TIØ4258 Innovasjon og organisasjonsstruktur II Ola Edvin Vie Førsteamanuensis NTNU

Transkript

1 1 TIØ4258 Innovasjon og organisasjonsstruktur II Ola Edvin Vie Førsteamanuensis NTNU 2 Ch. 6: Designing Organizational Structure: Specialization and Coordination Funksjonell struktur Et organisasjonsdesign hvor personer med lignende roller, kunnskaper og egenskaper grupperes sammen i enheter Fordeler Bedre læringsmiljø gjennom spesialisering Disiplinering gjennom gruppenormer 3 Figur 6.1: Funksjonell struktur 1

2 4 Figur 6-1: Funksjonell struktur (II) 5 Problemer med funksjonell struktur Kommunikasjonsproblemer: økende spesialisering gir økende distanse mellom spesialistene Sammenligningsproblematikk: vanskelig å måle og separere inntjeningen fra de funksjonelle områdene Lokaliseringsproblem: Sentralisering/Desentralisering ved geografisk spredning Kundeproblemer: Vanskelig å forholde seg til ulike kundegrupper Strategiske problemer: For mye fokus på å løse daglige koordineringsproblemer kontra langsiktig strategisk tenkning Mulig å løse noen problemer gjennom redesign 6 Figur 6.2: Integrasjon gjennom redesign 2

3 7 Mer kompleks funksjonell struktur Enkel funksjonell struktur fremdeles veltilpasset: Begrenset antall produkter Selges på begrenset antall geografisk lokalisasjoner Selges til en generell gruppe kunder Når organisasjon vokser på disse dimensjonene, trenger en mer kompleks struktur En mer kompleks funksjonell struktur gjennom: Økende vertikal integrasjon Økende horisontal integrasjon Økende bruk av integrasjonsmekanismer 8 Figur 6.3: Differensiering og integrasjon 9 Figur 6.3: Differensiering og integrasjon II 3

4 10 Hvorfor divisjonsstruktur Organisasjoner velger en form for divisjonsstruktur for å håndtere for mange produkter, regioner eller kunder Hovedløsningen er å opprette nye og mindre organisasjonsenheter. Disse strukturene velges utfra hovedproblemet som skal løses Produksjonsstruktur Geografisk struktur Markedsstruktur 11 Produktstruktur I - Produktdivisjonsstruktur Produksjonsstruktur er en organisasjonsstruktur hvor lignende produkter grupperes sammen i divisjoner Ulike varianter basert på hvordan støttefunksjonen er organisert i forhold til produktene Produktdivisjonsstruktur er en divisjonsstruktur hvor sentraliserte støttefunksjoner server flere ulike produktlinjer Produksjonsfunksjonen er splittet opp i underenheter Den sentrale støttefunksjon danner interne team for å matche produktlinjene 12 Figur 6.4: Produktdivisjonsstruktur 4

5 13 Figur 6.5: Støttefunksjonene matcher produkter 14 Produktstruktur II - Multidivisjonsstruktur Multidivisjonsstruktur er en organisasjonsstruktur hvor støttefunksjonene plasseres i komplette divisjoner Komplette divisjoner har alle nødvendige støttefunksjoner innenfor divisjonen Konsernledelsen har funksjonell struktur og skal kontrollere divisjonsledelsen og koordinere funksjonene på tvers av divisjonene 15 Figur 6.6: Multidivisjonsstruktur 5

6 16 Figur 6.7: Multidivisjonsstruktur hvor divisjonene har ulik struktur 17 Fordeler med multidivisjonsstruktur Bedre effektivitet gjennom klar arbeidsfordeling mellom konsern- og divisjonsledelsen Bedre muligheter for intern kontroll Økende inntjening når divisjonene er profittsenter som kan sammenliknes Interne arbeidsmarkedet av ledere blir bedre gjennom muligheten for forfremmelse av divisjonsledere til konsernledelsen 18 Ulemper med multidivisjonsstruktur Balansen mellom konsern og divisjoner Manglende koordinering mellom divisjonene Mer kamp enn samarbeid mellom divisjonene Problemer med internprising mellom divisjoner Mer byråkratisk organisasjoner Kommunikasjonsproblemer på grunn av størrelse 6

7 19 Produktstruktur III - Produktteamstruktur Produktteamstruktur er en organisasjonsstruktur hvor spesialister fra ulike støttefunksjoner plasseres i produktutviklingsteam som utgjør komplette divisjoner Teamet har beslutningsmyndighet, og ledes av produktlederen Produktlederen kan også ha egen hierarkisk ledergruppe 20 Figur 6.8: Produktteamstruktur 21 Divisjonsstrukturer II Geografisk struktur Geografisk struktur er en organisasjonsstruktur hvor divisjoner er organisert basert på behovene fra ulike geografiske lokalisasjoner Organisasjon kan tilpasse organisasjonen til de spesielle behovene kundene har i ulike lokalisasjoner Noen funksjoner kan sentraliseres, mens andre kan desentraliseres 7

8 22 Figur 6.9: Geografisk struktur 23 Divisjonsstrukturer III Markedsstruktur Markedsstruktur er en organisasjonsstruktur hvor divisjonsstrukturen heller tar utgangspunkt i kundegrupper enn produksjon Hver divisjon har fokus på de unike behovene til ulike grupper av kunder Støttefunksjonene ligger i konsernet 24 Figur 6.11: Markedsstruktur 8

9 25 Matrisestruktur Matrisestruktur er en organisasjonsstruktur hvor personer og ressurser grupperes både etter funksjon og produkt til samme tid En matrise viser vertikalt funksjonsansvar og horisontalt produktansvar Personer som arbeider i slike strukturer rapporterer til to sjefer samtidig Team blir hovedmekanismen for koordinering og integrasjon 26 Figur 6.12: Matrisestruktur 27 Fordeler med matrisestruktur Tverrfaglig team reduserer avdelingsorientering/ silotenking Mer åpen kommunikasjon mellom faglige spesialister Maksimerer bruken av spesialister Kombinert funksjons- og produktfokus oppmuntrer til både kostands- og kvalitetsfokus 9

10 28 Ulemper med matrisestruktur Matrisen er flyktig og det blir vanskelig å skape stabile forventninger til hverandre Konflikter mellom funksjons- og produktenheter på grunn av fordeling av ressurser Ikke usannsynlig at det blir et autoritetsvakuum Utvikling av sterke uformelle organisasjoner 29 Figur 6.13: Multidivisjonell matrisestruktur 30 Nettverksstruktur Nettverksstruktur er en klynge av ulike organisasjoner som koordinere seg ved hjelp av kontrakter og avtaler. Svært komplekst fordi en organisasjon kan ha avtaler med flere typer leverandører, produsenter, og distributører Avtalene er nødvendig fordi organisasjonen ofte har outsourcet en rekke aktiviteter i verdikjeden 10

11 31 Fordeler og ulemper med nettverksstruktur Fordeler Lavere produksjonskostnad hvis en nettverkspartner kan gjøre samme jobben stabilt og rimelig Reduserer det interne byråkratiet Økt fleksibilitet Nettverkspartnere kan erstattes enkelt Ulemper Det trengs også mye gjensidige tilpasning for å kunne lære av andre nettverkspartnere Vanskeligere å ha kontroll med en mer kompleks verdikjede 32 Andre nettverksbegreper Boundaryless organization Business-to-business (B2B) Business-to-customer (B2C) 33 Figure 6.15: Types of E-Commerce 11

12 34 Ch. 5: Designing Organizational Structure: Authority and Control Fra kapitel 4 Autoritet er makten til å holde andre personer ansvarlig, samt beslutningsansvar for bruken av ressurser Kontroll er evnen til å koordinere og motivere personer til å arbeide for å oppnå målene for organisasjonen I det organisasjoner vokser blir kontrollen med den enkelte arbeider vanskeligere Når en organisasjon skal øke kontrollen ansetter de flere ledere og de innfører flere nivåer. Begge deler fører til større vertikal differensiering 35 Figur 5.1: Flat og høy organisasjon 36 Forholdet mellom organisasjonstørrelsen og antall ledernivåer Når en organisasjon har ansatte har den fire ledernivåer Ved ansatte har den trolig 7 nivåer Mellom og ansatte har den 9 til 10 nivåer Økningen i antall ledernivåer er ikke proposjonal med størrelsen på organisasjonen 12

13 37 Figur 5.2: Forholdet mellom antall ansatte og antall ledernivåer 38 Figur 5.4: Forholdet mellom antall ansatte og antall ledere 39 Figur 5.3: To typer av lederhierarkier 13

14 40 Problemer med høye hierarkier Kommunikasjonsproblemer på grunn av lengre vei Motivasjonsproblemer på grunn av lite ansvar Byråkratiproblemer Parkinsons lov forklarer dette ved: Ledere vil ha underordnede, ikke rivaler Ledere lager arbeid for hverandre Tilgjengelig tid vil bli fylt med arbeid 41 Idealer for antall hierarkiske nivåer Prinsippet om minste autoritetskjeden Autoritetsspenn er antall arbeidere som rapporterer til en leder Hvis autoritetsspennet blir for stort mister lederen oversikt Avhenger av kompleksiteten Kompleks og ulike oppgaver hos ansatte è lite spenn Enkle, rutineoppgaver hos ansatte è stort spenn 42 Figur 5.5: Autoritetsspenn 14

15 43 Figur 5.6: Økende kompleksitet ved økt autoritetsspenn 44 Faktorer som påvirker designet av hierarkier Horisontal differensiering er et alternativ til vertikal differensiering Hver delenhet har sitt eget hierarki Desentralisering fører til mindre behov for direkte kontroll Trenger ikke å føre til mindre nivåer i kompliserte organisasjoner Standardisering kan gjennom bruk av regler erstatte behovet for direkte kontroll Sosiale normer 45 Figur 5.7: Faktorer som påvirker vertikal differensiering 45 15

16 46 Figur 5.8: Horisontal differensiering i funksjonelle hierarkier 47 Idealtypisk byråkrati Regler og prosedyrer er formelt nedtegnet Arbeidsdeling basert på sertifisert kunnskap Organisert i et autoritær hierark Kommunikasjon og kommandoer følger linjene hierarkiet Ansettelse etter kvalifikasjoner Lønn etter nivå i hierarkiet Skille mellom arbeid og private interesser Beslutninger skal være upersonlige og nøytrale Dokumenterte beslutninger Effektivitet og rettferdighet 48 Fordeler og begrensninger ved byråkratiet Fordeler Skiller posisjon og person Tydelig rolle og ansvarsfordeling Regulering gjennom skriftlige regler è effektivt Ulemper Liten kontroll med veksten i hierarkiet Regler og prosedyrer viktigere enn det overordnende målet Lite respons i forhold til kunder og interessenter 16

17 49 Påvirkning fra den uformelle organisasjonen Beslutninger og koordinering skjer utenfor den formelle strukturen Normer utvikles gjennom sosial interaksjon Uformelle organisasjoner gjør organisasjoner ofte mer effektive Ledere må ta hensyn til den uformelle organisasjonen når de ønsker å gjøre endringer 50 Andre begreper knyttet til kontroll Management by objectives (MBO) IKT som kontrollmiddel Empowerment - Myndiggjøring Selvstyrte team Midlertidige tilsatte 17