NOTAT. NJs ansettelsespolitikk - noen hovedlinjer. Landsstyret Jahn-Arne Olsen Dato: Saksnummer:

Transkript

1 NOTAT Til: Landsstyret Fra: Jahn-Arne Olsen Dato: Saksnummer: NJs ansettelsespolitikk - noen hovedlinjer Dette notatet tar sikte på å etablere noen grunnleggende prinsipper for den framtidige rekrutteringen til NJs stab. Og det legges fram i forbindelse med forslaget om å opprette en ny stilling som organisasjonssekretær fra årsskiftet. Begge klubbene i staben har kommet med uttalelse se vedlegg. Uttalelsene omhandler både ansettelsespolitikken generelt og forslaget om å ansette en ny organisasjonssekretær. AU har sluttet seg til hovedtrekkene i dette notatet. Sammendrag Hvordan bør NJs sekretariat være sammensatt? Dette spørsmålet er sentralt ved rekruttering av nye ansatte, enten det dreier seg om nye stillinger eller stillinger som blir ledige. Vi kommer ikke utenom å gjøre en konkret vurdering fra gang til gang, men det er likevel viktig å ha noen rammer eller sjekkpunkter før ansettelsen foretas. Jeg mener at følgende hovedlinje bør legges til grunn i overskuelig framtid: Vekst i NJs sekretariat bør først og fremst komme i form av nye organisasjonssekretærer. Antallet rådgivere holdes på samme nivå som i dag. Kontorstaben økes ikke. Når en stilling blir ledig, skal det vurderes om den kan omgjøres til organisasjonssekretær. Hvilke behov skal vi dekke? For å ha noen kvalifiserte oppfatninger om hva vi trenger av ressurser i sekretariatet, bør vi også ha en kvalifisert vurdering av hvilke behov vi skal dekke i årene framover. Her er noen fakta og synspunkt: Antallet medlemmer nærmer seg nå Medlemstallet er mer enn fordoblet de siste 20 årene. I løpet av de siste ti årene har vi fått knapt 2000 nye medlemmer, og en stor del av denne veksten har kommet de siste fem årene. Dette representerer i seg selv en betydelig utfordring i form økt rådgiving og bistand til enkeltpersoner og klubber, samt for interne støttefunksjoner som medlemsregistrering og kontingentinnkreving.

2 Økningen de siste årene har vært størst i følgende grupper: Under utdanning Kringkasting Digitale publikasjoner Ukepressen. Med unntak for NRK, er dette medlemsgrupper utenfor vårt tradisjonelle kjerneområde, som er avis og NRK. Å holde oss oppdatert på flere områder også når det gjelder teknologisk utvikling, nye forretningsområder og nye måter å organisere arbeidet på er derfor mer arbeidskrevende enn tidligere. Vårt medlemstall økte med 1373 nye medlemmer fra 2000 til Av disse sto de tre største byene for mesteparten av veksten: Oslo ,8 % Bergen ,2 % Trondheim ,9 % Dette forteller ikke bare om en økt konsentrasjon av mediemakt, men også at utviklingen av nye medier først og fremst skjer i storbyene. Samtidig skjer det en konsentrasjon av eiermakt og etablering av nye eierkonstellasjoner. De viktigste begivenhetene de siste årene er: Salget av Edda Media A-pressen øker eierandelen i TV 2, samtidig som TV 2-konsernet vokser. Etableringen av Media Norge Etableringen av Polaris Media Denne konsentrasjonen av mediemakt, både når det gjelder lokalisering og eierskap, stiller oss overfor store utfordringer. Vi står overfor stadig mer velorganiserte, sentralistiske, disiplinerende og til dels også mer sofistikerte motparter. Dette stiller ikke bare store krav til vår løpende rådgiving og bistand overfor klubber og konsernlag, men også til et gjennomtenkt og overordnede mediepolitisk perspektiv. Det er også områder som flater ut eller går tilbake, i hvert fall målt i antall medlemmer: Veksten i de tradisjonelle avisene har stort sett flatet ut og blitt erstattet med nedbemanning. Dette gjelder for eksempel landets tre største aviser. Antallet frilansere som er organisert i NJ er uforandret siden Innenfor fagpressen er vi halvert. Det er grunn til å tro at utflatingen og fallet innenfor avisbransjen er strategisk og ikke midlertidig, noe som vil medføre at nedbemanning og andre organisatoriske tiltak vil høre til dagens orden i vår største medlemsgruppe. Når det gjelder frilanserne og fagpressen, tror jeg ikke stagnasjonen/tilbakegangen skyldes utflating, men heller manglende fokus/innsats fra vår side. Jeg er usikker på i hvor stor grad vi fanger opp utviklingen innenfor digitale publikasjoner. Når det gjelder aktivitet i tilknytning til de N o r sk J o ur n al i s tl ag, P os tb ok s , O sl o S i d e 2

3 tradisjonelle mediehusene, tror jeg vi er til stede. Men knoppskytingen utenfor har vi ikke noe systematisk grep om. Oppsummert Medieutviklingen krever både økt kapasitet og bedre kvalitet på det vi leverer. Behovene kan forsøksvis oppsummeres i fem punkter: Mer kapasitet til rådgiving og bistand til enkeltmedlemmer, klubber og konsernlag. Bedre kompetanse når det gjelder bransjeutvikling, eierskap og mediepolitikk. Et mer systematisk arbeid tariffarbeid, også i fagpressen og digitale medier. Styrke rekrutteringsarbeidet i fagpressen, digitale medier og blant frilansere. Gode og kostnadseffektive rutiner innenfor NJs medlems- og økonomiforvaltning. Hva gjør vi? For å møte utfordringene er det lett å tenke vekst og ekspansjon i NJs sekretariat, særlig siden NJ har vært i vedvarende vekst gjennom mange år. Fordi vi allerede bruker store deler av NJs ressurser på sentral drift, er jeg tilhenger av å holde igjen og heller forsøke å utnytte de ressursene vi har på en bedre måte. Det har vi da også gjort de siste fem årene inntil etableringen av stillingen som kommunikasjonsrådgiver på nyåret. Dyktiggjøring og stabilisering av tillitsvalgtapparatet er også et godt supplement eller alternativ til å bygge opp kapasitet i sekretariatet. Jeg mener at vi må møte utfordringene langs tre hovedlinjer: Eksterne tiltak Interne tiltak Rekruttering Eksterne tiltak Her tenker jeg i første rekke på dyktiggjøring av tillitsvalgtapparatet. Dette kan vi i hovedsak gjøre på tre måter i stikkordsform: Skolering her er vi i ferd med å utvikle et bredere, mer fleksibelt og mer modulbasert opplegg. Informasjon særling nettbasert og relevant informasjon på vår hjemmeside og i form av nyhetsbrev. Nettverksbygging for tillitsvalgte, både formelle og uformelle nettverk (konsernlag, Kysten Rundt, lokallagslederne osv). Interne tiltak De interne tiltakene handler om å husholde bedre med de ressurser man har til rådighet. Dette kan gjøres på flere måter også her nøyer jeg meg med noen stikkord: Kompetanseheving her har vi et godt rammeverk på plass, men arbeidet kan bli mer målrettet og systematisk. Spesialisering ved å ha spisskompetanse på noen utvalgte områder, kan vi svare raskere og mer treffsikkert. Særlig aktuelt blant rådgiverne. N o r sk J o ur n al i s tl ag, P os tb ok s , O sl o S i d e 3

4 Tydeliggjøring av oppdraget og forventninger dette gjelder den enkelte og særlig grad spesialfunksjoner i fagstaben som tariff, kommunikasjon, juss, eierskap m.v. Effektivisering gjelder i særlig grad fornekling og automatisering av enklere saksbehandlingsfunksjoner som innmelding i NJ, kontingentinnbetaling og lignende. Her har vi fortsatt uutnyttede muligheter. Jobbrotasjon er spesielt aktuelt for å utnytte restkapasitet, sikre back-up og mer varierte arbeidsoppgaver i kontorstaben. Her er det i gang en god prosess. Tre ansattegrupper Tradisjonelt har sekretariatet bestått av to grupper, fagstaben og kontorstaben. Fagstaben har tradisjonelt jobbet med den utadrettede virksomheten, mens kontorstaben har hatt ansvar for de interne støttefunksjonene. Gjennom arbeidet med å oppgradere Frilansjournalistenes organisasjonssekretær og overføringen av OJs organisasjonssekretær til NJs stab, har vi fått en ny stillingskategori i sekretariatet. Dermed har det også meldt seg et behov for å tenke gjennom hva som egentlig er eller bør være skillet mellom de tre gruppene. Etter min mening går hovedskillet mellom stillingenes innhold og ikke ved den enkeltes kompetanse eller innsats. Videre mener jeg at det fortsatt er meningsfylt å operere med et skille mellom det vi grovt sett kan kalle utadrettede funksjoner og interne støttefunksjoner eller for den saks skyld mellom det mer politiske feltet og det rent administrative. Rådgiverne og organisasjonssekretærene tilhører den første kategorien, men kontorstaben tilhører den andre. Til nå har rådgiverne operert i et grenseland mellom spesialkompetanse, rådgiving og bistand, men også tilrettelegging, gjennomføring og rutinemessig saksbehandling. For å utnytte kapasiteten til rådgiverne bedre, tror jeg det er riktig å oppgradere de tre første arbeidsområdene og redusere de tre siste. Når det gjelder rådgivergruppen mener jeg at vi bør legge til grunn følgende forventninger og krav: høy kompetanse på lov- og avtaleverk høy alternativ kompetanse (eksempel pensjon, eierskap, medielovgivning) høy utredningskompetanse, herunder høringer evne til å skrive klare saksframlegg evne til å holde foredrag og kurs innenfor ulike temaer stor forståelse for bransjen stor evne til selvstendig orientering og å komme med vesentlige faglige innspill direkte og faglig tung bistand til enkeltmedlemmer, tillitsvalgte, klubber og andre organisasjonsledd evne til gjennomslag/representativitet på vegne av NJ, både overfor NJs organer og utad N o r sk J o ur n al i s tl ag, P os tb ok s , O sl o S i d e 4

5 Jobben til de to organisasjonssekretærene som er ansatt i dag, karakteriseres av følgende: Bistå, tilrettelegge og gjennomføre vedtak og løpende oppgaver på vegne av det organisasjonsleddet de representerer Stillingene forutsetter også at de ansatte er initiativrike, kommer med innspill og fungerer som sentrale formidlere mellom NJ og det organisasjonsledd de representerer. Omfattende kontakt med organisasjonsleddenes medlemmer, herunder veiledning. Til forskjell fra rådgiverne, dekker ikke organisasjonssekretærene spesialistfunksjoner og driver med rådgiving og bistand som krever spesialkompetanse. Og til forskjell fra kontorstaben arbeider organisasjonssekretærene mer med politiske og organisasjonsbyggende prosjekter i nær kontakt med medlemmene og tillitsvalgtapparatet. Det er denne stillingskategorien jeg mener bør prioriteres ved vekst i NJs sekretariat. Videre mener jeg at en vekst ikke nødvendigvis knyttes opp mot øremerkede organisasjonsledd, men gjerne kan ha en libro-funksjon. Og ikke minst: En god del av de støttefunksjoner og rutinemessige saksbehandlingen som foregår på rådgiver-nivå, bør overføres til denne gruppen. Dette gjelder blant annet bevilgningene til lagene, samt utvikling og drift av NJs kursvirksomhet (pratisk tilrettelegging skal fortsatt ligge i kontorstaben). Rekrutteringspolitiske føringer Med utgangspunkt i resonnementene ovenfor, mener jeg at følgende rekrutteringspolitiske føringer bør legges til grunn: - Antallet rådgivere holdes på samme nivå som i dag, men med større konsentrasjon om kompetansekrevende oppgaver og noe mer spesialisering. Kapasiteten økes gjennom å overføre støttefunksjoner og mer rutinemessige arbeidsoppgaver til andre grupper i staben. - Vekst i NJs sekretariat bør først og fremst komme i form av nye organisasjonssekretærer. Disse skiller seg fra rådgiverne ved at de har en klarere utførerrolle, samt ansvar for kompetansekrevende støttefunksjoner og rutinemessig saksbehandling. Og fra kontorstaben ved at de har en mer ekstern enn intern funksjon. - Kontorstaben økes ikke. Kontorstaben har ansvar for interne støttefunksjoner med et stort spenn i kompetansekrav. Kapasiteten økes ved jobbrotasjon, kompetanseheving og økende automatisering/forenkling av enklere, rutinemessig saksbehandling. Ved rekruttering bør det legges større vekt på formell kompetanse. Det bør rutinemessig vurderes om ledige stillinger kan gjøres om til organisasjonssekretær. N o r sk J o ur n al i s tl ag, P os tb ok s , O sl o S i d e 5

6 DE FAGLIGE SEKRETÆRENES KLUBB I NORSK JOURNALISTLAG Til Norsk Journalistlag v/ generalsekretær Jahn-Arne Olsen Uttalelse om ansettelsespolitikk og ny stilling som organisasjonssekretær Faglige sekretærers klubb organiserer rådgivere og organisasjonssekretærer i fagstaben. Klubben har drøftet generalsekretærs notat om NJs ansettelsespolitikk og notat med forslag om opprettelse av ny stillings som organisasjonssekretær. Klubben støtter opprettelsen av ny stilling som organisasjonssekretær og er enig i at dette er nødvendig for å øke kapasiteten i fagstaben. Vi vil samtidig understreke at en mulig etablering av en ny gruppe innenfor fagstaben nødvendiggjør en nøye gjennomgang av struktur og karriereløp innenfor staben. Klubben har ikke tatt endelig stilling til hvordan vi mener fagstaben bør organiseres i fremtiden, men er tilhenger av løsninger som er fleksible og tilpasses en hver tids behov. Utviklingen av en fremtidsrettet struktur på dette området er et arbeid det er helt nødvendig at klubben og arbeidsgiver samarbeider nært om. For klubben Stein Svendsen klubbleder N o r sk J o ur n al i s tl ag, P os tb ok s , O sl o S i d e 6

7 Til: AU Fra : Paratklubben Dato: Angående: NJs ansettelsespolitikk noen hovedlinjer (saksnummer ) Alle de ansatte i kontorstaben er medlem av Paratklubben i NJ. Paratklubben mener det er fornuftig at en eventuell vekst i NJs sekretariat først og fremst bør komme i form av organisasjonssekretærer. Videre bør en hver ledig stilling i sekretariatet rutinemessig vurderes, og ikke bare innenfor kontorstaben, slik en kan forstå notatet. Pr i dag er ikke oppgavene til kontorstaben kun interne støttefunksjoner. Mange leverer både til medlemmene og til tillitsvalgte. Men det kan godt hende at man på sikt skal rendyrke kontorstaben og dermed flytte oppgaver til den tredje ansattegruppen, organisasjonssekretærene. Det beste eksemplet her er oppgavene til den tidligere kursog forhandlingssekretæren. Stillingsbetegnelsen finnes ikke lengre, men oppgavene blir jo fortsatt gjort, og av kontorstaben. Angående ny organisasjonssekretær i NJ I innledningen skriver generalsekretæren at det ikke legges opp til en umiddelbar nedbemanning i kontorstaben. Det ble også bekreftet muntlig på et oppstartsseminar i august at det søkes om å opprette en helt ny stilling på 100 %. Under Andre forhold bare en side senere kommer det frem at en allerede om et halvt år ønsker å vurdere om en AFP-avgang i kontorstaben kan oppgraderes til organisasjonssekretær. Kontorstaben startet en omorganiseringsprosess i oktober 07. Prosessen har kommet godt i gang, men er på langt nær ferdig. Paratklubben mener det er uheldig for prosessen hvis en allerede nå må tenke redusert bemanning. Midt inne i denne prosessen vil seks måneder føles som umiddelbart. Vennlig hilsen Paratklubben Trine Frydenlund leder N o r sk J o ur n al i s tl ag, P os tb ok s , O sl o S i d e 7

8 N o r sk J o ur n al i s tl ag, P os tb ok s , O sl o S i d e 8