Tore Aalberg 1953, 1984, 1989, 1998, 2003, 2005, 2010, Kurs for Tekna, Tore Aalberg

Transkript

1 Tore Aalberg 1953, 1984, 1989, 1998, 2003, 2005, 2010, 2012!1

2 Prosjektlederen, hovedtema Hva kjennetegner god prosjektledelse Hvordan bli en tydelig og motiverende prosjektleder Organisering og strukturering av prosjektarbeid Hvordan utarbeide en prosjektstrategi Hvordan bygge et godt prosjektteam Hvordan sikre den riktige kompetansen Ekstern og intern kommunikasjon Hvordan forholde seg til interessentene Hvordan avslutte med stil Kurset tar for seg prosjektlederrollen. Kurset gir deg kunnskap om prosjektleders ansvar og myndighet, hvordan motivere medarbeidere, sørge for god kommunikasjon og etablere gode og effektive team. Kurset vil også gi en innføring i sammenhengen mellom selskapsstrategi og prosjektstrategi.!2

3 Prosjektlederen, DEL1 Hva kjennetegner god prosjektledelse Hvordan bli en tydelig og motiverende prosjektleder!3

4 Prosjektlederens spesielle rolle BHG 2000 På siden av hierarkiet Ansvar og myndighet Midlertidige og uvante kontakter Uklare regler Hva er suksess og hva er fiasko? Frihet eller er det ingen som bryr seg? Stille krav Motstand!4

5 EN PROSJEKTLEDER ER: ansvarlig for at prosjektmålet nås BHG 2000 en person som ikke kan gjemme seg bort bare delegert begrenset myndighet tvunget til å arbeide på tvers av vanlige grenser og gamle vaner er ofte i gang med arbeid på områder som er nye for virksomheten!5

6 Hva kjennetegner prosjektledelse Prosjektledelse er situasjonsbestemt ledelse satt i system, fordi: Prosjektene er forskjellige, fra forskningsprosjekt til byggeprosjekt Prosjektene vil være i forskjellige faser Rammebetingelsene vil være forskjellig fra prosjekt til prosjekt Eksterne samarbeidsparter og interessenter vil variere Karlsen 2012!6

7 Situasjonsorientert lederskap Måten lederskap utøves på må tilpasses situasjonen, dvs. den enkelte oppgave, organisasjon og rammebetingelser Det finnes ikke èn god form for ledelse, fordi ledelse er situasjonsbetinget Situasjonsbetingede faktorer vil påvirke både lederens og gruppens effektivitet og prestasjonsevne Karlsen 2012!7

8 The managerial grid (Blake og Mouton 1968) Hensyn til ansatte Omtanke og oppmerksomhet for folks ønske om trivelige forhold fører til et vennlig klima og behagelig arbeidstempo. Tilfredsstillende ytelse kan oppnås ved at man avveier kravet om effektivitet mot behovet for et rimelig trivsels- nivå. Innsatsen skyldes at folk er fullt ut engasjert. Gjensidig avhengighet som bygger på felles sak fører til forhold preget av tillit og respekt Det er tilstrekkelig med et minimum av tiltak for å få arbeidet gjort og likevel beholde medlemsskapet i organisasjonen. Effektiv arbeidsinnsats skyldes at opplegget er slik at menneskelige reaksjoner får minimal mulighet til å forstyrre. Hensyn til produksjon!8

9 Prosjektlederens kompass Se oppover: ( lede din sponsor) Se utover BHG 2000 ( lede din kunde) Se bakover: (måle Prestasjoner) Se fremover (planlegge Prosjektarbeidet) Se innover (vurdere egen innsats) Se nedover (lede prosjektgruppen)!9

10 14 integrerende prosesser - BHG 2000 Markedsføring Bygge støttende kultur Klargjøre individuelle suksesskriterier Samstemme interessentenes ønsker KOBLING TIL INTERESSENTER (Se OPP og UT) Bygge nettverk Reflektere FOKUS PÅ RESULTATER (Se INN og NED) Bygge troverdighet Vær forutseende Feire suksess Sikre kvalitet Synliggjøre hensikt og retning BEHOLDE INITIATIVET (Se FOROVER og BAKOVER) Søke tilbakemelding Kontinuerlig planlegging og oppfølging Holde hele teamet informert!10

11 Samstemme interessentenes ønsker BHG 2000 KOBLING TIL INTERESSENTER (Se OPP og UT) et forvirrende antall ikke krystallklare i sine uttalelser forstå hva de vil ha få dem til å enes prosjektleder må megle finn den beste løsning!11

12 Bygge tillit BHG 2000 aktiv støtte fra kolleger, en undervurdert ressurs? KOBLING TIL INTERESSENTER (Se OPP og UT) tillit mellom prosjekt og organisasjon høy troverdighet og godt rykte forstå den tekniske, økonomiske og menneskelige siden driv effektivt!12

13 Bygge nettverk BHG 2000 KOBLING TIL INTERESSENTER (Se OPP og UT) snakk med folk finn ut hva som foregår lær av det du ser og hører formelle og uformelle måter test ut nye ideer oppdag skjulte talenter som kan komme prosjektet til gode hent inn eksperter utenfra!13

14 Markedsføring BHG 2000 KOBLING TIL INTERESSENTER (Se OPP og UT) prosjektet må pakkes inn på en riktig måte hold presentasjoner sett i gang en PR kampanje nyheter må nå frem til innflytelsesrikepersoner regelmessig alle prosjektdeltakere er markedsførere bruk jungeltelegrafen!14

15 Vær forutseende BHG 2000 se lenger enn din egen nesetipp katastrofer kommer sjelden som lyn fra klar himmel SWOT analyse BEHOLDE INITIATIVET (Se FOROVER og BAKOVER) RISK analyse interessentenes oppfatning!15

16 Kontinuerlig planlegging og oppfølging støtte usikkerhet og nytenkning BHG 2000 planlegging handling vurdering bli kjent med begrensingene og styrkene i planleggingssystemene involver de som har informasjonen BEHOLDE INITIATIVET (Se FOROVER og BAKOVER) åpent klima lære av feil!16

17 Hold hele gruppa informert BHG 2000 BEHOLDE INITIATIVET (Se FOROVER og BAKOVER) vet sponsoren hva som skjer? den usynlige gruppa blir ofte glemt informasjon involverer nye interessenter og medarbeidere ikke forutsett at alle vet det samme som du!17

18 Be om tilbakemeldinger BHG 2000 be om tilbakemelding BEHOLDE INITIATIVET (Se FOROVER og BAKOVER) ikke sitt og vent svar på tilbakemeldingene Fortell oss hvordan det går, og hvordan du synes vi klarer oss. Vi vil ha ros, slik at vi blir beroliget og får selvtillit og ris, så vi kan gjøre det bedre med én gang!18

19 Beskrive formål og retning BHG 2000 Vis sterke positive følelser for prosjektet Se mer enn spesifikasjonene, HVORFOR er prosjektet viktig FOKUS PÅ RESULTATER (Se INN og NED) HVA får jeg igjen? Som PROSJEKTLEDER må du formidle begeistring og interesse!19

20 Klargjør individuelle suksesskriterier BHG 2000 FOKUS PÅ RESULTATER (Se INN og NED) Ha klare arbeidsmål for den enkelte HVA skal leveres? NÅR skal det leveres? HVORDAN skal jobben gjøres? HVORDAN skal det leveres? DIN holdning og oppførsel viser hva som er akseptabelt!20

21 Sett høye krav til kvalitet BHG 2000 still høye krav til deg selv og gruppen rett feil umiddelbart forkast alt som ikke er bra nok det normale er endringer i siste liten personlig ulempe ved å gjøre om igjen FOKUS PÅ RESULTATER (Se INN og NED)!21

22 Skap et stimulerende miljø BHG 2000 FOKUS PÅ RESULTATER (Se INN og NED) stimuler og støtt kan du hjelpe til slik at arbeidet går fortere og lettere fjern flaskehalser folk må ikke føle seg urimelig overbelastet samarbeid Det er PROSJEKTLEDERS oppgave å skape en atmosfære der selvkritikk er regelen framfor kritikk av andre, og hvor mennesker kan si hva de føler, bli hørt og akseptert!22

23 Reflektere BHG 2000 ikke naturlig for utålmodige prosjektledere trekke seg tilbake, se helhet vurdere sin egen innsats en stresset prosjektleder, stresser andre FOKUS PÅ RESULTATER (Se INN og NED)!23

24 Feire suksess BHG 2000 FOKUS PÅ RESULTATER (Se INN og NED) kommenter gode prestasjoner feir individuelle og kollektive framskritt ha respekt for andres prestasjoner og kapasitet finn muligheter til anerkjennelse!24

25 Analyse av jobbkarakteristika (Hackman og Oldham) Variasjon, hvilken grad jobben krever forskjellige ferdigheter og egenskaper. Oppgavens identitet, helhetlig, synbart resultat etc. Oppgavens betydning, for mennesker i og utenfor organisasjonen. Selvstendighet, frihet til planlegging etc. Tilbakemelding, hvilken grad av tilbakemelding om resultater MPS = Variasjon + Identitet + Betydning 3 * Selvstendighet * Feedback!25

26 Motivasjon Faktorer som øker: Klare mål Selvstendig jobb og ansvar Gode arbeidsforhold og tilgang til ressurser Informasjon Evalueringssystem som gjør at en selv kan kontrollere jobbresultatet Faktorer som svekker: Innblanding i ansvarsforhold Mangel på støtte fra overordnede Tilbakeholdelse av viktig informasjon Mangel på diskresjon Mangel på konstruktiv kritikk Inkonsekvens hos ledere!26

27 McClellands prestasjonsmotivasjon Ønske om få suksess! Frykt for å mislykkes Fremgangsrike ledere føler seg tiltrukket av situasjoner der de må ta et personlig ansvar for å finne løsningen på problemer. De setter moderate mål for sin innsats og tar en kalkulert risiko. De er kjennetegnet av etsterkt ønske om å få tilbakemelding, det vil si konkret beskjed om hvor godt de har gjort det.!27

28 Equity teori O I Jan Jan < O I Gunnar Gunnar Inequity skaper spenning. Spenning gir motivasjon. LØSNINGER Jan produserer mindre Jan får Gunnar til å jobbe mer Jan krangler til seg mer lønn Jan prøver å redusere Gunnars lønn Jan forvrenger sin situasjon Jan forvrenger Gunnars situasjon Jan velger andre som sammenligning!28

29 Lederskap Mellommenneskelig påvirkning i den hensikt å nå mål? Ä Tvang - bruk av maktmidler Ä Utbytte - belønning Ä Eierskap - deltakelse!29

30 Simple management principles (UN) K - Keep I - It S - Simple S - Stupid!30

31 Utvelgelse av prosjektleder Evner og kriterier som bør vurderes: Kompetanse og erfaring Kommunikasjon og relasjonsbygging Personlige egenskaper Få jobben gjort Lede og motivere!31

32 Kjennetegn ved en god prosjektleder Troverdighet En kombinasjon av ekspertise og tillit Kreativ problemløser Evne til analysere problem, identifisere og iverksette løsninger, ta risiko Toleranse for uklarheter og usikkerhet Evne til å improvisere, håndtere kriser og stress Fleksibel lederstil Evne til å tolke situasjonen og tilpasse lederstil Gode kommunikasjonsevner Evne til å observere, lytte, sile bort, tolke, vektlegge og formidle informasjon (Einsiedel, 1987)!32

33 Krav til prosjektlederen -!! MR 2011 Brukerområdet i faglig/teknisk betydning, innsikt i kundeforhold, grad av kundeorientering. Det løsningstekniske området, løsningsplanlegging, løsningsgjennomføring, dømmekraft om problemområder og løsningsvalg. Det administrative/økonomiske området Det politiske område, interessekonflikter, samspill, manøveregenskaper Det personlige område overfor prosjektgruppen, lederkompetanse, evne til å skape team og motivasjon Det personlige område utad, for å skape forståelse for prosjektet og dets løsninger.!33

34 Prosjektledelse og makt Lederskap bygger på innflytelse og makt Makt kan defineres som potensiell mulighet til å utøve innflytelse Forskjellige maktbaser: Legitim makt Kompetanse Nettverk Karisma Nøkkelressurser Informasjon!34

35 Main types of power Coercive power Legitimate power Expert power Reward power Referent power!35

36 The 9 Influence bases available to PM Authority the legitimate hierarchical right to issue orders Assignment the perceived ability to influence later work assignments Budget the ability to authorize the use of discretionary funds Promotion the ability to improve a worker s position Money the ability to increase a worker s pay and benefits Penalty the perceived ability to dispense or cause punishment Work challenge the ability to assign challenging tasks or work Expertise the project manager s perceived special knowledge Friendship the ability to establish friendly personal relationships!36

37 Den nye prosjektlederen Den synlige gruppen Den usynlige gruppen Interessentene Å lede den synlige og usynlige gruppen slik at interessentenes mål blir oppnådd Styring av organisatorisk nettverksbygging Organisasjonskonteksten Den menneskelige faktor BHG 2000!37

38 Prosjektlederen, DEL2 Organisering og strukturering av prosjektarbeid Hvordan utarbeide en prosjektstrategi!38

39 Organisasjonskultur Et mønster av grunnleggende antakelser - skapt, oppdaget, eller utviklet av en gitt gruppe etter hvert som den lærer å mestre sine problemer med ekstern tilpasning og intern integrasjon - som har fungert tilstrekkelig bra til at det blir betraktet som sant og til at det læres bort til nye medlemmer som den rette måten å oppfatte, tenke og føle på i forhold til disse problemene Edgar H. Schein: Organisasjonskultur og ledelse!39

40 Prosjektkulturelle problemstillinger Forholdet mellom bedriftskulturen og en egen prosjektkultur Prosjektkulturens påvirkning av profesjonskulturen (det spesifikke ved en profesjon) Prosjektkulturen og den nasjonale kulturen: Spesielle utfordringer når det deltar mennesker fra forskjellig nasjonal kultur i et prosjekt!40

41 Organisasjonskultur tre nivåer Grunnleggende antakelser: Forholdet linje - prosjekt Forholdet til brukerne Resultatopptattheten; opptattheten av å nå målene Tidens betydning; opptattheten av å holde tidsplaner Forholdet faglig arbeid - administrasjon Kvaliteten på det faglige arbeidet Verdier: Sentrale prinsipper nedfelt i en prosjekthåndbok Sentrale prinsipper for planlegging, organisering og oppfølging! Artifakter: Logo, faner og flagg Uniformering og klesnormer Fysiske ordninger av forskjellig slag Ritualer!41

42 Avdelingsinternt prosjekt Kjennetegn: Prosjektet gjennomføres innen en avdeling i basis Alle deltakerne kommer fra samme fagmiljø Strukturen gir en sterk kopling mellom prosjektet og fagavdelingen Karlsen 2012!42

43 Avdelingsinternt prosjekt Fordeler: Full styring og kontroll med prosjektet. Det administrative, faglige og økonomiske ansvar holdes innenfor samme avdeling Spesialisering Klare kommunikasjonslinjer Ulemper: Vanskelig å oppnå tverrfaglighet Prosjektet er totalt avhengig av avdelingen Helhetsperspektiv vanskelig å oppnå Karlsen 2012!43

44 Matriseprosjekt Kjennetegn: Godt egnet til å gjennomføre tverrfaglige oppgaver Involverer flere administrativt adskilte avdelinger, og etablerer en koordinerende funksjon på tvers av avdelingene Prosjektpersonellet har sine faste stillinger i basis, og arbeider deltid på prosjektet Skaper et to-sjefs problem Karlsen 2012!44

45 Matriseprosjekt Fordeler: Fleksibel utnyttelse av personell Problemer belyses fra flere synsvinkler Lederavlastning! Ulemper: Kompleks struktur Konflikter Tverrfaglig samarbeid kan skape usikkerhet knyttet til roller og forventninger Ressursfordeling Karlsen 2012!45

46 Selvstendig prosjekt Kjennetegn: Er ressursmessig og administrativt skilt ut fra basisorganisasjonen Arbeider på heltid med prosjektet Prosjektformen kan sammenlignes med en ny og selvstendig organisasjon Prosjektleder har total myndighet og ansvar over prosjektet Karlsen 2012!46

47 Selvstendig prosjekt Fordeler: Hver prosjektdeltaker har kun arbeidsoppgavene i prosjektet Prosjektet har full styringsrett over de tildelte ressurser Entydig kontaktpunkt for kunde! Ulemper: Basisorganisasjonen svekkes fordi ressursene som skal benyttes av prosjektet, trekkes ut av basisorganisasjonen Vanskelig å kontrollere fra linjen Kan være vanskelig å oppløse Karlsen 2012!47

48 Typer av intern prosjektorganisering 1. Tradisjonell hierarkisk struktur (funksjonsbasert) 2. Hierarkisk struktur, basert på leveransens sammensetning (Isomorphic team-struktur) 3. Matrisestruktur, basert på at forskjellige fageksperter er fordelt på forskjellige oppgaver (Speciality team-struktur) 4. Fullstendig flat struktur (Egoless team-struktur) 5. Autoritær struktur (Surgical team-struktur) Karlsen 2012!48

49 Funksjonell hierarkisk struktur Kjennetegn: Liten fleksibilitet i oppgaveløsningen Aktuell ved store byggeprosjekt Fordeler: Klare ansvar- og myndighetsforhold Ulemper: Ikke så lett å få til sterk oppgaveorientering Karlsen 2012!49

50 Isomorphic team-struktur Ett team: Teknisk rapport Kapittel 1 Person A Kapittel 2 Person B Kapittel 3 Person C Kapittel 4 Person D Flere team: Teknisk rapport Kapittel 1 Team A Kapittel 2 Team B Kapittel 3 Team C Kapittel 4 Team D Karlsen 2012!50

51 Spesialistorientert team-struktur Spesialist A Spesialist B Spesialist C Prosjektleder Kapittel 1 Kapittel 2 Kapittel 3 Kapittel 4 Karlsen 2012!51

52 Flat team-struktur Person A Person B Person C Person D Kapittel 1 Kapittel 2 Kapittel 3 Kapittel 4 Karlsen 2012!52

53 Kirurgisk team-struktur Administrativ buffer Kapittel 1 Kapittel 3 Kapittel 4 Kapittel 2 Hovedforfatter Assistent Prosjektleder Spesialist A Redaktør Spesialist B Krav fra andre prosjekter på medarbeidernes tid Spesialist C Karlsen 2012!53

54 Overordnet organisering Karlsen 2012!54

55 Roller og ansvar i prosjektet Oppdragsgiver Prosjekteier Sponsor Prosjektansvarlig Styringsgruppe Rådgiver til styringsgruppen AGH 2009 q Prosjektleder q Kvalitetscontroller q Økonomicontroller q Usikkerhetscontroller q Prosjektdeltaker q Referansegruppe q Prosjektsekretær q Prosjektassistent q Prosjektkoordinator q Linjeleder!55

56 For og imot styringsgruppe Problemer: Tar beslutninger som ikke vedkommer den Ansvarsfraskrivelse for beslutninger i linjen Ansvar til personer som ikke skal behøve det Vanskelig å få beslutninger! Fordeler: Prestisje til prosjektet Felles forum for En oppdragsgiver: Kan være unødvendig med styringsgruppe. Oppdrags-giveren kan ha alle oppdragsgiverne! AGH 2009 styringsgruppefunksjoner. Flere oppdragsgivere: Ja.!56

57 Prosjekt, program og portefølje Virksomhetens mål Et enkelt prosjekt Prosjektportefølje Prosjektprogram Karlsen 2012 Prosjekter!57

58 Prosjekter, programmer og porteføljer Jessen 2008!58

59

60 Kjennetegn Prosjektprogram Strategidrevet Langvarig Helhetlig løsning Flere leveranser Grupper med flere typer kompetanse Styrt etter resultatmål (Sandvold, 1999)!60

61 Prosjektportefølje Et videre begrep enn prosjektprogram Omfatter prosjekter som ikke har noe annet felles enn at de konkurrer om de samme ressursene Prosjektporteføljen kan også omfatte ett eller flere programmer Porteføljen Prosjekt Prosjekt Prosjekt Prosjekt Ikke aksepterte prosjekter Karlsen 2012!61

62 Prosjektkontor Et prosjektkontor er en organisasjonsenhet som blir etablert for å assistere og støtte prosjektledere, prosjektmedarbeidere, linjeledere og andre personer som er involvert i prosjektarbeid Den administrative og faglige støtten knytter seg bruken av prosedyrer, metoder, verktøy, maler, teknikker og prosesser!62

63 Prosjektkontorets oppgaver Støtte til bruk av prosjektadministrative metoder, verktøy og teknikker Utarbeide og vedlikeholde prosjekthåndbøker, prosedyrer, maler og blanketter til bruk i prosjektarbeidet Ha en oversikt over nåværende og potensielle prosjektledere Ha en oversikt over spesielle kategorier av prosjekdeltakere Bidra til erfaringsoverføring og læring mellom prosjektene Utvikle forståelse for prosjektarbeidsformen i virksomheten Tilby generell opplæring i prosjektledelse Legge til rette for nettverksbygging i organisasjonen!63

64 En typisk utvikling Verdi Prosjekt avsluttet - drift starter Forventede gevinster Typisk resultat Break even t 1 t 2 Tid Karlsen 2012!64

65 Endring i synet på gevinstrealisering Tradisjonelt syn Gevinstmuligheter er stabile over tid Selve investeringen setter rammen for gevinstmuligheter Finansiell avkastning rettferdiggjør investeringen Det er tilstrekkelig å håndtere selve investeringen for å oppnå gevinster Nytt syn Potensielle gevinstmuligheter endrer seg over tid Organisasjonen og omgivelsene avgjør gevinstmulighetene Alle effekter av investeringen bør tas med i vurderingen Organisasjonen må være proaktiv for å realisere alle mulige gevinster (Lin & Pervan, 2001) Karlsen 2012!65

66 Prosess for gevinstrealisering SPONSOR Trinn 1 Trinn 2 Trinn 3 Identifisere gevinstmuligheter (Planlegge gevinstrealisering) Gjennomføre prosjektet med fokus på gevinster Følge opp og realisere gevinstene Prosjektleder KPI!66

67 Sponsorens rolle En sentral person som ønsker positive resultater av prosjektet, men ikke selv er ansvarlig for utførelsen Kan være oppdragsgiveren/prosjekteieren eller en sentral støttespiller uten en formell rolle Kontrollerer ressurser Bruken av resultatene (formålsrealisering) Basisorganisasjonen Start Prosjektet Resultater (målrealisering) Slutt Tiden!67

68 Sponsorens roller VEIVISEREN Veiviseren! skaper forståelse hos interessentene plasserer prosjektet i strategien finner ut hvorfor, hva, hvem og hvordan klargjør farer forhandler med interessenter ARKITEKTEN STØTTE- SPILLEREN Arkitekten! er talsmann og aktiv markedsfører utformer effektive strukturer og prosesser utformer forholdet til interessentene Støttespilleren! ser prosjektet utenfra og holder det på sporet opprettholder perspektiv, ser neste trekk sørger for at prosjektgruppa er frisk og sterk følger med gir tilbakemeldinger hva kan vi gjøre for å gjøre det bedre BHG 2000!68

69 Prosjektlederen, DEL3 Hvordan bygge et godt prosjektteam Hvordan sikre den riktige kompetansen!69

70 Å sette sammen prosjektgruppen BHG 2000 Skreddersy gruppen til prosjektet Klassisk angrepsmåte: Utgangspunkt i de aktivitetene som utføres og finner personer som er dyktigst til å utføre dem Alternativ angrepsmåte: Utgangspunkt i prosjektets suksesskriterier og finner personer som er mest velegnet med tanke på oppfyllelsen av suksesskriteriene Måten utvelgelsen skjer på Varierende praksis (viktig at prosjektlederen har avgjørende innflytelse) Den rette blandingen av personer Finnes flere teorier som sier at det er viktig med den rette blandingen av personligheter og roller!70

71 Team development, Bruce Tuckman!71

72 HENSIKTEN MED TEAMUTVIKLING Bringe klarhet i målsetninger både innen eget team og i forhold til organisasjonen totalt. Koble sammen de rette personer, roller og kompetanse for effektiv oppgaveløsning Utvikle et støttende og problemløsende klima Sikre at arbeidsmetoder og prosedyrer er effektive og tilfredsstillende Delegere og tydeliggjøre ansvarsforhold Koordinere og legge til rette for en god og effektiv arbeidsdag Støtte teammedlemmes utvikling!72

73 Mål for prosjektgruppen ved oppstarten av prosjektet Skape en følelse av gruppeidentitet BHG 2000 Etablere en felles oppfatning av gruppas overordnede mål og kriterier for suksess Den enkelte medarbeider kan besvare spørsmålet Hvilken fordel har jeg av dette? Avdekke skjulte motforestillinger som den enkelte kan ha mot prosjektet eller andre i gruppen!73

74 Hva er en organisasjon? I litteraturen finnes det mange ulike definisjoner En definisjon fra et rasjonelt perspektiv er: et middel for å nå et mål Det finnes ingen organisasjonsform som under alle omstendigheter er den beste. Det er situasjonen som avgjør hvilken form som er den hensiktsmessige De organisatoriske ytterpunktene er en: Ren organisk struktur Ren mekanisk struktur Prosjektorganisasjoner er midlertidige organisasjoner Karlsen 2012!74

75 Organisasjon versus Team Organisasjon (Etzioni 1982) Et sosialt system som er bevisst konstruert for å realisere bestemte mål. Team (Kaufmann/Kaufmann 2009) Høy-ytelsesorientert oppgavegruppe. Kriterier på at en gruppe fungerer som et team er for eksempel at medlemmene yter mye, at de er effektive, og at de er utpreget avhengige av hverandres handlinger i sine bestrebelser mot å nå et felles ytelsesmål.!75

76 TEAM - karakteristiske trekk Skal oppnå bestemte mål og fylle bestemte funksjoner Er formelt etablert og opprettet med hensikt Utnytter ulikhet i kompetanse, fag, personlighet og sosial væremåte. Mangfold danner basis for kreativitet og nyskapning. Er en samarbeidende og interaktiv gruppe. De kjenner hverandre godt og utgjør en sosial enhet. Opptrer samlet utad, og er lojale og solidariske overfor hverandre!76

77 Barrierer for team Sosiale/ kulturelle: q Uformelle belønningssystemer (individuell innsats belønnes...) q kommunikasjonskanaler/ beslutningsarenaer utenfor teamet q U;lstrekkelige relasjonsferdigheter q Mak>ordeling q Status (kjønn, ;Ael, funksjon med mer) q OppfaAelse av hva som er arbeid (hva er en god dags jobb?) q Ulike verdisyn (menneskesyn, ambisjoner, e;kk...) q Strukturelle: q Individuelle belønningssystemer q Individorienterte incitamentssystemer q Beslutningsveier som går utenfor teamet (ofte uformelle...) q Tradisjonell linjeorientert arbeidsfordeling q Organisering etter produksjonslinje/ verdikjede q Manglende fysisk nærhet/ mangel på kommunikasjon q Oppgaver som løses best hver for seg (uavhengige oppgaver...)

78 Geert Hofstede, fem kulturdimensjoner Low vs. High Power Distance Individualism vs. collectivism Masculinity vs. femininity Uncertainty avoidance Long vs. short term orientation Gerard Hendrik «Geert» Hofstede (født 2. oktober 1928 i Haarlem, Nederland) er en nederlandsk professor og forfatter av sakprosa på temaet samarbeid og samhandling mellom nasjonale kulturer og organisatoriske kulturer. Han er professor ved Universiteit Maastricht.!78

79 Teamsammensetning og -roller Initiativtakeren Informanten Koordinatoren Utformeren Overvåkeren Teamarbeideren Iverksetteren Fullføreren Spesialisten Belbin!79

80 Belbin s teamroller Cattell 16PF index.php? page=teamroller 123test.com/teamroles-test/ Lisensiering Mange verktøy Supplement

81 Særpreg i effektive grupper Gruppens mål er oppfattet og akseptert av medlemmene Åpen kommunikasjon, følelser og meninger, aktiv lytting Gjensidig tillit, medlemmene tør være seg selv Sosial støtte, oppmuntring, forståelse, anerkjennelser Utnyttelse av individuelle forskjeller, særpreg og kompetanse kommer til sin rett Fleksibelt lederskap, gruppen blir enig om hvilket lederskap som er ønskelig!81

82 Eksplisitt og taus kunnskap Eksplisitt kunnskap Et prosjekts eksplisitte kunnskap er den delen av kunnskapen som kan uttrykkes, kommuniseres og diskuteres Eksplisitt kunnskap kan f.eks. uttrykkes skriftlig! Taus kunnskap Taus kunnskap er kunnskap som ligger implisitt i mennesker og som ikke kan formuleres eller uttrykkes, f.eks. skriftlig Den tause kunnskapen kommer til uttrykk gjennom hva en person gjør Ofte er utgjør taus kunnskap en type kunnskap vi ikke er klar over at vi har Karlsen 2012!82

83 Fallgruver erfaringsoverføring Manglende ansvarsfordeling - ingen tar ansvar for å overføre erfaringer videre til andre Manglende system og rutiner organisasjonen har ikke et system for innsamling, bearbeiding, lagring og formidling av erfaringer Innleid personell prosjektet benytter konsulenter som forsvinner uten å ville dele av sin kompetanse og erfaring Beskjeden ønsker ikke å fokusere på det negative som har skjedd. Kan skyldes at man er beskjeden overfor de som har gjort feil. Dermed mister man muligheten til å lære av feil Tidspress kan medføre at det ikke blir avsatt tid til læring. Tidspresset betyr som oftest at man prioriterer kortsiktige mål fremfor langsiktige, og dette rammer læring Feil fokus - enkelte lagrer eller formidler ikke erfaringer fordi de ikke ser nytten av det Venter for lenge erfaringsinnsamlingen og overføringen utsettes til prosjektet er ferdig med den fare at verdifull erfaring glemmes underveis Maktbase noen vil ikke formidle sine erfaringer med andre fordi de ser på denne kompetansen som et maktmiddel overfor andre og som de vil beholde Manglende ressurser det blir ikke avsatt tilstrekkelig ressurser til læring og erfaringsoverføring Karlsen 2012!83

84 Metoder for erfaringsoverføring Uformelle samtaler Faglige møter, temakvelder, konferanser Erfaringsmeglere og rådgivende organer Status- og oppfølgingsmøter Seksjons- og avdelingsmøter Prosjektdagbok Prosjekthåndbøker og manualer Prosjektrevisjoner og rapporter Opplæring og etterutdanning Arkiver og databaser Karlsen 2012!84

85 Prosjektlederen, DEL4 Ekstern og intern kommunikasjon Hvordan forholde seg til interessentene!85

86 Møtekultur Ha mobilen på bordet - 39 prosent sier "aldri". Svare diskret på sms/mail - 63 prosent sier "aldri". Svare på telefon under møtet - 53 prosent sier "aldri". Surfe på nettet - 88 prosent sier "aldri". Komme inntil 10 minutter for sent - 79 prosent sier "aldri". Komme mer enn 10 minutter for sent - 94 prosent sier "aldri". Gå før møtet er ferdig for å rekke et annet møte/ærend - 38 prosent sier "aldri". Gå på toalettet - 23 prosent sier "aldri". Arbeidsmarkedsundersøkelse gjennomført for Proffice, 983 ledere og 1231 arbeidstakere.!86

87 10 gyldne regler for møteledelse BHG 2000 Forberedelse Hensikt Tidsskjema Skap forståelse Disiplin Aktiv delegering Kreativ problemløsning Enighet Vurder gruppas arbeid Handling!87

88 Instruktørvettreglene Kle deg riktig etter situasjonen Vær deg selv Vær forberedt Vær presis Vær engasjert Hold orden Bruk enkelt språk Ikke bløff Vær vennlig og i godt humør Unngå fakter og rare manerer!88

89 Aktiv lytting Ansiktsuttrykk Kroppssignaler Stemmebruk Speiling Kontrollspørsmål Lese tilbake Hør hva jeg mener å si, ikke hva jeg sier, og i hvert fall ikke hva du tror du hører jeg sier.!89

90 Fremadrettet opfølgning Ret blikket mod projektets slutsituation og tiden derefter Hold øje med udvikling og hændelser uden for projektet, med relation til projektet Rapporter forventet slutsituation versus målsat slutsituation Disponeringstænkning - konsekvens, værdi, egnethed Det er kun det, som ligger foran dig, du kan forsøge at styre! Hvor langt, du er kommet i projektet bestemmes af, hvad der ligger foran dig MR 2009!90

91 Transformasjonsmodellen INTERESSENTER Ressurser (bidrag) PRODUKSJON Belønninger (varer og tjenester) Administrative MÅL Operative MÅL Strategiske mål!91

92 Strategier for å holde på interessentene Redusere kravene til bidrag Konsentrere belønningene Differensiere belønningene Tilby unike belønninger Knytte interessentene til organisasjonen Ha mange potensielle interessenter!92

93 Forankring Prosjektledelsen skubber mot målet Brukerne trekker selv mot målet DET ER IKKE TILSTREKKELIG Å TA FATT PÅ ARBEIDET MED FORANKRING I AVSLUTNINGSFASEN!93

94 Prosjektets omgivelser Teknologiske faktorer Økonomiske faktorer Offentlige myndigheter Fysiske faktorer Generelle omgivelser Leverandører Media/ presse Kontroll- og sertifiseringsorgan Handlingsmiljø Basisorganisasjon Øvrige interessenter Finansinstitusjoner Konkurrenter Prosjekt Fagforening Konsulenter Forsikringsselskap Kunde Kulturelle faktorer Brukere Politiske faktorer Miljømessige faktorer Arbeidskraftrelaterte aktorer Karlsen 2012!94

95 Interessenter (stakeholder) Project stakeholders are individuals and organizations who are actively involved in the project, or whose interests may be positively or negatively affected as a result of project execution or successful project completions! (PMI Project Management Body of Knowledge)!95

96 Relasjonsformer Fem forskjellige relasjonsformer etter grad av samarbeid Lav Grad av samarbeid Høy Ingen relasjon Via 3. part Direkte relasjon Integrert relasjon Partnering Karlsen 2012!96

97 Interessentanalyse Oppstart av prosessen Trinn 1 Identifikasjon av interessenter Trinn 2 Kommunikasjon og dokumentasjon Posisjonsanalyse Trinn 3 Strategier og tiltak Trinn 4 Oppfølging og kontroll Trinn 5 Karlsen 2012!97

98 Trinn 3 Interessentens potensiale for samarbeid med prosjektet Stor Liten Interessentens potensiale for å true prosjektet Stor Type 4. Type 1. Blandet interessent Ikke-støttende interessent Støttende interessent Type 3. Type 2. Liten Marginal interessent Karlsen 2012!98

99 Trinn 4 Karlsen 2012 Interessentens potensiale for samarbeid med prosjektet Stor Liten Interessentens potensiale for å true prosjektet Stor Strategi 4. Strategi 1. Samarbeid Strategi 3. Strategi 2. Minimaliser avhengighet Involvere/ holde dem informert Overvåke Liten!99

100 Stakeholder analysis continued!100

101 Interessentanalyse - interessentarbeid Se konflikter og koalitioner Tilrettelægge fremgangsmåde (strategi) Tilrettelægge påvirkningsaktivitet Brug af interessentanalysen Se interesser og projektmål MR 2009 Organisere involveringen og indflydelsen!101

102 Kommunikasjonsplan Karlsen 2012 Hvem skal det kommuniseres med? Hva skal kommuniseres? Hvordan skal det kommuniseres? Når skal det kommuniseres? Hva slags tilbakemelding skal kreves? Hvordan skal all relevant informasjon lagres? Mangel på kommunikasjon kan få uheldige konsekvenser for prosjektet!102

103 Ved avslutning av prosjekt BHG 2000 Overlevering - avslutning Sluttbruker Evaluering Prosjektgruppa!103

104 Mer støtte ved overleveringen Begynn tidlig Tilby en støttefunksjon Fang oppmerksomhet Skap interesse og trygghet Flere korte opplæringsøkter Trening individuelt eller i små grupper Bygg opp en reservestyrke av spesialister Tren opp ekspertbrukere som har mer erfaring Forståelig dokumentasjon og brukervennlige håndbøker Opplæringssenter hvor en kan bearbeide ulike spørsmål BHG 2000!104

105 Full innsats mot slutten?? BHG 2000 Entusiasme Overlevering Nytt prosjekt Tid!105

106 Oppgaver til en termineringsleder Sørge for at arbeidet blir avsluttet Gi klienten beskjed om at prosjektet er avsluttet og sørge for at overlevering finner sted Sørge for at dokumentasjonen er komplett, inkludert sluttrapport fra prosjektet Avslutte alle økonomiske forhold, fakturere og betale regninger Flytte personell, materiale og utstyr til nye oppgaver Avklare alle juridiske rettighetsspørsmål Avklare hva som skal arkiveres og hva som kan kastes og slettes Avklare oppfølgingsansvar og servicetjenester Karlsen 2012!106

107 Murphy's Laws If anything just cannot go wrong, it will anyway. If there is a possibility of several things going wrong, the one that will cause the most damage will be the one to go wrong If everything seems to be going well, you have obviously overlooked something Smile... tomorrow will be worse Left to themselves, things tend to go from bad to worse Mother nature is a bitch. If anything can go wrong, it will Everything goes wrong all at once. Matter will be damaged in direct proportion to its value!107

108 Kritiske suksessfaktorer Definerte og entydige prosjektmål Toppledelsens støtte Hensiktsmessige prosjektplaner Kommunikasjon med oppdragsgiver Rekruttering, utvelgelse og opplæring av personell Tilgang på utstyr og ekspertise til å utføre prosjektoppgaven Oppdragsgivers aksept Oppfølging, kontroll, tilbakemelding og rapportering med hensyn på gjennomføring Kommunikasjon internt i prosjektet Evne til problemhåndtering, f.eks. kriser og konflikter Karlsen 2012!108

109 Prosjektleders fallgruver Uklare mål For høyt ambisjonsnivå Uklar ansvarsdeling - flere sjefer Nye medarbeidere For liten medvirkning i planleggingen Dårlig oppfølging Prioriteringsproblemer Prosjektets usikkerhetsgrad Manglende ressurser Karlsen 2012!109

110 Litteraturliste AGH 2009, «Målrettet Prosjektstyring», Erling Andersen, Kristoffer Grude, Tor Haug, NKI-forlaget 2009 BHG 2000, «Prosjektledelse», Wendy Briner, Colin Hastings, Michael Geddes, Gyldendal, 2000 Karlsen 2012, «Prosjektledelse fra ide til gevinstrealisering», Jan Terje Karlsen, Universitetsforlaget, MR 2011, «Grundbok i Prosjektledelse», Hans Mikkelsen og Jens O. Riis, 10. udgave 2011, ISBN Jessen 2008, «Prosjektledelse trinn for trinn», Svein Arne Jessen, Universitetsforlaget 2008.!110