GARDERMOEN, ERLEND O. GITSØ OG JON FREDRIK ALFSEN. GILA samling 2: oktober 2014

Transkript

1 GARDERMOEN, ERLEND O. GITSØ OG JON FREDRIK ALFSEN GILA samling 2: oktober 2014

2 GILA Mål med dagene Motiverende og ansvarliggjørende lederskap - Ledelse dreier seg om å sette mål og oppnå resultater gjennom andre. For at ansatte skal være motivert må ledere avklare mål, krav og forventninger på en ansvarliggjørende og motiverende måte. Denne samlingen vil ha fokus på hvordan ledere kan sette mål og følge opp ansatte på en motiverende måte. Økt kunnskap om hva som ligger i begrepene godt lederskap og godt medarbeiderskap Øke kunnskaper og ferdigheter om hva du som leder kan gjøre for å øke ansattes engasjement og motivasjon Økt forståelse av hva som ligger tenkning og tilnærming knyttet til situasjonsbestemt ledelse hvordan delegere, hvordan sette mål og følge opp ansatte, hvordan gjennomføre mål- og utviklingssamtaler, hvordan håndtere ansatte som ikke leverer. Fra kurs til praksis. Hovedmålet med samlingen er å inspirere dere til anvendelse. Arbeid med egen mål- og utviklingsplan Tekna GILA side 2

3 Min utviklingsplan (SMART-plan) SPESIFIKT MÅLBART AVTALT REALISTISK TIDSAVGRENSET Hva skal jeg gjøre eller oppnå? Hvordan skal jeg måle det? Hvordan er det forankret? Er det? Hvordan kan jeg øke sjansen for å realisere dette? Innen når skal jeg ha startet og fullført dette? Hvilken rekkefølge bør jeg gjennomføre dette? Hvordan skal jeg overvåke fremgang? Oppsummering Hvilke tre ting fra disse to dagene har du hatt størst utbytte av? Hva vil du anerkjenne deg selv for etter disse to dagene? Tekna GILA side 5

4 Øvelser/oppgaver Hva kjennetegner deg når du er på ditt beste Formål/anvendelsesområder Kan brukes på enkeltmedarbeider eller på hele grupper At den enkelte medarbeider selv er klar over det og at du som leder er klar over det. Økt tillitt mellom leder og medarbeider og økt tillitt mellom medarbeidere hvis det gjøres i grupper Mulighet for å gjøre justeringer i oppgaver, ansvar og roller. I G P (individ, gruppe og plenum) Hva motiverer, dine styrker, tilbakemeldinger, hemmer og fremmer, hva skal til for at du skal bli her? (flere spørsmål i foilsettet) Involverende teknikk for å sørge for at alle blir hørt og ansvarliggjort. Få et mer balansert bilde på problemstillinger Bygge tillit i relasjoner Motivere medarbeidere Få verdifull informasjon som du kan bruke som leder Ansvarliggjøre medarbeidere Fokusere på motivasjon og engasjement (PRESTASJONSDRIVERE), mer enn trivsel/mistrivsel De fire ansiktene Gjør dine vurderinger av «hvor» folk er. Tenkte på hva du ønsker å oppnå med hver enkelt. Ha et utforskende perspektiv (ikke dømmende) Dele modell, be folk om å tenke på hvor de er, hvor de ønsker å være og hva som skal til for ønsket utvikling Lederens medarbeideranalyse Skrive ned dine tanker om hver enkelt. Du kan dele dine betraktninger og/eller invitere hver enkelt til å dele dette med deg. Dine suksesshistorier Øvelse for å kartlegge egne sterke sider kan brukes av deg selv og kan brukes av medarbeidere. Tilbakemeldingsøvelse Enkel øvelse for å innhente tilbakemeldinger kan brukes av deg selv og kan brukes av medarbeidere. Karriereankerøvelse Bevisstgjøringsøvelse på karrieremessig forankring. Personlig bevisstgjøring av deg selv og/eller dine medarbeidere. Tekna GILA side 6

5 Øvelser/oppgaver Ferdighetstrening mål- og utviklingssamtaler Formål/anvendelsesområder Trening før samtaler. Del gjerne med andre ledere hos deg Daniel Pink Drive Snurr film på neste ledermøte eller avdelingsseminar som oppspill til å diskuter motivasjon og godt arbeidsmiljø. HOT SEAT (stolt, mål, hindringer, håndtering og hjelp) Refleksjoner over egen læring og egen utviklingsplan Dine personlige mål og din utvikling Sikre implementering Direkte og indirekte kommunikasjonsteknikker til bruk i utviklingssamtalen og generelt ledelse av medarbeidere Økt refleksjon over egen læring og nytte i forhold til eget lederskap Sikre implementering. Del gjerne med egen leder og egne medarbeidere. Tips til teautvikling Hva er dine styrker i samarbeid med andre, hva motiverer deg i samarbeid med andre, hva irriterer deg i samarbeid med andre, hva tenker du kan være dine utviklingsområder i samarbeid med andre. Tekna GILA side 7

6 Godt lederskap og godt medarbeiderskap hvorfor ledelse er for viktig til kun å overlate til ledere!

7 Jobb og mening Hva betyr det å jobbe for deg? - Hvilke behov får du dekket eller mål realisert? Tekna GILA side 9

8 Tekna GILA side 10

9 Hva er ditt karriereanker? På denne refleksjonsøvelsen blir du inspirert av tenkning omkring karrieremessig forankring. Dette er ikke en vitenskapelig test, men svarene kan danne grunnlaget en refleksjon omkring egen faglig og personlige utvikling i arbeidet. EKSEMPEL PÅ HVORDAN RESULTATET KAN FREMSTILLES: Øvelsen Tanker/spørsmål til videre refleksjon Gir dette mening for deg? Kjenner du deg igjen i dine karriereanker? Vil du si du har ett eller flere karriereanker? Har du vært i situasjoner (jobb, privat, personlig) hvor du har blitt bevisst hvor du har din karrieremessige forankring? Ser du noen sammenhenger mellom dine talenter, dine sterke sider og dine karriereanker? På hvilken måte, og hvilken effekt får eventuelt det? Ser du noen sammenhenger med mellom dine karriereanker og din motivasjon? På hvilken måte, og hvilken effekt får eventuelt det? Ser du noen sammenhenger mellom dine arbeidsverdier og dine karriereanker? På hvilken måte, og hvilken effekt får eventuelt det? Ser du noen sammenheng mellom dine karriereanker og din motivasjon? På hvilken måte, og hvilken effekt får eventuelt det? Tekna GILA side 11

10 Jobb og motivasjon «Hva er det som virkelig motiverer deg?» Tekna GILA side 12

11 Trivselsformelen til Arne Næss 2 Glød Trivsel = Fysisk + Psykisk slitasje Tekna GILA side 13

12 UTFORDRINGER Er du i flytsonen? ANGST BEKYMRING KJEDSOMHET FRUSTRASJON FERDIGHETER Tekna GILA side 14

13 Jobb og sterke sider Når du er på ditt beste. Hva er dine sterkeste sider faglig eller personlig Tekna GILA side 15

14 Personlig suksesshistorie STED BESKRIV SITUASJON HVA GJORDE DU/DERE HVA BLE RESULTATET NÅR VAR DET FERDIGHETER OG TALENTER ANVENDT Tekna GILA side 16

15 Oppsummering av mine talenter og ferdigheter TALENT/FERDIGHET KORT BEGRUNNELSE Tekna GILA side 17

16 Jobb og tilbakemeldinger Hvilke tilbakemeldinger ønsker du å få for å forbedre deg? Tekna GILA side 18

17 Still deg selv eller dine medarbeidere spørsmålene flere ganger. Hva gjør deg stolt? Hva er dine mål? Hva hindrer deg i nå dine mål? Hva vil eller kan du gjøre med det? Hvordan kan jeg hjelpe deg, evt hvem kan hjelpe deg? Tekna GILA side 19

18 Jobb og leveranser Hva tenker du fremmer eller hemmer dine muligheter til å gjøre en god jobb?» Tekna GILA side 20

19 Lederens medarbeideranalyse Navn Hva betyr jobben for deg? Mål du får realisert og/eller behov du får dekket? Hva motiverer deg? Glød, arbeidsglede, engasjement, flyt. Når du er på ditt beste - hvilke sterke sider bruker du da. Hva er dine mål? Faglige Karrieremessieg Personlige Behov for støtte og oppfølging/ tilbakemelding fra meg eller andre? Hva fremmer eller hva hemmer dine muligheter til å gjøre en god jobb? Skriv: Skriv: Skriv: Skriv: Skriv: Skriv: Skriv: Tekna GILA side 21

20 Jobb og tilbakemeldinger Hva skal til for at du skal velge fortsette å jobbe hos oss? Tekna GILA side 22

21 Oppfølging Det kan være mange årsaker til at ansatte eventuelt ikke leverer i henhold til forventning. Dette skjemaet kan brukes som et virkemiddel til å avdekke årsaker og til å finne løsninger, sammen. 1. Fysiske ressurser og arbeidsbetingelser 2. Arbeidsprosesser og informasjon 3. Ledelse og støttesystemer Er det noen fysiske eller strukturelle arbeidsbetingelser som påvirker resultatene på jobben? Er arbeidsprosesser hensiktsmessige i forhold til det som skal produseres? Er det sammenheng mellom arbeidsprosesser og organisasjonsstrukturen? Har medarbeider klare mål og får du tilbakemeldinger som hjelper deg å gjøre en god jobb? Støtter organisasjonen som helhet medarbeiders mulighet til å gjøre en god jobb? 4. Kunnskaper og ferdigheter 5. Teknologi ressurser og støtte 6. Talent, motivasjon og konsekvens Har medarbeider eller får medarbeider nødvendig kunnskap og ferdighet til å gjøre en god jobb? Hjelper teknologien din medarbeider til å gjøre en god jobb og får han/hun den støtte han/hun trenger? Er det riktig folk i riktig jobb i denne organisasjonen? Virker belønningssystemet hensiktsmessig? Er det konsekvenser for å gjøre en god eller dårlig jobb Tekna GILA side 23

22 Tre enkle spørsmål Hvem er du? Dine verdier, prioriteringer, din balanse, dine mål og visjoner, det gode liv for deg? Hva kan du? Hva er dine sterke sider og personlige talenter, hva er dine kunnskaper og ferdigheter? Hva vil du? Dine motivasjonsdrivere og verdier? Dine mål, ønsker og planer? Tekna GILA side 24

23 Tekna GILA side 25

24 Moderne karrierebegrep Karriere på tvers av arbeid, familie og fritid. Det dreier seg om å bruke seg på en mest mulig meningsfull måte. Balansekunst Venner Refleksjonsspørsmål Hvordan ser seigmannen din ut (tenkt energi)? Hvordan vil du at den skal se ut? Hvordan bruker du tiden din? Fysisk Akt. Psykisk helse Familie Arbeid Er det behov for endringer? 26 Tekna GILA side 26

25 LAV Motivasjon HØY Hvordan håndtere ulike medarbeidere? - hva trenger de? - hva gjør du? LAV HØY Kompetanse Tekna GILA side 27

26 Medarbeiderskapet HVA HVORDAN - HVORFOR Selvledelse Ta ansvar for egen jobb (og utvikle den) Ta ansvar for egen karriere- og kompetanseutvikling Ta ansvar for egen trivsel og motivasjon Med-ledelse Melde inn ønsker og behov til nærmeste leder Være konstruktiv, bidrags- og løsningsorientert. Gjøre din leder god Medarbeiderledelse Bidra positivt til arbeids- og læringsmiljø Ta lederansvar i oppgaveløsning med andre Være en god kollega bli likt og respektert av andre. Tekna GILA side 28

27 Godt lederskap Kjenn dine ansatte Kompetanse, motivasjon, modenhet, interesser, styrker, utviklingsbehov, mål og ambisjoner. Sette mål og avklare forventninger Vær tydelig på virksomhetens og enhetens mål og strategier. Utfordre medarbeidere på hvordan de kan bidra, samt sett mål for egen faglig og personlig utvikling. Avklar forventninger til mål og oppgaver - forene individuelle ønsker og behov med organisasjonens mål og strategier. Delegere og skape handlingsrom for deg selv og dine medarbeidere Skal du lede likt må du lede ulikt. Deleger situasjonsbestemt ut fra kompetanse og modenhet. Følge opp individuelt og gi tilbakemeldinger Utvikle en hensiktsmessig oppfølgingsstruktur vær tydelige på forventninger til medarbeideres ansvar for oppfølging. Gi individuelt orienterte tilbakemeldinger ros og anerkjennelse, veiledende og formative. Tekna GILA side 29

28 Mål- og resultatfokus Mål- og resultatfokus Tydelige mål slik at medarbeiderne vet hva de skal levere Fokus på hvilke resultater man skal oppnå Oppfølgning om mål og resultater Tekna GILA side 30

29 Talentutnyttelse Fokus på talenter, ressurser, kompetanse og bidrag til organisasjon Talentutnyttelse Fokus på behov for utvikling og utfordringer Jobbdesign som er tilpasset den enkelte medarbeider Tekna GILA side 31

30 Lederstøtte Hjelpe medarbeidere til å gjøre en god jobb Ros og anerkjennelse Ha fokus på relasjoner preget av tillit og trygghet Lederstøtte Tekna GILA side 32

31 Jobbautonomi Fokus på selvstendighet i jobben Påvirkning/innflytelse over egen arbeidssituasjon Løsninger som ivaretar både den enkeltes og virksomhetens behov Jobbautonomi Tekna GILA side 33

32 Identitet Meningsfull og viktig jobb Identifisere seg med virksomhetens mål og verdier Stolhetsfølelse i forhold til arbeidsinnholdet og arbeidsplassen Identitet Tekna GILA side 34

33 Kollegastøtte Kollegastøtte Sosial støtte fra noen på jobben Behøver ikke være leder Noen som bryr seg om den enkelte som person Tekna GILA side 35

34 Drivere for indre motivasjon og leveranser Jobbautonomi Kollegastøtte Identitet Lederstøtte Mål- og resultatfokus Talentutnyttelse Tekna GILA side 36

35 Prestasjonsdriveranalyse og lederutviklingskonsept Drivere Indikatorer Effekter Mål- og resultat-fokus Ekstrarolle- adferd Identitet Lederstøtte Kunnskapsdeling Arbeidsinnsats Bedre resultater Økt produksjon Lavere sykefravær Prestasjonsdrivere Talentutnyttelse Jobbautonomi Kollegastøtte Turnoverintensjon Tekna GILA side 37

36 Situasjonsbestemt ledelse som tenkning og tilnærming hvordan tilpasse din lederstil til ulike medarbeidere.

37 Dilemmaer i rollen som leder MEDARBEIDERNES FORVENTNINGER ORGANISASJONENS KRAV å være viktigst å bli involvert å kunne gjøre egne valg å bli tatt hensyn til å ha en leder som er konsistent å ha en leder som er forutsigbar MELLOM- LEDER å være viktigst ledere som er handlekraftige resultater tempo ledere som er endringsvillige Dilemmaene er ikke uløselige men mange ledere trenger å utvikle et større repertoar for å håndtere dem Tekna GILA side 40

38 Relasjonsorientert Ledelse er å oppnå resultater i samarbeid med andre mennesker Koseklubbledelse Lagledelse Dette innebærer å ta hensyn til både organisasjonen og menneskene i den Utarmet ledelse Autoritær ledelse Resultatorientert Kilde: Blake og Mouton, 1957 Tekna GILA side 41

39 Kompetansetrappen gjelder også for ledere Ubevisst Kompetent Bevisst Kompetent Bevisst Inkompetent Ubevisst Inkompetent Tekna GILA side 42

40 Hvilke knapper skal vi trykke på hos hverandre? Tekna GILA side 43

41 De primære drivkreftene DRIVERE EFFEKTER Kollegastøtte Mål og resultatfokus Arbeidsinnsats Jobbautonomi Prestasjonsdrivere Bedre resultater Identitet Økt produksjon Lederstøtte Talentutnyttelse Tekna GILA side 44

42 Kort forklaring Prestasjonsdriver Jobbautonomi Mål og resultatfokus Talentutnyttelse Kollegastøtte Lederstøtte Identitet Forklaringer Selvstendighet og handlingsrom i jobbutøvelsen og anledning til å øve innflytelse på rammevilkårene Tydelighet på mål og resultater, forventninger til den enkeltes bidrag og hvordan dette følges opp At man får utnyttet sine talenter og evner i jobben At man får støtte og oppmerksomhet fra kolleger, at noen bryr seg om en som person og kollega At leder ser, anerkjenner og hjelper medarbeidere til å gjøre en god jobb At jobben er meningsfull og gir anledning til stolthet, at man identifiserer seg med målene til virksomheten Tekna GILA side 45

43 Mennesker er forskjellige. Skal de oppleve å bli ledet likt, må de ledes ulikt. Tekna GILA side 46

44 LAV Motivasjon HØY Hvordan håndtere ulike medarbeidere? - hva trenger de? - hva gjør du? LAV HØY Kompetanse Tekna GILA side 48

45 Støttende Fire stiler Stil 3 Veiledende Stil 2 Rådgivende Lite styring Sterk støtte Sterk styring Sterk støtte Stil 4 Delegerende Stil 1 Instruerende Lite styring Lite støtte Sterk styring Lite støtte Styrende Tekna GILA side 49

46 Støttende Situasjonsbestemt ledelse Stil 3 Stil 2 Veiledende Rådgivende Stil 4 Stil 1 Delegerende Instruerende Styrende Høyt engasjement Kompetent Variabelt engasjement Kompetent Lite engasjement Lite kompetent Høyt engasjement Lite kompetent Tekna GILA side 50

47 Delegering forutsetter at ledere kjenner sine medarbeidere og at medarbeidere..? Veiledende «Kompetent, men usikker» Rådgivende «Desillusjonert» Ledelse dreier seg om å oppnå resultater sammen med og gjennom andre mennesker. Det innebærer at ledere må vite hva som fremmer eller hemmer gode prestasjoner hos andre og de må ta hensyn til dette i utøvelsen av lederskapet. For å kunne delegere på en hensiktsmessig må leder kjenne sine medarbeidere på områder som kompetanse, modenhet, kapasitet, trygghet og motivasjon. Mye Støttende (relasjonsorientert) Lite Delegerende «Selvbevisst gjennomfører» Instruerende «Motivert nybegynner» I og med at ledelse utøves i en relasjon, må både ledere og medarbeidere ta ansvar for denne relasjonen. Lite Styrende (oppgaveorientert) Mye Tekna GILA side 54

48 Refleksjonspunkter til ledere Du kan bruke modellen som generelle tips og råd knyttet til ledelse av ulike typer medarbeidere. Hva du som leder skal konkret gjøre må naturligvis tilpasses i forhold din kjennskap om den enkelte medarbeider. Hvor godt kjenner du faktisk hver enkelt medarbeiders kompetanse, modenhet, trygghet og motivasjon i forhold til ulike oppgaver og ansvar? Tenkt på hvordan du kan bruke dine styrker på best mulig måte når du skal lede? Hva må du passe på knyttet til dine utviklingsområder? Hva vil du si preger relasjonen din til hver enkelt og hvordan kan du lede på en måte som videreutvikler relasjonen. Hva ønsker du å oppnå med ledelsen av hver enkelt medarbeider? Medarbeider: høy kompetanse/variabelt engasjement Anbefalt lederstil: Veiledende/ coachende Sterk støttende, gi medarbeideren trygghet på egne vurderinger Vær spørrende i stilen og reflekter sammen med medarbeideren Vær åpen og oppmuntrende Gi anerkjennelse og støtte for forslag og meninger Lytt! Medarbeider: høy kompetanse/høyt engasjement Anbefalt lederstil: Delegerende Sett tydelige og ambisiøse mål Deleger fullmakt/myndighet og presiser ansvar Etterspør fremgang/resultater Medarbeidere vil reagere negativt på detaljstyring i denne situasjonen Pass på «veggen» Medarbeider: lav kompetanse/lavt engasjement Anbefalt lederstil: Rådgivende Forklare hvorfor, begrunne og motivere Gi eksempler som hjelper til å forstå konsekvenser av ulike valg Anerkjenn ønsket atferd Følg tett opp Grip medarbeideren i å «gjøre noe bra» Medarbeider: lav kompetanse/høyt engasjement Anbefalt lederstil: Instruerende Gi entydig instruksjon Fortell hva som skal gjøres Fortell hvordan det skal gjøres Vær tydelig Spørrende stil liten effekt da medarbeider har liten forutsetning for å vite hva som er «riktig» og «galt» Tekna GILA side 55

49 Delegering Hvorfor er det viktig? Hva gjør det vanskelig?

50 Delegering Hvorfor delegering er viktig? For ledere selv Frigjør tid til mer oppfølging og mer overordnet ledelse Mer kontroll over egen arbeidssituasjon For relasjon til medarbeidere Bygger tillit til medarbeidere (jeg tror at du kan nå får du sjansen til å vise det) Utvikle medarbeideres kompetanse og helhetsforståelse Utøve situasjonsbestemt ledelse Istandsette medarbeidere til å ta økt ansvar (økt selvledelse) For organisasjonen Attraktiv arbeidsgiver som mobiliserer og utvikler medarbeidere Utvikler den kollektive helhetsforståelsen Saker løses og beslutninger tas på riktig nivå i organisasjonen Økt autonomi, økt talentutnyttelse, høyere krav og forventninger, mestringsoppbyggende lederstøtte økt effektivitet og bedre resultater Delegering utvikler både lederskapet, medarbeiderskapet og organisasjonen! Tekna GILA side 57

51 Delegering «The knowing doing gap» Lederen delegerer ikke fordi han/hun er redd for: Å miste kontroll/makt over resultatet. Tvil om medarbeidere har tilstrekkelig kompetanse og nødvendig helhetlige forståelse. Redd for å utvikle for sterke og uformelle «småkonger» Hva mer her hos dere? Tekna GILA side 58

52 Delegering «The knowing doing gap» Lederes forhold til medarbeidere hindrer han/henne i å delegere: Mangler tillit til medarbeidere (kompetanse, redd for å bli motarbeidet eller illojalitet ) Vil ikke forstyrre/bry andre, redd for å påføre stress på andre Man har ingen å delegere til (medarbeidere har allerede for mye å gjøre) Har ikke tid til å drive opplæring (raskere på kort sikt å gjøre jobben selv) Har ikke nødvendige ferdigheter eller trening i å delegere. Manger sosiale antenner/empati Hvordan løse disse dilemmaene? Tekna GILA side 59

53 Delegering «The knowing doing gap» Lederes opplevelse og tolkning av jobben hindrer han/henne i å delegere. Ledere: vil ikke gi fra seg egne «babies» vil «helgardere» gjennom også å ha faglige oppgaver. Egentlig faglig identitet? påvirkes av egne vaner og holdninger. Jeg/vi pleier å gjøre det slikt og dessuten er jeg nok best egnet. Tekna GILA side 60

54 VIKTIG Delegering Prioriteringsmatrisen HØY Delegere og følge opp Legg 80% av din innsats her skap forståelse Unngå, evt minimer Delegere og slipp LAV LAV HASTER HØY Tekna GILA side 61

55 Delegering Stille indre arbeid Hvilke oppgaver/myndighet skal jeg delegere? Hva fremmer eller hva hemmer meg fra å delegere? Hva skal jeg gjøre og når skal jeg gjøre det? Tekna GILA side 62

56 Delegering Delegering og bestilling av leveranser Hvordan beskrive ønsket resultat? Når du kanskje heller ikke selv vet svaret? Hvor detaljert skal jeg være i bestillingen? Holder det med hva eller skal jeg også si hvordan? Hvor detaljert på styringsfaktorer som tid, ressurser, kvalitet i prosess eller sluttresultat? Hvordan følge opp etter at bestillingen er gitt? Hva slags struktur på oppfølging bør det være? Hvordan følger jeg opp når jeg begynner å tvile? Hva skal jeg gjøre og hvordan skal jeg gjøre det? Hvordan gir jeg tilbakemelding på det som leveres? Når det er bra, så sier du at det var bra? Når det er mindre bra/dårlig så.håper du det går over til neste gang, hvis det blir noe neste gang. Tekna GILA side 63

57 Delegering Oppfølging før, under og etter Evaluering og læring Som prinsipp bør det alltid være en etterevaluering. Alle oppgaver bør ha en verdig avslutning. Bruk anledningen til å synliggjøre personer og resultater. Etterevalueringen skal ha et læringsorientert fokus. Spør medarbeider(e) Hva har gått bra? Hva er det som gjorde at det gikk bra? Hva kunne vært gjort annerledes? Hvilke effekter ville det kunne hatt? Hva har medarbeider lært av denne oppgaven/dette prosjektet? Hvordan opplevde medarbeider/gruppen oppfølgingen fra leder underveis? Del hva du som leders synes: Hvordan opplever leder resultatet og grad av måloppnåelse? Hva var bra og hva kunne vært gjort annerledes? Tekna GILA side 64

58 Delegering Dilemmaer og rotårsaker Reflekter over dilemmaer du synes du møter ofte i din ledergjerning. Noter noen stikkord rundt to dilemmaer som ofte gjør at du enten utsetter beslutninger eller synes det er vanskelig å fatte en. Husk dette er en dialog, ikke en diskusjon hensikten er ikke i første rekke å treffe beslutninger, men å dele erfaringer rundt følgende: Hva er likheter/ulikheter ved våre situasjoner/dilemmaer? Hva synes å være rotårsaken til disse utfordringene (kommunikasjon, system/struktur, geografi/avstand, annet)? (Hvorfor x5) Hvordan kan dere benytte hverandre på en god måte for å håndtere slike dilemmaer i fremtiden? Hva slags forslag til løsning sitter hver og en av dere igjen med? Hva skal du prøve ut? Hvordan kan du forankre dette (for eksempel ved å søke støtte/forplikte deg ovenfor en kollega), slik at du øker sjansen for at det skjer en endring til det bedre? Tekna GILA side 65

59 VIKTIG Øvelse ledere: Planlegging av mer og bedre delegering. Dilemmaer i lederrollen Prioritering av tid og oppmerksomhet er sentralt i hvilken som helst lederrolle. Gjennom mer og bedre delegering kan ledere skape seg økt handlingsrom. HØY Delegere og følge opp: Egne notater: Legg 80% av din innsats her: Egne notater: Følgende oppgave kan være et hjelpemiddel i å klargjøre hva som kan delegeres og på hvilken måte: Ta utgangspunkt i dine mål, oppgaver, roller, krav til leveranser eller ønske om deltakelse i ulike fora som i større grad kan delegeres. Gjør en vurdering av disse oppgavene i forhold til viktig/haster (bruk modellen til høyre). Tenk på dine medarbeideres kompetanse, motivasjon, kapasitet og modenhet. Lag deg en handlingsplan LAV Unngå, evt Minimer Egne notater: LAV HASTER Delegere og slipp Egne notater: HØY Tekna GILA side 66

60 Sette mål

61 Sentrale dilemmaer Hårete mål eller realistiske mål? Mer styring i stort og mindre i smått? Involvering vs eierskap/aksept Tidsbruk mål, planer, gjennomføring og evaluering Resultatmål/effektmål hva er suksesskriterier for å hente ut effekter? Prosessmål? («ønskede bieffekter») Uklar, utydelig og lite grundig behovsanalyse for dårlige diagnoser Man starter arbeidet før målene er tilstrekkelig klarlagt Målene er upresise, uklare eller motstridende Dårlig balansert og kalibrert ambisjonsnivå Tekna GILA side 68

62 Hvorfor behøver vi mål? Ideelt sett fordi Organisasjonens mål bør være det viktigste styringsverktøyet for enhver leder i organisasjonen. Enhver beslutning som tas i organisasjonen, uansett nivå, bør ha som mål å nå det overordnede målet. Målene skal sørge for at alle «går i samme retning», «tenker likt» og jobber for å nå de samme målene. Det er umulig å fatte en riktig beslutning hvis man ikke har et mål. Hva er det man ønsker å oppnå med beslutningen? Mål forener organisasjonsgruppene, og sørger for at alle jobber for å nå de samme langsiktige- og kortsiktige mål, uansett nivå. Har man ikke mål, vil det nærmest være umulig å planlegge organisasjonens virksomhet. Dette fordi målene er selve grunnpilaren i enhver plan og planleggingsprosess. Mål er det som gir arbeidet mening og innhold. Et arbeid uten mål finner de fleste meningsløst og lite motiverende. Har man ikke forhåndsdefinerte mål, har man ingenting å måle organisasjonens resultat opp mot. Tekna GILA side 69

63 SMARTE MÅL SOM SJEKKLISTE SMARTE MÅL Spesifikke Motiverende Ambisjonsrike Relevante Tidsbestemte Enkle Spesifikke. Det handler om at målene bør være så presise som overhode er mulig. Da er de også målbare slik at man vet når man har nådd dem. Motiverende. Mål er mest motiverende når man selv bestemmer, eller er med på å sette dem. Ambisjonsrike. Vanskelige mål er mer motiverende enn lette mål, hvis de ikke er for vanskelige, men realistiske. Relevante. Målene må være relevante i forhold til det overordnede fokus, oppgaver og roller. Tidsbestemte. Målene kan være langsiktige og kortsiktige. Det viktige er at målene er tidfestet. Enkle. Målene bør være så enkle å forstå som mulig, men ikke nødvendigvis enkle i forhold til å være lette å oppnå. Tydelige og utfordrende mål er mer motiverende enn lette mål. Det viktige er at de er enkle å forstå. Tekna GILA side 70

64 OPPGAVE: Formidling av mål og forventninger i egne enheter ˮ Mål: Presentere virksomhetens strategi og målsettinger på en motiverende og inspirerende måte for å ramme inn mål- og utviklingssamtalen. Individuelt arbeid (10-15 min): Ta utgangspunkt i strategien for din virksomhet. Du skal forberede en presentasjon av denne i egen enhet etter samlingen. Grupper (15-25 min): Presenter ditt utkast og be deretter om tilbakemeldinger fra de andre og innspill til justering og forbedring. Tekna GILA side 71

65 Formidling av mål og forventninger i egne enheter Tema Hva skal være mitt hovedbudskap i forhold til fokusområder, valgte områder og oppgaver, Notatfelt Våre fokusområder Prioriterte mål og oppgaver? Hva skal jeg vektlegge av positive elementer/muligheter? Hvordan skal jeg formulere meg? Hva skal være mitt hovedbudskap i forhold til utfordringer og muligheter? Hva skal jeg vektlegge av utfordringer? Hvordan skal jeg formulere meg? Hvordan bør jeg gå frem for å få til en dialog (engasjement og interesse)? Hvilke spørsmål og/eller innvendinger tror jeg vil komme? Tekna GILA side 72

66 Mål- og utviklingssamtalen?

67 Tekna GILA side 74

68 Hva vet vi om medarbeidersamtalen? Bla bla bla bla bla bla Bla bla bla bla bla Positive opplevelser av samtalen en forutsetning for positive resultater Fleksibel bruk er nøkkelen til suksess Tydelig mål og innramming hvorfor gjør vi dette? Leders motivasjon for samtalen Ansvarliggjøring av medarbeideren Oppfølging, oppfølging, oppfølging Kilde: Bård Kuvaas, «lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser» Tekna GILA side 75

69 Ledelsessystem som mobiliserer eller begrenser prestasjoner? «Kun en av ti ansatte mener at organisasjonens prestasjonsvurderingssystem hjelper dem til å bli bedre i jobbe» (Pulakos 2004)» Målutvikling Oppfølging Vurdering og evaluering Ansatte og ledere som setter mål i et partnerskap. Mål som settes på denne måten blir høyere, de skaper utholdenhet og engasjement, reell eierskap og ansvarliggjøring av den enkelte ansatt. Avklaring av viktigste oppgaver, ansvar, roller, faglige og personlig mål. Mål må være «rammer» med mulighet for påvirkning, ikke absolutter. Viktigste fasen i prestasjonsledelse og samtidig minst fokusert på! Individuell oppfølging basert på avklarte forventninger. Medarbeider må melde inn sine behov til leder og hva de trenger hjelp til når det gjelder avklaringer eller prioriteringer etc. Krever både en uformelle og formell struktur. Gjensidig vurdering, evaluering og læring av prestasjoner og resultater. Ingen «overraskelser» på dette tidspunktet pga god oppfølging underveis. For mye rangering av folk eller bruk av normalfordeling i vurdering virker som regel demotiverende. Hovedfokus for ledere er å hjelpe medarbeidere lykkes i jobben sin. Hovedfokus for ledere å ta folk på fersken gjøre noe bra, enten på innsats, forbedring eller resultat. Hovedfokus for ledere å ha fokus på den enkeltes vekst og utvikling og læring. Tekna GILA side 76

70 Å samstemme medarbeiders utvikling til organisasjonens mål og retning LIKER KAN Interesser Motivasjon Personlighet Utdanning Erfaring Kvalifikasjoner Organisasjonens behov, mål og retning Tekna GILA side 77

71 Forberedelse Innramming av mål- og utviklingssamtalen REFLEKSJONSSPØRSMÅL FOR GRUPPEN/SEKSJONEN Etter at du har hatt medarbeidersamtale med din nærmeste leder, bør du dele dine mål og prioriterte områder, samt våge å reflektere åpent med din enhet om styrker og utviklingsmuligheter. Våre fokusområder for perioden som kommer er:.?.?.? Våre verdier, valgte mål og prioriterte oppgaver er:.?.?.? I vår avdeling/seksjon/gruppe bør vi ha spesielt fokus på områdene som er oppsummert til høyre og derfor er jeg interessert i å høre om hvordan du kan bidra inn mot disse spesielt. Våre største utfordringer og muligheter er:.?.?.? Tekna GILA side 78

72 Forberedelse I møte med medarbeidere på forhånd Gjenta suksesskriteriene (forberedelser, fleksibel gjennomføring som ender opp i konkrete mål, avklaringer og planer, samt felles ansvar for oppfølging). Si at medarbeidersamtalen både er et ledelsesmessig styringsverktøy og et involveringsverktøy for medarbeidere det dreier seg om å samstemme den enkeltes ønsker og behov med organisasjonens mål og behov. Alle ledere skal før samtalene gjennomgå sin avdelings/seksjons prioriterte mål, satsningsområder og behov for neste periode - be medarbeidere forberede seg med utgangspunkt i avdelingens/seksjonens behov. Dele noen av dine egne mål og prioriteringer som du har gjort med din egen leder. Be dine medarbeidere tenke på sine egne personlige og faglige mål og på hvordan de kan bidra til å realisere målene. Si at du gleder deg til samtalene. Tekna GILA side 79

73 Forberedelse Forberedelse før samtalene HVOR BEFINNER DIN MEDARBEIDER SEG PÅ SKALAEN UNDER? Tenk gjennom hva du vil oppnå med samtalen med hver enkelt medarbeider? Med din kjennskap til hver enkelt, hva tenker du er viktig for at alle/de aller fleste får en positiv opplevelse av selve samtalen? Forbered deg på hva du tenker er den enkeltes styrker og hvordan du kan bruke dette aktivt i samtalen. Husk at det ligger mye anerkjennelse i en høy forventning. Hvilke forventinger kan du ha til hver enkelt? Forbered deg på hva du tenker er den enkeltes bidrag til arbeidsmiljøet. Hvordan kan du anerkjenne de positive bidragene og kanskje forstå ønskene/behovene som ligger bak eventuell uønsket atferd/kommunikasjonsform etc.? Forsøk å nullstille deg til møtet med den enkelte. Det kan tenkes at ansatte har kvalifikasjoner, ønsker, ideer, bidrag, motivasjon, behov som du ikke er klar over. Husk a bak enhver kritikk ligger som regel et ønske. De fleste liker å bli forstått før de liker å bli fortalt. Tenk gjennom hvordan du kan vise at du forstår eller hvordan du kan bekrefte ønskene, UTEN å love noe som du ikke kan love. Forbered deg på hva du antar kan komme frem under samtalene med hver enkelt og hvilke spørsmål som du kan stille i forlengelsen av dette. Husk at denne gangen kan du forvente at medarbeiderne skal være forberedt til samtalen og at det er avgjørende at du lytter aktivt. Vær minst like opptatt av at du skal høre, enn hva du skal si. Tekna GILA side 80

74 Gjennomføring Eksempler på gode spørsmål som kan brukes i medarbeidersamtalen KJERNESPØRSMÅL Du er en viktig medarbeider for meg og for oss, hva tenker du skal til for at du skal velge å fortsette å jobbe her? Hva er det med denne jobben som du finner utfordrende og som gir deg belønning? Hvis du ser tilbake på din karriere så langt, hva vil du si er dine drivere det som skaper motivasjon og glede i arbeidet ditt? Hvilke ferdigheter/sterke sider bruker du i jobben? Hvilke ferdigheter har du som du ikke får brukt nok? Opplever du tilstrekkelig utfordring i ditt daglige arbeid? Hvilke ting er det som utfordrer deg mest? Hva skal eventuelt til for at du skal bli enda mer utfordret? Hva savner du mest ved den jobben du har i dag? Er det noe spesielt du kunne tenkt til å bidra med i tiden fremover? Hvilke deler av din kompetanse kunne du tenkt deg å dele med dine kollegaer? Hvilken jobb tror du best ville kunne ivareta din utvikling med den kompetansen og erfaringen du har? På hvilke områder vil du ha mer, mindre eller annerledes ansvar? Hva ville du like å gjøre de neste tre til fire årene? Er det noe jeg må endre (mer av, mindre, begynne med eller slutte med) for å være en bedre leder for deg? Hvordan vil du bli fulgt opp i forhold til de mål vi har blitt enige om? Hva slags type tilbakemeldinger er det viktig at du får fra meg? Hva er dine forventninger til oppfølging på dine ulike oppgaver og ansvarsområder? (Beverly Kaye og Sharon Jordan-Evans Love`em or lose`em, getting good people to stay. 1999) Tekna GILA side 81

75 Oppfølging Nyttige oppfølgingsspørsmål kan være GODE OPPFØLGINGSSPØRSMÅL KAN VÆRE Hvordan ligger medarbeider an i forhold til mål og planer? Har det skjedd noe som gjør at det er nødvendig å justere mål og planer? Er det nødvendig å justere kursen? Er det behov for støtte? Er det behov for å justere på planer og mål? God og riktig oppfølging er den viktigste delen av prosessen. Medarbeidere må være tydelig på hvilken oppfølging og tilbakemeldinger de ønsker og trenger fra leder eller andre. Leder og medarbeider må bli enig om en hensiktsmessig oppfølgingsstruktur. Det anbefales minst en formalisert oppfølgingssamtalen. Leder har ansvar for å kalle inn, mens medarbeider har et primæransvar i å melde tilbake hvordan de ligger an i forhold til mål og planer og hva de eventuelt trenger. I fellesskap må leder og medarbeider finne ut om det er behov for å revidere mål og planer. Hva opplever medarbeider som hindringer? Hva kan medarbeider gjøre, og hva trenger medarbeider hjelp til? Tekna GILA side 82

76 Hot seat 5 ganger Hva gjør deg stolt Hva er dine mål (faglig og/eller personlig) Hva er det som hindrer deg? Hva kan/skal/bør du gjøre med det? Hvordan kan jeg hjelpe deg? Tekna GILA side 84

77 Samtalens innhold Nye mål Jobberfaringer Organisering av arbeidet, Samarbeid og ledelse Kompetanse- og karriereutvikling Tekna GILA side 85

78 8 suksesskriterier for nyttig samtaler: 1. Informasjon / innsalg/ motivasjon 2. Enhetens mål og utfordringer (hva er behov) 3. Forberedelse (både leder og medarbeider) 4. Refleksjon 5. Selve samtalen / struktur / form 6. Oppfølgingen 7. Evaluering / Prestasjonsvurdering 8. Daglig ledelse / lederstil / Coaching Tekna GILA side 86

79 En skriftlig forberedelse til en muntlig samtale Hva kan dette handle om? Utforsk flere alternativer Hvilken tilnærming vil du benytte? Tema Innledning Spørsmål Lytting Hvilke spørsmål vil du stille, helt konkret? Hva vil du lytte etter? Tekna GILA side 87

80 Litt om strategier og mål Strategi er bestemmelse av foretakets langsiktige mål, og de tiltakene og den ressursfordelingen som er nødvendig for å nå disse målene. Innbakt i organisasjonens strategi ligger målene, som kan defineres som: Mål: «Et forestillingsbilde av ønsket sluttresultat» Antall mål og målenes kompleksitet vil imidlertid variere fra vesentlig organisasjon til organisasjon. I organisasjoner som driver etter profittmaksimeringsprinsippet, er mål av typen; Økt lønnsomhet, jevn vekst og større markedsandeler mye anvendt. Delvis fordi de er forholdsvis spesifiserte og lette å måle. (Chadler, i Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse, Bolman & Deal, 2009) Målene til en «non profit» organisasjon vil som regel være mer diffuse og vanskeligere å måle. Dette fordi de ofte har som mål å utvikle menneskers velferd, skape idrettsglede og aktivitet, hjelpe vanskeligstilte, skape trygge arbeidsplasser o.l. Tekna GILA side 88

81 Hvorfor behøver vi mål? Ideelt sett fordi Organisasjonens mål bør være det viktigste styringsverktøyet for enhver leder i organisasjonen. Enhver beslutning som tas i organisasjonen, uansett nivå, bør ha som mål å nå det overordnede målet. Målene skal sørge for at alle «går i samme retning», «tenker likt» og jobber for å nå de samme målene. Det er umulig å fatte en riktig beslutning, hvis man ikke har et mål. Enhver beslutning må ha et mål. Hva er det man ønsker å oppnå med beslutningen? Mål forener organisasjonsgruppene, og sørger for at alle jobber for å nå de samme langsiktigeog kortsiktige mål, uansett nivå. Har man ikke mål, vil det nærmest være umulig å planlegge organisasjonens virksomhet. Dette fordi målene er selve grunnpilaren i enhver plan og planleggingsprosess. Mål er det som gir arbeidet mening og innhold. Et arbeid uten mål finner de fleste meningsløst og lite motiverende. Har man ikke forhåndsdefinerte mål, har man ingenting å måle organisasjonens resultat opp mot. Tekna GILA side 89

82 Hva slags mål har vi? Offisielle mål er mål som styret, ledelsen og de ansatte i fellesskap har kommet frem til. Eksempler på slike mål er; markedsandel, vekst, lønnsomhet, image o.l. Uoffisielle mål i organisasjonen. Dette er mål som man ikke offisielt snakker om eller som står skrevet noe sted. Det vil med andre ord være snakk finnes mange forskjellige uoffisielle mål i en organisasjon. Tabumål - mål som er virkelige, men som ikke omtales. Eksisterende mål - mål som forfølges i det stille til tross for at de er uforenlige med organisasjonens erklærte verdier og «selvbilde»/visjon. Personlige mål - mål som organisasjonsmedlemmene selv har utformet, og som de jobber mot. Disse målene er svært sjelden de samme som bedriftens målsetninger. Eksempler på personlige mål er karriere mål, provisjonsmål o.l. Siden de uoffisielle målene ofte virker sterkere inn på hver enkelt enn de offisielle målene, er det viktig at man er klar over at disse målene eksisterer. Man bør prøve å kartlegge dem i den utstrekning dette er mulig, og man må ta hensyn til disse målene når de offisielle målene, strategiene og planene utarbeides Tekna GILA side 90

83 Kort oppsummering om hvordan gjennomføre prestasjonsvurderinger Hva vet vi om det å foreta prestasjonsvurdering? Hvorfor gjennomføre prestasjonsvurdering? Medarbeidernes opplevelser av systemet for prestasjonsvurdering er nøkkelen til å hente ut positive effekter. Prestasjonsvurdering som gir muligheter for involvering og en følelse av kontroll over prosessen og eierskap til målsetningene. Medarbeidere bør gjøre sin egenvurdering før leder deler sin. Gode relasjoner mellom ansatte og ledelse (tillit, rettferdighet, organisatorisk støtte) er både en forutsetning og et mål med utviklings- og prestajonsvurderingssamtalen. Forutsigbarhet, orden og rettferdighet (men i praksis fryktelig vanskelig) Hovedhensikten med prestasjonsvurdering er å bidra til prestasjonsforbedring, ikke måling av prestasjoner. Prestasjonsvurdering bør bidra til økt ansvarlighet hos de ansatte og fremfor måling, kontroll og styring Prestasjonsvurdering bør ta utgangspunkt i indre og prososial motivasjon fremfor ytre motivasjon. Avtalte mål og målsetninger, både kortsiktige og langsiktige, er fulgt opp og evaluert (ref Utviklingssamtalen), både av ansatt og av leder. Det er en arena og anledning for ledere til å se og til å anerkjenne medarbeideres innsats, forbedring eller resultat. Det er en anledning til å utøve veiledende ledelse. Medarbeidere og ledere avstemmer sin virkelighetsoppfatning (prestasjoner og resultater) Medarbeiderne er kjent med hvordan deres fulle resultatbidrag er evaluert; både hva som er oppnådd, og hvordan Medarbeiderne får en rettferdig tilbakemelding Det er etablert et mest mulig objektivt grunnlag for differensiering av en prestasjonsrelatert kompensasjon (hvis aktuelt) De "følsomme" temaene som evaluering, tilbakemelding, kompensasjon (hvis aktuelt) osv. er unnagjort før den mer fremtidsrettede mål og utviklingssamtalen Det er etablert et grunnlag for å kunne foreta en potensiale vurdering som et ledd i arbeidet med å beholde de beste medarbeiderne. Tekna GILA side 91

84 En liten egenvurdering Rolle God Medium Dårlig Egenvurdering Bryter ned mål og strategier til individuelle mål, tydelige forventninger og krav? Kjenner mine medarbeideres styrker, motivasjon og utviklingsønsker? Bruker min kjennskap til mine medarbeider i bemannings- og prosjektplanlegging? Mine medarbeidere er tydelige på sine egne ønsker og behov (og deler dem med meg)? Gir konstruktive tilbakemeldinger når folk henger etter og når de gjør en god jobb Jeg følger opp mine medarbeidere på de resultater de oppnår Tekna GILA side 92

85 Den vanskelige samtalen hvordan gi kommuniser og gi tilbakemeldinger som føre til endring i atferd og holdninger.

86 Noen innledende spørsmål Hva er eksempler på situasjoner som lederen bør gripe tak i for at de ikke skal få lov å utvikle seg Har du eksempler på situasjoner som har blitt dårlig håndtert/ikke håndtert og hvordan dette har utviklet seg? Tekna GILA side 94

87 GRAD AV KJENNSKAP Ulike utfordringer krever ulike strategier Sakens natur vil kreve ulike typer forberedelser avhengig av hvor kjent/ukjent og hvor alvorlig den er hø y En kjent, lite alvorlig situasjon mindre grad av utforskning Kommer for sent Svake prestasjoner En ukjent, alvorlig situasjon vil kreve en større grad av utforskning Dårlig kroppslukt Mobbing lav kort ALVORLIGHETSGRAD lan g Tekna GILA side 95

88 «Den vanskelige samtalen» - et overordnet rammeverk 1. Forberedelser 2. Selve samtalen - gjennomføring 3. Klargjør spilleregler, handlingsrom og barrierer 4. Vurder behov for bistand 5. Gjør avtaler 6. Følg opp! Tekna GILA side 96

89 Den vanskelige samtalen - planlegging 1. Enkel problemanalyse Hyppighet/omfang, evt dokumentasjon på dette Betydning for medarbeidere/brukere/arbeidsmiljøet Let etter konkrete episoder (episodisk kunnskap) 2. Balanser, trekk også frem positive elementer Hyppighet/omfang, betydning, episodisk kunnskap også viktig her 3. Prioriter hovedbudskap 4. Gå gjennom samtalen mentalt Forbered deg på motargumenter Se for deg at du gjennomfører samtalen med tilskuere Ha klart for deg at det ikke er du som privatperson, men som representant for organisasjonen som skal gjennomføre samtalen 5. Praktiske forberedelser Tekna GILA side 97

90 LAV Motivasjon HØY LAV HØY Kompetanse Tekna GILA side 98

91 Den vanskelige samtalen - gjennomføring Kort innledning Bakgrunn Struktur i samtalen Hensikt/mål Vær nøye med kroppsspråk! Hovedbudskap Vær konkret Bruk episodisk kunnskap Spør åpent om bakgrunn Aktiv lytting Positiv balansering Vær reell Bruk episodisk kunnskap Oppsummering konklusjon Konkret på ansvar, tid, resultat Skriftlighet Evaluerbar Tekna GILA side 99

92 En skriftlig forberedelse til samtalen Hva kan dette handle om? Utforsk flere alternativer Hvilken tilnærming vil du benytte? Tema Innledning Spørsmål Lytting Hvilke spørsmål vil du stille, helt konkret? Hva vil du lytte etter? Tekna GILA side 100

93 Kommunikasjon ta utgangspunkt i ønsket reaksjon EFFEKTEN AV DIN KOMMUNIKASJON ER DEN REAKSJONEN DU FÅR Mye dialog starter med at avsender tar utgangspunkt i egne referanserammer og meninger. Skal man hjelpe en annen, må man først finne ut hvor han er, og møte ham der. Dette er det første bud i all sann hjelpekunst. Søren Kierkegaard Tekna GILA side 101

94 Forberedelse Innramming av mål- og utviklingssamtalen REFLEKSJONSSPØRSMÅL FOR GRUPPEN/SEKSJONEN Etter at du har hatt medarbeidersamtale med din nærmeste leder, bør du dele dine mål og prioriterte områder, samt våge å reflektere åpent med din enhet om styrker og utviklingsmuligheter. Våre fokusområder for perioden som kommer er:.?.?.? Våre verdier, valgte mål og prioriterte oppgaver er:.?.?.? I vår avdeling/seksjon/gruppe bør vi ha spesielt fokus på områdene som er oppsummert til høyre og derfor er jeg interessert i å høre om hvordan du kan bidra inn mot disse spesielt. Våre største utfordringer og muligheter er:.?.?.? Tekna GILA side 102

95 Forberedelse I møte med medarbeidere på forhånd Gjenta suksesskriteriene (forberedelser, fleksibel gjennomføring som ender opp i konkrete mål, avklaringer og planer, samt felles ansvar for oppfølging). Si at medarbeidersamtalen både er et ledelsesmessig styringsverktøy og et involveringsverktøy for medarbeidere det dreier seg om å samstemme den enkeltes ønsker og behov med organisasjonens mål og behov. Alle ledere skal før samtalene gjennomgå sin avdelings/seksjons prioriterte mål, satsningsområder og behov for neste periode - be medarbeidere forberede seg med utgangspunkt i avdelingens/seksjonens behov. Dele noen av dine egne mål og prioriteringer som du har gjort med din egen leder. Be dine medarbeidere tenke på sine egne personlige og faglige mål og på hvordan de kan bidra til å realisere målene. Si at du gleder deg til samtalene. Tekna GILA side 103

96 Kommunikasjon det viktigste lederverktøyet Vise FULL oppmerksomhet Øyekontakt, lytt etter budskap ikke form Ikke avbryt det er umulig å lytte samtidig som du snakker Hold deg til emnet, reformuler det som sies Benytte spørsmål Hva skjedde så Hva tenkte du da Hva mener du om Oppmuntre til å snakke Fortell mer om det Oppmuntrende lyder Gjenspeile følelser og innhold - parafrasering Tekna GILA side 104

97 Formativ tilbakemelding En formativ tilbakemelding skal aldri spares til en medarbeidersamtale En formativ tilbakemelding bør preges av ærlighet og omsorg En formativ tilbakemelding bør gis til ansatte/kollegaer som du vet har tilstrekkelig kompetanse. 1. Rask tilbakemelding «På dagens avdelingsmøte skulle alle prosjektdeltakerne forberede en kort presentasjon av de viktigste styringsutfordringene i prosjektet 2. Konkret tilbakemelding Det å være forberedt til møter var en av de spillereglene som vi etablerte sammen, i tillegg ble vi enige om at man hadde ansvar for å melde til meg dersom man ikke hadde mulighet til å levere. Slik jeg ser det, brøt du sånn sett begge de spillereglene vi ble enige om. 3. Dele dine følelser Dette skuffer meg, spesielt fordi vi har blitt enig om en arbeidsdeling og samhandlingsform som skal sikre at vi får levert prosjektet i henhold til tid, samt at jeg synes det er viktig at vi viser respekt for hverandres tid. 4. Se fremover Du har tidligere levert i både tide og med svært høy kvalitet, noe jeg også er sikker på at du vil gjøre det fremover. Hvordan kan vi sikre at det skjer? Tekna GILA side 105

98 Trening på gjennomføring av vanskelig samtale INDIVIDUELT 5 min Velg en situasjon du vurderer det som riktig og viktig å gripe inn i 1. Skriv ned stikkord for hvilke(n) medarbeider(e) som er involvert. Dette skal brukes til å briefe medarbeider og observatør 2. Hva ønsker du å oppnå ved å ta opp situasjonen i en samtale? 3. Forbered deg på å gjennomføre samtalen ved å tenke gjennom hva du vil vektlegge i forhold til: Situasjonsbeskrivelse Analyse av hvordan situasjonen påvirker den enheten du leder Formuler spørsmål/budskapet med stikkord TRIADE ca min SAMLET 1. Leders intro. 2 min Hva er situasjonen? 2. Individuelt forarbeid 3 min leder og observatør forbereder seg sammen medarbeider forbereder seg på å spille ut «rollen» 3. Trening samtale 10 min 4. Debrief 5 min Tekna GILA side 106

99 Hvordan gi en veiledende tilbakemelding? Rask tilbakemelding Du leverte ikke rapporten før kl i dag slik vi hadde avtalt. Konkret tilbakemelding Når jeg ikke får inn alle delrapportene, så får ikke jeg foretatt en analyse som jeg skal presentere i ledermøte på mandag. Vise at du tar ansvar Kanskje jeg ikke gjorde det klart nok at rapportene må være levert innen kl og at jeg trenger de for å kunne gjøre min del av jobben som forberedelse til mandag. Gjenta formål og mål med oppgaven Rapporten er en viktig del av organisasjonens styringssystem og gir oss viktig informasjon om hvordan vi ligger an i forhold til våre målsetninger og om det er behov for å justere kurs. Trygge og motivere Jeg synes virkelig at dine bidrag er viktig for oss og jeg jeg er glad for at du er med på laget. Hvordan kan vi sikre at du leverer i tide fremover? Tekna GILA side 107

100 Den vanskelige samtalen - følge opp 1. Følg opp avtaler Sikre deg at du ivaretar det du eventuelt selv har forpliktet deg til å gjøre Evaluer i henhold til konklusjonen dere kom frem til Dersom oppfølgingsmøte er avtalt - gjennomfør dette selv om ting tilsynelatende går bedre 2. Gi kontinuerlig støtte Vær nøye med å vise at du ser personen Ta deg tid til å stille åpne spørsmål Husk aktiv lytting Gi konkrete tilbakemeldinger 3. Vurder nye tiltak Tekna GILA side 108

101 Den vanskelige samtalen - vær oppmerksom på egen atferd Tilstreb anstendighet og verdighet Ikke tråkk på noen av partene Snakk med, ikke om Du skal som leder se medarbeiderne i øynene også etterpå, både de som er en del av saken, men også de øvrige medarbeiderne Tekna GILA side 109

102 Hvordan lytter vi og hva lytter vi etter?

103 Kommunikasjonsprosessen Et eksempel på dårlig kommunikasjon er når mottakeren tror han vet hva senderen vil si og griper ordet før sender har snakket ferdig. HOVEDESSENSEN I BUDSKAPET STARTER SENDERENS BUDSKAP MOTTAKERS REAKSJON MOTTAKER STARTER Å TENKE PÅ SVARET MOTTAKER AVBRYTER OG STARTER PÅ SITT SVAR En aktivt lyttende mottaker lar sender fullføre budskapet før han tenker ut sitt svar og starter å snakke. SENDERENS BUDSKAP SENDERENS BUDSKAP MOTTAKERS REAKSJON MOTTAKER TENKER UT SITT SVAR MOTTAKER SVARER Tekna GILA side 112

104 9 områder å lytte etter og reagere på - som ikke eksplisitt nevnes i samtalen (R. Hargrove) Oppmerksomhet (fokus, oppmerksom på, blind for) Valg (oppmerksom på, antall, egenansvar, kreativitet, åpenhet for nye muligheter) Selvtillit (grad av, oppmerksomhet over egne styrker, ønske om fremdrift vs risiko) Tanker (tenkemåte, overbevisninger og antakelser, holdninger, forutinntatthet) Følelser (i øyeblikket, rundt sak/situasjon/person, generelt humør) Ønsker (hensikt/intensjon, prioriteringer, verdier, behov) Ferdighet (har vedkommende de nødvendige ferdigheter, og er vedkommende klar over det? Selvinnsikt) Vilje (nødvendig vilje/forpliktelse til oppgaven?) Barrierer og støtte (barrierer, indre/ytre som er i veien, oversikt over tilgjengelig støtte og ressurser) Tekna GILA side 114

105 En skriftlig forberedelse til samtalen Hva kan dette handle om? Utforsk flere alternativer Hvilken tilnærming vil du benytte? Tema Innledning Spørsmål Lytting Hvilke spørsmål vil du stille, helt konkret? Hva vil du lytte etter? Tekna GILA side 115

106 Forberedelse Forberedelse før samtalene HVOR BEFINNER DIN MEDARBEIDER SEG PÅ SKALAEN UNDER? Tenk gjennom hva du vil oppnå med samtalen med hver enkelt medarbeider? Med din kjennskap til hver enkelt, hva tenker du er viktig for at alle/de aller fleste får en positiv opplevelse av selve samtalen? Forbered deg på hva du tenker er den enkeltes styrker og hvordan du kan bruke dette aktivt i samtalen. Husk at det ligger mye anerkjennelse i en høy forventning. Hvilke forventinger kan du ha til hver enkelt? Forbered deg på hva du tenker er den enkeltes bidrag til arbeidsmiljøet. Hvordan kan du anerkjenne de positive bidragene og kanskje forstå ønskene/behovene som ligger bak eventuell uønsket atferd/kommunikasjonsform etc.? Forsøk å nullstille deg til møtet med den enkelte. Det kan tenkes at ansatte har kvalifikasjoner, ønsker, ideer, bidrag, motivasjon, behov som du ikke er klar over. Husk a bak enhver kritikk ligger som regel et ønske. De fleste liker å bli forstått før de liker å bli fortalt. Tenk gjennom hvordan du kan vise at du forstår eller hvordan du kan bekrefte ønskene, UTEN å love noe som du ikke kan love. Forbered deg på hva du antar kan komme frem under samtalene med hver enkelt og hvilke spørsmål som du kan stille i forlengelsen av dette. Husk at denne gangen kan du forvente at medarbeiderne skal være forberedt til samtalen og at det er avgjørende at du lytter aktivt. Vær minst like opptatt av at du skal høre, enn hva du skal si. Tekna GILA side 116

107 Gjennomføring Eksempler på gode spørsmål som kan brukes i medarbeidersamtalen KJERNESPØRSMÅL Du er en viktig medarbeider for meg og for oss, hva tenker du skal til for at du skal velge å fortsette å jobbe her? Hva er det med denne jobben som du finner utfordrende og som gir deg belønning? Hvis du ser tilbake på din karriere så langt, hva vil du si er dine drivere det som skaper motivasjon og glede i arbeidet ditt? Hvilke ferdigheter/sterke sider bruker du i jobben? Hvilke ferdigheter har du som du ikke får brukt nok? Opplever du tilstrekkelig utfordring i ditt daglige arbeid? Hvilke ting er det som utfordrer deg mest? Hva skal eventuelt til for at du skal bli enda mer utfordret? Hva savner du mest ved den jobben du har i dag? Er det noe spesielt du kunne tenkt til å bidra med i tiden fremover? Hvilke deler av din kompetanse kunne du tenkt deg å dele med dine kollegaer? Hvilken jobb tror du best ville kunne ivareta din utvikling med den kompetansen og erfaringen du har? På hvilke områder vil du ha mer, mindre eller annerledes ansvar? Hva ville du like å gjøre de neste tre til fire årene? Er det noe jeg må endre (mer av, mindre, begynne med eller slutte med) for å være en bedre leder for deg? Hvordan vil du bli fulgt opp i forhold til de mål vi har blitt enige om? Hva slags type tilbakemeldinger er det viktig at du får fra meg? Hva er dine forventninger til oppfølging på dine ulike oppgaver og ansvarsområder? (Beverly Kaye og Sharon Jordan-Evans Love`em or lose`em, getting good people to stay. 1999) Tekna GILA side 117

108 Spørsmål

109 Om spørsmål Spør deg selv stiller du spørsmål Som passer med hvor dere er i samtalen? I den primære hensikt å støtte læring? Som krever et personlig svar? Som inviterer til å se muligheter? Som fremmer åpenhet fremfor selvforsvar? For å samarbeide om å finne beste alternativ, eller for å manipulere medarbeideren til å velge ditt alternativ? Som vil få medarbeideren til å bevege seg i retning av klare handlinger og forpliktelser? Som er enkle ett om gangen? For deretter å være stille, slik at du lar medarbeideren tenke seg om? Med nysgjerrighet, optimisme og mot? Fra Goldberg, M. The art of question, Princeton NJ J. Whiley & Sons Tekna GILA side 119

110 Gode spørsmål 1 Hva må til for at du skal velge å forsette å jobbe her? Er det noe spesielt du kunne tenkt til å bidra med i tiden fremover? Hvilke deler av din kompetanse kunne du tenkt deg å dele med dine kollegaer? Er det noe jeg må endre (mer av, mindre, begynne med eller slutte med) for å være en bedre leder for deg? Hvordan vil du bli fulgt opp i forhold til de mål vi har blitt enige om? Hva slags type tilbakemeldinger er det viktig at du får fra meg? Hva er dine forventninger til oppfølging på dine ulike oppgaver og ansvarsområder? (Beverly Kaye og Sharon Jordan-Evans Love`em or lose`em, getting good people to stay. 1999) Tekna GILA side 120

111 Gode spørsmål 2 Hva er det du virkelig kunne tenkt deg å jobbe med? Hvis du ser tilbake på din karriere så langt, hva vil du si er dine drivere det som skaper motivasjon og glede i arbeidet ditt? Hvilken jobb tror du best ville kunne ivareta din utvikling med den kompetansen og erfaringen du har? Hva savner du mest ved den jobben du har i dag? Opplever du tilstrekkelig utfordring i ditt daglige arbeid? Hvilke ting er det som utfordrer deg mest? Hva skal evt til for at du skal bli enda mer utfordret? Får du tilstrekkelig tilbakemeldinger på det arbeidet du gjør? Hva slags tilbakemeldinger synes du det er viktigst å få? Hvilke tilbakemeldinger har vært mest nyttige for deg? (Beverly Kaye og Sharon Jordan-Evans Love`em or lose`em, getting good people to stay. 1999) Tekna GILA side 121

112 Gode spørsmål 3 Hvilke ferdigheter bruker du i jobben? Hvilke ferdigheter har du som du ikke får brukt nok? Hva er det med denne jobben som du finner utfordrende og som gir deg belønning? På hvilke områder vil du ha mer, mindre eller annerledes ansvar? Hva ville du like å gjøre de neste tre til fire årene? Vanlige svar går på: Større autonomi, mer tilbakemeldinger, mulighet for teamarbeid, nye utfordringer og læringsmuligheter. Tekna GILA side 122

113 Endring

114 Hva mener dere kjennetegner en god endringsprosess? Tekna GILA side 124

115 Drivkreftene for endring varierer Tekna GILA side 125

116 Endringsledelse Opptining Viktige grep for å få til endringer i organisasjoner 1. Etablere erkjennelse av viktighet 2. Mobilisere endringskraft etablere en styrende koalisjon 3. Utvikle tydelig retning for endringen visjon og mål Endring 4. Kommunisere retningen i organisasjonen 5. Skape handlingsrom for folk og fjerne hindringer 6. Planlegge for kortsiktige gevinster Konsolidering 7. Ikke erklære seieren for tidlig 8. Jobbe bevisst og systematisk med kulturen slik at den støtter ønsket endring (Kilde: John P. Kotter, Leading Change, Harvard Business School Press, 1996) Tekna GILA side 126

117 Det periodiske system for endring (Leif Hellebø, Hydro Polymer) Tekna GILA side 127

118 Sjekkliste endringsprosesser Sjekkliste Egenvurdering Visjon og mål Situasjonsforståelse Intern endringsteam Topplederforankring Kultur Opplæring Budsjett og planer Måloppfølging Forpliktelse og ansvarlighet Kommunikasjon Belønning Notat: Inspirert av Ken Blanchard Who killed Change Gode/bra Medium Dårlige Tekna GILA side 128

119 Eksempler på med- og motkrefter Hovedfunn i undersøkelse: Den sterkeste suksessfaktoren er sterkt, synlig og effektiv støtte i gjennomføring. Ansatte ønsker klare meldinger fra to kilder: toppsjefen og nærmeste overordnede (men deres meldinger er ikke samkjørte). Den viktigste hindringen for suksessrik endring er ansattes motstand på alle nivåer: ansatte, mellomledelse, og toppledelse. Hovedårsaken til ansattes motstand var manglende forståelse for viktighet og nødvendighet, tilfredshet med tingenes tilstand og frykt for det ukjente. Mellomledere motarbeidet endring fordi de var redd for å miste kontroll og at de var overbelastet med eksisterende oppgaver og ansvar. Annerledes neste gang: de fleste team sa at de ville starte sine endringsaktiviteter tidligere i det neste prosjektet, isteden for å se aktivitetene som tilleggsgjøremål. Benchmarking report: 288 organizations share best practices in change management Tekna GILA side 129

120 Hvor er ledere og hvor er de? Tekna GILA side 130