HOW DO YOU DO? «Et implementeringsspørsmål»

Transkript

1 HOW DO YOU DO? «Et implementeringsspørsmål» Læringsmiljøprosjektets rektor- og skoleeiersamling. «Implementering av endringsarbeid» Quality Airport Hotel Gardermoen Torsdag 31 mars ? Erik Nordgreen. 1

2 K.E. Løgstrup Når mennesker møtes, holder den enkelte alltid noe av den andres skjebne i sin hånd Etikk er for Løgstrup ikke en rekke læresetninger eller en fasttømret teori, men heller noe som springer ut av det liv vi lever i fellesskab med hverandre Mennesker lever i et dypt avhengighedsforhold til hverandre Du befinner deg alltid i en position der du har en innvirkning på den andres liv, slik den andre har innvirkning på ditt. Gjennom det vi gjør/sier og ikke gjør/sier. 2

3 De tre overlappende fasene i en utviklingsprosess ( M. Miles et al, 1987). INITIERING IMPLEMEN- TERING INSTITUSJO- NALISERING 3

4 Hva skal til for å skape varig endring? 1 Konkrete mål 2 Forankring 3 Realistiske planer 4 Koordinere og lede arbeidet 5 Modell for gjennomføring 6 Velfungerende team, samarbeid m. veileder 7 Involvering og kommunikasjon 8 Opplæring og hverdagslæring 9 Dokumentere og feire resultater 10 Lederskap og utholdenhet 11 Bygge nye strukturer 12 Forankre i kulturen Miles et.al. (1987) 4

5 Hvordan FRA: Teori til Praksis Intensjon til Handling Hva til Hvordan 5

6 Noen forutsetninger God kvalitet på program, modell og strategier er ikke tilstrekkelig. Nordahl Implementering avgjørende, Ogden (De 10 Bud) Forpliktelse, lojalitet - Midthassel, Ertesvåg Fotball eller håndball Tilpasninger: balanse mellom arbeidsmåter og organisasjon. (Veien til.) Engasjement (Paulus) Ekstern veiledning, Nordahl (Perspektivisme) Aktivitetsterskel skape driv: Ertesvåg, Midthassel. (Å fiske ) 6

7 Perspektiv og muligheter System Person Relasjon 7

8 Dean Fixsen Seniorforsker ved Frank Porter Graham Child Development Institute ved Universitet i North-Carolina. En av lederne av det føderale senteret for implementering og oppskalering av evidensbasert praksis (SISEP). Fixsens forskningsfokus har vært implementering og utvikling av evidensbaserte programmer. 8

9 Implementeringsdrivere, en modell (Fixsen mfl., 2005). Destinasjon (barnehage/skole) Organisasjonsstruktur/kultur Kommunikasjonsforbindelsen Ansatte Kilden (intervensjonen) Trening Veiledning Administrativ støtte Kjernekomponenter Lojalitetsmåling 9

10 Betyr: Kjernekomponenter: 1. Avdekking og stopping av mobbing 2. Kollektive læringsprosesser 3. Forebygging Bygge gode læringsmiljø Destinasjoner: Skolene Her skal intervensjonen innføres 10

11 Kollektive læringsprosesser I skoler med høy grad av kollektivt læreransvar er det både bedre læringsresultater og færre svaktpraktiserende elever (Lee&Smith,1996). Det er en klar sammenheng mellom graden av kollektivt læreransvar og elevers læring. (Goddard, Hoy,&Hoy,2000; Lee&Smith,1996). Velfungerende profesjonsfellesskaper kjennetegnes av både individuelt og kollektivt ansvar for elevenes læring (Goddard,Hoy,&Hoy) 11

12 Avgrenset fokus, bred involvering Fullan Simplexity Identifying a small number of core factors that must be included in your work. This is: The simple part. Realize: The problem is how to make them gel the chemistry of getting them to play out among individuals and groups This is: The complex part. Konsekvenser 1. Sette fokus på få og veldefinerte utviklingsområder. 2. Alle parter involveres godt ledet og godt strukturert. 3. Arbeidsmåter beskrives og følges. Whole System Reform Making the entire system the focus all schools, all students in clusters. 12

13 Noen suksessfaktorer Felles virkelighetsforståelse felles visjon Klare mål og tidsrammer Involvering av medarbeidere opplevd og reell involvering. Toppleder er aktivt involvert og engasjert Små skrittvise forbedringer Skape tidlig og synlig suksess Åpen holdning til endring Utvikle kollegiets kompetanse Kontinuerlig evaluering/læring underveis 13

14 Mulige barrierer BARRIERER: BARRIERER: Negativ Implementeringshistorie Manglende «buy-in» Manglende planlegging Lav kvalitet på samarbeid i team/gruppe Manglende kontinuerlig støtte. Manglende strukturer Mangelfull evaluering Konkurranse fra andre prosjekter Manglende ressurser Lite åpen for endring Lite godt kollektivt klima Lite forberedt 14

15 To endringsmodeller Radikal Organisatoriske omveltninger Merkbare Bevisst forstyrrelse Skaper reaksjoner Krever gode begrunnelser Forutsetter god kommunikasjon Inkrementell Små skrittvise endringer/forbedringer Utfordrer i liten grad skolens kultur Merkes best av dem som kommer tilbake etter en tids fravær fra skolen. 15

16 Motivasjon Fullan/Hargraves: Mennesker motiveres av gode idèer knyttet til handling. De motiveres ytterligere av å samhandle med andre og lære av hverandres suksesser/feilsteg. Motivasjonen forsterkes når handlingene får en effekt. Særlig når effekten er knyttet tett opp mot det verdisyn en representerer. AUTONOMI RELEVANS - MESTRING 16

17 Intet nytt under solen Vi trente hardt..., men hver gang vi begynte å dele oss i lag, ble vi omorganisert. Jeg kom senere i livet til å lære meg at vi har en tendens til å møte hver ny situasjon med å bli omorganisert..., en fantastisk metode til å skape en illusjon om framskritt mens man skaper forvirring, ineffektivitet og dårlig moral (Petronius Arbiter, e.kr.) 17

18 Legitimitet 18