Tore Aalberg 1953, 1984, 1989, 1998, 2003, 2005, 2010, Kurs for Tekna, Tore Aalberg

Transkript

1 Tore Aalberg 1953, 1984, 1989, 1998, 2003, 2005, 2010,

2 Prosjektlederen, hovedtema Hva kjennetegner god prosjektledelse Hvordan bli en tydelig og motiverende prosjektleder Organisering og strukturering av prosjektarbeid Hvordan få prosjektene till å bidra till bedriftens strategi Hvordan bygge et godt prosjektteam Hvordan sikre den riktige kompetansen Ekstern og intern kommunikasjon Hvordan forholde seg til interessentene Hvordan avslutte med stil Kurset tar for seg prosjektlederrollen. Kurset gir deg kunnskap om prosjektleders ansvar og myndighet, hvordan motivere medarbeidere, sørge for god kommunikasjon og etablere gode og effektive team. Kurset vil også gi en innføring i sammenhengen mellom selskapsstrategi og prosjektstrategi. 2

3 Prosjektlederen, DEL1 Hva kjennetegner god prosjektledelse Hvordan bli en tydelig og motiverende prosjektleder 3

4 Prosjektlederens spesielle rolle BHG 2000 På siden av hierarkiet Ansvar og myndighet Midlertidige og uvante kontakter Uklare regler Hva er suksess og hva er fiasko? Frihet eller er det ingen som bryr seg? Stille krav Motstand 4

5 EN PROSJEKTLEDER ER: ansvarlig for at prosjektmålet nås BHG 2000 en person som ikke kan gjemme seg bort bare delegert begrenset myndighet tvunget til å arbeide på tvers av vanlige grenser og gamle vaner er ofte i gang med arbeid på områder som er nye for virksomheten 5

6 Hva kjennetegner prosjektledelse Prosjektledelse er situasjonsbestemt ledelse satt i system, fordi: Prosjektene er forskjellige, fra forskningsprosjekt til byggeprosjekt Prosjektene vil være i forskjellige faser Rammebetingelsene vil være forskjellig fra prosjekt til prosjekt Eksterne samarbeidsparter og interessenter vil variere Karlsen

7 Prosjektets livssyklus (Gray Larsson) Oppstart Modning Gjennomføring Avslutning Nivå på innsats Karlsen

8 Prosjektlederens kompass Se oppover: ( lede din sponsor) Se utover BHG 2000 ( lede din kunde) Se bakover: (måle Prestasjoner) Se fremover (planlegge Prosjektarbeidet) Se innover (vurdere egen innsats) Se nedover (lede prosjektgruppen) 8

9 14 integrerende prosesser - BHG 2000 Markedsføring Bygge støttende kultur Klargjøre individuelle suksesskriterier Samstemme interessentenes ønsker KOBLING TIL INTERESSENTER (Se OPP og UT) Bygge nettverk Reflektere FOKUS PÅ RESULTATER (Se INN og NED) Bygge troverdighet Vær forutseende Feire suksess Sikre kvalitet Synliggjøre hensikt og retning BEHOLDE INITIATIVET (Se FOROVER og BAKOVER) Søke tilbakemelding Kontinuerlig planlegging og oppfølging Holde hele teamet informert 9

10 Samstemme interessentenes ønsker BHG 2000 KOBLING TIL INTERESSENTER (Se OPP og UT) et forvirrende antall ikke krystallklare i sine uttalelser forstå hva de vil ha få dem til å enes prosjektleder må megle finn den beste løsning 10

11 Bygge tillit BHG 2000 aktiv støtte fra kolleger, en undervurdert ressurs? KOBLING TIL INTERESSENTER (Se OPP og UT) tillit mellom prosjekt og organisasjon høy troverdighet og godt rykte forstå den tekniske, økonomiske og menneskelige siden driv effektivt 11

12 Bygge nettverk BHG 2000 KOBLING TIL INTERESSENTER (Se OPP og UT) snakk med folk finn ut hva som foregår lær av det du ser og hører formelle og uformelle måter test ut nye ideer oppdag skjulte talenter som kan komme prosjektet til gode hent inn eksperter utenfra 12

13 Markedsføring BHG 2000 KOBLING TIL INTERESSENTER (Se OPP og UT) prosjektet må pakkes inn på en riktig måte hold presentasjoner sett i gang en PR kampanje nyheter må nå frem til innflytelsesrikepersoner regelmessig alle prosjektdeltakere er markedsførere bruk jungeltelegrafen 13

14 Vær forutseende BHG 2000 se lenger enn din egen nesetipp katastrofer kommer sjelden som lyn fra klar himmel SWOT analyse BEHOLDE INITIATIVET (Se FOROVER og BAKOVER) RISK analyse interessentenes oppfatning 14

15 Kontinuerlig planlegging og oppfølging støtte usikkerhet og nytenkning BHG 2000 planlegging handling vurdering bli kjent med begrensingene og styrkene i planleggingssystemene involver de som har informasjonen BEHOLDE INITIATIVET (Se FOROVER og BAKOVER) åpent klima lære av feil 15

16 Hold hele gruppa informert BHG 2000 BEHOLDE INITIATIVET (Se FOROVER og BAKOVER) vet sponsoren hva som skjer? den usynlige gruppa blir ofte glemt informasjon involverer nye interessenter og medarbeidere ikke forutsett at alle vet det samme som du 16

17 Be om tilbakemeldinger BHG 2000 be om tilbakemelding BEHOLDE INITIATIVET (Se FOROVER og BAKOVER) ikke sitt og vent svar på tilbakemeldingene Fortell oss hvordan det går, og hvordan du synes vi klarer oss. Vi vil ha ros, slik at vi blir beroliget og får selvtillit og ris, så vi kan gjøre det bedre med én gang 17

18 Klargjør individuelle suksesskriterier BHG 2000 FOKUS PÅ RESULTATER (Se INN og NED) Ha klare arbeidsmål for den enkelte HVA skal leveres? NÅR skal det leveres? HVORDAN skal jobben gjøres? HVORDAN skal det leveres? DIN holdning og oppførsel viser hva som er akseptabelt 18

19 Beskrive formål og retning BHG 2000 Vis sterke positive følelser for prosjektet Se mer enn spesifikasjonene, HVORFOR er prosjektet viktig FOKUS PÅ RESULTATER (Se INN og NED) HVA får jeg igjen? Som PROSJEKTLEDER må du formidle begeistring og interesse 19

20 Sett høye krav til kvalitet BHG 2000 still høye krav til deg selv og gruppen rett feil umiddelbart forkast alt som ikke er bra nok det normale er endringer i siste liten personlig ulempe ved å gjøre om igjen FOKUS PÅ RESULTATER (Se INN og NED) 20

21 Skap et stimulerende miljø BHG 2000 FOKUS PÅ RESULTATER (Se INN og NED) stimuler og støtt kan du hjelpe til slik at arbeidet går fortere og lettere fjern flaskehalser folk må ikke føle seg urimelig overbelastet samarbeid Det er PROSJEKTLEDERS oppgave å skape en atmosfære der selvkritikk er regelen framfor kritikk av andre, og hvor mennesker kan si hva de føler, bli hørt og akseptert 21

22 Reflektere BHG 2000 ikke naturlig for utålmodige prosjektledere trekke seg tilbake, se helhet vurdere sin egen innsats en stresset prosjektleder, stresser andre FOKUS PÅ RESULTATER (Se INN og NED) 22

23 Feire suksess BHG 2000 FOKUS PÅ RESULTATER (Se INN og NED) kommenter gode prestasjoner feir individuelle og kollektive framskritt ha respekt for andres prestasjoner og kapasitet finn muligheter til anerkjennelse 23

24 The managerial grid (Blake og Mouton 1968) Hensyn til ansatte Omtanke og oppmerksomhet for folks ønske om trivelige forhold fører til et vennlig klima og behagelig arbeidstempo. Tilfredsstillende ytelse kan oppnås ved at man avveier kravet om effektivitet mot behovet for et rimelig trivsels- nivå. Innsatsen skyldes at folk er fullt ut engasjert. Gjensidig avhengighet som bygger på felles sak fører til forhold preget av tillit og respekt Det er tilstrekkelig med et minimum av tiltak for å få arbeidet gjort og likevel beholde medlemsskapet i organisasjonen. Effektiv arbeidsinnsats skyldes at opplegget er slik at menneskelige reaksjoner får minimal mulighet til å forstyrre. Hensyn til produksjon 24

25 Analyse av jobbkarakteristika (Hackman og Oldham) Variasjon, hvilken grad jobben krever forskjellige ferdigheter og egenskaper. Oppgavens identitet, helhetlig, synbart resultat etc. Oppgavens betydning, for mennesker i og utenfor organisasjonen. Selvstendighet, frihet til planlegging etc. Tilbakemelding, hvilken grad av tilbakemelding om resultater MPS = Variasjon + Identitet + Betydning 3 * Selvstendighet * Feedback 25

26 Motivasjon Faktorer som øker: Klare mål Selvstendig jobb og ansvar Gode arbeidsforhold og tilgang til ressurser Informasjon Evalueringssystem som gjør at en selv kan kontrollere jobbresultatet Faktorer som svekker: Innblanding i ansvarsforhold Mangel på støtte fra overordnede Tilbakeholdelse av viktig informasjon Mangel på diskresjon Mangel på konstruktiv kritikk Inkonsekvens hos ledere 26

27 McClellands prestasjonsmotivasjon Ønske om få suksess Frykt for å mislykkes Fremgangsrike ledere føler seg tiltrukket av situasjoner der de må ta et personlig ansvar for å finne løsningen på problemer. De setter moderate mål for sin innsats og tar en kalkulert risiko. De er kjennetegnet av etsterkt ønske om å få tilbakemelding, det vil si konkret beskjed om hvor godt de har gjort det. 27

28 Equity teori O I Jan Jan < O I Gunnar Gunnar Inequity skaper spenning. Spenning gir motivasjon. LØSNINGER Jan produserer mindre Jan får Gunnar til å jobbe mer Jan krangler til seg mer lønn Jan prøver å redusere Gunnars lønn Jan forvrenger sin situasjon Jan forvrenger Gunnars situasjon Jan velger andre som sammenligning 28

29 Lederskap Mellommenneskelig påvirkning i den hensikt å nå mål? Ä Tvang - bruk av maktmidler Ä Utbytte - belønning Ä Eierskap - deltakelse 29

30 Simple management principles (UN) K - Keep I - It S - Simple S - Stupid 30

31 Utvelgelse av prosjektleder Evner og kriterier som bør vurderes: Kompetanse og erfaring Kommunikasjon og relasjonsbygging Personlige egenskaper Få jobben gjort Lede og motivere 31

32 Krav til prosjektlederen -!! MR 2011 Brukerområdet i faglig/teknisk betydning, innsikt i kundeforhold, grad av kundeorientering. Det løsningstekniske området, løsningsplanlegging, løsningsgjennomføring, dømmekraft om problemområder og løsningsvalg. Det administrative/økonomiske området Det politiske område, interessekonflikter, samspill, manøveregenskaper Det personlige område overfor prosjektgruppen, lederkompetanse, evne til å skape team og motivasjon Det personlige område utad, for å skape forståelse for prosjektet og dets løsninger. 32

33 Prosjektledelse og makt Lederskap bygger på innflytelse og makt Makt kan defineres som potensiell mulighet til å utøve innflytelse Forskjellige maktbaser: Legitim makt Kompetanse Nettverk Karisma Nøkkelressurser Informasjon 33

34 Den nye prosjektlederen Den synlige gruppen Den usynlige gruppen Interessentene Å lede den synlige og usynlige gruppen slik at interessentenes mål blir oppnådd Styring av organisatorisk nettverksbygging Organisasjonskonteksten Den menneskelige faktor BHG

35 Prosjektlederen, DEL2 Organisering og strukturering av prosjektarbeid Hvordan få prosjektene till å bidra till bedriftens strategi 35

36 Organisasjonskultur Et mønster av grunnleggende antakelser - skapt, oppdaget, eller utviklet av en gitt gruppe etter hvert som den lærer å mestre sine problemer med ekstern tilpasning og intern integrasjon - som har fungert tilstrekkelig bra til at det blir betraktet som sant og til at det læres bort til nye medlemmer som den rette måten å oppfatte, tenke og føle på i forhold til disse problemene Edgar H. Schein: Organisasjonskultur og ledelse 36

37 Prosjektkulturelle problemstillinger Forholdet mellom bedriftskulturen og en egen prosjektkultur Prosjektkulturens påvirkning av profesjonskulturen (det spesifikke ved en profesjon) Prosjektkulturen og den nasjonale kulturen: Spesielle utfordringer når det deltar mennesker fra forskjellig nasjonal kultur i et prosjekt 37

38 Organisasjonskultur tre nivåer Grunnleggende antakelser: Forholdet linje - prosjekt Forholdet til brukerne Resultatopptattheten; opptattheten av å nå målene Tidens betydning; opptattheten av å holde tidsplaner Forholdet faglig arbeid - administrasjon Kvaliteten på det faglige arbeidet Verdier: Sentrale prinsipper nedfelt i en prosjekthåndbok Sentrale prinsipper for planlegging, organisering og oppfølging Artifakter: Logo, faner og flagg Uniformering og klesnormer Fysiske ordninger av forskjellig slag Ritualer 38

39 Geert Hofstede, fem kulturdimensjoner Low vs. High Power Distance Individualism vs. collectivism Masculinity vs. femininity Uncertainty avoidance Long vs. short term orientation Gerard Hendrik «Geert» Hofstede (født 2. oktober 1928 i Haarlem, Nederland) er en nederlandsk professor og forfatter av sakprosa på temaet samarbeid og samhandling mellom nasjonale kulturer og organisatoriske kulturer. Han er professor ved Universiteit Maastricht. 39

40 Avdelingsinternt prosjekt Kjennetegn: Prosjektet gjennomføres innen en avdeling i basis Alle deltakerne kommer fra samme fagmiljø Strukturen gir en sterk kopling mellom prosjektet og fagavdelingen Karlsen

41 Avdelingsinternt prosjekt Fordeler: Full styring og kontroll med prosjektet. Det administrative, faglige og økonomiske ansvar holdes innenfor samme avdeling Spesialisering Klare kommunikasjonslinjer Ulemper: Vanskelig å oppnå tverrfaglighet Prosjektet er totalt avhengig av avdelingen Helhetsperspektiv vanskelig å oppnå Karlsen

42 Matriseprosjekt Kjennetegn: Godt egnet til å gjennomføre tverrfaglige oppgaver Involverer flere administrativt adskilte avdelinger, og etablerer en koordinerende funksjon på tvers av avdelingene Prosjektpersonellet har sine faste stillinger i basis, og arbeider deltid på prosjektet Skaper et to-sjefs problem Karlsen

43 Matriseprosjekt Fordeler: Fleksibel utnyttelse av personell Problemer belyses fra flere synsvinkler Lederavlastning Ulemper: Kompleks struktur Konflikter Tverrfaglig samarbeid kan skape usikkerhet knyttet til roller og forventninger Ressursfordeling Karlsen

44 Selvstendig prosjekt Kjennetegn: Er ressursmessig og administrativt skilt ut fra basisorganisasjonen Arbeider på heltid med prosjektet Prosjektformen kan sammenlignes med en ny og selvstendig organisasjon Prosjektleder har total myndighet og ansvar over prosjektet Karlsen

45 Selvstendig prosjekt Fordeler: Hver prosjektdeltaker har kun arbeidsoppgavene i prosjektet Prosjektet har full styringsrett over de tildelte ressurser Entydig kontaktpunkt for kunde Ulemper: Basisorganisasjonen svekkes fordi ressursene som skal benyttes av prosjektet, trekkes ut av basisorganisasjonen Vanskelig å kontrollere fra linjen Kan være vanskelig å oppløse Karlsen

46 Typer av intern prosjektorganisering 1. Tradisjonell hierarkisk struktur (funksjonsbasert) 2. Hierarkisk struktur, basert på leveransens sammensetning (Isomorphic team-struktur) 3. Matrisestruktur, basert på at forskjellige fageksperter er fordelt på forskjellige oppgaver (Speciality team-struktur) 4. Fullstendig flat struktur (Egoless team-struktur) 5. Autoritær struktur (Surgical team-struktur) Karlsen

47 Funksjonell hierarkisk struktur Kjennetegn: Liten fleksibilitet i oppgaveløsningen Aktuell ved store byggeprosjekt Fordeler: Klare ansvar- og myndighetsforhold Ulemper: Ikke så lett å få til sterk oppgaveorientering Karlsen

48 Isomorphic team-struktur Ett team: Teknisk rapport Kapittel 1 Person A Kapittel 2 Person B Kapittel 3 Person C Kapittel 4 Person D Flere team: Teknisk rapport Kapittel 1 Team A Kapittel 2 Team B Kapittel 3 Team C Kapittel 4 Team D Karlsen

49 Spesialistorientert team-struktur Spesialist A Spesialist B Spesialist C Prosjektleder Kapittel 1 Kapittel 2 Kapittel 3 Kapittel 4 Karlsen

50 Flat team-struktur Person A Person B Person C Person D Kapittel 1 Kapittel 2 Kapittel 3 Kapittel 4 Karlsen

51 Kirurgisk team-struktur Administrativ buffer Kapittel 1 Kapittel 3 Kapittel 4 Kapittel 2 Hovedforfatter Assistent Prosjektleder Spesialist A Redaktør Spesialist B Krav fra andre prosjekter på medarbeidernes tid Spesialist C Karlsen

52 Overordnet organisering Karlsen

53 Roller og ansvar i prosjektet Oppdragsgiver Prosjekteier Sponsor Prosjektansvarlig Styringsgruppe Rådgiver til styringsgruppen AGH 2009 q Prosjektleder q Kvalitetscontroller q Økonomicontroller q Usikkerhetscontroller q Prosjektdeltaker q Referansegruppe q Prosjektsekretær q Prosjektassistent q Prosjektkoordinator q Linjeleder 53

54 For og imot styringsgruppe Problemer: Tar beslutninger som ikke vedkommer den Ansvarsfraskrivelse for beslutninger i linjen Ansvar til personer som ikke skal behøve det Vanskelig å få beslutninger AGH 2009 Fordeler: Prestisje til prosjektet Felles forum for En oppdragsgiver: Kan være unødvendig med styringsgruppe. Oppdrags-giveren kan ha alle styringsgruppefunksjoner. oppdragsgiverne Flere oppdragsgivere: Ja. 54

55 Prosjekt, program og portefølje Virksomhetens mål Et enkelt prosjekt Prosjektportefølje Prosjektprogram Karlsen 2012 Prosjekter 55

56 Prosjekter, programmer og porteføljer Jessen

57 Definisjon Prosjektprogram En samling prosjekter som blir ledet på en koordinert måte slik at man oppnår resultater som ikke ville ha vært mulig hvis man så på hvert prosjekt som uavhengig av alle andre Prosjektprogrammet ledes av en programleder som de enkelte prosjektlederne rapporterer til Engelsk (PMI): l The management of a network of projects towards one specific objective, internal or for an external client 57

58 Kjennetegn Prosjektprogram Strategidrevet Langvarig Helhetlig løsning Flere leveranser Grupper med flere typer kompetanse Styrt etter resultatmål (Sandvold, 1999) 58

59 Prosjektportefølje Et videre begrep enn prosjektprogram Omfatter prosjekter som ikke har noe annet felles enn at de konkurrer om de samme ressursene Prosjektporteføljen kan også omfatte ett eller flere programmer Porteføljen Prosjekt Prosjekt Prosjekt Prosjekt Ikke aksepterte prosjekter Karlsen

60 Prosjektkontor Et prosjektkontor er en organisasjonsenhet som blir etablert for å assistere og støtte prosjektledere, prosjektmedarbeidere, linjeledere og andre personer som er involvert i prosjektarbeid Den administrative og faglige støtten knytter seg bruken av prosedyrer, metoder, verktøy, maler, teknikker og prosesser 60

61 Prosjektkontorets oppgaver Støtte til bruk av prosjektadministrative metoder, verktøy og teknikker Utarbeide og vedlikeholde prosjekthåndbøker, prosedyrer, maler og blanketter til bruk i prosjektarbeidet Ha en oversikt over nåværende og potensielle prosjektledere Ha en oversikt over spesielle kategorier av prosjekdeltakere Bidra til erfaringsoverføring og læring mellom prosjektene Utvikle forståelse for prosjektarbeidsformen i virksomheten Tilby generell opplæring i prosjektledelse Legge til rette for nettverksbygging i organisasjonen 61

62 En typisk utvikling Verdi Prosjekt avsluttet - drift starter Forventede gevinster Typisk resultat Break even t 1 t 2 Tid Karlsen

63 Endring i synet på gevinstrealisering Tradisjonelt syn Gevinstmuligheter er stabile over tid Selve investeringen setter rammen for gevinstmuligheter Finansiell avkastning rettferdiggjør investeringen Det er tilstrekkelig å håndtere selve investeringen for å oppnå gevinster Nytt syn Potensielle gevinstmuligheter endrer seg over tid Organisasjonen og omgivelsene avgjør gevinstmulighetene Alle effekter av investeringen bør tas med i vurderingen Organisasjonen må være proaktiv for å realisere alle mulige gevinster (Lin & Pervan, 2001) Karlsen

64 Prosess for gevinstrealisering SPONSOR Trinn 1 Trinn 2 Trinn 3 Identifisere gevinstmuligheter (Planlegge gevinstrealisering) Gjennomføre prosjektet med fokus på gevinster Følge opp og realisere gevinstene Prosjektleder KPI 64

65 Sponsorens rolle En sentral person som ønsker positive resultater av prosjektet, men ikke selv er ansvarlig for utførelsen Kan være oppdragsgiveren/prosjekteieren eller en sentral støttespiller uten en formell rolle Kontrollerer ressurser Bruken av resultatene (formålsrealisering) Basisorganisasjonen Start Prosjektet Resultater (målrealisering) Slutt Tiden 65

66 Sponsorens roller VEIVISEREN Veiviseren skaper forståelse hos interessentene plasserer prosjektet i strategien finner ut hvorfor, hva, hvem og hvordan klargjør farer forhandler med interessenter ARKITEKTEN STØTTE- SPILLEREN Arkitekten Støttespilleren ser prosjektet utenfra og holder det på sporet opprettholder perspektiv, ser neste trekk sørger for at prosjektgruppa er frisk og sterk følger med gir tilbakemeldinger hva kan vi gjøre for å gjøre det bedre er talsmann og aktiv markedsfører utformer effektive strukturer og prosesser utformer forholdet til interessentene BHG

67 Prosjektlederen, DEL3 Hvordan bygge et godt prosjektteam Hvordan sikre den riktige kompetansen 67

68 Å sette sammen prosjektgruppen BHG 2000 Skreddersy gruppen til prosjektet Klassisk angrepsmåte: Utgangspunkt i de aktivitetene som utføres og finner personer som er dyktigst til å utføre dem Alternativ angrepsmåte: Utgangspunkt i prosjektets suksesskriterier og finner personer som er mest velegnet med tanke på oppfyllelsen av suksesskriteriene Måten utvelgelsen skjer på Varierende praksis (viktig at prosjektlederen har avgjørende innflytelse) Den rette blandingen av personer Finnes flere teorier som sier at det er viktig med den rette blandingen av personligheter og roller 68

69 Organisasjon versus Team Organisasjon (Etzioni 1982) Et sosialt system som er bevisst konstruert for å realisere bestemte mål. Team (Kaufmann/Kaufmann 2009) Høy-ytelsesorientert oppgavegruppe. Kriterier på at en gruppe fungerer som et team er for eksempel at medlemmene yter mye, at de er effektive, og at de er utpreget avhengige av hverandres handlinger i sine bestrebelser mot å nå et felles ytelsesmål. 69

70 TEAM - karakteristiske trekk Skal oppnå bestemte mål og fylle bestemte funksjoner Er formelt etablert og opprettet med hensikt Utnytter ulikhet i kompetanse, fag, personlighet og sosial væremåte. Mangfold danner basis for kreativitet og nyskapning. Er en samarbeidende og interaktiv gruppe. De kjenner hverandre godt og utgjør en sosial enhet. Opptrer samlet utad, og er lojale og solidariske overfor hverandre 70

71 Team development, Bruce Tuckman 71

72 HENSIKTEN MED TEAMUTVIKLING Bringe klarhet i målsetninger både innen eget team og i forhold til organisasjonen totalt. Koble sammen de rette personer, roller og kompetanse for effektiv oppgaveløsning Utvikle et støttende og problemløsende klima Sikre at arbeidsmetoder og prosedyrer er effektive og tilfredsstillende Delegere og tydeliggjøre ansvarsforhold Koordinere og legge til rette for en god og effektiv arbeidsdag Støtte teammedlemmes utvikling 72

73 Mål for prosjektgruppen ved oppstarten av prosjektet Skape en følelse av gruppeidentitet BHG 2000 Etablere en felles oppfatning av gruppas overordnede mål og kriterier for suksess Den enkelte medarbeider kan besvare spørsmålet Hvilken fordel har jeg av dette? Avdekke skjulte motforestillinger som den enkelte kan ha mot prosjektet eller andre i gruppen 73

74 Barrierer for team Sosiale/ kulturelle: q Uformelle belønningssystemer (individuell innsats belønnes...) q kommunikasjonskanaler/ beslutningsarenaer utenfor teamet q U;lstrekkelige relasjonsferdigheter q Mak>ordeling q Status (kjønn, ;Ael, funksjon med mer) q OppfaAelse av hva som er arbeid (hva er en god dags jobb?) q Ulike verdisyn (menneskesyn, ambisjoner, e;kk...) q Strukturelle: q Individuelle belønningssystemer q Individorienterte incitamentssystemer q Beslutningsveier som går utenfor teamet (ofte uformelle...) q Tradisjonell linjeorientert arbeidsfordeling q Organisering etter produksjonslinje/ verdikjede q Manglende fysisk nærhet/ mangel på kommunikasjon q Oppgaver som løses best hver for seg (uavhengige oppgaver...)

75 Belbin s teamroller Cattell 16PF index.php? page=teamroller 123test.com/teamroles-test/ Lisensiering Mange verktøy Supplement

76 Teamsammensetning og -roller Initiativtakeren Informanten Koordinatoren Utformeren Overvåkeren Teamarbeideren Iverksetteren Fullføreren Spesialisten Belbin 76

77 Særpreg i effektive grupper Gruppens mål er oppfattet og akseptert av medlemmene Åpen kommunikasjon, følelser og meninger, aktiv lytting Gjensidig tillit, medlemmene tør være seg selv Sosial støtte, oppmuntring, forståelse, anerkjennelser Utnyttelse av individuelle forskjeller, særpreg og kompetanse kommer til sin rett Fleksibelt lederskap, gruppen blir enig om hvilket lederskap som er ønskelig 77

78 78

79 Fallgruver erfaringsoverføring Manglende ansvarsfordeling - ingen tar ansvar for å overføre erfaringer videre til andre Manglende system og rutiner organisasjonen har ikke et system for innsamling, bearbeiding, lagring og formidling av erfaringer Innleid personell prosjektet benytter konsulenter som forsvinner uten å ville dele av sin kompetanse og erfaring Beskjeden ønsker ikke å fokusere på det negative som har skjedd. Kan skyldes at man er beskjeden overfor de som har gjort feil. Dermed mister man muligheten til å lære av feil Tidspress kan medføre at det ikke blir avsatt tid til læring. Tidspresset betyr som oftest at man prioriterer kortsiktige mål fremfor langsiktige, og dette rammer læring Feil fokus - enkelte lagrer eller formidler ikke erfaringer fordi de ikke ser nytten av det Venter for lenge erfaringsinnsamlingen og overføringen utsettes til prosjektet er ferdig med den fare at verdifull erfaring glemmes underveis Maktbase noen vil ikke formidle sine erfaringer med andre fordi de ser på denne kompetansen som et maktmiddel overfor andre og som de vil beholde Manglende ressurser det blir ikke avsatt tilstrekkelig ressurser til læring og erfaringsoverføring Karlsen

80 Metoder for erfaringsoverføring Uformelle samtaler Faglige møter, temakvelder, konferanser Erfaringsmeglere og rådgivende organer Status- og oppfølgingsmøter Seksjons- og avdelingsmøter Prosjektdagbok Prosjekthåndbøker og manualer Prosjektrevisjoner og rapporter Opplæring og etterutdanning Arkiver og databaser Karlsen

81 Knowledge Sharing Ambidexterity, Im, Ghiyoung1 Rai, Arun2 81

82 Prosjektlederen, DEL4 Ekstern og intern kommunikasjon Hvordan forholde seg til interessentene Hvordan avslutte med stil 82

83 Møtekultur Ha mobilen på bordet - 39 prosent sier "aldri". Svare diskret på sms/mail - 63 prosent sier "aldri". Svare på telefon under møtet - 53 prosent sier "aldri". Surfe på nettet - 88 prosent sier "aldri". Komme inntil 10 minutter for sent - 79 prosent sier "aldri". Komme mer enn 10 minutter for sent - 94 prosent sier "aldri". Gå før møtet er ferdig for å rekke et annet møte/ærend - 38 prosent sier "aldri". Gå på toalettet - 23 prosent sier "aldri". Arbeidsmarkedsundersøkelse gjennomført for Proffice, 983 ledere og 1231 arbeidstakere. 83

84 10 gyldne regler for møteledelse BHG 2000 Forberedelse Hensikt Tidsskjema Skap forståelse Disiplin Aktiv delegering Kreativ problemløsning Enighet Vurder gruppas arbeid Handling 84

85 Instruktørvettreglene Kle deg riktig etter situasjonen Vær deg selv Vær forberedt Vær presis Vær engasjert Hold orden Bruk enkelt språk Ikke bløff Vær vennlig og i godt humør Unngå fakter og rare manerer 85

86 Aktiv lytting Ansiktsuttrykk Kroppssignaler Stemmebruk Speiling Kontrollspørsmål Lese tilbake Hør hva jeg mener å si, ikke hva jeg sier, og i hvert fall ikke hva du tror du hører jeg sier. 86

87 Fremadrettet opfølgning Ret blikket mod projektets slutsituation og tiden derefter Hold øje med udvikling og hændelser uden for projektet, med relation til projektet Rapporter forventet slutsituation versus målsat slutsituation Disponeringstænkning - konsekvens, værdi, egnethed Det er kun det, som ligger foran dig, du kan forsøge at styre Hvor langt, du er kommet i projektet bestemmes af, hvad der ligger foran dig MR

88 Forankring Prosjektledelsen skubber mot målet Brukerne trekker selv mot målet DET ER IKKE TILSTREKKELIG Å TA FATT PÅ ARBEIDET MED FORANKRING I AVSLUTNINGSFASEN 88

89 Prosjektets omgivelser Teknologiske faktorer Økonomiske faktorer Offentlige myndigheter Fysiske faktorer Generelle omgivelser Leverandører Media/ presse Kontroll- og sertifiseringsorgan Handlingsmiljø Basisorganisasjon Øvrige interessenter Finansinstitusjoner Konkurrenter Prosjekt Fagforening Konsulenter Forsikringsselskap Kunde Kulturelle faktorer Brukere Politiske faktorer Miljømessige faktorer Arbeidskraftrelaterte aktorer Karlsen

90 Interessenter (stakeholder) Project stakeholders are individuals and organizations who are actively involved in the project, or whose interests may be positively or negatively affected as a result of project execution or successful project completions (PMI Project Management Body of Knowledge) 90

91 Relasjonsformer Fem forskjellige relasjonsformer etter grad av samarbeid Lav Grad av samarbeid Høy Ingen relasjon Via 3. part Direkte relasjon Integrert relasjon Partnering Karlsen

92 Interessentanalyse Oppstart av prosessen Trinn 1 Identifikasjon av interessenter Trinn 2 Kommunikasjon og dokumentasjon Analyse av interessenter Trinn 3 Strategier og tiltak Trinn 4 Oppfølging og kontroll Trinn 5 Karlsen

93 Stakeholder analysis continued 93

94 INTERESSENTER Ressurser (bidrag) PRODUKSJON Belønninger (varer og tjenester) Administrative MÅL Operative MÅL Strategiske mål 94

95 Strategier for å holde på interessentene Redusere kravene til bidrag Konsentrere belønningene Differensiere belønningene Tilby unike belønninger Knytte interessentene til organisasjonen Ha mange potensielle interessenter 95

96 Kommunikasjonsplan Karlsen 2012 Hvem skal det kommuniseres med? Hva skal kommuniseres? Hvordan skal det kommuniseres? Når skal det kommuniseres? Hva slags tilbakemelding skal kreves? Hvordan skal all relevant informasjon lagres? Mangel på kommunikasjon kan få uheldige konsekvenser for prosjektet 96

97 Ved avslutning av prosjekt BHG 2000 Overlevering - avslutning Sluttbruker Evaluering Prosjektgruppa 97

98 Mer støtte ved overleveringen Begynn tidlig Tilby en støttefunksjon Fang oppmerksomhet Skap interesse og trygghet Flere korte opplæringsøkter Trening individuelt eller i små grupper Bygg opp en reservestyrke av spesialister Tren opp ekspertbrukere som har mer erfaring Forståelig dokumentasjon og brukervennlige håndbøker Opplæringssenter hvor en kan bearbeide ulike spørsmål BHG

99 Full innsats mot slutten?? BHG 2000 Entusiasme Overlevering Nytt prosjekt Tid 99

100 Oppgaver til en termineringsleder Sørge for at arbeidet blir avsluttet Gi klienten beskjed om at prosjektet er avsluttet og sørge for at overlevering finner sted Sørge for at dokumentasjonen er komplett, inkludert sluttrapport fra prosjektet Avslutte alle økonomiske forhold, fakturere og betale regninger Flytte personell, materiale og utstyr til nye oppgaver Avklare alle juridiske rettighetsspørsmål Avklare hva som skal arkiveres og hva som kan kastes og slettes Avklare oppfølgingsansvar og servicetjenester Karlsen

101 Murphy's Laws If anything just cannot go wrong, it will anyway. If there is a possibility of several things going wrong, the one that will cause the most damage will be the one to go wrong If everything seems to be going well, you have obviously overlooked something Smile... tomorrow will be worse Left to themselves, things tend to go from bad to worse Mother nature is a bitch. If anything can go wrong, it will Everything goes wrong all at once. Matter will be damaged in direct proportion to its value 101

102 Prosjektleders fallgruver Uklare mål For høyt ambisjonsnivå Uklar ansvarsdeling - flere sjefer Nye medarbeidere For liten medvirkning i planleggingen Dårlig oppfølging Prioriteringsproblemer Prosjektets usikkerhetsgrad Manglende ressurser Karlsen

103 Kritiske suksessfaktorer Definerte og entydige prosjektmål Toppledelsens støtte Hensiktsmessige prosjektplaner Kommunikasjon med oppdragsgiver Rekruttering, utvelgelse og opplæring av personell Tilgang på utstyr og ekspertise til å utføre prosjektoppgaven Oppdragsgivers aksept Oppfølging, kontroll, tilbakemelding og rapportering med hensyn på gjennomføring Kommunikasjon internt i prosjektet Evne til problemhåndtering, f.eks. kriser og konflikter Karlsen

104 Litteraturliste AGH 2009, «Målrettet Prosjektstyring», Erling Andersen, Kristoffer Grude, Tor Haug, NKI-forlaget 2009 BHG 2000, «Prosjektledelse», Wendy Briner, Colin Hastings, Michael Geddes, Gyldendal, 2000 Karlsen 2012, «Prosjektledelse fra ide til gevinstrealisering», Jan Terje Karlsen, Universitetsforlaget, MR 2011, «Grundbok i Prosjektledelse», Hans Mikkelsen og Jens O. Riis, 10. udgave 2011, ISBN Jessen 2008, «Prosjektledelse trinn for trinn», Svein Arne Jessen, Universitetsforlaget