ansatte har sitt ansettelsesforhold 6. I tillegg kan det tenkes at kjønn kan påvirke/ha en relasjon til variablene i undersøkelsen. Følgende kontrollvariabler er derfor tatt med i denne studien: Kjønn, ansiennitet i organisasjonen, utdanningsnivå, alder, nåværende stilling/rolle og ansettelsesforhold. For å beskytte anonymiteten til respondentene og således redusere risikoen for å få sosialt ønskverdige svar (Podsakoff, MacKenzie, Lee og Podsakoff, 2003), ble alle kontrollvariablene målt ved kategorier. Kjønn og nåværende stilling/rolle ble målt som dikotome variabler hvor kjønn ble kodet ved 1 = mann og 2 = kvinne, og nåværende stilling/rolle 7 ved 1 = prosjektmedarbeider og 2 = stabsmedarbeider. Alder ble delt inn i fem kategorier og kodet ved: 1 = år, 2 = år, 3 = år, 4 = år og 5 = 60 år eller mer. Utdanningsnivå ble delt inn i fem kategorier og kodet ved: 1 = 3-årig videregående skole eller kortere, 2 = fullført utdanning ved høyskole eller universitet av 1-2 års normert varighet, 3 = fullført utdanning ved høyskole eller universitet av 3-4 års normert varighet (bachelorgradsnivå), 4 = fullført utdanning ved høyskole eller universitet av 4,5 8-6 års normert varighet (mastergradsnivå) og 5 = fullført doktorgradsutdanning (doktorgradsnivå). Ansiennitet i organisasjonen ble delt inn i fem kategorier og kodet ved: 1 = 0-2 år, 2 = 2-5 år, 3 = 5-10 år, 4 = år og 5 = mer enn 15 år. Ansettelsesforhold besto av seks kategorier: Avdeling Analyse, Avdeling Ledelsessystemer, Avdeling Land- og luftsystemer, Avdeling Maritime Systemer, Avdeling Beskyttelse og Staben. 5 Nilsen (2008) fant en signifikant negativ sammenheng mellom alder og turnoverintensjon ved FFI. 6 Nilsen (2008) fant en signifikant forskjell mellom avdelingene ved FFI i forhold til turnoverintensjon (staben var ikke med i studien). 7 For nåværende stilling/rolle ble det lagt inn en tredje kategori ( annet ) i spørreskjemaet for å fange opp om det var respondenter som av en eller annen grunn hadde endret sin stilling/rolle i organisasjonen, og ikke lenger var prosjekt- eller stabsmedarbeider. 23