Hva skal vi si noe om?

Transkript

1

2 Hva skal vi si noe om? Byggesak sin Lean reise Erfaringer tilknyttet endring av arbeidsform etablering av team

3 Lean kontinuerlig forbedring Ulike Metoder En måte å tenke og jobbe på Grunnholdning Grunnholdning: - Respekt for mennesker - Forbedringskultur - Mål: Levere tjenester med 100% kvalitet gjennom kon?nuerlige forbedringer Måte å tenke og jobbe på: - Å lære av feil (arbeid som læring), iden?fisere og Ferne all form for sløsing. Ulike metoder og verktøy -?l hjelp i deje arbeidet.

4 Byggesak i Bærum kommune - Ansvar for kommunens oppgaver som bygningsmyndighet etter planog bygningsloven - Behandling av søknader, tilsyn og oppfølging av ulovligheter - 29 medarbeidere (7 arkitekter, 1 jurist, 21 ingeniører) - 2 tilknyttet Vestfjorden tilsyn - 26 saksbehandlere - Ca 1200 førstegangsvedtak pr Statoil Fornebu med kunst under utdraget del

5 Byggesak sin Lean reise så langt Pilot på en sakstype, startet i 2011 og avsluttet i : Ny leder: Hanne Høybach Lean transformasjon April 2013 > april 2014 Byggesak prosessen: Bruker sender inn søknad Mottak i dokumentsenteret Fordeling til team Granskning Interne/ eksterne uttalelser Skrive vedtak Godkjenne vedtak Sende ut vedtak til bruker V/Mangler i søknaden

6 Piloten identifiserte utfordringer og årsaker i byggesak der hovedproblemet var lang og varierende saksbehandlingstid Årsaker: 1. Kødannelse pga ikke-optimal kø-organisering. Hver saksbehandler sin kø 2. Unødig arbeid i form av mange henvendelser pga gammel saksmengde (lang saksbehandlingstid) 3. Unødig arbeid pga mange mangelfulle søknader 4. Variasjon i utførelse av saksbehandling Saksbehandlingstid på en sakstype: 12 ukers saker uten disp. 2011

7 Resultater fra Lean piloten: 27 % kortere behandlingstid og likere praksis

8 Trinn 2: Lean Transformasjon - hele avdelingen Mål - Redusere saksbehandlingstiden på alle saker - Redusere kø og skape flyt - Likere praksis - Bedre arbeidsforholdene for medarbeiderne Virkemiddel - Utrede og prøve ut en ny arbeidsform som ivaretar Lean prinsippene med flyt for alle sakstyper

9 Skisse til ny arbeidsform ble utredet Kommentar - Det ble nedsatt 2 forbedringsgrupper våren 2013: 1. Saksfamilier - hvordan kan vi gruppere saker med ca. lik prosess? 2. «Dream team» hvordan bør teamene jobbe sammen? - Forslagene ble diskutert på tavlemøter og i personalmøter - Inndeling og arbeidsform vil kontinuerlig forbedres på bakgrunn av erfaring og læring 9

10 Vi etablerte team som har ansvar for en sakstype hver, med en felles kø inn Før: 3-uker saker Nå: 3-uker saker 700 saker (2012) 12 uker u/disp Disp. 12 uker u/disp Disp. 300 saker (2012) 150 saker (2012) Komplekse saker Komplekse saker? saker (2012) Ulovligheter Ulovligheter? saker (2012)

11 Nye arenaer for forbedringsarbeid Tavlemøter pr. team (daglig) Ressursfordelingsmøte (ukentlig) Problemløsningsmøter med en fra hvert team (ukentlig) Felles tavlemøte for alle i forbindelse med personalmøte (hver 2. uke)

12 Vi har gjennomført tiltak for å redusere variasjon i saksbehandling Signering av vedtak er i stor grad delegert til team og enkelte saksbehandlere Rullering mellom team gir likere praksis og økt kompetanse Teamarbeid diskusjon av saker Maler og sjekklister utarbeidet og tatt i bruk tydeliggjør hva som skal med og ikke i et vedtak Saksdiskusjoner i grupper for økt læring og opparbeidelse av beste praksis

13 Gikk dette «smertefritt»? Fra A og B lag (og noen C ) til ett A lag. Ikke problemfritt for de «flinkeste» Noen fikk spesialoppgaver i eget team og ønsket ikke tavlemøter Lang liste med medarbeidere som ikke kunne være i samme team Noen måtte levere saker direkte til bygningssjefen ønsket ikke at kollegaer skulle signere på vedtak Evaluering underveis: kom til å gå dårlig pga lav ansvarsfølelse når det er våre saker i stedet for mine (blir tydelig at man produserer forskjellig er et problem) Tavlemøter og drøftinger ble sett på som sløsing. Det ideelle: sitte uavbrutt med lukket dør og bare jobbe med egne saker Frustrerende når andres lik ramlet ut av skapet En sluttet. Men begynte igjen nå J

14 Erfaring Medarbeidere vokser og kan ta ALLE type saker. Økt fleksibilitet i avd. Teamene er selvgående. Mer enn nok kompetanse i teamet. Før: kø utenfor bygningssjefen sitt kontor. Nå: «slipper å spørre sjefen» Hører stemmer vi ikke har hørt før Teamene går ut og spiser.. Ikke bare en evolusjon, men en revolusjon. Opprinnelig arbeidsform har vært siden oppstarten (ALLTID)

15 JTI - typeindex Ble gjennomført i september 2012 Spørreskjema og intervju av alle medarbeidere Fikk en profil pr. medarbeider og for hele avdelingen Nesten halvparten er samme «type» Ansvarsbevisst, strukturert, praktisk, pliktoppfyllende, pålitelig +++ IKKE fleksible, risikovillige og spontante Veldig få som er ekstrovert. Medarbeiderundersøkelsen: Til tross for omfattende og krevende endringer i løpet av det siste året er 90% positive til å prøve ut nye arbeidsmetoder

16 Vi behandler nå flere saker enn det som kommer inn pr. år. Hovedproblemet har vært «bassenget» med gamle saker Innkommende saker/etterspørsel Kø og saker i arbeid Saker som venter i kø Kapasitetsutnyttelse Kapasitet Produksjon

17 Gjennomsnittlig saksbehandlingstid har gått ned

18 Nye målinger viser at ledetid har gått ned på alle sakstyper Juni 2012 Mars 2014 Febr 2016 Sept 2011 Mars 2014 Febr

19 Med ett unntak MEN, nå ser vi det raskt og kan gjøre noe med situasjonen Juni 2012 Mars 2014 Febr 2016 Sept 2011 Mars 2014 Febr 2016

20 Vi har nå en «ferskere» kø som gir mindre merarbeid og er mye mer tilfredsstillende

21 Hva gjør vi nå som vi ikke gjorde før? «Vi møtes hver morgen og diskuterer saker. Vanskelige saker blir ikke liggende, men tas med en gang. Støtte på vurderingen gir kortere saksbehandlingstid og likere praksis»

22 Problemløsningskompetanse manglet Medarbeiderne hadde ikke tilstrekkeligproblemløsningskompetanse. Iverksatte masse tiltak, men de samme problemene dukket opp igjen Leder ble en propp i systemet 3 medarbeidere har fått opplæring i A3 problemløsningsmetodikk. Nå skal de fasilitere problemløsningsgrupper

23 Ufullstendige søknader krever mye unødvendige ressurser. Her ligger et enormt potensial

24 Vi går i dialog med brukerne i stedet for å holde kurs Kommentar Fokus: Redusere mangelbrev Resultater: Brukerne var fornøyd og ønsker slike møter 2 g.pr.år. Vi har endret teksten på mangelbrevene slik at det blir tydeligere Vi har laget sjekklister som er lagt ut på nettsidene og som er sendt ut til deltagerne på dialogmøtene Fikk spm. som ble svart ut, på tvers av tjenestesteder i BK

25 Prosjekt kundehenvendelser Mål: Økt kundeservice Fra «kasteballer» i systemet, til økt tilgjengelighet og rett svar første gang Tiltak: Etablere felles «servicetorg» i front med 1. og 2. linje fra flere fagområder. Kundebehov og helhetlig flyt Fokus på flyt for kunde, ikke intern organisering Bryte ned silotenkning, bygge ny felles kultur for kundeservice Test av ny løsning tidlig i arbeidet: Enorm læring! Skaper bevegelse og fart i endringsarbeidet Endre adferd først, kultur og holdninger kommer etterhvert

26 Vi bygger kultur for kundeservice gjennom å jobbe sammen på nye måter

27 Hva har vi fått til sammen? Bedre bruker/kundefokus Mindre stress «Jeg føler meg 10 kg lettere» Eldste sak tas først Komplette saker behandles med en gang En sak av gangen Synlig etterspørsel og produksjon hver uke Økt ressursstyring pga bedre oversikt og felles ansvar for alle sakene

28 Hva har vi fått til sammen? forts. Økt samhandling med planadministrasjon og dokumentsenter. Deltar på tavlemøter Flere medarbeideres spesialkompetanse mobilisert og nyttiggjort i forbedringsarbeid Flere signerer vedtak medarbeidere vokser Økt profesjonalitet: vi finner en løsning Avsluttet 3000 saker siden aug. 2013

29 Hva har vi fått til kulturelt? Bygningssjefen: «Det har skjedd en gradvis endring i holdning pga. Lean arbeidet. Vi har skapt en endringskultur. Vi tenker forbedringer hele tiden. Enorm forandring fra tidligere. Før var holdningen at vi jobber med plan og bygningsloven. Den har vi ikke påvirkningsmulighet på, så her kan vi ikke endre på noe! Nå kan vi endre på nesten alt» «Jeg skjønner ikke hvordan vi får det til» «Jeg tror det er Lean.»

30 «Tillit er bra men kontroll er bedre» Lenin

31 Kontroll er bra, men tillit er billigere

32 Innovasjonsprisen Vi fikk 3. plass

33 Takk for oss! Og ta gjerne kontakt