Innholdsfortegnelse Vedlegg

Transkript

1 Nye tider - ny organisering Rapport fra NJs organisasjonsutvalg

2

3 Innholdsfortegnelse 1. Innledning s Bakgrunn og mandat 3 3. Utvalgets arbeid 4 4. Sammendrag 5 Organisasjonsutvalgets forslag 7 5. Ressursbruken i NJ 9 6. Framtidsjournalisten Klubber og tillitsvalgte Lokallag og konsernlag Konsernlagene og innflytelse i konsernet Lokallagene og generelt tariffansvar Streikeberedskap Tariffansvar for små og uavhengige redaksjoner Journalistfaglig debatt Rekruttering Antall lag og lagsstørrelse Representativitet og styring i NJs ledende organer Landsrådet Landsstyret Arbeidsutvalget Landsmøtet 30 Vedlegg 1. Tidligere utredninger 36 2.A Ressursbruken i NJ og utvikling de siste fem årene 41 2.B Tall fra NJs statistikk - NB! Flere tabeller på s Hvor finner vi framtidens journalister? Effekter av utvalgets forslag 57 Forslag til nye vedtekter 57 Forslag til program Forslag til tiltaksplan Andre forslag 58 2.B Flere tabeller 60-65

4

5 1. Innledning Det finnes ingen organisasjonsstruktur som er korrekt til alle tider. Organisasjoner må tvert imot være i evig utvikling og endring. Det gjelder også Norsk Journalistlag. De siste 12 årene har da også NJ gjennomført en rekke utredninger av egen organisasjon, under ulike navn: NJ- analyse i 1994, Organisasjonskomiteens utredning i 1995, Strukturutvalget i 1998, Maktutvalget i 2000, Organisasjonsutvalget i 2005, Småredaksjonsutvalget i 2007 (se Vedlegg 1, s. 36). Sist NJ utredet hele organisasjonen var altså i 2005, med den følge at organisasjonen fikk en ny dimensjon, gjennom introduksjonen av konsernlag. Siden da har det skjedd svært mye innen medie-norge, både teknologisk og organisatorisk. Det er derfor på høy tid igjen å vurdere organisasjonen. Slik det antakelig vil være på sin plass med en ny vurdering om fem år igjen, om ikke før. 2. Bakgrunn og mandat Landsstyret i NJ vedtok på sitt møte 24. mars 2010 (Landsstyresak 87) å be Arbeidsutvalget (AU) oppnevne et organisasjonsutvalg, lage mandat for organisasjonsutvalget og utpeke dets medlemmer. Landsstyrets vedtak kom som en oppfølging av oversendte innspill fra Landsmøtet 2009, og punktet om organisasjon i den vedtatte tiltaksplanen for AU fastsatte på sitt møte 7.april (AU-sak 116), og gjennom senere epost-korrespondanse, mandat og sammensetning av utvalget. Mandatet fra AU er som følger: «Endringene i mediestrukturen med stadige sterkere konsentrasjon i konsern skaper nye oppgaver og krevende utfordringer for NJs tillitsvalgte. NJs organisasjonsutvalg skal analysere situasjonen og komme med forslag til reformer som gjør NJs organer mest mulig effektive og slagkraftige, og som legger arbeidsforholdene til rette for at tillitsvalgte kan utføre sine oppgaver på en hensiktsmessig måte. På denne bakgrunn skal utvalget: a) Kartlegge aktiviteten og pengebruken i lokallag og konsernlag de siste 3-5 årene, og gi en fremskriving av sannsynlige utviklingstrekk de neste 5-10 årene. b) Foreslå reformer som ivaretar *Klubbenes plass i NJs organer i tråd med deres aktivitet og styrke *De tillitsvalgtes rammebetingelser og behov for forutsigbare og overkommelige oppgaver og ansvar *De spesielle behovene knyttet til små og uavhengige redaksjoner. *Behovet for å diskutere journalistikk og opprettholde journalistfaglige debatter på tvers av mediehus og konsern 3

6 *Behovet for å ha en effektiv streikeorganisasjon ved konflikt c) Foreslå endringer som sikrer bedre representativitet i NJs ledende organer d) Legge til rette for en debatt i NJs organisasjon med sikte på endelig behandling og eventuelle vedtektsendringer på landsmøtet 2011.» AU ga organisasjonsutvalget følgende sammensetning: Stein Sneve, leder, landsstyret, Avisa Nordland, A-pressen og Helgeland og Salten Journalistlag. Hege Iren Frantzen, landsstyret, NRK, NRKJ og Oslo Journalistklubb. Carine Johansen, landsstyret, Østlandets Blad, Edda Media og Akershus Journalistlag. Håkon Okkenhaug, landsstyret, Trønder-Avisa, Nord-Trøndelag Journalistlag. Arild Berg Karlsen, Bergens Tidende, Media Norge og Bergen Journalistlag. Audun Solberg, landsstyret, VG, Schibsted og Oslo Journalistklubb Leif Steinholt, Helgelands Blad, Helgeland og Salten Journalistlag. Sekretærer: Gunhild Mohn og Trond Idås fra NJs stab. 3. Utvalgets arbeid Opprinnelig ble utvalget gitt en frist på framlegging av sin rapport til 1. desember Denne ble senere utvidet av AU til 1.februar. Dette fordi AU ønsket at utvalget skulle gå dypere inn i og bruke mer tid og ressurser på mandatets pkt a), del 2, som omhandler mulige utviklingstrekk de neste 5-10 årene. AU ønsket en bred drøfting av dette, spesielt hvordan utviklingen kan påvirke NJ som organisasjon og hvilke organisatoriske endringer som eventuelt er nødvendig for å møte en forventet utvikling. Utvalget har hatt seks møter mellom september og januar, de fleste over to dager. Utvalget har deltatt på Landsrådet i oktober 2010 og flere årsmøter i lokallag og i konsernlag. Der er problemstillingene i arbeidet presentert, og innspill fra deltakerne notert. Vi har også hatt lengre samtaler med to lokallagsledere (Oslo og Buskerud), med medieforsker Ragnhild Kristine Olsen fra BI rundt Mediehusrapporten 2010 og med Morten Øverbye, tidligere Dagbladet og Landsstyret, som for tiden jobber med et prosjekt rundt nyhetsblogging. Det er også samlet inn statistikk når det gjelder fordelingen av medlemmer og ressursbruk og aktivitet i lokallag og konsernlag de siste årene. Det er i tillegg gjennomført en spørreundersøkelse der alle lokallags- og konsernlagsledere har kommet med innspill vedrørende både dagens arbeidssituasjon for lagene og deres syn på framtiden. 4

7 4. Sammendrag Det er særlig to trekk ved medieutviklingen de siste årene som gjør det nødvendig å se på hvor godt NJs organisasjon er tilpasset sine omgivelser: 1. En enda sterkere konsernmakt enn før, både i bredden og dybden. Noe som gjør at stadig flere medlemmer ikke lenger forholder seg til lokal ledelse, men styres av direktiver og pålegg fra konsernet sentralt. 2. En stadig økende grad av nyetableringer innen nye medietyper særlig digitalt - som forskyver medlemsmassen over mot andre medietyper enn i dag. Dette stiller NJ overfor flere utfordringer: 1. Å følge makta når den flytter seg mer og mer inn i konsernene. 2. Samtidig vil de små, uavhengige redaksjonene vokse i antall. Også disse må ha en rolle og sikres innflytelse i organisasjonen. 3. Det er stor usikkerhet i forhold til medlemsutviklingen i NJ. De siste årene har antall medlemmer i faste ansettelsesforhold gått ned, mens frilanserne er blitt flere. Dette kan bety lavere kontingentinntekter, og at de økonomiske ressurser man kan bruke per medlem vil gå ned. 4. Mange tillitsvalgte opplever å havne i en tidsklemme mellom privatliv, arbeid, og møter i NJs ulike organer. Problemet har tiltatt med lavere bemanning og større tidspress på arbeidsplassene. I sitt arbeid har utvalget bygget på den grunntanke at NJs viktigste byggesteiner er den enkelte klubb og den enkelte tillitsvalgte. Det er de som alltid vil være nærmest det enkelte medlem, som NJ er til for. Hovedformålet med organisasjonen er å bidra til å styrke klubblederne overfor sine motparter, samtidig som man samordner deres arbeid slik at hele organisasjonen kommer styrket ut. Å styrke klubbenes og de tillitsvalgtes mulighet for å gjøre en god jobb, samt å styrke deres innflytelse i NJ har derfor vært et uttalt mål for utvalgets arbeid. Dette kommer tydelig frem i vårt forslag til representativitet, og særlig til landsmøtet. Utvalget ønsker å gi de 40 største klubbene i NJ egne plasser på landsmøtet. Det vil være en understreking av klubbenes betydning i NJ, og sikre en tettere kobling mellom arbeidet i de største klubbene og de politiske rammer som fastlegges av landsmøtet. Ved aktiv bruk av utjevningsdelegater er det mulig å gjennomføre dette uten at det skjer noen geografisk forskyvning av landsmøtedelegatene. Men man vil få en litt annen sammensetning når det gjelder hvilke klubber og tillitsvalgte som er garantert en plass på landsmøtet. 5

8 Utvalget foreslår samtidig å utvide antall medlemmer i landsstyret fra 15 til 19. Det vil kunne gi representanter for flere lokallag og konsernlag plass der. Vi vil også utvide arbeidsutvalget fra 4 til 5 medlemmer, og gi dette en mer operativ rolle. Samlet vil dette gi en mer effektiv organisering, samtidig som både klubber og lag får en mer naturlig plass i organisasjonen: Flere klubber i landsmøtet, økte muligheter for representanter for flere lag inn i landsstyret og AU. Utvalget ønsker også å legge ned landsrådet i sin nåværende form, og erstatte det med årlige årlige samlinger for konsernlagsledere og lokallagsledere, det vi kaller lagsledersamlinger. Utvalget tror at det bedre vil ivareta lagenes behov for å møtes og utveksle erfaringer, og gi og få tilbakemeldinger til landsstyret. Dagens landsråd, med deltakere, er for store slik utvalget ser det. Mindre lagsledersamlinger vil ivareta det som er det viktigste ved disse samlingene. I tillegg vil dette bidra til å senke kostnadene ved samlingene. Samtidig finnes det et åpenbart behov for å styrke arbeidet i lagene. Dette preges i dag av for stor grad av tilfeldighet, og både ressursbruk og aktivitetsnivå varierer for mye fra lag til lag. Problemet er gammelt, påstander om at lokallagene ikke fungerer godt nok finnes i alle de tidligere utredninger som er gjort. Det har altså ikke noe med innføringen av konsernlag å gjøre. Utvalget ønsker i større grad å rendyrke lokallagenes ansvar for de journalistfaglige debattene i NJ. Både gjennom å vedtektsfeste gjennomføringen av regionale, journalistfaglige konferanser og ved å gi lokallagene hovedansvaret for å drive fram den lokale, faglige debatten i perioden mellom konferansene. Lokallagene skal fortsatt være høringsinstans i NJs politiske arbeid, og vil beholde en viss tariffmessig rolle i streikeberedskapen, men skal altså i framtiden primært drive fram den journalistfaglige debatten. Konsernlagene vil som i dag få et hovedansvar for det lokale tariffarbeidet innad i konsernene, og være høringsinstans i politiske prosesser. Mens ansvaret for det løpende tariffarbeid inn mot de konsernuavhengige klubbene overføres fra lokallagene til NJs sekretariat. Det er en formalisering av dagens praksis, og vil, etter utvalgets mening, styrke arbeidet for de minste, uavhengige redaksjonene i en tid der tariffarbeidet blir stadig mer komplisert. Konsernlagene vil også i framtiden ha en journalistfaglig rolle, men hovedansvaret legges altså et annet sted. Ved å rendyrke de to lagstypenes arbeidsområder i sterkere grad, vil deres arbeidsoppgaver bli klarere. Det vil også kunne gi økt oppmerksomhet til den journalistfaglige debatten og redusere noe av dagens dobbeltarbeid. Forhåpentligvis vil det gjøre det både mer interessant og mer overkommelig å engasjere seg i lokallagsarbeid. 6

9 Utvalget ser også et klart behov for å redusere antall lokallag. Samarbeidet om de journalistfaglige konferansene følger allerede et regionalt mønster og færre lag vil gjøre dette samarbeidet enklere. Det vil også frigjøre midler som kan brukes til konkrete arrangementer i stedet for drift. Utvalget anbefaler ikke noen tvangssammenslåing av lag, men mener samtlige lag bør pålegges å bruke kommende landsmøteperiode til seriøst å drøfte mulighetene for sammenslåinger. Utvalget ønsker å videreføre dagens system med klubbledersamling/tillitsråd, men vil koble dette tettere til tariffkonferansene i MBL. Disse bør derfor få et hovedansvar for å etablere lokal streikeorganisasjon. I dag ligger dette ansvaret i overveiende grad hos lokallagene, og disse vil fremdeles spille en sentral rolle. Men i takt med at NJ er blitt mer fleksibel i både streikeuttak og sin tankegang rundt streik, er det behov for en mer fleksibel organisasjon. Organisasjonsutvalget fremmer dermed følgende forslag til en ny organisering av NJ: 1. NJs mål er at nye tillitsvalgte så raskt som mulig skal tilbys kurs og opplæring i klubbarbeid, tariffarbeid og hvordan man best mulig utnytter de ressurser som finnes i NJs system (se side 13). 2. Konsernlagene må utvikle bedre kontaktpunkter inn mot enkeltklubber og enkelttillitsvalgte i konsernet, for eksempel gjennom nettbaserte informasjonsløsninger (se side 15). 3. Konsernlagene må styrke og formalisere sine kontaktpunkter inn mot de konserntillitsvalgte fra NJ (se side 15). 4. Konsernlagene plikter å rapportere sin aktivitet inn til NJ sentralt hvert år, inkludert hvor mange deltakere det har vært på lagets ulike arrangementer (se side 15). 5. Det avholdes som hovedregel to klubbledersamlinger/tillitsråd i lokallagene hvert år. De lokallag som mener å ha behov for flere, kan søke om ekstra midler til dem fra NJ (se side 16). 6. Den enkelte tariffkonferanse i MBL-området får et hovedansvar for å bygge en fungerende streikeorganisasjon ved fare for konflikt (se side 17). 7

10 7. NJs sekretariat har ansvaret for å sikre konsernuavhengige klubber den løpende, tariffmessig bistand i perioden mellom lønnsforhandlingene (se side 18). 8. Det vedtektsfestes at NJ skal arrangerer regionale, journalistfaglige konferanser minst hvert andre år (se side 19). 9. Det vedtektsfestes at lokallagene i samarbeid med hverandre, NJ sentralt og NJs partnere - har ansvaret for å initiere og arrangere regionale, journalistfaglige konferanser (se side 19). 10. Lokallagene plikter å rapportere sin aktivitet inn til NJ sentralt hvert år, inkludert hvor mange deltakere det har vært på lagets ulike arrangementer (se side 19). 11. Konsernlagene har ansvar for aktiv rekruttering blant nye redaksjoner/frittstående journalister innenfor konsernene (se side 19). 12. Lokallagene har ansvar for aktivt å rekruttere nye medlemmer blant redaksjoner og frittstående journalister som ikke er tilknyttet noe konsern (se side 19). 13. Dagens paragraf 33.2A i vedtektene fjernes. Paragraf 33.2J endres til: Sammenslåing, nedleggelse og oppslitting av lokallag skal godkjennes av Landsstyret med 2/3-dels flertall (se side 22). 14. Samtlige lokallag i NJ skal i løpet av landsmøteperioden foreta en selvstendig vurdering av sammenslåing med ett eller flere andre lag og rapportere sitt syn til NJ sentralt (se side 22). 15. Før landsmøtet i 2013 skal det legges fram en rapport som evaluerer sammenslåingsprosessene som har foregått, og diskuterer mulige oppfølginger (se side 22). 16. Landsrådet i sin nåværende form legges ned (se side 25). 8

11 17. NJ skal hvert år avholde inntil to fellesmøter for lokallagsleder og konsernlagsledere, der også leder for Frilansjournalistene og Studentlaget deltar. (se side 25). 18. Landsstyret utvides fra 15 til 19 medlemmer (se side 26). 19. Kravet om et visst antall landsstyremedlemmer fra Oslo fjernes (se side 26). 20. Arbeidsutvalget utvides fra 4 til 5 medlemmer (se side 27). 21. Reglene om at ett av AU-medlemmene må komme fra andre steder enn Oslo fjernes (se side 27). 22. Arbeidsutvalget møter er åpne for NJs medlemmer dersom et flertall ikke beslutter å lukke møtet under behandlingen av konkret angitte saker (se side 27). 23. Landsmøtet i NJ består av følgende delegater: a) Landsstyrets 19 medlemmer (med de begrensninger i stemmeretten som er fastsatt i 22). Landsstyrets medlemmer kan ikke velges som lokallagenes, Frilansjournalistenes eller konsernlagenes delegater til landsmøtet b) To representanter fra alle lagene (lokallag, konsernlag, FJ og studentlaget). c) Frilansjournalistene får en andel av de øvrige delegatene tilsvarende deres relative andel av NJs medlemmer d) En representant fra hver av de 40 største redaksjonsklubbene i NJ, registrert pr året før landsmøtet avholdes. e) De resterende delegatene er utjevningsdelegater som fordeles mellom lokallagene. Hvordan utjevningsdelegater fordeles mellom lokallagene fastsettes av landsstyret basert på medlemstall pr året før landsmøtet. Fordelingen skal ta hensyn til lokallagenes innbyrdes størrelse og i hvilken grad de er overeller underrepresentert blant møtets øvrige delegater (se side 32). 5. Ressursbruken i NJ Utvalget har gjennomgått ressursbruken og aktivitetsnivået i konsernlag og lokallag de siste fem årene. Funnene er bredt presentert i Vedlegg 2 (s. 41), og kan studeres der. Her vil vi peke på en del hovedtrender. Faktagrunnlaget vil også bli referert til i drøftingen av de ulike punktene i rapporten. Utvalget støtte raskt på en mangel i dagens rapporteringssystem: Det er ikke krav om at lagene skal registre deltakere på de ulike arrangementer. Det finnes derfor ingen oversikt over dette i sekretariatet. Det gjør det vanskelig å få en 9

12 god oversikt over det reelle aktivitetsnivået i lagene. Det er utvalgets klare mening at dette må rettes opp, ved at lagene framover gis klare pålegg om å foreta en slik rapportering hvert år. Deltakelse på arrangementer er det beste målet på aktivitet, selv om ulik størrelse og geografi gjør det vanskelig å foreta direkte sammenligninger mellom lagene. Pengebruk vil uansett kun gi en pekepinn. Gjennom en egen spørreundersøkelse til alle lagsledere har vi riktignok fått en viss oversikt over antall deltakere på møter i lagene siste år. Men den måler ikke utviklingen over tid. Spørreundersøkelsen gir også mye annen informasjon om hvordan lagslederne i dag vurderer sin situasjon (hovedtrekkene i spørreundersøkelseen finnes i Vedlegg 2, s. 41). Undersøkelsen viser at mange av lokallagslederne våre er relativt ferske i sin stilling. Mange vurderer også å slutte relativt raskt. Dette er i klar kontrast til konsernlagslederne, som både har lengre erfaring og ser for seg at de fortsetter som konsernlagsledere i nye perioder. Dette bekrefter inntrykket av at konsernlagene fungerer bedre enn lokallagene, og gjør det naturlig å spørre hvorfor. Og hva lokallagslederne vil ha annerledes, som kan gjøre at de ønsker å fortsette i vervet lenger. De tilbakemeldinger lagslederne gir i spørreundersøkelsen når det gjelder aktivitetsnivå (møter avholdt, deltakelse, tilfredshet med ulike møteformer) bekrefter at det er store forskjeller i måten de ulike lagene fungerer på. Dette bekreftes også i NJs statistikk over bevilgninger til lagsarbeid: Det er store forskjeller i aktivitetsnivå mellom de ulike lagene. Det er målt ut fra de aktiviteter som krever bevilgninger fra NJ, hvilket for de fleste lag vil gjelde flertallet av aktiviteter. Vi har sett på fire typer bevilgninger: 1. Bevilgninger til styrearbeid (kontingentpenger). 2. Bevilgninger til vedtekstpålagte oppgaver (kontingentpenger til årsmøte og 2 årlige tillitsråd). 3. Bevilgninger til medlemsaktiviteter (kontingentpenger til møter og andre aktiviteter åpne for kun NJs medlemmer) 4. Vederlagsmidler (Kopinor- og Norwaco-midler bevilget til møter, flerdagssamlinger, journalistfaglige priser m.m. som er åpne tilbud til alle redaksjonelle medarbeidere som er eller kunne vært medlem av NJ). Også her er det vanskelig å sammenlikne direkte mellom lag, på grunn av ulik størrelse, ulik geografi og ulik organisering av møtene. Men all forskjell i aktivitet skyldes ikke dette. Ser man på forholdet mellom penger bevilget til styremøter og til aktiviteter som omfatter medlemmene (se tabell i vedlegg), blir det klart at styrets eget arbeid tar for store ressurser i forhold til det utadrettede 10

13 aktivitetsnivået. I slike tilfeller vil det være naturlig å spørre om ikke forholdet mellom drift og aktivitet vil bli bedre om man har færre og større lag. Ser man på bruken av midler i ulike lag, avspeiler forbruket historisk sett store forskjeller i aktivitetsnivå mellom lagene. En stor andel av de midler NJ stiller til disposisjon for aktiviteter i lagene benyttes ikke (jfr. Tabell 9). Dette avkrefter at det er mangel på bevilgninger som fører til et lavt aktivitetsnivå i enkelte lag. De som har planlagt og gjennomført aktiviteter har stort sett alltid fått bevilget de nødvendige penger. Noe annet er at kunnskapene om hvordan dette systemet fungerer antakelig varierer fra lag til lag. Mange av lokallagslederne er uerfarne og de byttes ofte ut. Det er derfor rimelig å anta at kunnskapen om hvordan tildelingssystemet fungerer og hva som er mulig å gjennomføre varierer fra lag til lag. Det kan skape feil i budsjetteringen, og dermed i søknaden. Dette kan rettes opp med bedre skolering. 6. Framtidsjournalisten Utvalget ble spesifikt bedt om å analysere en forventet medieutvikling de kommende 5-10 år. Dette for å vurdere hvor vi kan forvente vekst og nedgang i antall medlemmer. Utvalget har laget et lengre notat om dette, som legges ved denne rapporten (vedlegg 3). Det er basert på samtaler med medieforskere, praktikere innen digital journalstikk og tidligere undersøkelser som vurderer samme tema, særlig Mediestøtteutvalgets rapport. Utvalget har valgt å konsentrere oppmerksomheten om den type nye arbeidsplasser som kan defineres som journalstisk arbeid, slik det i dag defineres av NJ. Utvalget mener NJ bør holde faste ved kravet om at alle medlemmer forplikter seg på Vær Varsom-plakat og Tekstreklameplakat. Vår vurdering: Den tradisjonelle journalistikken vil stå foran store utfordringer i årene framover. Den tid er forbi da mediene nær sagt hadde monopol på formidling av informasjon. Samtidig settes dagens forretningsmodell, både for papiraviser og nettmedia, under stadig større press. I framtida må mediene antakelig klare seg med langt lavere inntekter. Det setter kvalitetsjournalistikken under press. I et stort utbud av informasjonskilder med variert bakgrunn, stilles det stadig større krav til kunnskap hos journalisten. Det vil bli færre allmennjournalister med et bredt kunnskapsfelt. I framtida vil man i større grad ha behov for journalister som kan gå i dybden på et smalere fagfelt og journalister som behersker nye presentasjonsformer. Teknologi og journalistikk vil smelte sammen i større grad. Det åpner for andre rekrutteringsveier enn dagens tradisjonelle journalistutdanninger. Journalistutdanningen er normdannende, og gir studentene den faglige rammen for det yrket som de skal utøve. Sentralt her er de tre dydene, Vær varsom-, Tekstreklame-, og Redaktørplakaten. Dersom 11

14 et økende antall redaksjonelle medarbeidere rekrutteres utenfor denne rammen, vil det kunne skape et fjernere forhold til de tre plakatene. Et annet utviklingstrekk, som vi ser blant annet i USA, er selvstendige journalistiske miljøer som finansieres av donasjoner fra forskjellige kilder. Vi vil også se mer til mindre redaksjonelle miljøer som bruker nett som sin eneste publiseringskanal, gjerne utenfor det vi i dag oppfatter som mediebedrifter. Slike redaksjoner koster mindre å etablere, når de ikke skal distribueres som trykksaker. Slike miljøer trenger heller ikke å ha den samme journalistiske yrkestradisjonen som de tradisjonelle mediene. Det vil bli en ekstra utfordring å rekruttere dem, både fordi vi ikke kjenner til dem, og fordi de ikke nødvendigvis vil føle noen tilhørighet til den tradisjonelle journalistikken. Et tema som må diskuteres videre, er om NJ bør ha som mål å organisere alle i små redaksjonelle miljøer. Har vi kapasitet til å gjøre en god nok jobb for dem? I dag har vi 15 forskjellige tariffområder, fra MBL-avtalen med rundt medlemmer til tariffområder som omfatter svært få medlemmer (jfr. Tabell 1 s. 46). Utfordringene for NJ er altså: Framtidas journalister rekrutteres fra andre typer utdanninger enn i dag og har ikke den journalistiske fagligheten innebygd. Dagens forretningsmodell er under press, noe som skaper større kommersielt press på redaksjonene. Flere små redaksjoner, som krever mer arbeid for å organisere dem. Utvalget har også gjort en konkret vurdering av hvor det er størst sjanse for at det oppstår nye journalistiske arbeidsplasser, både innen tradisjonell medievirksomhet som papiravis, tv og radio, og på nyere områder som sosiale nettverk, bloggosfæren, nettradio, nett-tv, nettavis, lesebrett og borgerjournalistikk. Utvalget mener at tross mange nye medietyper og nye rekrutteringsveier for journalister så vil den kommende vekst i nye journalistiske arbeidsplasser stort sett komme i tilknytning til allerede etablerte mediehus og mediekonserner. De etablerte mediehusene har en unikt sterk posisjon i Norge, også på nettet, og står allerede for mye av veksten og utviklingen innen den nye journalistikken. Det vil ikke endres vesentlig framover, det blir antakelig enda vanskeligere for frittstående bedrifter å klare seg i den beinharde kampen om publikum og annonsekroner enn for de etablerte. Antakelig vil lesebrettenes krav til økt 12

15 integrering av papirredaksjoner og nettredaksjoner styrke de etablertes dominans enda mer. I disse mediene har NJ alt en organisasjon på plass, gjennom etablerte klubber og NJ-strukturer. Konsernlagene og klubbene vil ha et hovedansvar for å rekruttere innen de nye redaksjonene og miljøene som dukker opp i tilknytning til etablerte konserner. Mens lokallagene bør ha et hovedansvar for å rekruttere der knoppskytingen skjer utenfor allerede etablerte mediehus og konserner. Et annet hovedtrekk framover vil bli et økende antall frilansere av alle typer: 1. Antall bloggere øker. 2. Etablerte medier tar i bruk såkalte borgerjournalister. 3. Tv-selskaper setter ut nye jobber til produksjonsselskaper. 4. Etablerte journalister oppretter sine egne selskaper og lar seg hyre inn av tidligere arbeidsgiver. 5. Stadig flere bedrifter kutter staben og satser mer på innleid arbeidskraft. Det dreier seg altså om en lang rekke typer frilansere. Noen har frivillig valgt å gå den veien, andre er presset ut av faste jobber. Det krever at NJ har et fleksibelt tilbud, dersom vi ønsker å nå dem. Dette er en utvikling som alt er påbegynt, og som er i tråd med det vi ser ellers i Europa. I dag er frilanserne i NJ organisert i en egen enhet med en noe annen form enn lokallagene. Frilansjournalistene (FJ) har blant annet egne kvoter til landsmøtet og har et eget kurs- og utdanningstilbud. FJ mener selv at dagens struktur er godt tilpasset morgendagens utfordringer for frilanserne. Det sikrer god kontakt med resten av organisasjonen på lokallags- og konsernnivå, i tillegg til deltagelse i landsstyret. FJ ser derfor ikke rent strukturelt noe behov for endringer i tilbudene til sin del av medlemsmassen. Det er et syn utvalget slutter seg til, og vi vil derfor videreføre FJ i dagens form og med dagens plass i NJs organisasjon. Slik vi er strukturert vil også en økning i medlemsmasse gi FJ større innflytelse og mer midler fra NJ, men det er ikke avhengig av noen ny organisering. Utvalget vil likevel peke på et økende behov for å vurdere hva vi som organisasjon kan tilby de som selv velger å bli frilansere. Mange av dem er unge, nye i yrket og har liten fagforeningsbevissthet, ofte driver de egne selskaper. For dem er neppe tariff det viktigste ved et NJ-medlemskap, men NJ bør likevel kunne ha et tilbud til dem. Som en av utvalgets kilder sa det: overfor mange i det nye mediebildet kan NJ først og fremst selge identitet, det å være en del av et journalistisk fellesskap. 7. Klubber og tillitsvalgte Det er utvalgets utgangspunkt at de grunnleggende byggesteiner i NJs organisasjon er den enkelte klubb og den enkelte tillitsvalgte. Å styrke deres mulighet for å fungere optimalt, er en nøkkel for en velfungerende organisasjon. 13

16 Utvalget har, gjennom den før nevnte spørreundersøkelse, via landsrådet og i direkte dialog med lokallag, konsernlag og enkeltstående lagsledere, undersøkt hva de tillitsvalgte selv mener skal til for å gi dem bedre rammevilkår. Svarene vi har fått kan summeres opp i følgende punkter: 1. Støtte og god informasjon fra sentralt hold (sekretariat/tillitsvalgte), gjerne ved utreise til arbeidsplassene eller laget. 2. Kurs, opplæring, skolering. 3. Mer fri bruk av penger lokalt. 4. Frikjøp. 5. Klart definerte oppgaver. 6. Økt engasjement fra medlemmene. Når det gjelder punkt 6, er det en understreking av at også det enkelte medlem har et ansvar for å engasjere seg i klubb- og lagsarbeid. Det er et poeng utvalget slutter seg fullt ut til. Medlemmene er basisen i organisasjonen og uten engasjement fra dem blir det vanskelig å få så vel klubber som lag til å fungere godt. Punkt 5 ønsker utvalget å bidra til å oppfylle ved å endre arbeidsfordelingen mellom lagstypene, noe som utdypes i kapittel 7. De resterende punktene kan oppsummeres i tre stikkord: Kontakt med NJ sentralt, Opplæring og Økte ressurser. Det er kommet klare tilbakemeldinger til utvalget om at lokale tillitsvalgte i dag er godt fornøyd med den tilgang de har til NJs sekretariat. Dette er en åpenhet som må bevares. Et sterkt, sentralt sekretariat med høy kompetanse blir bare mer og mer viktig i årene som kommer, ikke minst for de små klubbene rundt om i landet. Det er altså her ikke snakk om en konflikt mellom sentralt og lokalt nivå. Tvert imot. Lett tilgjengelig faglig kompetanse er en nøkkel for å takle en verden som oppleves stadig mer komplisert for den enkelte tillitsvalgte. Det viktige er tilgjengelighet, ikke hvor ekspertisen sitter. Sekretariatet og NJs sentrale tillitsvalgte bør dog merke seg ønsket om enda mer oppsøkende virksomhet, og ta det med i sin framtidige planlegging av aktiviteter. Det er også kommet et ønske om mer fri bruk av midler og mer bruk av frikjøp. Dette er særlig kommet fra lokallagene. Utvalget har derfor sett på de bevilgninger som er gitt lagene de siste årene. Ut fra tallene er det vanskelig å se at manglende bevilgninger er hovedproblemet. Det er tvert imot slik at stadig mer av de midler som er stilt til rådighet for lagene enten ikke søkes på eller tilbakeføres fordi det ikke ble noe av den aktivitet man søkte penger til (se vedlegg 2). NJs midler tilhører alle medlemmer. De lagene som har gode ideer og høy aktivitet for medlemmene skal belønnes. Utvalget vil derfor ikke anbefale å endre støtten slik at lagene får penger på fritt grunnlag og uavhengig av aktivitetsnivå. 14

17 Dette gjelder også mulighetene for penger til frikjøp. Det er få søkere til disse midlene og enda færre brukere (se vedlegg 2). Å øke disse bevilgningene vil derfor ikke løse problemene med lav aktivitet i lagene. Et viktig moment er at frikjøpsmidlene er penger som ikke kan gå til ren drift av lagene. Brukes pengene slik, vil det raskt komme i konflikt med arbeidsmiljølovens regler for midlertidig ansatte. Det er en vei en arbeidstakerorganisasjon som NJ ikke kan slå inn på. Frikjøp kan kun brukes til konkrete prosjekter. Har man et slikt prosjekt er det i dag heller ingen store problemer med å få godkjent frikjøp. NJ kan derimot bli bedre til å synliggjøre de muligheter som finnes for å skaffe midler dersom man ønsker høy aktivitet og har gode prosjekter. Mange ferske tillitsvalgte er usikre på systemet og mer kunnskap vil øke mulighetene til å bruke de økonomiske mulighetene bedre. NJ bør derfor både utvikle klarere retningslinjer og sette i verk opplæringsarbeid, for å spre kunnskap om reglene rundt økonomisk støtte til alle ledd i organisasjonen. Dette kan både skje via NJs nettsider og direkte opplæring av tillitsvalgte. Opplæring av tillitsvalgte bør i det hele tatt være et av de aller viktigste satsingsområdene for NJ i årene framover. Vi ser en stadig raskere utskifting av tillitsvalgte i NJ, det vil si at mange til enhver tid vil være ferske tillitsvalgte. Det øker behovet for skolering og kursing, og at dette må skje så tidlig som mulig i karrieren som tillitsvalgt. Det vil si at den som velges til et klubbstyre så raskt som mulig bør fanges opp og tilbys kursing og opplæring. Ikke bare i hvordan NJs systemer fungerer og hvordan man kan utnytte de økonomiske muligheten, men i hele bredden av tariffmessige virkemidler; klubbarbeid, avtaler, lover, regelverk osv. Denne type opplæring foregår allerede, blant annet gjennom NJ-skolen, og dette arbeidet bør intensiveres. Det vil også bidra til å lette kommunikasjonen mellom NJs sentrale apparat og resten av organisasjonen enda mer. Forslag: 1. NJs mål er at nye tillitsvalgte så raskt som mulig skal tilbys kurs og opplæring i klubbarbeid, tariffarbeid og hvordan man best mulig utnytter de ressurser som finnes i NJs system. 8. Lokallag og konsernlag Det finnes to hovedsøyler i NJs arbeid: tariffarbeidet og de journalistfaglige diskusjonene. I tariffarbeidet er det en arbeidsdeling hvor klubber og lag tar ansvar for lokaloppgjørene, mens de nasjonale forhandlingene skjer i sentral regi. Også på det journalistfaglige feltet er det en deling ved at NJ sentralt finansierer og tilrettelegger, mens medlemmer, klubber og lag iverksetter. Innenfor begge områder pågår det politiske prosesser hvor lagene er og skal være, premissleverandører gjennom høringer og debatter. 15

18 Konsernlagene utgjør en relativt ny struktur, mens lokallagene alltid har vært der. De har ansvar for de tariffmessige og journalistfaglige spørsmål som er begrenset til ett enkelt konsern. Lokallagene har beholdt sin rolle som arena for felles, journalistfaglige diskusjoner, som sosial møteplass, som streikeorganisasjon og som tarifforganisasjon, kanskje særlig for de konsernløse. Lokallagene i NJ er av svært ulik størrelse, både geografisk og i antall medlemmer. Det betyr at ulike lag vil kunne påta seg ulike typer oppgaver. Gjennom sin størrelse spiller for eksempel Oslo en særegen rolle, ikke minst i forhold til utviklingen av NJs politikk, både tariffmessig og journalistfaglig. Dette er en styrke, og det er utvalgets ønske at de faglige debatter som er i Oslo også kan utnyttes bedre av lagene som er i rimelig reiseavstand. Det vil både kunne styrke debatten i Oslo og i NJ som sådan. Ulikhetene er altså store, men tilbakemeldingene tyder likevel på at konsernlagene i gjennomsnitt fungerer bedre enn lokallagene. Det kan være mange årsaker til det; en av dem er åpenbart at de danner et naturlig nettverk mellom klubber som har mer til felles blant annet felles eier enn klubbene i et lokallag, samt at konsernlagene har mer konkrete og klart definerte oppgaver. Det er utvalgets mening at vedtektene for lokallag slik de framstår i dag er upresise og for lite konkrete, noe som gjør det vanskelig for lokallagene å få grep om hva de faktisk kan eller skal gjøre i organisasjonen. Det har ført til at mange føler at arbeidet i lokallagene sliter på, og enkelte steder strever man med å finne relevante arbeidsoppgaver. Det er derfor etter utvalgets mening et klart behov for å endre vedtektene for lokallag, slik at det blir klarere for lagene hva som faktisk er deres oppgaver. På samme måte kan også konsernlagenes oppgaver presiseres enda mer. Dette kan skje ved at man i større grad rendyrker oppgavene til de to typene lag. Det vil si at konsernlagene i vesentlig grad tar seg av det tariffmessige innad i konsernene, mens lokallagene har et hovedansvar for den journalistfaglige debatten på tvers av konsernene. Dette vil også være i tråd med klare tilbakemeldinger fra både lokallag, konsernlag og landsråd. Det er ofte lettere for tillitsvalgte å få fri til arbeid i konsernsammenheng, fordi man da er tettere koblet på arbeidsgivers direkte interesser. Ved å skille klarere mellom lagstypenes oppgaver, og klargjøre dem, vil mengden dobbeltarbeid og antall pålagte møter kunne reduseres. Det vil bidra til å lette den tidsklemma mange tillitsvalgte er i. Samtidig som vi synliggjør nytten av også å delta i lokallagenes arbeid. Noe som igjen kan gjøre det lettere å få aksept fra arbeidsgiver for fri til å delta i lokallagsarbeid. Utvalget har altså intet ønske om å legge ned lokallagene. Skulle man bygget NJ fra bunnen i dag, ville man ikke unngått å ta med en geografisk dimensjon. Noe annet vil være umulig i et så langstrakt og spredt bebodd land som Norge. 16

19 Konsernlagene mangler en slik dimensjon i dag, og kan vanskelig få det. Å sitte tett på den sentrale beslutningstakeren er det viktigste i konsernarbeidet og bør ikke utvannes. Dermed er man tilbake ved en eller annen form for lokal eller regional organisering, for å ivareta den geografiske dimensjon i NJ. Antall lokallag er en annen diskusjon, og det er utvalgets mening at det nå er nødvendig å se på mulighetene for sammenslåinger av lag. Dette drøftes lenger nede i rapporten. 9. Konsernlagene og innflytelse i konsernet NJ har to typer konsernlag: NRKJ og de fire andre. NRKJ er i en spesiell situasjon ved at alle der forholder seg til én arbeidsgiver. NRKJ er dessuten dekket av en annen tariffavtale enn de andre fire, som alle dekkes av MBLavtalen. Mediehusene som er i konsern skiller seg på mange områder fra bedrifter som er utenfor konsern, særlig ved at konsernene i gjennomsnitt stiller strengere krav til avkastning. Ifølge en kartlegging foran landsmøtet i 2009 (Østbye/Kvalheim) er kravene til avkastning gjerne dobbelt så høye som i konsernuavhengige aviser. Dette skaper en del åpenbare problemer for journalistikken, som ikke er særegen for konsernavisene, men mest uttalt der. 1. Avisene pålegges høye krav til overskudd, noe som trekker ressurser ut av avisene. Penger som ellers kunne vært brukt til å styrke journalistikken. 2. Kravet om store overskudd fører til at journalistikken ikke lenger er den del av avisdriften som har størst oppmerksomhet. 3. Avgjørelsene treffes ikke i det lokalsamfunn avisene skal betjene, men i konsernets lukkede rom. 4. Avisene i konsernet gjøres stadig mer lik hverandre, gjennom sentraliserte beslutninger, felles løsninger og en sirkulasjon av ledere innen konsernet. Dette skaper en helt ny situasjon for den lokale klubben i aviser som er i konsern. Mye av det man tidligere kunne forhandle om lokalt avgjøres i rom der klubben ikke har adgang eller forhandlingsrett. Direktørene er blitt de i avisene med tettest kontakt til konsernledelsen, og styrene er ofte redusert til rene sandpåstrøingsorganer. Alle viktige spørsmål er avklart mellom avisa og konsernet før sakene legges fram for styret. Det har allerede ført til en helt nødvendig profesjonalisering av tillitsvalgtapparatet i konsernene, som har gjort at man nå er med i diskusjoner rundt ting som tidligere ble bestemt ensidig av en lokal ledelse. De konserntillitsvalgte har altså økt sin kontakt med ledelsen, mens den er redusert for alle andre ansatte. Det øker behovet for bedre kontaktpunkter mellom de lokale klubbene i konsernene og det sentrale 17

20 tillitsvalgtapparat/konsernlagsapparatet. Det er her den viktigste kommunikasjonsutfordringen ligger nå. Infoarbeidet må oppgraderes, og her kan man lære mye av hverandre. Polaris har blant annet kommet langt når det gjelder å utvikle en nettløsning der informasjon rundt konsernet og konsernlagsarbeidet er samlet på ett sted ( Det er også et behov for en tettere kontakt mellom konsernlaget - som NJstruktur - og de konserntillitsvalgte som kommer fra NJ men formelt sett befinner seg i en annen struktur. De konserntillitsvalgte har en mer direkte kontakt med konsernledelsen og sitter på mye viktig informasjon. Forslag: 2. Konsernlagene må utvikle bedre kontaktpunkter inn mot enkeltklubber og enkelttillitsvalgte i konsernet, for eksempel gjennom nettbaserte informasjonsløsninger. 3. Konsernlagene må styrke og formalisere sine kontaktpunkter inn mot de konserntillitsvalgte fra NJ. 4. Konsernlagene plikter å rapportere sin aktivitet inn til NJ sentralt hvert år, inkludert hvor mange deltakere det har vært på lagets ulike arrangementer. 10. Lokallagene og generelt tariffansvar Ser vi på statistikken viser den at det i dag brukes lite penger på tariffarbeid i lokallagene. Det er nok et uttrykk for at det meste av tariffarbeidet lokalt allerede skjer via tariffkonferansene. De fleste lokallag har allerede primært rettet sitt arbeid inn mot det journalistfaglige. Blant annet gjennom lokale debattmøter og arrangering av regionale journalistkonferanser. Her vil utvalget også påpeke den spesielle situasjon NRK er i mht. MBLavisene. NRK har egen tariffavtale med NJ og mange tillitsvalgte i NRKJ opplever sånn sett at de har lite tariffaglig å hente i lokallagene. Tariffaglig har NRKJ mer til felles med TV2 og P4 enn papiravisene, og NRKJ har også et annet tidsløp knyttet til tariffoppgjøret enn det som er for MBL. Dermed er lokallagene for NRK-ansatte allerede blitt stedet for journalistfaglige diskusjoner, mens konsernlaget tar hele tariffbiten. Man har ikke en gang felles front under lønnsforhandlingene, noe som gjør det ekstra vanskelig for mange i NRK å se nytten av sitt lokallag når det gjelder tariffarbeid. En del lokallagsledere gir riktignok støtte til enkeltredaksjoner i lønnsforhandlinger og lokale konflikter. Særlig viktig er den bistanden for små og uavhengige klubber som ikke har konsernlagene å støtte seg på. Men bistanden varierer fra lag til lag etter hvor kompetent og engasjert lederen er. Å være en tariffaglig støtte krever spesialkunnskap, og spørsmålet er om vi kan kreve dette av alle lokallagsledere. Det gjelder ikke minst i en tid der spørsmål 18