Tore Aalberg 1953, 1984, 1989, 1998, 2003, 2005, 2010, Praktisk Prosjektledelse, Kurs for Tekna, Tore Aalberg

Transkript

1 Tore Aalberg 1953, 1984, 1989, 1998, 2003, 2005, 2010,

2 Praktisk Prosjektledelse, hovedtema Hva kjennetegner prosjektet som arbeidsform Organisering og strukturering av prosjektarbeid Hvordan formulere gode og klare målsetninger Hvordan sikre fremdrift og god ressursplanlegging Hvordan håndtere usikkerhet i prosjekter Hvordan bli en tydelig og motiverende prosjektleder Hvordan bygge et godt prosjektteam Hvordan håndtere de største fallgruvene 2

3 Praktisk Prosjektledelse DEL 1 Prosjekt som samarbeidsform Begreper og definisjoner Etablering av målsetting Forankring av prosjektet Mål og initiering: Hvordan formulere gode og klare prosjektmandat og prosjektmål Effektmål versus Resultatmål Fallgruver og forutsetninger for å lykkes 3

4 4

5 De 6 klassiske faser i prosjektarbeid 5

6 Eldre prosjekthistorie 6800 BC 998 AC s 2560 BC 6

7 Nyere prosjekthistorie 7

8 Definisjon Et prosjekt er en arbeidsform hvor en temporær organisasjon er oppre7et for å u:øre en avgrenset oppgave. 8

9 Prosjektets kjennetegn Entydig målsetting Begrenset ressurstilgang Engangsforetak (lav frekvens) Bestemt start- og sluttdato Tverrfaglig arbeid SCOPE TIME COST 9

10 Definitions Turner & Müller (2003): l A project is a temporary organization to which resources are assigned to undertake a unique, novel and transient endeavour managing the inherent uncertainty and need for integration in order to deliver beneficial objectives of change. PMI 2000: l A temporary endeavor undertaken to create a unique product or service. Gido & Clements (2003): l A project is an endeavor to accomplish a specific objective through a unique set of interrelated tasks and the effective utilization of resources. 10

11 Prosjektbegrepet Fellesinnsats Nyrydding Gjenoppbygging av palass: Optimering av tid, kvalitet og kostnader Frivillig innsats? Forsvar Dugnad 300 år 20 år Religion Tokt 11

12 PSO prosjekter 12

13 Forankring Prosjektledelsen skubber mot målet Brukerne trekker selv mot målet DET ER IKKE TILSTREKKELIG Å TA FATT PÅ ARBEIDET MED FORANKRING I AVSLUTNINGSFASEN 13

14 Mål for prosjektgruppen ved oppstarten av prosjektet Skape en følelse av gruppeidentitet BHG 2000 Etablere en felles oppfatning av gruppas overordnede mål og kriterier for suksess Den enkelte medarbeider kan besvare spørsmålet Hvilken fordel har jeg av dette? Avdekke skjulte motforestillinger som den enkelte kan ha mot prosjektet eller andre i gruppen 14

15 Prosjektmandat Mandat består av Mål Rammer Ansvar Prosjektnavn Bakgrunn for prosjektet Prosjektets formål Prosjektets mål Rammebetingelser Økonomi Lønnsomhet 15

16 Prosjektmål uttrykkes i kontrakten/prosjektavtalen Resultatmål - prosjektets mål som skal nås før prosjektet er slutt Prosessmål - kompetanse, miljø ol. Effektmål - organisasjonens mål som prosjektet skal bidra til 16

17 Prosjektstrategier A-strategier B-strategier X C-strategier 17

18 Mål og formål og sånn Ønske Ambisjon Absolutt verdi: 2,37m, 3,2mill. Relativ verdi: Bedre enn i fjor, 20% billigere enn Y Krav Objektivt? Subjektivt? Floskel BRA, UTMERKET, SUPER 18

19 Krav til prosjektmål og formål og sånn R = Resultatbeskrivende O = Objektivt målbart T = Tidsbestemt U = Utviklende R = Realistisk S = Specific M = Measurable A = Assignable R = Realistic T = Time-based 19

20 Typer prosjekter Produktutvikling Systemutvikling Organisasjons- og virksomhetsutvikling Tekniske anleggsoppgaver Planleggings- og utredningsoppgaver Arrangementer Forskningsoppgaver (Mikkelsen og Riis, 1998) 20

21 Prosjekttyper BHG Konkrete Ad-Hoc Åpne Høy Lav Spesifisering av forventet resultat Høy Lav Graden av struktur og formalitet Høy Lav Kunnskapsnivå 21

22 Fallgruver i fundamentet Utilstrekkelig forankring av prosjektet: l liten sammenheng mellom virksomhetens planer og prosjektet l prinsipper for samspillet mellom basis og prosjekt er ikke fastlagt Svakheter i oppgavebeskrivelsen for prosjektet: l upresise mål for prosjektet l dårlig balansert ambisjonsnivå 22

23 Fallgruver i planleggingen Planleggingsnivået er unyansert og upraktisk valgt Planleggingshorisonten er upraktisk og upsykologisk valgt Planleggingsverktøyet innbyr ikke til kreativ kommunikasjon, bare til kjedelig byråkrati Overoptimistiske tids- og kostnadsestimater Noen faktorer blir lett uteglemt 23

24 Fallgruver i organiseringen Man har ikke tenkt over at et prosjekt kan organiseres på forskjellige måter Uklar ansvarsfordeling og uklare samarbeidsprinsipper Nøkkelressurser for prosjektet er ikke tilgjengelige når de er ønsket Linjeledelse og nøkkelpersoner motiverte Feil person som prosjektleder prosjektlederen er en teknokrat som ikke kan lede er ikke 24

25 Fallgruver i oppfølgingen Manglende forståelse for hensikten med oppfølgingen (skillet mellom rapportering og oppfølging er ikke forstått) Prosjektplanene er ikke tilrettelagt for oppfølging Prosjektlederen har ingen formell autoritet Det finnes ingen fastlagt formalisert kommunikasjon mellom prosjektlederen og prosjektmedarbeiderne 25

26 Fallgruver i det utførende arbeidet Samarbeidsproblemer: l Man undervurderer betydningen av og kompleksiteten i å få ukjente mennesker til å jobbe godt sammen l De faglige metodene i arbeidet er ikke lagt til rette for brukermedvirkning og brukerengasjement l Individuelle metoder i arbeidet Problemer knyttet til målene for prosjektet: l Upresise mål l Stadige endringer underveis Problemer knyttet til arbeidet med prosjektets mange aktiviteter: l Aktiviteter blir ikke sluttført og dokumentert før andre blir påbegynt l Man godtar ikke at man ikke skal lage den helt perfekte løsningen l Dårlig kvalitetskontroll 26

27 Kritiske suksessfaktorer Definerte og entydige prosjektmål Toppledelsens støtte Hensiktsmessige prosjektplaner Kommunikasjon med oppdragsgiver Rekruttering, utvelgelse og opplæring av personell Tilgang på utstyr og ekspertise til å utføre prosjektoppgaven Oppdragsgivers aksept Oppfølging, kontroll, tilbakemelding og rapportering med hensyn på gjennomføring Kommunikasjon internt i prosjektet Evne til problemhåndtering, f.eks. kriser og konflikter Karlsen

28 Praktisk Prosjektledelse DEL 2 Strukturering og planlegging Definering og kartlegging av arbeidsomfang, prosjektnedbrytingsstruktur Tid og ressursplanlegging Ledelse og prosjektorganisering Modeller for prosjektorganisering Forskjellige prosjekttyper Ulike roller i prosjekter Lederrollen spesielle utfordringer ved ledelse av prosjekter 28

29 Planlegging Planleggingsprinsipper Felles planlegging Nivådelt planlegging Overblikkbar planlegging Hvor vil vi? Hvilke veier fører til målet? Hvor står vi? Plans are nothing, planning is everything 29

30 FELLES planlegging FORDELER Alle får totaloversikt og forståelse for hva som skal oppnås. Skaper enighet om arbeidsmetodikk og organisering. Forankrer planen hos alle (medeierskap/konsensus). For de fleste prosjekter gir felles planlegging en bedre plan. ULEMPER Kan ta mye tid, koster. Passer ikke alles lederstil. Vet ikke hvor prosjektet tar veien. Farlig signal hvis det ikke er særlig frihet i veivalg. FELLES PLANLEGGING LØNNER SEG, MEN MÅ GJØRES RETT 30

31 Enkel prosjektplanleggingsmodell (Tore) Mandat OG < > PL Milepælplan PL, PD, NP, OG Usikkerhetsanalyse PL, PD, NP, OG, ++ Detaljplaner Detaljplaner Detaljplaner PL, DSSGJ 31

32 Kart og kompass -milepælplan Velg tydelige kjennetegn i terrenget fram til neste post. 32

33 Ansvarskart Prinsipper, milepæler, aktiviteter Ressurs er 33

34 Roller Utfører arbeidet (X) Beslutter (D) Deltar i beslutning (d) Ansvar for fremdrift (P) Må Rådspørres (C) Kan rådspørres (a) Må Informeres (I) Rollene er knyttet til aktiviteter - evt prinsippansvar ved løpende oppgaver 34

35 Avhengigheter A A B B Finish-to-Start Eks: Reisverk (B) kan ikke påbegynnes før grunnmur (A) er ferdig Finish-to-Finish Eks: Elektriker (B) kan ikke avslutte før maleren (A) er ferdig. A B Start-to-Start Eks: Konduktøren (B) kan ikke begynne før togføreren (A) har begynt arbeidet. B A Start-to-Finish Eks: Nattevakten (B) kan ikke forlate bygget før morgenvakten (A) har kommet. 35

36 Kritisk linje og slakk A E B C D Viktigst å planlegge, estimere og bemanne kritisk linje F Slakk G H Kritisk linje er lengste vei fra start til mål, her representert ved A - B - D Slakk er hvor mye en aktivitet kan bli forsinket uten å forsinke hele prosjektet 36

37 Prosjektnedbrytning (WBS) Nivå Hensikt Tidshorisont Program Virksomhets-strategi 5-10 år Prosjekt Mål/endring 9-18 måneder Delprosjekt Delresultat 6-12 måneder Arbeidspakke Milepæl 1-3 måneder Aktivitet Målbart resultat 1-3 uker Arbeidsoppgave En større arbeidsinnsats Dager Jobb Kortvarig arbeidsinnsats Timer 37

38 Avdelingsinternt prosjekt Kjennetegn: Prosjektet gjennomføres innen en avdeling i basis Alle deltakerne kommer fra samme fagmiljø Strukturen gir en sterk kopling mellom prosjektet og fagavdelingen Karlsen

39 Matriseprosjekt Kjennetegn: Godt egnet til å gjennomføre tverrfaglige oppgaver Involverer flere administrativt adskilte avdelinger, og etablerer en koordinerende funksjon på tvers av avdelingene Prosjektpersonellet har sine faste stillinger i basis, og arbeider deltid på prosjektet Skaper et to-sjefs problem Karlsen

40 Selvstendig prosjekt Kjennetegn: Er ressursmessig og administrativt skilt ut fra basisorganisasjonen Arbeider på heltid med prosjektet Prosjektformen kan sammenlignes med en ny og selvstendig organisasjon Prosjektleder har total myndighet og ansvar over prosjektet Karlsen

41 Typer av intern prosjektorganisering 1. Tradisjonell hierarkisk struktur (funksjonsbasert) 2. Hierarkisk struktur, basert på leveransens sammensetning (Isomorphic team-struktur) 3. Matrisestruktur, basert på at forskjellige fageksperter er fordelt på forskjellige oppgaver (Speciality team-struktur) 4. Fullstendig flat struktur (Egoless team-struktur) 5. Autoritær struktur (Surgical team-struktur) Karlsen

42 Roller og ansvar i prosjektet Oppdragsgiver Prosjekteier Sponsor Prosjektansvarlig Styringsgruppe Rådgiver til styringsgruppen AGH 2009 q Prosjektleder q Kvalitetscontroller q Økonomicontroller q Usikkerhetscontroller q Prosjektdeltaker q Referansegruppe q Prosjektsekretær q Prosjektassistent q Prosjektkoordinator q Linjeleder 42

43 For og imot styringsgruppe Problemer: Tar beslutninger som ikke vedkommer den Ansvarsfraskrivelse for beslutninger i linjen Ansvar til personer som ikke skal behøve det Vanskelig å få beslutninger AGH 2009 Fordeler: Prestisje til prosjektet Felles forum for En oppdragsgiver: Kan være unødvendig med styringsgruppe. Oppdrags-giveren kan ha alle styringsgruppefunksjoner. oppdragsgiverne Flere oppdragsgivere: Ja. 43

44 Prosjektlederens spesielle rolle BHG 2000 På siden av hierarkiet Ansvar og myndighet Midlertidige og uvante kontakter Uklare regler Hva er suksess og hva er fiasko? Frihet eller er det ingen som bryr seg? Stille krav Motstand 44

45 EN PROSJEKTLEDER ER: ansvarlig for at prosjektmålet nås BHG 2000 en person som ikke kan gjemme seg bort bare delegert begrenset myndighet tvunget til å arbeide på tvers av vanlige grenser og gamle vaner er ofte i gang med arbeid på områder som er nye for virksomheten 45

46 Hva kjennetegner prosjektledelse Prosjektledelse er situasjonsbestemt ledelse satt i system, fordi: Prosjektene er forskjellige, fra forskningsprosjekt til byggeprosjekt Prosjektene vil være i forskjellige faser Rammebetingelsene vil være forskjellig fra prosjekt til prosjekt Eksterne samarbeidsparter og interessenter vil variere Karlsen

47 Situasjonsorientert lederskap Måten lederskap utøves på må tilpasses situasjonen, dvs. den enkelte oppgave, organisasjon og rammebetingelser Det finnes ikke èn god form for ledelse, fordi ledelse er situasjonsbetinget Situasjonsbetingede faktorer vil påvirke både lederens og gruppens effektivitet og prestasjonsevne Karlsen

48 Prosjektlederens kompass Se oppover: ( lede din sponsor) Se utover BHG 2000 ( lede din kunde) Se bakover: (måle Prestasjoner) Se fremover (planlegge Prosjektarbeidet) Se innover (vurdere egen innsats) Se nedover (lede prosjektgruppen) 48

49 Utvelgelse av prosjektleder Evner og kriterier som bør vurderes: Kompetanse og erfaring Kommunikasjon og relasjonsbygging Personlige egenskaper Få jobben gjort Lede og motivere Karlsen

50 Prosjektledelse og makt Lederskap bygger på innflytelse og makt Makt kan defineres som potensiell mulighet til å utøve innflytelse Forskjellige maktbaser: Legitim makt Kompetanse Nettverk Karisma Nøkkelressurser Informasjon Karlsen

51 Krav til prosjektlederen -!! MR 2011 Brukerområdet i faglig/teknisk betydning, innsikt i kundeforhold, grad av kundeorientering. Det løsningstekniske området, løsningsplanlegging, løsningsgjennomføring, dømmekraft om problemområder og løsningsvalg. Det administrative/økonomiske området Det politiske område, interessekonflikter, samspill, manøveregenskaper Det personlige område overfor prosjektgruppen, lederkompetanse, evne til å skape team og motivasjon Det personlige område utad, for å skape forståelse for prosjektet og dets løsninger. 51

52 Praktisk Prosjektledelse DEL 3 Prosjektgjennomføring og kvalitetsledelse i prosjekter Kvalitetsmåling gjennom prosjektet Hvordan skal vi holde fokus underveis? Prosjektgjennomføringsmodeller og faseoppdeling av prosjekter Samhandling mellom prosjekteier og prosjektleder Interessentanalyser kartlegge interessenter, sikre at interessentene tilfredsstilles 52

53 Prosjektets livssyklus (Gray Larsson) Oppstart Modning Gjennomføring Avslutning Nivå på innsats Karlsen

54 Stage gate model 54

55 Prosjektstyring; styringssløyfen Beslutning om å initiere et prosjekt Mål Målformulering Korreksjon Plan og arbeidsfordeling Ressurser/ innsatsfaktorer Planlegging og organisering Utførelse Oppfølging Registrert forløp Resultat Karlsen

56 Scrum A lean approach to software development Three roles: the Product Owner, who is responsible for the business value of the project the ScrumMaster, who ensures that the team is functional and productive the self-organized team Three ceremonies: the sprint planning meeting, daily scrum meetings, and sprint review meetings. Three artifacts for prioritizing and tracking tasks: the product backlog, the sprint backlog, and a burndown chart. 56

57 Jessen sin vannfallsmodell Karlsen

58 Forutsetninger for styring Noe å styre i forhold til Kontroll med ressurser Kjennskap til status 58

59 Styringsprinsipper Ikke byråkratisk og ulystbetont rapportering Oppfølgingskriteriene skal være definert på forhånd Rapportering på plandokumentet Fast periodisitet/mønster i rapporteringen 59

60 Projektet må være styrbart på flere områder Produktet Forventningerne Fremgangsmåden Interessenterne Budgettet De politiske Aktørerne Grænsefladerne Samvirket MR

61 Fremadrettet opfølgning Ret blikket mod projektets slutsituation og tiden derefter Hold øje med udvikling og hændelser uden for projektet, med relation til projektet Rapporter forventet slutsituation versus målsat slutsituation Disponeringstænkning - konsekvens, værdi, egnethed Det er kun det, som ligger foran dig, du kan forsøge at styre Hvor langt, du er kommet i projektet bestemmes af, hvad der ligger foran dig MR

62 Oppfølging Formell - viktig! Kommunikasjonssystemer m/rapporter Reviderte planer Uformell - uunnværlig! Motiverer Får også svar på det du ikke spør om Korrigere planavvik Sporbarhet for å finne årsaker Skape tillit Korrigere underliggende problemer Motivasjon, samarbeid, kompetanse, problemforståelse 62

63 Krav til rapport- og informasjonstilgang Rask informasjon er viktig for at nødvendige mottiltak kan iverksettes i tide (f.eks. at avvik i forhold til plan/budsjett avdekkes raskt) - RASK Systemet må kunne sile ut den informasjon som er vesentlig i forhold til å styre prosjektet (f.eks. slik at man ikke havner i en jungel av datalister og rapporter) - RELEVANT Pålitelig informasjon er avgjørende slik at en unngår beslutninger fattet på feil tallmateriale og derfor falske premisser - PÅLITELIG Karlsen

64 System for endringskontroll En basis, som utgjør dagens status og som endringer refererer til Et hjelpemiddel for å fremme endringsforslag En mekanisme for å evaluere konsekvensene av endringen, både mhp kostnad, tid, ytelse og omfang En beslutningsmyndighet som enten godkjenner eller forkaster En løsning som registrerer endringene En prosedyre for offentliggjøring av endringene Virkemiddel for oppfølging og kontroll av iverksettelsen av endringen Karlsen

65 Oppfølging og styring på forskjellige nivå Milepælnivå Flytte milepæler i tid Senke ambisjonsnivået Tilføre ytterligere ressurser (jfr. Brooks` lov) Omfordele arbeidet Aktivitetsnivå Ressursinnsatsen Tidsplanen Ansvarskartet Kvaliteten Endringer-- tillegg Ventetid Spesielle problemer 65

66 Sponsorens rolle En sentral person som ønsker positive resultater av prosjektet, men ikke selv er ansvarlig for utførelsen Kan være oppdragsgiveren/prosjekteieren eller en sentral støttespiller uten en formell rolle Kontrollerer ressurser Bruken av resultatene (formålsrealisering) Basisorganisasjonen Start Prosjektet Slutt Tiden Resultater (målrealisering) 66

67 Sponsorens roller Veiviseren BHG 2000 VEIVISEREN skaper forståelse hos interessentene plasserer prosjektet i strategien finner ut hvorfor, hva, hvem og hvordan klargjør farer forhandler med interessenter ARKITEKTEN Arkitekten STØTTE- SPILLEREN Støttespilleren ser prosjektet utenfra og holder det på sporet opprettholder perspektiv, ser neste trekk sørger for at prosjektgruppa er frisk og sterk følger med gir tilbakemeldinger hva kan vi gjøre for å gjøre det bedre er talsmann og aktiv markedsfører utformer effektive strukturer og prosesser utformer forholdet til interessentene 67

68 Sponsorens dilemma BHG 2000 Sette klare mål Styre oppgaven Levere det kunden ønsker Delegere Fleksibilitet Styre prosessen Levere det som er mulig Lempe alt over på PL 68

69 Kontakten med sponsoren fire deler: Ansettelsesavtale PLs sterke og svake sider Utvikling som forventes av PL i jobben Støtte på svake sider Tilrettelegging av prosjektet Opplysninger om prosjektet Hensikt og rammer Politiske spilleregler Dialog Sikre kvalitet på prosjektledelse Fratredelsessamtalen Felles vurdering av resultat Prosessen og PLs innsats Hva skal jeg som PL huske BHG

70 Interessenter (stakeholder) Project stakeholders are individuals and organizations who are actively involved in the project, or whose interests may be positively or negatively affected as a result of project execution or successful project completions (PMI Project Management Body of Knowledge) 70

71 Prosjektets omgivelser Teknologiske faktorer Økonomiske faktorer Offentlige myndigheter Fysiske faktorer Generelle omgivelser Leverandører Media/ presse Kontroll- og sertifiseringsorgan Handlingsmiljø Basisorganisasjon Øvrige interessenter Finansinstitusjoner Konkurrenter Prosjekt Fagforening Konsulenter Forsikringsselskap Kunde Kulturelle faktorer Brukere Politiske faktorer Miljømessige faktorer Arbeidskraftrelaterte aktorer Karlsen

72 Interessentanalyse Oppstart av prosessen Trinn 1 Identifikasjon av interessenter Trinn 2 Kommunikasjon og dokumentasjon Posisjonsanalyse Trinn 3 Strategier og tiltak Trinn 4 Oppfølging og kontroll Trinn 5 Karlsen

73 Stakeholder analysis continued 73

74 Kommunikasjonsplan Karlsen 2012 Hvem skal det kommuniseres med? Hva skal kommuniseres? Hvordan skal det kommuniseres? Når skal det kommuniseres? Hva slags tilbakemelding skal kreves? Hvordan skal all relevant informasjon lagres? Mangel på kommunikasjon kan få uheldige konsekvenser for prosjektet 74

75 Praktisk Prosjektledelse DEL 4 Hvordan håndtere og styre risiko i prosjekter Identifisering av usikkerhetselementer i et prosjekt Prosess for håndtering av prosjektrisiko på en profesjonell måte Læring og spredning av kompetanse Porteføljestyring Porteføljerisiko Ressursstyring 75

76 76

77 Definisjoner Usikkerhet Oppside - muligheter Nedside - risiko Inndeling usikkerhet Indre usikkerhet - intern Ytre usikkerhet - ekstern l Ekstrem usikkerhet Typer av usikkerhet Estimatusikkerhet - uskarphet Hendelsesusikkerhet - uforutsigbarhet 77

78 Usikkerhetskartet H&al

79 Tornadodiagram 79

80 Kreativ risikovurdering Prosess: 1. Hva betyr fiasko for prosjektet? 2. Hvilke risikofaktorer kan lede til fiasko? 3. Risikodiagram Sannsynlighet?! 4. Hvilke tiltak reduserer Konsekvenser 80

81 Prosjekt, program og portefølje Virksomhetens mål Et enkelt prosjekt Prosjektportefølje Prosjektprogram Karlsen 2012 Prosjekter 81

82 Prosjektkontor Et prosjektkontor er en organisasjonsenhet som blir etablert for å assistere og støtte prosjektledere, prosjektmedarbeidere, linjeledere og andre personer som er involvert i prosjektarbeid Den administrative og faglige støtten knytter seg bruken av prosedyrer, metoder, verktøy, maler, teknikker og prosesser Karlsen

83 Prosjektkontorets oppgaver Støtte til bruk av prosjektadministrative metoder, verktøy og teknikker Utarbeide og vedlikeholde prosjekthåndbøker, prosedyrer, maler og blanketter til bruk i prosjektarbeidet Ha en oversikt over nåværende og potensielle prosjektledere Ha en oversikt over spesielle kategorier av prosjekdeltakere Bidra til erfaringsoverføring og læring mellom prosjektene Utvikle forståelse for prosjektarbeidsformen i virksomheten Tilby generell opplæring i prosjektledelse Legge til rette for nettverksbygging i organisasjonen Karlsen

84 Ved avslutning av prosjekt BHG 2000 Overlevering - avslutning Sluttbruker Evaluering Prosjektgruppa 84

85 Mer støtte ved overleveringen Begynn tidlig Tilby en støttefunksjon Fang oppmerksomhet Skap interesse og trygghet Flere korte opplæringsøkter Trening individuelt eller i små grupper Bygg opp en reservestyrke av spesialister Tren opp ekspertbrukere som har mer erfaring Forståelig dokumentasjon og brukervennlige håndbøker Opplæringssenter hvor en kan bearbeide ulike spørsmål BHG

86 Fallgruver erfaringsoverføring Manglende ansvarsfordeling - ingen tar ansvar for å overføre erfaringer videre til andre Manglende system og rutiner organisasjonen har ikke et system for innsamling, bearbeiding, lagring og formidling av erfaringer Innleid personell prosjektet benytter konsulenter som forsvinner uten å ville dele av sin kompetanse og erfaring Beskjeden ønsker ikke å fokusere på det negative som har skjedd. Kan skyldes at man er beskjeden overfor de som har gjort feil. Dermed mister man muligheten til å lære av feil Tidspress kan medføre at det ikke blir avsatt tid til læring. Tidspresset betyr som oftest at man prioriterer kortsiktige mål fremfor langsiktige, og dette rammer læring Feil fokus - enkelte lagrer eller formidler ikke erfaringer fordi de ikke ser nytten av det Venter for lenge erfaringsinnsamlingen og overføringen utsettes til prosjektet er ferdig med den fare at verdifull erfaring glemmes underveis Maktbase noen vil ikke formidle sine erfaringer med andre fordi de ser på denne kompetansen som et maktmiddel overfor andre og som de vil beholde Manglende ressurser det blir ikke avsatt tilstrekkelig ressurser til læring og erfaringsoverføring Karlsen

87 Metoder for erfaringsoverføring Uformelle samtaler Faglige møter, temakvelder, konferanser Erfaringsmeglere og rådgivende organer Status- og oppfølgingsmøter Seksjons- og avdelingsmøter Prosjektdagbok Prosjekthåndbøker og manualer Prosjektrevisjoner og rapporter Opplæring og etterutdanning Arkiver og databaser Karlsen

88 Litteraturliste AGH 2009, «Målrettet Prosjektstyring», Erling Andersen, Kristoffer Grude, Tor Haug, NKI-forlaget 2009 BHG 2000, «Prosjektledelse», Wendy Briner, Colin Hastings, Michael Geddes, Gyldendal, 2000 Karlsen 2012, «Prosjektledelse fra ide til gevinstrealisering», Jan Terje Karlsen, Universitetsforlaget, MR 2011, «Grundbok i Prosjektledelse», Hans Mikkelsen og Jens O. Riis, 10. udgave 2011, ISBN Jessen 2008, «Prosjektledelse trinn for trinn», Svein Arne Jessen, Universitetsforlaget Husby et al 2000, «Usikkerhet som gevinst», Otto Husby, Halvard S. Kilde, Ole Jonny Klakegg, Olav Torp, Stein R. Berntsen, Knut Samset, Norsk senter for Prosjektledelse