Det finnes ingen lærebøker i maurtuebygging.

Transkript

1 Det finnes ingen lærebøker i maurtuebygging. Mauren: Det instinktive Reproduksjon og overlevelse Redskapsløst Mennesket: Det overveide og valgte Overlevelse og nydannelse (overskridelse) Dynamisk redskapsbruk k En liten brikke Flittig som en maur Den felles anstrengelse Pyramiden som form og ikon 1/29/2008 Svein 1

2 Individ og struktur Teoriverden kontra erfaringsverden Organisasjonsteoriens prosjekt: Individet som medarbeider: Hvordan kan folk effektivt innpasses og anspores? Fokus på jobbutforming Det levde organisasjonsliv: Tilværelsen som underordnet: Fokus på den subjektive jobberfaring og den faktiske atferd Organisering og strukturvalg: Hvordan utvikle strukturelle løsninger som fungerer? Fokus på organisasjonsutforming i Virkeligheten som leder: Fokus på hvordan ledere forstår valgsituasjoner og hva de faktisk gjør 1/29/2008 Svein 2

3 Hvordan får vi tilgang til den sosiale verden? Persepsjon: De prosesser som ordner sanseinntrykk: Å tolke det vi ser, hører, lukter, kjenner Å oppfatte sine omgivelser BFN, s Kognisjon: De intellektuelle prosesser der vi skaper erkjennelse: Hukommelse, språklig formidling, tenkning og bevissthet Å gi omgivelsesinntrykk mening 1/29/2008 Svein 3

4 Å oppfatte og å forstå en organisasjonsvirkelighet Som førstegangsbesøkende Det fysisk-materielle inntrykk Atmosfære og tempo Særskilte tegn Som uerfaren ansatt (nykommer) Hvor skal ljeg være hvordan finne fram? Hva slags inntrykk avgir de andre hvem er viktige? Hva venter de av meg? Som erfaren ansatt Mye kan tas for gitt Har det skjedd noe nytt en trenger å bry seg om? Avpasse personlig stemning og kollektiv atmosfære 1/29/2008 Svein 4

5 Kommunikasjon i organisasjoner Hva slags medium? Den daglige samhandling Informasjonsskrivet E-posten/nettet Møtene Medarbeidersamtalen Lønnsforhandlingene De som hovedsakelig er budbringere Hva slags samhandlingsmiljø? Makt og herredømme Tillit og mistenksomhet Hukommelse Trygghet og åpenhet Hva slags budskap? En saklig melding En streng beskjed En oppfordring Et depresisert budskap Et ubekreftet rykte En seiglivet myte De som gjennomgående mottar informasjon Hva er betingelsene for gjensvar og dialog vertikalt? Hvordan er kommunikasjonsforholdene innbyrdes mellom underordnede? BFN, s /29/2008 Svein 5

6 Arven fra Hawthorne Arbeidsforskning i Western Electrics, Chicago på 1930-tallet Opptakt til et nytt paradigme: Fra kontrolltenkning til motivasjonstenkning (Deler av) studien viser at arbeidsgruppen er en vesentlig handlingsregulerende faktor (Deler av) studien viser betydningen av (positiv) oppmerksomhet overfor ansatte Skifte av fokus, men ikke skifte av grunnleggende harmonitenkning BFN, s /29/2008 Svein 6

7 Tilnærminger til motivasjon: Fokus på.. grunnleggende menneskelige behov (Maslow) krav til jobbinnhold og jobb-berikelse (Hertzberg/McGregor/Thorsrud/Hackman) /Th betinging og umiddelbare adferdsbelønninger (Skinner) arbeidstakeres verdier og preferanser (Maccoby) sosiale sammenligninger (Adams) forventninger og anslag om forventet utbytte (Vroom) uransakelighet og manglende regulerbarhet BFN, s /29/2008 Svein 7

8 Hvorfor er resultatene av motivasjonsforskningen og motiveringsarbeid (hittil) så skuffende? Det mangler noen steiner i byggverket! Snart er motivasjonsgåten løst Det skorter ikke på teori, praksis må bli bedre! Teoriene holder ikke tritt med den produksjonstekniske, sosiale og kulturelle utvikling Motivering er tvetydig virksomhet den er omgitt av begrunnelsesproblemer Mennesker kan ikke gjennomskues, kontrolleres og ledes fullt ut, de forsvarer sin egensindighet Menneskers adferd kan ikke forklares og predikeres, bare forstås når en ser seg tilbake 1/29/2008 Svein 8

9 Spenninger i bestrebelsene på å motivere arbeidstakere Myndiggjøring i (Endrer jobbinnhold og maktforhold reell selvbestemmelse og medbestemmelse) Instrumentalisme (Basert på atferdsvitenskap reduseres mennesker til midler for å oppfylle systemkrav) Manipulasjon (Skinnmanøvre som forbigående endrer folks opplevelse av jobbsituasjonen) Humanisme (Arbeidet tilpasses menneskelige behov og forsvar av identitet) 1/29/2008 Svein 9

10 Detektiv Jack Frost om karriere: I have never applied for promotion and promotion has never applied for me QuickTime og en TIFF (ukomprimert)-dekomprimerer kreves for å se dette bildet. Jack Frost er en einstøing som har lite til overs for papirarbeid og politirutiner. I stedet oppnår han resultater med en kombinasjon av solid magefølelse, menneskekunnskap, uortodokse arbeidsmetoder og utrettelig utholdenhet. Jack kfrosts sympati iligger hos de svake i samfunnet, og han har overhodet ingen respekt for sine overordnede. Han er sjuskete, ustrukturert og trassig. (Fra NRK-side, WWW) 1/29/2008 Svein 10

11 Struktur En stabil ordning av komponenter Den har en viss varighet og stabilitet Den er sammensatt av ulike deler Den er en sammenføyning Den er der for ryddighetens skyld (orden) Den både gir og begrenser muligheter Altså: Et handlingsregulerende byggverk der ulike elementer inngår BFN, s.69 1/29/2008 Svein 11

12 Leavitts diamant Struktur Oppgave (mål) Leavitt: De fire elementene er i høy grad gjensidig avhengige slik at endringer i ett av dem vanligvis vil resultere i endringer i et annet. Folk (aktører) Teknologi BFN, s.94 1/29/2008 Svein 12

13 Arbeidsdeling og samordning Den organiserte virksomhets hovedutfordring Organisasjonsstruktur er en samlebetegnelse for hvordan en organisasjon deler opp og koordinerer arbeidsoppgavene Store jobber lager press i retning arbeidsdeling Hvordan dele opp? Hvordan gjøre hel? Arbeidsdeling utløser behov for koordinering BFN, s.79 og 97 1/29/2008 Svein 13

14 Sentrale spørsmål i studiet av struktur Den formelle og den uformelle karakter: k Er det to verdener i konflikt eller understøtter det uformelle det formelle? Hva begrunner hierarkiske løsninger? Hvorfor sentralisering og hvorfor desentralisering? Hva er alternativene til hierarkisk organisasjon? Hva ligger til grunn for (begrunner og forårsaker) organisasjonsutforming? 1/29/2008 Svein 14

15 Trekk ved byråkratiet (kontorstyre) Fast arbeidsdeling og spesialiserte funksjoner Et system av over- og underordning (hierarki) Ulike sett av generelle regler Et system for karriere og forfremmelse Sikrer ekspertise og læring Sikrer kontroll og styring Sikrer standardisering di i og forutsigbarhet Sikrer insentiv og motivering BFN, s.74 1/29/2008 Svein 15

16 Webers ambivalente holdning til byråkrati Et utviklet byråkrati står i samme forhold til andre former som en maskin til de ikke-mekaniske former for produksjon Den byråkratiske sakligheten Nøyaktighet, hurtighet, entydighet, dokumentkunn- skap, kontinuitet, diskresjon, enhetlighet, streng under- ordning, mindre gnisninger, mindre saksomkostninger og faglige og personlige belastninger. Byråkratiet thar en overlegen effektivitet Hva kan begrense og kontrollere det voksende byråkratiets overmakt? Hva kan danne motvekt mot den upersonlighet og menneskelige fremmedgjøring i formålsrasjonali- tetens jernbur BFN, s /29/2008 Svein 16

17 Hvorfor utvikler det seg hierarkier? Størrelsesargumentet koordineringsbehov utløser (spontant) t) vertikal arbeidsdeling d Spesialiseringstesen hierarki følger av kompleksitet som krever spesialisering i Hierarki er et svar på indre og ytre konflikter, en måte å skjære gjennom på Hierarki er resultat av behov for å bli ledet å ha noen å identifisere seg med Hierarkiet skyldes klassekamp det er en måte å forvalte styringsrett ttpå et middel til å etablere og stabilisere et maktmessig overtak BFN, s /29/2008 Svein 17

18 Hva ligger bak valg av organisasjonsutforming? Bevisste, gjennomtenkte, strategiske beslutninger (det rasjonelle valg) Bearbeidelse av erfaringer med suksess og fiasko (det en lærer) Motesvingninger og løsninger en kjøper av konsulenter (den forlokkende imitasjonen) Historie, vane, tradisjon og atavisme (det som tross alt består) Koalisjoner, e, interesser, eesse, nettverk aktører som kjemper, allierer e seg, kjøpslår og kompromisser (det som forhandles fram) Tilfeldigheter, ldi improvisasjoner, i intuisjon i og panikkreaksjoner k (det som bare skjer) 1/29/2008 Svein 18

19 Sentralisering vs. desentralisering Argumenter for sentralisering Bedre koordinering Bedre overblikk Avbalansere og avveie Enklere administrasjon Dyktigste ledere mest makt Muliggjør raske beslutninger Argumenter for desentralisering Ledere avlastes Arbeidsmotivasjon øker Mobilisering av ledelseskompetanse nedenfra Større fleksibilitet Makt til de som kjenner problemer lokalt Ansvarliggjøring BFN, s /29/2008 Svein 19

20 Alternativ til byråkrati: Prosjektorganisasjonen Aktuell ved omfattende og komplekse oppgaver..når oppgaven har et visst omfang..når oppgaven er tidsavgrenset..når det råder usikkerhet og kreves innovasjon og improvisasjon..når det er nødvendig å bevege seg på tvers faglig og organisatorisk BFN, s /29/2008 Svein 20

21 Fordeler og ulemper ved prosjektorganisering Grundigere løsninger Samarbeidsproblemer Mer fleksibilitet Styringsproblemer Mer inspirerende Organisatorisk i uklarhet og Faglig utviklende konflikt mellom prosjektfolk og basisfolk Utfordrende Faglige uenigheter Større legitimitet Abid Arbeidspress og umettelige Mindre fremmedgjøring krav Nye samarbeidsmønstre Å møte seg til ildøded Mer demokratisk Ressursrammer sprenges 1/29/2008 Svein 21