Løsningsforslag oppgavesett 15

Transkript

1 Løsningsforslag oppgavesett 15 a) Vi kan skille mellom virksomhetsmål, effektmål, resultatmål og ressurser. Disse målene kan bli formulert ovenifra og nedover, hvor målene på et lavere nivå presiserer og utdyper målene på nivået over, fra virksomhetsmål til ressurser. I figuren under ser vi et målhierarki. Pilen nedover i hierarkiet gir svaret på «hvordan» målet skal oppnås. Pilen oppover i hierarkiet gir svaret på «hvorfor» målet bør oppnås. Virksomhets-/samfunnsmålet gir uttrykk for den strategiske retningen som prosjektet skal bidra til. Målet begrunner det strategiske argumentet for prosjektet og beskriver hvilken langsiktig effekt prosjektet skal bidra med til virksomheten eller samfunnet. På nivået under virksomhetsmålet finner vi prosjektets effektmål. Dette målet uttrykker den viktigste grunnen til at prosjektet er igangsatt. Effekten eller virkningen som dette målet fanger opp, er et resultat av bruken av prosjektets leveranser, og beskrives ofte i form av fordelaktige endringer. Resultatmålet er det konkrete og målbare resultatet, dvs. hva som skal leveres av prosjektet. Eksempel SYKVEST: - Ressurser: prosjektpersonell, utstyr, materiell - Resultatmål: innføring av elektronisk pasientjournal - Effektmål: øke effektiviteten i og mellom sykehuser, øke sikkerheten i behandlingen - Virksomhetsmål: bedre behandling av pasienter, behandling av flere pasienter b) I et prosjekt må man identifisere og planlegge de mange arbeidsoppgaver som skal utføres. Denne prosessen starter med en prosjekt- eller arbeidsnedbrytning. Dette dreier seg om å bryte prosjektet ned i mindre håndterbare arbeidsenheter. En slik nedbrytning av prosjektet i mindre arbeidsenheter kalles Work reakdown Structure (WS). Å foreta en slik oppdeling er nødvendig for å planlegge hva som skal gjøres av arbeid i prosjektet. Det har også avgjørende betydning for effektiv oppfølging av prosjektet. WSen er et kart over prosjektet. Ved hjelp av en WS kan prosjektledelsen forsikre seg om at alle enheter og 1

2 arbeidselementer som inngår i prosjektet er identifisert. WS angir to viktige forhold ved prosjektet: Hvilke oppgaver som inngår i prosjektet Hvilke relasjoner som gjelder mellom disse oppgavene (struktur) Hvor langt prosjektnedbrytningen bør foregå er avhengig av behovet for detaljert planlegging, oppfølging og kontroll. Abeidspakkenivået danner grunnlag for det vi kaller prosjektkontroll basis og skal inneholde følgende informasjon: Ressursbehov (arbeidskraft, utstyr, materialer, etc.) Fremdriftsplan (tid) Kostnadsestimat Eksempel på WS hos SYKVEST: Nivå 1 Implementering EPJ Nivå 2 Forundersøkelse Installasjon nytt datautstyr Programvare innføring Opplæring Organisatoriske endringer c) Valget av prosjektleder til IT-prosjektet kunne vært håndtert på en annen måte. Vi får i caset vite at adm.dir. har utpekt Anne Midelfart som prosjektleder. Men det er tydelig at her har det vært en del uenighet og diskusjon i ledelsen. Et spørsmål vi må stille oss er om Anne Midelfart ble forespurt i forkant. Mye tyder på at utvelgelsen gikk veldig raskt og at andre kandidater ikke ble vurdert. Utvelgelsen av prosjektleder burde tatt hensyn til følgende punkter: Kartlagt kompetansen som var nødvendig for å lede prosjektet Aktuelle kandidater burde bli forspurt på forhånd om dette var noe de kunne tenke seg Arbeidsbelastningen til kandidatene burde bli undersøkt Undersøkt hvordan holdningen til ulike kandidater var i organisasjonen Undersøkt muligheten for ekstern prosjektleder Fem forhold som det kan legges vekt på ved valg av prosjektleder er: Kompetanse og erfaring Evne til å kommunisere og bygge relasjoner Personlige egenskaper Evne til å få jobben gjort Evne til å lede og motivere d) Kritiske suksessfaktorer er faktorer som medvirker, bidrar og fører til prosjekter blir suksess. Derfor bør disse faktorene vektlegges. Eksempler på kritiske suksessfaktorer kan være: - Definerte og entydige prosjektmål 2

3 - Toppledelsens støtte - Hensiktsmessige prosjektplaner - Kommunikasjon med oppdragsgiver - Rekruttering, utvelgelse og opplæring av personell - Tilgang på utstyr og ekspertise til å utføre prosjektoppgaven - Oppdragsgivers aksept - Oppfølging, kontroll, tilbakemelding og rapportering mhp gjennomføring - Kommunikasjon internt i prosjektet - Evne til problemhåndtering, f.eks. kriser og konflikter e) Det at Anne Midelfart er restriktiv både når det gjelder tilgang til informasjon og møtedeltakelse kan ha en negativ effekt på medarbeidernes motivasjon. At de ikke får tilgang til informasjon som de ønsker vil virke demotiverende. Mangel på presis informasjon kan skape rykter med de uheldige konsekvenser det kan medføre. Det vil samtidig føre til at det skapes et A-lag bestående av de som får informasjon og et -lag bestående av de som er utenfor. Positive effekter av Anne Midelfarts lederstil: Får ting gjort Mer effektive møter eslutninger blir tatt Negative effekter av Anne Midelfarts lederstil: Ikke alle får en totaloversikt over hva som foregår i prosjektet Mangel på enighet og forståelse for arbeidsmetodikk og fremgangsmåte Planer og beslutninger blir ikke forankret hos alle Mindre motiverte medarbeidere f) Det mest naturlige vil være å organisere prosjektet etter en matrisestruktur. Dette skyldes at det er mange er som blir involvert i eller berørt av prosjektet. Fordeler og ulemper ved matrise er listet her: Fleksibel utnyttelse av personell Tverrfaglig kompetanse gir synergieffekter og problemer belyses fra flere synsvinkler Maktspredning mellom prosjektleder og linjeleder Oppmykning av basis Fordeler Liten uro blant prosjektdeltakerne for hva som skjer med dem etter at prosjektet er ferdig Kompleks struktur Uklare ansvarsforhold mellom prosjektleder og linjeleder kan lett oppstå Tverrfaglig samarbeid kan skape usikkerhet knyttet til roller og forventninger Ressursfordeling Ulemper Arbeidsoppgaver både i linjen og i prosjektet kan skape overbelastning, stress og rolleusikkerhet med hensyn på tilhørighet og lojalitetskonflikt 3

4 Figur som viser matrisen hos SYKVEST: SYKEHUSLEDELSEN Felleser: Laboratorium IT Drift Økonomi Personal FoU Kirurgisk Ortopedisk Øre/nese/hals Gynekologisk Anestesi EPJ-prosjektet g) Den kontraktsformen som medfører lavest usikkerhet for oppdragsgiver er fastpris. Det betyr at oppdragsgiver betaler en fast pris for jobben som leverandøren(e) skal utføre. Fordelen for kunden er at dette blir den totale kostnaden, altså lav risiko for kunden. En ulempe for kunden er at prisen i utgangspunktet vil være høyere enn om en annen type kontrakt hadde blitt valgt pga et risikotillegg. Kontraktstypen kan med fordel benyttes når det som skal leveres klart spesifisert. Spørsmålet er om leverandøren(e) vil gå med på en slik kontrakt. En annen kontraktsform som medfører litt høyere usikkerhet er regningskontrakt med et maksbeløp. Insentiver som kan benyttes for å sikre at leverandøren(e) opptrer slik SYKVEST ønsker kan være: Dagbøter ved forsinkelse Avtaler om nye kontrakter hvis tidsplanen/budsjett holdes onus utbetaling hvis tidsplanen/budsjett holdes Andre forhold ved kontrakten som kan bidra til å redusere usikkerhet: Krav i kontrakten om at leverandøren har en god prosess for usikkerhetshåndtering I kontrakten legges det opp til et tett samarbeid mellom kunde og leverandør h) Interessenter til dette prosjektet inkluderer: Ansatte (leger, sykepleiere, hjelpepleiere, forskere, administrasjon) Eiere (Staten) Lokal presse IT-leverandør Pasienter Politikere Fagforeninger Posisjonsanalysen dreier seg om å gjøre seg kjent med interessentene og kartlegge f.eks.: Interessentens interesseområde i prosjektet Ønskelig bidrag (hva ønsker prosjektet fra interessenten) Forventninger om nytte fra prosjektet (hva ønsker/krever interessenten) 4

5 Interessentens relasjon til prosjektet Interessentens maktbase (mulighet for å påvirke prosjektet) Interessentens konfliktatferd Interessentens syn på og forhold til andre interessenter Dette kan enkelt settes opp i en tabell slik som vist her: Interessent Makt eller påvirkning Hva er interessenten ute etter Ansatte Stor Enklere håndtering av pasientjournal Eiere Stor ehandling av flere pasienter Lokal presse Middels Skape en story, skrive om fengende ting Hva vil prosjektet ha av interessenten Samarbeid Samarbeid, føringer, prioritet, støtte Støtte og markedsføring Atferd ved eventuell konflikt Streik og andre arbeidskonflikter Kansellere prosjektet rette ut problemer i media Det kan også gjøres en analyse ved å kartlegge type interessent, for eksempel ved bruk av følgende matrise hvor en plasserer interessenten i en av de fire rutene: Interessentens mulighet til å påvirke prosjektet Stor Liten Muligheten for samarbeid mellom partene Stor Liten Type 4. Type 1. landet interessent Type 3. Type 2. Ikke-støttende interessent Støttende interessent Marginal interessent i) Hendelsesusikkerhet dreier seg om en type usikkerhet som er diskrete. Med det menes at enten så inntreffer usikkerheten eller så inntreffer den ikke. Ved analyse av hendelsesusikkerheter skal man for hver usikkerhet vurdere: 1) Sannsynlighet for at usikkerheten inntreffer og 2) Konsekvens for prosjektet (kostnad, tid og kvalitet). Deretter plassere usikkerhetene i kritikalitetsmatrisen (se figur) for å illustrere grad av alvorlighet/kritikalitet. Sannsynlighet Høy Middels K K = Kritisk = etydelig N = Neglisjerbar Lav N Lav Middels Høy Konsekvens 5

6 I prosjektet hos SYKVEST kan eksempler på hendelsesusikkerheter være: Innblanding i prosjektet fra toppledelsen Forsinket underleveranse Nye krav og ønsker underveis i prosjektet j) Når en skal foreslå fem milepæler for prosjektet er det viktig at det legges vekt på eksakthet, at milepælene ikke beskriver aktiviteter, men tilstander som prosjektet skal komme til. Det bør også fremheves at det bør legges milepæler på ting som er lett å neglisjere at en får med milepæler knyttet til organisatoriske og personmessige forhold og ikke kun vektlegger system og tekniske ting ved dette prosjektet. Kjennetegn og krav til milepæler: - Milepæler er kontrollstasjoner i prosjektet som gjør at vi kan forsikre oss om at vi er på rett kurs - En milepæl er en beskrivelse av en tilstand som prosjektet bør være i på et visst tidspunkt - En milepæl beskriver hva vi skal oppnå, ikke hvordan (skal ikke være aktiviteter) - En milepæl skal så langt som mulig være løsningsnøytralt formulert Eksempel på en enkel milepælplan for implementering av IT-systemet (fortløpende milepæler): - Organisering/bemanning av prosjektet avklart - Kravspesifikasjon ferdig - Installert og testet nytt datautstyr - Programvare implementert - Opplæring fullført - Organisatoriske endringer gjennomført k) C A E F 2 4 D Slutt G Delprosjektets varighet: 15 dager Kritisk linje: A--C-D 6

7 l) A C D E F G Kritisk aktivitet Normal aktivitet Flyt (slakk) m) Ressursbehov Akkumul. ress. A C D E F G Ressursbehovet viser et overforbruk dag 6 og 7. Ved å flytte på aktivitet F og G løses problemet. F starter 2 dager senere og G starter 4 dager senere. A C D E F G Ressursbehov Akkumul. ress

8 n) A C D E F G Ressursbehov Akkumul. ress Delprosjektet gjennomføres nå på 11 dager og total ressursbruk er nå 76 dagsverk. o) Fordi når en aktivitet er utført har vi ikke lenger mulighet til å komprimere den dersom det skulle oppstå forsinkelser eller behov for forsering senere i prosjektet. p) Viktige styringsfaktorer vil være: - kostnad - tid - kvalitet - omfang - usikkerhet (risiko) q) Ved avslutningen av IT-prosjektet er det flere oppgaver som er viktige: Sørge for at prosjektarbeidet blir avsluttet Overlevering av resultat Avslutte alle økonomiske forhold, fakturere og betale regninger Fokus på sluttbruker med opplæring Dokumentasjon av leveransen Evaluering av prosjektgjennomføringen Nedbemanning av prosjektgruppen og flytte personell til nye oppgaver Fokus på hva vi har lært ved dette prosjektet og sikre erfaringsoverføring Avklare alle juridiske rettighetsspørsmål Avklare hva som skal arkiveres og hva som kan kastes og slettes Avklare oppfølgingsansvar og servicetjenester 8

9 r) Forhold som det bør legges vekt på for å sikre gevinster og effekter hos SYKVEST: Identifisere gevinstmuligheter - Intervju og arbeidsmøter med nøkkelaktører - Hovedsakelig 1. ordens effekter - Vurdere også hvor realiserbare gevinstene er Planlegging av gevinstrealisering - Hvor i organisasjonen skal effekten skje - Hvem i organisasjonen blir berørt av effekten - Fordele roller og ansvar for gevinstrealiseringen - Hvilke tiltak kreves for å realisere gevinstene - Tilrettelegge for nødvendige endringsprosesser - Når vil gevinstene bli realisert Oppfølging av gevinstmulighetene - Sammenlign realiseringen av milepæler med gevinstrealiseringsplanen - Vurder om interne eller eksterne endringer har påvirket gevinstmulighetene - Nye gevinstmuligheter kan ha dukket opp Realisering av gevinstmulighetene - Vekt på implementering evt. også organisasjonsendring/arbeidsprosessendring - Opplæring av brukere - Støtte og hjelp Måling av oppnådd gevinst og effekt 9